Путь самурая 2.0. Бережливое мышление Логунов Станислав
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Одним из основных отличий японских производственных систем является отношение к качеству – совокупности свойств, способных меняться к лучшему, увеличивая ценность продукции. Постоянное совершенствование по-японски называется «кайдзен».
В своей книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» гуру бережливого производства Масааки Имаи анализирует теорию и практику кайдзен, его роль во внедрении непрерывного контроля качества на современных предприятиях.
Для японских производителей, следующих путем кайдзен, качество является приоритетным даже по отношению к прибыли. Это совершенно не означает, что автомобили и телевизоры в Японии производят бессребреники, – просто японцы пришли к выводу, что, обеспечивая качество, они тем самым повышают и прибыль. Поэтому в кайдзен-компаниях применяется Всеобщий контроль качества – метод, при котором в мероприятия по повышению эффективности включены, каждый на своем уровне, все сотрудники компании без исключения. Качество стремятся заложить еще на стадии разработки продукции, чтобы с самого начала предоставлять потребителям удовлетворяющий их товар.
ВЗАИМОПЕРЕКРЫВАНИЕ
Так как Всеобщий контроль качества подразумевает участие в нем всех участников производственного процесса, включая поставщиков оборудования и материалов, субподрядчиков и продавцов, возникла концепция межфункционального (иногда встречается перевод «кроссфункционального») управления. Согласно ей, различные структурные подразделения и даже разные предприятия должны согласовывать свою деятельность по поддержанию качества.
Одно из правил управления Деминга – «Разрушайте границы между подразделениями». Сами по себе отдельные службы не должны быть слабыми, совсем наоборот, но только совместная работа сильных структур позволит добиться достойного результата. А благодаря развитию горизонтальных контактов и активизации обмена информацией эффективность всей структуры, по мнению Имаи, резко возрастает.
Деминг выделял значимость совместной работы исследовательских, проектных, производственных и коммерческих служб, что ясно выражено в знаменитом «Цикле Деминга», который в той или иной форме практикуют все бережливые компании. В последовательности «спроектировать – произвести – продать – исследовать обратную связь – внести изменения согласно пожеланиям клиента – произвести…» участвуют все перечисленные службы, и без налаженного взаимодействия успеха будет не добиться.
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НА РАЗНЫХ УРОВНЯХ
Имаи разделяет три направления кайдзен, отличающиеся друг от друга по сложности и уровню изменений.
Первое из них, и самое важное – кайдзен для менеджеров. Это процесс, в который вовлечены руководители и специалисты верхнего эшелона. Он направлен на совершенствование системной деятельности всего предприятия. К примеру, к этому направлению относится создание и поддержание системы «точно вовремя», нацеленной на сокращение потерь, вызываемых перепроизводством. Напомню, «точно вовремя» предполагает, что в каждый момент времени на каждой стадии производства следует находиться строго определенному количеству обрабатываемых изделий, и оно должно стремиться к единице.
Очевидно, что решение этой задачи требует применения метода межфункционального управления и участия высшего звена руководства. Именно менеджеры планируют загрузку производственных мощностей, занимаются вопросами модификации оборудования и его перестановки. Именно у них есть достаточный уровень знаний и квалификации, чтобы успешно регулировать общекорпоративные процедуры. В японских компаниях обучение сотрудников, разработка и контроль реализации программы кайдзен входят в число основных обязанностей менеджеров.
Второе направление – кайдзен для групп контроля качества, добровольных объединений сотрудников, которые занимаются обеспечением качества на своих площадках. Например, в цехах или на объектах. Такие группы решают локальные задачи, применяя немного модифицированный «Цикл Деминга» в миниатюре («планировать – реализовывать – изучать последствия – корректировать планы – …»), встроенный в «Цикл» компании в целом. Так люди учатся решать возникающие проблемы, получают новые знания и опыт. Совместная деятельность сплачивает коллектив, сотрудники начинают лучше распределять между собой работу, совершенствуют координацию, в результате чего возрастает их готовность к сотрудничеству.
И в ходе работы групп решаются проблемы, которые иначе пришлось бы решать руководителям.
И, наконец, третье направление – индивидуальный кайдзен, нацеленный на персональное рабочее место. Он реализуется как система подачи предложений, позволяющих наиболее эффективно реализовывать возможности сотрудника. Такой кайдзен не предполагает немедленной финансовой отдачи, он направлен в первую очередь на личностное развитие, совершенствование сотрудников. Предложения в основном касаются вопросов техники безопасности, облегчения и упрощения работы, а также повышения производительности и качества продукции.
Как можно заметить, все три направления кайдзен вместе образуют систему, действующую с одной целью – поддерживать постоянное совершенствование компании.
ПОЛИТИНФОРМАЦИЯ
Разработанная менеджментом программа совершенствования не будет эффективной, если в ходе «развертывания политики» не внедрить ее в деятельность компании на всех уровнях.
В книге конкретизируется роль управленцев различных категорий в этом процессе. Высшие руководители определяют направление предстоящих изменений, применяя при этом в основном качественные целевые показатели. Руководители подразделений конкретизируют слова высшего руководства, переводя качественные цели в количественные. Затем средние менеджеры ставят уже конкретные задачи, а младший инженерный персонал определяет реальные действия, направленные на решение этих задач.
Для успешного развертывания политики необходимо, чтобы каждый управленец отчетливо осознавал свою роль в совершенствовании работы компании, имел ясное понимание контрольных точек, определенных для достижения поставленных целей.
Необходимо систематически проводить ревизию развертывания политики, чтобы своевременно выявлять и исправлять ошибки, корректируя все действия, не приводящие к намеченному руководителями результату.
КОММУНИКАЦИЯ
Взаимоотношения рядовых сотрудников организации и ее менеджмента, равно как и отношения работников между собой, играют исключительную роль в становлении постоянно совершенствующейся компании.
В сознании рабочих улучшения и оптимизация напрямую связаны с сокращениями рабочих мест и увольнением людей. Страх перед технологической безработицей может приводить к самым непредсказуемым последствиям.
В начале XIX века появление ткацких станков в Англии привело к погромам на фабриках со стороны так называемых луддитов[1] – разрушителей машин. Вместо того чтобы искать рациональный выход из положения, обе стороны – рабочие и владельцы фабрик – выбрали путь конфронтации. В результате масса людей предпочла не искать новую работу, а создавать незаконные вооруженные формирования и заниматься саботажем. За прошедшие века человеческая натура не так уж сильно изменилась, разве что возросла эффективность правоохранительных органов. Поэтому если вовремя не объяснить рабочим, что усовершенствования приведут к расширению производства, а не к сокращению штатов, то на активный саботаж люди идти скорее всего не рискнут, а вот на пассивный – запросто.
Соответственно, взаимопонимание между рабочими и работодателем – неотъемлемая часть кайдзен. Менеджер и сотрудник не должны воспринимать себя противниками, ведь на самом деле они – союзники в деле развития компании.
Поэтому не стоит пренебрегать мероприятиями, направленными на улучшение коммуникации с работниками и их семьями. Например, полезно проводить экскурсии по предприятию для родственников сотрудников, занятия для детей, разъясняющие, чем занимаются их родители. Благодарности, почетные грамоты, премии за успехи в работе или долгую службу ощутимо повышают лояльность людей. А мероприятия по тимбилдингу, если они не навязываются в грубой форме и не превращаются в корпоративную вакханалию, позволяют укрепить горизонтальные и вертикальные связи и привить сотрудникам «чувство локтя».
Чтобы защитить работников от боязни перемен, надо активно заниматься их обучением. Все прекрасно понимают, что компания не станет инвестировать в образование людей, чтобы потом от них избавляться.
КОРПОРАТИВНУЮ КУЛЬТУРУ – В МАССЫ
Для реализации политики принципиально важно, чтобы она была ясна и реальна для каждого отдельного сотрудника. И здесь очень значим принцип всеобщего контроля качества как корпоративная стратегия. По сути, конечный результат применения этого принципа – совершенствование работников, повышение их квалификации и производительности, а значит, понимания происходящего в компании.
Создание адекватной корпоративной культуры – важнейшая составляющая кайдзен. Эта культура должна иметь поддержку со стороны всех сотрудников предприятия. Чтобы этого достичь, необходимо постоянно заниматься налаживанием производственных отношений.
Усилия работников, направленные на совершенствование, должны поощряться. Придется целенаправленно содействовать людям в реализации жизненных целей в ходе трудовой деятельности.
Требуется стимулировать культуру производительности. Для этого можно возродить забытую советскую традицию производственных соревнований – как межличностных, так и межцеховых, хотя профессор Адлер и не рекомендует прибегать к этому приему. Вовлечение людей в группы контроля качества – эффективный способ привить им культуру кайдзен.
Совершенствование начинается с определения существующих проблем. Нужно создавать такую корпоративную культуру, которая будет поощрять выявление этих проблем и выработку планов по их решению всеми сотрудниками. От положения работников в иерархии компании должна зависеть только их роль в этих процессах, а участие так или иначе требуется от каждого.
Эффективность и универсальность описываемого подхода была многократно доказана на практике, и о внедрении методов бережливого производства на своем предприятии должен думать любой управленец, который заботится о будущем компании. А работа Масааки Имаи, в которой западная аудитория впервые познакомилась с самим термином «кайдзен», не только является одной из основополагающих, но и обеспечивает читателя надежными инструментами для организации Всеобщего контроля качества.
Масааки Имаи
Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества
Оригинальное название: Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management
Год первого издания: 1997
Достоинства: Развивает идеи «Кайдзен», переводя их в более практическую плоскость
Недостатки: Излишнее внимание к кейсам
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 4–6 часов
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Как уже говорилось выше, слово «кайдзен» в переводе означает «непрерывное совершенствование». Слово «гемба» переводится с японского как «место создания продукции или услуги». Таким образом, «гемба кайдзен» означает «непрерывное совершенствование рабочих мест».
Для внедрения кайдзен в рабочее пространство требуется соблюдать три основных правила. Следует поддерживать порядок, избегать потерь и придерживаться стандартов, тем самым обеспечивая качество и безошибочность процессов. По оценке Имаи, использование методов кайдзен на рабочих местах снижает долю отказов на 50 %, а стандартизация уменьшает ее еще на 50 % от предыдущего значения. Поэтому пренебрегать настолько эффективным подходом как минимум неэкономично.
ТАМ, ГДЕ ДЕНЬГИ
На рабочем месте, в гемба, создается та самая добавленная ценность, которая позволяет компании удовлетворять запросы потребителя и процветать. Соответственно задача менеджмента – определять и выполнять требования, возникающие в гемба, помогая выпускать готовый продукт. Ведь место, где осуществляется производство, это «сердце» компании, о котором нужно постоянно заботиться.
Сотрудники организации условно делятся на две группы. Первая – это те, кто непосредственно разрабатывает, изготавливает и продает продукцию, то есть приносит деньги. Вторая – те, кто денег не приносит, в том числе менеджмент компании. Уже по этой причине долг тех, кто не зарабатывает деньги напрямую, – помогать их добывать тем, кто это делает.
На рабочем месте должны постоянно происходить два основных действия: соблюдение существующих стандартов и их совершенствование. Последнее является одной из главных задач менеджеров. Когда при выполнении стандартных операций возникает проблема, менеджер обязан ее исследовать, найти причину, выработать стратегию устранения и, опробовав, внести соответствующие изменения в стандарт.
Важно никогда не забывать, что рабочее место (неважно, станок это или офисный стол) – главный источник информации о производственном процессе. Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota, говорил, что менеджеры каждый день должны посещать производство и возвращаться как минимум с одной идеей по его усовершенствованию. По оценке Имаи, приблизительно 90 % всех проблем решаемы сразу, если менеджеры вовремя обратят на них внимание.
МЕНЬШЕ ТРАТИТЬ – БОЛЬШЕ ЗАРАБАТЫВАТЬ
В основе кайдзен лежит управление ресурсами в гемба, максимально возможное сокращение затрат. Для этого следует избегать чрезмерного использования ресурсов, повышать качество и производительность, сокращать производственную цепочку и размеры площадок, уменьшать количество запасов, снижать сроки простоя оборудования и техники.
Это достаточно очевидно. Выше качество – меньше брака, переделок и возвратов товара, то есть прямая экономия. Рост производительности означает, что большее количество продукции будет изготовлено меньшим числом работников и механизмов, а это позволит перенаправить свободные ресурсы на производство чего-то другого или, если требуется, увеличить объемы выпуска той же продукции.
Лишние запасы занимают место и отвлекают финансовые ресурсы, не принося добавленной ценности и постепенно теряя полезные свойства. Здесь нужно оговориться, что создание запасов может быть оправданно в случае предсказуемого неизбежного роста цен на запасаемые товары и гарантированный расход запаса в обозримые сроки.
Чем длиннее производственная цепочка, тем больше людей занято в ее обслуживании и тем значительнее количество незавершенной продукции в единицу времени. Во время простоя оборудования оно амортизируется, не принося прибыли. А лишние площади, отведенные под производство, бессмысленно наращивают себестоимость продукции за счет бесполезного, но не бесплатного расходования территории и увеличивают расходы на транспортировку.
Время производственного цикла начинается с момента оплаты сырья поставщикам и заканчивается при поступлении денег от потребителей, что соответствует обороту денежных средств. Чем это время короче – тем лучше используются ресурсы и тем меньше затраты на производство. Его сокращение – лучшая демонстрация умелости менеджмента и его главная забота.
При этом очень важно помнить, что сокращение затрат должно быть неотделимо от повышения качества. Без качества все остальные достижения теряют смысл, поскольку потери будут только расти.
САМЫЙ ЦЕННЫЙ РЕСУРС
Именно Масааки Имаи добавил к списку семи потерь Тайити Оно еще один пункт, который мне представляется важнейшим: потери времени. Время – самый ценный ресурс, поскольку он невозобновляем.
Неэффективное использование времени влечет за собой возникновение лишних запасов и ожидание; оно обычно сопровождается лишними движениями или ненужной транспортировкой. Но, кроме этого, при выполнении контрактов с жестко оговоренными сроками (а таких подавляющее большинство) нерациональная трата времени приводит к прямым убыткам через штрафные санкции, потерю репутации и ущерб дальнейшей деятельности.
Когда в офисе документы или иная информация лежат на столе или в электронной почте, ожидая резолюции, это типичная потеря времени как ресурса. Нерешенные вовремя проблемы имеют тенденцию разрастаться, и может случиться так, что они просто погребут под собой нерасторопных исполнителей.
Поскольку устранение потери времени не требует финансовых затрат, это один из самых элементарных методов улучшения работы компании. Менеджеру следует просто понаблюдать за происходящим на рабочих местах, обнаружить потери и предпринять меры для их устранения.
Имаи подчеркивает, что инициатива начинать работу по непрерывному совершенствованию через повсеместное устранение потерь как на производстве, так и в управленческих процессах должна принадлежать руководству компании. В противном случае подход не приживется.
СТАНДАРТИЗАЦИЯ КАК НЕПРЕРЫВНЫЙ ПРОЦЕСС
Управление компанией на каждодневном уровне Имаи определяет как поддержание и усовершенствование стандартов. Хотя стандарт – порядок выполнения работ, которого обязаны придерживаться все, он не идеален, поскольку идеал недостижим по определению. Стандарты нуждаются в постоянном улучшении, и это обязанность менеджмента. При возникновении любых, даже самых незначительных проблем менеджеры должны проводить несколько измененный «Цикл Деминга»: «выявить причину – исправить ситуацию – проверить результат – усовершенствовать стандарт».
Стандарты, по мнению Имаи, должны обладать рядом основных свойств. Они описывают самый простой, эффективный и безопасный метод работы; включают в себя все наработки, сделанные персоналом, чтобы никакие секреты не оставались недокументированными и не утратились вместе с их носителем; предполагают методику измерения соответствия продукции эталону.
Стандарты должны содержать базу для их дальнейшего совершенствования, помогать обучению исполнителей, то есть быть наглядными. С помощью стандартов производится проверка качества работы, предотвращаются повторяющиеся ошибки, минимизируются колебания качества.
Таким образом, для нормального функционирования компании требуется выработать оптимальный рабочий процесс, минимизирующий потери, а затем его задокументировать. Но это не конец внедрения кайдзен. С момента установления стандартов должен начинаться процесс их улучшения, который не останавливается никогда.
Здесь важно понимать, что речь идет не о привычном нам огромном документе, в начале которого повторяется куча ненужной формальной информации. Вы должны стремиться умещать стандарт на одну страницу или, еще лучше, в один рисунок, размещенный на рабочем месте.
ПЯТЬ ИЛИ ШЕСТЬ СТУПЕНЕЙ К СОВЕРШЕНСТВУ
Для успешного производства необходимо поддерживать в гемба, на рабочем месте, полный порядок. Для этого Имаи предлагает воспользоваться системой «5C», которую я нахожу исключительно полезной и в цехе, и на строительной площадке, и в офисе.
Система «5С» – это комплекс мер, направленных на наведение полного порядка, создание эффективной среды и дисциплины на рабочем месте.
Она состоит из пяти шагов:
1. Сортировать все, что вас окружает, и удалить ненужное. Следует зафиксировать предельное количество нужных предметов и придерживаться его, иначе лишние вещи неизбежно будут появляться.
2. Соблюдать порядок, упорядочивать вещи так, чтобы ими было удобно пользоваться. Не менее важно упорядочить мысли и дела.
3. Содержать рабочую зону в чистоте. Без этого качество невозможно. Кроме того, приводя в порядок оборудование, можно обнаружить в нем какие-то недостатки, которые незаметны обычному взгляду.
4. Систематизировать. Чистка и проверка должны стать ежедневной привычкой. Если этого не произойдет, ситуация быстро вернется в исходное положение.
5. Стандартизировать. Вам надо сделать соблюдение первых четырех шагов стандартом, постоянной практикой.
Следует обратить внимание на то, что систему «5С» нужно применять в соответствии с правилами «Цикла Деминга», то есть добавить к этому перечню еще один немаловажный шаг, который вытекает из самой сути кайдзен, а именно: совершенствовать. После стандартизации необходимо постоянно совершенствовать процессы и процедуры.
Для простоты можно переходить и на «3С», или даже на «2С», если какие-то шаги оказываются избыточными в повседневной практике конкретных сотрудников. И требуется проявлять разум и чувство меры для того, чтобы не вызвать отторжение. Например, «полиция „5С“», проводящая рейды по рабочим столам сотрудников в поисках беспорядка, ни к чему хорошему явно не приведет.
Имаи и сам пишет, что самодисциплина и непрерывное совершенствование играют в «5С» центральную роль.
Система «5C» – не минутное увлечение, она должна стать частью повседневной жизни компании. Результатом внедрения этого комплекса станут «4У»: Увеличение производительности, Уменьшение дефектов, Улучшение безопасности на рабочем месте и Установление здорового климата в коллективе.
СИЛА ВЗГЛЯДА
Важную роль в кайдзен играет визуализация происходящих на предприятии процессов. Имаи называет это «визуальным менеджментом». Чтобы проблему устранить, ее нужно увидеть. Например, если в соответствии с принципами «Дао Toyota» остановить конвейер при появлении брака, проблема сразу станет заметной. Если грамотно составить чек-лист для систематической проверки состояния оборудования, любые отклонения от нормы сразу бросятся в глаза.
С помощью «визуального менеджмента» следует управлять буквально всем: людьми и оборудованием, материалами и технологиями. В цехе должно быть видно, кто и где в настоящее время работает, а кто по какой-то причине отсутствует. В офисе следует вывешивать общие показатели компании и ее отдельных подразделений с указанием мероприятий, которые исполняются, если что-то идет не так.
Описания стандартов нужно располагать вблизи рабочих мест, причем эти документы должны быть лаконичны и понятны, выполнены с активным применением инфографики. На механизмах надо указывать, например, уровни смазки, тип применяемого топлива, допустимую грузоподъемность или вместимость.
Для поддержания минимально допустимого запаса материалов удобно применять «канбан» – табличку, присоединенную к упаковке с деталями и информирующую о процессе их прохождения.
В цехе или на площадке должны быть размещены инструкции, описывающие весь технологический процесс с указанием последовательности действий, времени цикла, требований техники безопасности и базовых мероприятий, которые следует реализовывать при возникновении колебаний качества.
Кроме чисто практического значения, «визуальный менеджмент» играет и идеологическую роль, с его помощью можно наглядно объяснять сотрудникам цели совершенствования. К примеру, стоит вести постоянно обновляемый график, который будет отражать движение компании к заявленной количественной цели. Приближение к решению задачи будет все больше мотивировать работников, задействуя свойственные каждому состязательные инстинкты.
«Гемба кайдзен» Масааки Имаи – прямое продолжение его же бестселлера «Кайдзен», написанное спустя одиннадцать лет, в течение которых автор на практике испытывал и совершенствовал свои идеи по внедрению кайдзен в производственные процессы самых разных компаний.
В результате этого книга оказалась интереснее и полезнее своей предшественницы. Несмотря на значительно больший объем, она читается легче и увлекательнее, а некоторые предлагаемые решения можно начинать реализовывать сразу же после прочтения.
Треть «Гемба кайдзен» составляет раздел кейсов, в котором внедрение кайдзен разбирается на примерах компаний из самых разных сфер бизнеса. Но советую помнить, что любой кейс описывает конкретную частную ситуацию. Если не учитывать временной контекст и не знать всех обстоятельств дела, есть риск прийти к ложным выводам.
Я настоятельно рекомендую прочитать эту книгу не только всем руководителям предприятий, но и рядовым сотрудникам. Ведь кайдзен начинается с рабочего места каждого. Оглянитесь вокруг – не пора ли начинать применять систему «5С» на вашем письменном столе?
Майкл Вейдер
Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean
Оригинальное название: Lean Tools II: An Improved Pocket Guide to Understand Lean Practices
Год первого издания: 2007
Достоинства: Ясно, понятно, по делу. Ничего лишнего, только нужное
Недостатки: Никакой философии – только инструментарий
Издатель на русском языке: «Альпина паблишер»
Время прочтения: 2–3 часа
Уровень: Базовый
Оценка: 10/10
Если есть качество, которое встречается в деловой литературе еще реже, чем «полезность» и «практичность», то это «краткость». Бизнес-книги в большинстве своем удручающе многословны, и даже если не велики по размеру, то все равно могли бы быть еще короче. Но есть и счастливые исключения. Одно из них – книга Майкла Вейдера «Инструменты бережливого производства II. Карманное руководство по практике применения Lean».
СЕСТРА ТАЛАНТА
Цифра «II» в заголовке книги может ввести читателей в заблуждение. Это не второй том двухтомника, а вторая редакция, расширенная и дополненная. Но даже при этом книжка все так же миниатюрна, так как ее главная задача – служить карманным справочником – остается неизменной.
Автор пишет, что задумывал книгу как пособие для корпоративных тренеров, которые могли бы использовать его в своих учебных курсах для углубления и закрепления знаний учащихся и применения информации на практике. Это не учебник и не научный труд, а именно справочник. В нем нет ничего принципиально нового, только старые добрые инструменты, помогающие уменьшить потери и совершенствовать процессы в компании. Надо проанализировать стоящие перед организацией первоочередные проблемы, описать их, а затем выбрать из книги инструментарий для их устранения и определить порядок его применения.
Вейдер советует начать с оценки текущего состояния – качества и эффективности организации процессов в компании. Затем можно заняться обеспечением порядка на рабочих местах в соответствии с системой «5С», что поможет выявить ненужные операции и найти незавершенные дела. Потом настает время построения карты потока создания ценности, в ходе которого вы обнаружите точки приложения системы канбан и метода «точно вовремя».
Также при этом могут проявиться скрытые потери, для устранения которых пригодятся быстрая переналадка, визуальный контроль и защита от ошибок. Все это кратко и внятно описано в книге.
ОХОТА НА ПОТЕРИ
Как я уже неоднократно упоминал, обнаружение и ликвидация скрытых потерь лежит в основе lean – бережливого производства. С их описания Вейдер начинает свою книгу.
Основная рекомендация, которую дает автор для истребления потерь, – выйти на место выполнения работ и изучить процессы. Главы единообразно заканчиваются абзацами, начинающимися со слов «Найдите…» и «Сократите потери…». В последнем указаны инструменты, наиболее подходящие для каждого конкретного случая.
Перед началом внедрения бережливого производства необходимо провести аттестацию всех процессов компании на уровне подразделений силами межфункциональных групп, чтобы выявить основные источники потерь и тем самым определить направления приложения усилий. После этого можно составить «матрицу лин-аттестации», в которой с обнаруженными потерями сопоставлены инструменты их ликвидации.
СТАРТОВАЯ ПЛОЩАДКА
Непрерывное совершенствование лучше всего начинать с самого себя и со своего рабочего места. Для этого идеально подходит система «5С», комплекс мер, направленных на наведение полного порядка, создание эффективной среды и дисциплины на рабочем месте.
Я подробно описывал эту систему в предыдущей главе, посвященной книге Масааки Имаи «Гемба кайдзен», но версия Вейдера в одном из «С» отличается от предложенной Имаи. Вейдер исключает систематизацию и, не противореча Имаи по сути, делает пятым «С» совершенствование. Улучшение достигнутого результата следует превратить в общее дело всех работников, от рядовых сотрудников до руководителей. Каждый должен видеть и понимать те преимущества, которые он получает от системы «5С». Если не заниматься постоянными улучшениями, начнется распад.
К системе «5С» примыкает система всеобщего производственного обслуживания (ТРМ, Total Productive Maintenance), которая подразумевает участие операторов-пользователей в поддержании работоспособности оборудования. Имеется в виду рутинная проверка механизмов, не требующая специальных знаний, но позволяющая своевременно заметить проблему и либо устранить ее самостоятельно, либо привлечь специалистов-ремонтников. Подробнее я расскажу о ней в следующей главе. Для мониторинга проведения ТРМ можно разработать отдельный контрольный лист или присоединить его к контрольному листу «5С».
ЯСНОСТЬ И ПРОСТОТА
Визуальные средства иногда кажутся чем-то вроде наглядной агитации, в результате чего к ним относятся достаточно формально. Бесспорно, если по всем углам развесить плакаты, рекламирующие «5C», или, например, таблички «Уходя, гасите свет», то на них перестанут обращать внимание еще во время развески.
Но, если сделать визуальные средства правильно, они помогут не только экономить время, энергию и сырье, но и поддерживать технику безопасности. Например, корректная маркировка различных трубопроводов будет очень полезна ремонтной бригаде, а бирки на ящиках с бумагой разного типа – сотрудникам офиса.
Среди общепринятых методов визуального управления Вейдер выделяет цветовое кодирование, графики, карточки для отслеживания движения деталей (канбан), указатели, стенды с информацией и уже упоминавшиеся контрольные листы. Очень важно, чтобы они были просты для понимания, учитывали разный уровень владения языком (например, если в работе задействованы иностранцы), были заметны и читаемы.
И, о чем часто забывают, их нужно периодически актуализировать или обновлять. В противном случае к указателям привыкнут и прекратят замечать, что может быть просто опасно с точки зрения безопасности.
Все стандартные операционные процедуры следует описать так, чтобы это описание было легкочитаемым для всех сотрудников, которые будут их выполнять. Необходимые чертежи и графики должны быть четкими и понятными, а все упоминаемые материалы и оборудование – иметься в наличии. В описание надо обязательно включить указания по технике безопасности и плановое время выполнения процедуры. Каждое такое описание должно быть согласовано исполнителями и руководством, что позволит дополнительно убедиться в его точности и снимет возможные конфликты в случае, если что-то пойдет не так.
Самый надежный способ установить стабильный график поставки материалов от внутренних и внешних поставщиков и тем самым обеспечить работу по принципу «точно вовремя» – использовать канбан, систему карточек-ярлыков, сопровождающих контейнеры с материалами. Фактически эти карточки исчерпывающе описывают, что и когда следует делать с контейнером. Если контейнер пуст, то его надо переместить в обозначенное на ярлыке место для заполнения материалами в написанном количестве, а когда контейнер заполнен – направить в также указанное место для дальнейшего использования.
В результате запас материалов на площадке поддерживается на необходимом уровне – не больше и не меньше. К системе канбан относится также разметка на полу и полках в хранилище, помогающая правильно перемещать и заполнять контейнеры.
КАРТА ПОТОКА
Чтобы видеть процессы в полном объеме и своевременно замечать скрытые потери, требуется составить карты потоков создания ценности. В ходе картографических исследований процессы надо сразу разделять на три категории.
Первая – те процессы, которые создают ценность, нечто, за что клиенты готовы заплатить и без чего они платить не станут. Это приоритетные операции.
Вторая категория – поддерживающие процессы, которые не создают ценности, но все же необходимы. Например, это работа отдела кадров или бригады по ремонту оборудования, уборщиков. Такие процессы надо по возможности минимизировать.
И наконец, третья категория – процессы, не создающие ценности и не являющиеся необходимыми, то есть потери, которые надо устранить.
Получившаяся в результате карта должна показывать последовательность действий, их хронометраж, используемые ресурсы, количество дефектов и прочие существенные моменты, а также все связи между процессами, в том числе скрытые. Нельзя забывать, что для составления карты потока требуется присутствовать на площадке, это не теоретическое изыскание, а фиксация истинного положения дел.
Получив карту, можно определить направление дальнейших усовершенствований, найти слабые места и потери, которые незаметны на первый взгляд.
ШТУРМОВЩИНА
Я хотел бы обратить внимание на еще один описанный Вейдером инструмент, который называют штурм-прорыв или кайдзен-блиц. Это мероприятие, которое сразу же дает видимое усовершенствование процесса и финансовый эффект, обычно продолжается пять дней, хотя в других книгах я читал и о двух-трехдневных блицах.
Перед началом штурм-прорыва руководителям следует очень внимательно выбрать именно те процессы, которые наиболее нуждаются в усовершенствованиях. Затем надо собрать команду, в основном состоящую из рядовых сотрудников, отличающихся вовлеченностью в работу и энтузиазмом.
Ведущий мероприятия (обычно это приглашенный специалист) в первый день проводит обучение инструментам, которые будут использоваться, после чего команда исследует процесс. Второй день уходит на сбор данных по проекту и количественные измерения, которые требуются для получения актуальной и точной информации.
Третий день отводится на мозговой штурм, в ходе которого происходит поиск решения и практических возможностей его внедрения. После того как решение принято, начинается его проверка на практике, она займет конец третьего и четвертый день. В это время команда реализует свои находки и для проверки тестирует их на процессе, аналогичном исследуемому.
В последний день составляется описание выработанного решения стандартной операционной процедуры и готовится экономическое обоснование, после чего проводится отчетный доклад перед руководством. И уже назавтра готовое усовершенствование начинает работать и приносить плоды.
Работа Майкла Вейдера – превосходный инструмент внедрения методов бережливого производства, книга, которую компании могут вручать сотрудникам при приеме на работу. В ней четко и ясно изложены все основные понятия и определения, объяснены методики и принципы TPS. Это не только избавляет работников от необходимости вести конспекты на занятиях по lean, но и обеспечивает их удобной шпаргалкой, с которой можно в любой момент свериться. А миниатюрные размеры книги позволяют буквально носить ее в кармане, не расставаясь ни в офисе, ни на площадке, ни дома до тех пор, пока сотрудники не запомнят ее наизусть. Что, кстати, произойдет достаточно быстро, если в организации на самом деле применяются принципы бережливого производства.
Сложно говорить о недостатках книги, которая является методическим пособием и прекрасно выполняет свою задачу. Это не литературное произведение, а строго функциональная брошюра, ее стоит иметь в библиотеке любой бережливой компании в достаточном количестве.
Акира Итикава, Итидзо Такаги, Юдзо Такабэ и другие
TPM в простом и доступном изложении
Год первого издания: 1991
Достоинства: Предельно сжатая и при этом исчерпывающая книга
Недостатки: Ориентирована исключительно на промышленное производство
Издатель на русском языке: РИА «Стандарты и качество»
Время прочтения: 1–3 часа
Уровень: Базовый
Оценка: 9/10
Подавляющее большинство книг о бережливом производстве переводится на русский язык с английского. Это вполне понятно – эти книги уже адаптированы под западную аудиторию и легче воспринимаются российским читателем. Однако, как справедливо заметил профессор Адлер, японский взгляд на производство отличается от американского или европейского – именно в этом заключается ценность первоисточников.
Сборник ассоциации «Японский институт производительного обслуживания» был подготовлен в Японии и для японцев и выдержал множество переработок и переизданий. Его главное достоинство обозначено в заголовке – простота и доступность. Конечно, система TPM не сложна сама по себе, но многие, к сожалению, отказываются принимать простые истины. Возможно, им сможет помочь эта небольшая книжка с большим количеством иллюстраций.
ОБСЛУЖИВАНИЕ
TPM (Total Productive Maintenance, общее производительное обслуживание оборудования) – одна из составляющих системы бережливого производства, пожалуй наименее распространенная в России, хотя в предисловии к русскому изданию и перечисляется целый ряд серьезных отечественных компаний, успешно применяющих TPM. Слово «общее» в названии означает, что в обслуживании оборудования на своем уровне принимают участие все сотрудники предприятия, от рабочих до руководителей. Авторы книги считают, что одного желания не допускать поломок и брака недостаточно, следует стремиться к высоким экономическим показателям техобслуживания, обеспечивающим создание добавленной стоимости за счет сокращения времени простоев.
В современном производстве роль человека все больше сводится к обслуживанию машин, механизмов и оборудования и поддержанию их в рабочем состоянии. Поэтому недопустимо концентрировать всю эту работу в службе главного инженера (или механика), в ней должен участвовать весь персонал. Важно, чтобы каждый сотрудник руководствовался принципом «я сам забочусь о своем оборудовании». Для этого надо постоянно заниматься развитием работников предприятия – для того, чтобы они могли осуществлять этот принцип на практике.
ТРМ следует внедрять сначала на производстве, а затем и в остальных службах компании, включая административные. Ведь компьютеры, множительная техника и даже кулер с кофеваркой – тоже оборудование и нуждаются в обслуживании.
Существует четыре инструмента, которые делают техобслуживание производительным.
1. Профилактическое обслуживание – превентивные меры, предупреждающие поломки. К ним относятся текущее обслуживание (чистка, смазка, подтягивание болтов), периодические осмотры и диагностика, а также восстановительный ремонт. Если систематически заниматься профилактикой, вероятность аварий значительно снижается.
2. Аварийное обслуживание – работы, которые проводятся после поломки или снижения эксплуатационных качеств, неизбежного при длительной эксплуатации оборудования. Этот ремонт бывает двух типов: плановый и вынужденный. Японские специалисты считают, что в зависимости от экономической модели компании оправданным может быть вынужденный ремонт оборудования, если плановая остановка обойдется дороже, однако это необходимо обосновывать. Думаю, что именно поэтому такой вид обслуживания называется аварийным, а не плановым, как, следуя логике, должен был бы называться.
3. Корректирующее обслуживание – совершенствование оборудования, его оснастки или приспособлений, снижающее вероятность поломки и облегчающее ремонт. Человек, непосредственно использующий оборудование, должен регистрировать неисправности и активно разрабатывать меры по их предупреждению, а ремонтный персонал – учитывать эти записи и предложения при принятии решений о модернизации оборудования.
4. Предупреждение обслуживания – разработка такого оборудования (и/или способов его эксплуатации), которое требует минимального ремонтного вмешательства и способно к безаварийной работе. Для этого также используются записи операторов, эксплуатирующих предыдущие версии этого оборудования.
НАПРАВЛЕНИЯ ДВИЖЕНИЯ
Как указывают авторы книги, существует восемь направлений развертывания ТРМ:
1. Отдельные улучшения для повышения эффективности оборудования.
2. Формирование системы самостоятельного обслуживания оборудования пользователями.
3. Формирование системы планового техобслуживания ремонтными подразделениями.
4. Формирование системы обучения и повышения квалификации рабочих и ремонтников.
5. Формирование системы организации разработки и внедрения нового оборудования и продуктов с учетом повышения надежности.
6. Формирование системы обслуживания, ориентированного в первую очередь на качество.
7. Формирование системы охраны труда и окружающей среды.
8. Формирование системы постоянного роста эффективности работы управленческих и обслуживающих подразделений.
Книга концентрируется на первых шести направлениях, но нельзя забывать, что значение повышения эффективности поддерживающих подразделений также является ключевым и отдельные элементы ТРМ для производственных служб вполне могут быть применимы и в офисе.
ПРИЧИНЫ ПОТЕРЬ
Авторы выделяют шесть причин потерь, которые сказываются на прибыли и возникают при эксплуатации техники: поломки, переналадка и регулировки, холостой ход и приостановка работы, снижение скорости, брак и переделки, а также снижение и нестабильность качества при запуске оборудования.
Для ликвидации этих причин и используется ТРМ. Если от переналадок (например, смены навесного оборудования на экскаваторе) или потерь при запуске полностью избавиться невозможно, то их надо хотя бы минимизировать, а все остальные должны быть сведены к нулю.
Незначительные неполадки, постепенно накапливаясь, создают серьезные потери. Их надо устранять в первую очередь. Тем более что таких неполадок можно избежать, если просто соблюдать правила эксплуатации: своевременно добавлять смазочное масло, удалять пыль и грязь, прочищать воздухозаборники.
СДЕЛАЙ САМ
Поломки не случайно стоят первыми в перечне причин потерь – их роль весьма значительна. На протяжении жизненного цикла оборудования можно выделить три периода поломок.
В начальном периоде использования число поломок постепенно снижается, так как они вызываются конструкторскими ошибками, которые исправляются в процессе, и эксплуатационными, которых рабочие учатся избегать.
В основной период работы поломки происходят внезапно и спровоцированы некими особыми причинами.
В период старения оборудования количество поломок снова растет – их вызывает естественный износ.
Нельзя путать естественный износ с принудительным. Естественный износ – это снижение изначальных характеристик оборудования, которое неизбежно при длительной эксплуатации. Но если износ возникает вследствие неправильного использования (например, несвоевременной замены расходных материалов), то ничего естественного в этом нет.
Когда оператор станка сам заботится о его исправности, выявляет мелкие неполадки и устраняет их причины, вероятность принудительного износа можно устранить. Для этого достаточно проводить базовые работы по чистке и смазке, соблюдать режим эксплуатации, вовремя восстанавливать изначальное состояние оборудования и постоянно повышать профессиональное мастерство операторов.
Первое, с чего надо начинать производительное обслуживание, – внедрение ежедневных проверок оборудования с фиксацией любых аномальных проявлений, таких как странный запах или шум, и принятие немедленных мер по выяснению причин и устранению неполадок. Чрезвычайно важно определять истинную причину проблемы, задавая себе вопрос «Почему это произошло?» достаточное число раз, чтобы обнаружился корень неисправности.
Японские авторы убеждены, что оператор, не допускающий аварий, должен:
• выявлять неполадки оборудования, для чего проводить его ежедневный осмотр, замечать проблемы, знать конструктивные и технические особенности;
• уметь придумывать и выполнять меры по совершенствованию текущей работы, устранять мелкие неполадки самостоятельно, овладевая этим навыком при совместной работе с ремонтниками;
• уметь создавать нормы проведения обследования и проверки оборудования, самостоятельно проверять его и обучать этому других;
• уметь правильно эксплуатировать оборудование;
• отыскивать настоящие причины неполадок.
Существенное значение стоит придавать визуализации процесса. Любое оборудование должно быть снабжено четкими и легко читающимися табличками, которые содержат значимую информацию и все имеющиеся ограничения по использованию. При выявлении неполадок, корневая причина которых не выявлена и/или не устранена, в месте ее проявления рекомендуется вешать ярлык, который запрещено снимать до того, как проблема будет решена.
МАЛЫЕ ГРУППЫ
Основой работы по ТРМ является командная работа в составе малых групп, так как успех внедрения ТРМ зависит именно от участия всех без исключения сотрудников предприятия. Команды должны создаваться на всех уровнях компании, причем ставить задачи перед ними следует с учетом их функциональных ролей. Лидер каждой команды одновременно должен являться членом команды более высокого уровня и осуществлять связь между командами – таким образом одновременно оказывая влияние как на горизонтальные, так и на вертикальные связи внутри системы.
Деятельность малых групп в конечном счете направлена как на повышение результативности бизнеса, так и на создание достойных рабочих мест для сотрудников, то есть осуществляется в интересах каждого сотрудника компании.
Поскольку работа малых групп является текущей деятельностью подразделений, естественно, что их лидерами становятся начальники соответствующих подразделений, которые и в остальном обеспечивают связь между своими командами и руководством. Авторы книги указывают, что избрание лидеров малых групп возможно и путем голосования, но в этом случае велик риск выбора «неподходящего лидера», которому будет требоваться постоянная помощь и поддержка со стороны начальника. Задача лидера – сплотить коллектив и активизировать его работу.
Результативность работы малой группы зависит от того, как будут определены направления ее деятельности. К этому надо подходить серьезно, после всестороннего обсуждения всего, что нужно сделать, на общем совещании, расставив приоритеты с учетом как мнения руководства, так и оценки команды. Чтобы все участники группы работали сообща, у них должна быть единая цель. Поэтому необходимо установить направление работы, срок исполнения и определить задачу в количественном выражении. Единая цель и общий подход к ее достижению – важнейшая составляющая успеха.
Для того чтобы работа группы велась непрерывно и в правильном направлении, руководителям подразделений необходимо регулярно проверять ее результаты. Благодаря таким инспекциям участники групп начинают лучше понимать приоритеты руководства компании, проблемы команд становятся очевиднее, а самоанализ упрощается, что повышает активность и эффективность их работы.
ИНСТРУМЕНТЫ МАЛЫХ ГРУПП
Авторы книги рекомендуют три инструмента для работы малых групп: рабочую доску, совещания и листки «Урок по одному вопросу».
Рабочая доска малой группы должна демонстрировать, что нужно делать именно сейчас, какую проблему надо решать и как именно, чтобы наилучшим образом реализовать планы руководства. На доске отражаются плановые задания, реальные достижения, успехи, задачи на перспективу, самооценка успехов. Задача рабочей доски – помогать членам группы глубже осознать содержание и форму проводимой работы, планы на будущее, а также следить за своими результатами.
Книга советует проводить совещания малых групп часто, но коротко, со строго определенной повесткой. Результаты совещания необходимо протоколировать и передавать вышестоящему руководителю, чтобы он лучше понимал проблемы группы и мог дать нужное указание или совет.
«Урок по одному вопросу» – небольшие листы бумаги, которые периодически вешаются на рабочую доску. На этих листах в максимально простой и доходчивой форме, с иллюстрациями, должны быть описаны актуальные для команды примеры улучшений, устранений неисправности или сообщены базовые знания, необходимые для производственной деятельности. Лидер с помощью этих листков объясняет «уроки» малой группе, после чего контролирует, все ли поняли его посыл, применяют ли урок на практике.
Результаты работы малых групп рекомендуется освещать максимально широко. Во-первых, это стимулирует людей работать так, чтобы не было стыдно перед коллективом. Во-вторых, позволяет всесторонне проанализировать работу группы, что помогает всем группам предприятия избегать проблем, выявленных одной группой.
«ТРМ в простом и доступном изложении» – очень практичная книга, которая не требует от читателя лишних усилий. Треть каждой страницы занимает забавный поясняющий рисунок, который исчерпывающе отражает ее содержание. Конечно, книга может показаться излишне простой, в ней много повторов, но простые вещи и не нуждаются в сложном изложении.
Сигео Синго
Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства
Оригинальное название: A Study of The Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint
Год первого издания: 1989
Достоинства: Много полезных рекомендаций
Недостатки: Книга ориентирована в первую очередь на производственные компании
Издатель на русском языке: Институт комплексных стратегических исследований
Время прочтения: 2–3 часа
Уровень: Продвинутый
Оценка: 9/10
Производственная система Toyota – плод работы многих талантливых людей. Один из них – соратник Тайити Оно, специалист по совершенствованию производственных процессов, профессор Сигео Синго. Например, благодаря его работе переналадка тысячетонного пресса сократилась с четырех часов до трех минут. В книге «Изучение производственной системы «Тойоты» с точки зрения организации производства», которую называют «библией производства», Синго подробно и, что очень важно, понятно и полно объясняет принципы, на которых основан успех Toyota. Он одновременно описывает детали практического применения этих принципов в автомобилестроении и показывает их универсальность.
Кому-то может показаться, что для освоения новой системы главное – узнать методику, помогающую достичь желаемого. Сигео Синго утверждает, что не менее важно понимать, почему надо предпринимать те или иные действия. Поэтому он рекомендует глубоко изучать систему, не ограничиваясь поверхностным знакомством с 14 принципами и 7 (или даже 10) видами потерь. Ведь Производственная система Toyota – не стиль управления, а способ мышления, который базируется на принципе непрерывного улучшения предприятия. В то же время книга предлагает и практические инструменты, готовые к немедленному внедрению.
СОВЕРШЕНСТВОВАТЬ ПРОИЗВОДСТВО
Производство в рамках системы Toyota рассматривается как совокупность процессов, превращающих материалы в продукцию, и операций – действий, совершающих это превращение. Чтобы успешно реализовать фундаментальные улучшения в компании, надо ясно понимать связь между процессами и операциями в производственном цикле. Для достижения максимального эффекта начинать следует с изучения возможности совершенствования процесса и только потом улучшать операции.
Существует два основных пути совершенствования процесса: улучшение изделия с помощью технико-экономического анализа и улучшение методов изготовления с точки зрения применяемых технологий и организации производства. Начинать нужно с анализа того, как можно перепроектировать продукт, чтобы снизить затраты на производство без потери качества. Например, упростить способ крепления без ущерба его надежности. На втором этапе изучается возможность с той же целью изменить организацию производства – к примеру, откорректировать порядок совершения операций или заменить применяемые инструменты. Поскольку цену продукции определяет рынок, единственный способ увеличения прибыли – сокращение затрат. На это и направлены методы совершенствования Toyota.
Многие забывают, что контроль, как одна из важнейших операций, также нуждается в совершенствовании, поскольку от него зависит сокращение затрат на изготовление бракованной продукции. При этом сортировочный контроль, то есть отсев некачественных изделий, не влияет на количество дефектов, так как не указывает на их источник и не предупреждает повторения. Для этого на Toyota применяется информативный контроль, при котором сведения о проблеме возвращаются на участок для поиска и ликвидации источника.
Читать бесплатно другие книги:
