150 драйверов роста прибыли, или Как увеличить бизнес в 10 раз Кузнецов Денис

4.2. Инструменты для управления лидами

Почему-то многие думают, что обязательно нужно иметь какую-то сложную CRM, ERP-систему, все автоматизировать. Скажу честно – если ты один в компании, то это делать необязательно. Подойдет какой-нибудь Excel, а чуть более продвинутый пользователь сможет использовать Google-таблицы, в которых смогут работать несколько человек.

Кстати, Google-таблицы решают проблему работы с одним файлом нескольких участников, при этом никакие данные не будут потеряны.

Помимо Google-таблиц есть ещё множество разных инструментов, которые позволяют точно так же использовать таблицы и при этом вести клиентскую базу. Одно из таких приложений называется Smart sheet – умные таблицы. В нем точно также можно сделать простенькую CRM и вести клиентов. Оно, кстати, очень функционально и позволяет собирать данные о клиентах.

Если ты более продвинутый и у тебя уже есть на это какая-то небольшая сумма – используй уже готовые CRM-системы. Bitrix24, AmoСРМ – сейчас все они достаточно легко настраиваются и не требуют каких-то сверхнавыков для работы с ними. Можно найти подрядчика на Youdo или Work-zilla, которые с легкостью наладят тебе эти CRM-системы, свяжут с IP-телефонией, с другими мессенджерами, и ты будешь видеть все свои заявки в одной системе.

Кстати, на данный момент, если мы с Юрой запускаем какие-то быстрые проекты, используем АmoСRМ, чтобы очень быстро и легко наладить систему работы отдела продаж.

Ну, если вы уже какая-то продвинутая производственная компания – такие компании как моя, например, или Юрина – то все уже можно выстраивать на базе 1С. Для 1С сейчас тоже есть прекрасные блоки – например, «1С-Рарус» выпустил CRM 3.0 – уже готовый блок для CRM 1С. Есть блоки с IP-телефонией – в частности, у меня написан свой блок с IP-телефонией. В 1С нет никаких проблем наладить всю эту CRM, чтобы ты смог все видеть.

Есть еще какие-то уж совсем специализированные программы, но на самом деле для того, что я сейчас рассказал, тебе будет вполне достаточно сделать первый шаг и начать фиксировать все заявки. Вообще фиксировать все, даже если у тебя нет компьютера.

Многие говорят: «А у меня нет даже компьютера». Да, такое бывает. Тогда как в той истории про Михаила, которую я рассказал в начале этой главы – фиксируй все на листочке. Заведи хотя бы тетрадочку, но уточняй больше данных – кто этот клиент, как зовут, какая у него потребность, чем интересовался – чем больше данных ты будешь фиксировать, тем лучше. Ну а потом, когда у тебя появится компьютер, ты уже все перенесешь.

Хотя в наше время очень странно, если у тебя нет даже компьютера.

4.3. Разделяй и властвуй

Разделяй и властвуй – вот один из принципов, который я использую в своем управлении, в построении системы бизнеса. Особенно я люблю применять этот в принцип в отделе продаж.

Очень часто люди совершают одну и ту же ошибку – пытаются навесить на менеджеров, которые должны продавать, кучу функций, которые менеджеры не должны выполнять в принципе. Они отнимают их время и позволяют им всегда находить причины и ответы на вопрос, почему они не продают.

Так, у нас был ученик, Артем, который занимался корпусной мебелью. И в один прекрасный момент Артем уперся в такую штуку – он не мог найти себе менеджеров. Мы ему говорим: «Слушай, Артем, ну найди себе менеджеров». Он отвечает: «Ну не могу, нет таких менеджеров на рынке!» Мы начинаем спрашивать: «Что не так? Менеджеров всегда полно на рынке, что не так?» И он говорит: «У меня менеджер должен обязательно обладать инженерным образованием, потому что он должен прочерчивать вместе с клиентом рисунок мебели, потом его подобрать, отправить заказ технологам – в общем, это целый процесс. Таких людей на рынке практически нет». На что мы с Юрой подумали и предложили разделить эксперта и менеджера. Пускай менеджер только продает, заключает сделки, общается с клиентами, а эксперт – просчитывает, прорисовывает, отправляет заказы на производство. И когда таким простым образом мы разделили одного человека на два, все пошло-поехало – он очень быстро нашел и менеджеров, и отдельно дизайнеров, которые рисуют мебель, быстро закрыл свою вакансию и продолжил развивать свой бизнес.

4.4. Конвейер в продажах. +300 % к доходу

Понятное дело, что всегда хочется оптимизировать косты. Кажется, что ты платишь меньше, если менеджер выполняет кучу функций – и продает, и делает документы, и ездит на склад, и сам же доставляет клиенту.

Но не забывай, что у того человека, который продает, основная задача – продавать.

«Каждая секунда – рубль в кассу», – как я говорю своим менеджерам, когда они начинают придумывать мне какие-то отговорки. Именно поэтому мы всегда выделяем ключевых менеджеров, которые умеют круто продавать, вести переговоры, отделяем технических специалистов, задача которых помочь клиенту определиться с конструкцией, с конструктивом, с технологией, со сроками и так далее, и чаще всего мы еще выделяем такую функцию менеджеров как бэк-офис – люди, которые находятся на обработке документов.

То есть «бульдог» – так мы называем менеджеров, которые умеют круто продавать и закрывать клиентов – получил деньги, подписал договор и дальше передал клиента на ведение бэк-менеджеру. Бэк-менеджер хватает клиента и начинает работать с ним дальше.

Когда работает такая пара – «бэк» и «бульдог», – все получается круто.

Во-первых, клиента ведут сразу несколько человек, шанс у менеджера своровать у вас клиента и всю клиентскую базу снижается. Во-вторых, бэк-офис всегда находится на месте, в то время как менеджер может уезжать на переговоры, быть в полях, на встречах, бэк всегда находится сзади и прикрывает тыл. Он плотно взаимодействует с клиентом, коммуницирует с ним, готовит ему счета. Клиент в любой момент может ему позвонить, и бэк-менеджер ответит на все его вопросы. Он ставит продукцию в доставку, следит за тем, чтобы она изготовилась – то есть выполняет всю необходимую работу по удовлетворению потребностей клиента. Это очень удобно. И в то же время освобождается этот пласт времени у менеджера, который круто продает, и он может круто продавать дальше.

4.5. Секретный инструмент, за который Сбербанк заплатил миллионы

Любое действие в компании, в том числе и продажи, нужно обязательно измерять.

Каждого менеджера в компании нужно обязательно замерять – сколько денег он принес в компанию, какая у него конверсия из поступивших заявок в деньги, сколько притаскивает новых клиентов в месяц, сколько его продаж составляет со старых клиентов, сколько с новых – все эти цифры обязательно нужно фиксировать и делать сравнительную таблицу по менеджерам, если у тебя их несколько человек. И в идеале самых слабых менеджеров, которые хуже всего притаскивают деньги, отсеивать и набирать новых.

Только в таком случае можно построить мощный, убойный отдел продаж, в котором каждый менеджер будет соревноваться с другим и притаскивать все больше-больше-больше денег в компанию. Это очень важный принцип.

Однажды на одной из сбербанковских сессий на Хакатоне задали такой вопрос: «Как Сбербанку продавать больше продуктов по кредитованию малого бизнеса?» Тендер выиграла крутая аналитическая компания – с дашбордами, сложными аналитическими системами и так далее. Они обрабатывали работу Сбербанка целый месяц. Собрали все показатели – погода, курс доллара, настроение шефа, пульс секретарши, в общем тысячи-тысячи параметров. Собрали просто огромнейший массив данных на 300 Тб. Когда пришло время давать заключение, решение, которое предложила аналитическая компания, было настолько простым, что удивило всех. Они сказали: «Слушайте, нам, конечно, не очень удобно об этом говорить, но решение тут достаточно простое – лейте заявки, лейте трафик на тех, кто лучше продает. Отдавайте звонки самым лучшим, самым эффективным менеджерам».

Сделав это, Сбербанк увеличил продажи своих кредитных продуктов в три раза.

Забудь про коммунизм в компании. Очень часто нам хочется распределить заявки – сначала Пете, потом Ване, потом Мише, потом Степе, потом еще кому-то – забудь про это.

Тот, кто лучше продает, кто лучше конвертирует из заявки в деньги, – тот и получает заявки.

Вот это справедливо, правильно и работает лучше всего. Не нужно пытаться сделать всех равными. Пусть менеджеры в вашем отделе продаж соревнуются друг с другом. Чем больше всяких соревновательных техник – тем интереснее. Человек вообще живет в игре. Он родился в игре и всю жизнь в ней живет. Ему интересно играть в разные игры.

Менеджеры точно такие же люди – чем больше играют в разные игры, тем интереснее и четче их продажи.

Кто больше продаст, притащит новых клиентов, продаст с квадратного метра, у кого будет клиент, который принесет больше всех денег – в общем, чем больше всяких разных игр, тем интереснее. Повесь большую панель в отделе продаж, где будут показаны результаты менеджеров, и тогда будет сразу понятно, кто продает, а кто говорит про продажи. Потому что очень часто бывает так, что менеджер рассказывает про то, какие у него классные клиенты, как он ездил на переговоры, а по факту прихода денег – у него ноль.

4.6. РОП. Ты узнаешь его по результату

Одно из таких хороших решений – нанять сильного руководителя отдела продаж, в сокращении РОП, который сделает тебе убойный отдел продаж.

Я, конечно, не очень сильно верю, что есть какие-то прям супергерои, которые придут и за тебя все это дело отстроят, но тем не менее. Если поискать на рынке, можно найти действительно хороших профессионалов, которые могут что-то сделать. Ведь продажи – это не какая-то там магическая история, когда человек пришел, взмахнул палочкой, у тебя создался отдел продаж и деньги потекли рекой.

Продажи – это просто набор определенных действий, которые должны совершать люди, работающие в команде. Тогда прибыль компании будет расти.

Такие люди на рынке есть, и грамотный руководитель отдела продаж может помочь тебе существенно усилить твою компанию.

Но тут надо обратить внимание на выбор этого человека. Важно, чтобы за его плечами уже был успешныйопыт в подобном деле. Он уже должен был строить мощный отдел продаж. Нужно обязательно прозвонить его предыдущих работодателей и узнать отзывы о нем, действительно ли он делал такое, о чем говорит.

Все-таки в первую очередь руководитель отдела продаж – хороший продажник, и если ты не такой опытный продажник, как он, то, скорее всего, сможет продать тебе то, что никогда не делал и вряд ли сделает.

Дальше нужно обязательно обращать внимание на то, видит ли он возможности, перспективы развития именно в твоем бизнесе. Важно понимать, что реально делал он сам, а что делали другие люди, рядом с которыми он стоял. Плюс я считаю, что каждый руководитель отдела продаж, который выходит на работу, должен обязательно понимать, как выстраивать работу с помощью автоматизированных систем, таких как CRM, ERP. В первую очередь должен быть глубоким аналитиком, а не просто человеком, который умеет хорошо разговаривать.

Чаще всего, когда мы хотим быстро наладить какой-то процесс, берем сразу трех специалистов. То есть мы берем на работу не одного руководителя отдела продаж, а сразу трех. Потому что пока руководитель продаж будет вникать в особенности бизнеса, общаться, нанимать менеджеров – пройдет какое-то время. И вот прошло три месяца, ты спрашиваешь результат, и оказывается, что результат равен нулю.

Именно поэтому, когда мы хотим быстрый старт, когда у нас есть определенный ресурс в виде денег, берем сразу трех руководителей отдела продаж и строим сразу три отдела продаж параллельно, сравнивая их результаты за этот период времени.

Как правило, достаточно 2–3 месяцев для того, чтобы увидеть, кто и как из этих руководителей себя проявил. И чаще всего оказывается, что один уже что-то создал, пошли деньги, работа завертелась и все хорошо, а у двух других находятся причины того, почему у них не получилось, почему под их управлением нет прибыли. В этот момент мы выбираем, конечно, самого сильного.

Но этот метод подходит только тем, кто имеет возможность взять и заплатить сразу за трех руководителей отдела продаж.

Обязательно спрашивай рекомендации и проверяй их на прошлых местах работы. То, что человек будет говорить тебе на собеседовании – это лишь его мнение о самом себе. Эту информацию нужно обязательно проверить.

Для меня руководитель отдела продаж – это смесь между человеком – цифрой, который любит цифры, показатели, конкретные данные, и человеком-переговорщиком, который в то же время может найти какое-то компромиссное решение, успокоить заказчика и договориться о приемлемых условиях.

Я считаю, что один из ключевых навыков руководителя отдела продаж – это доведение дела до конца. Ведь очень много наших идей, как предпринимателей, и вообще идей в компании просто повисают в воздухе, потому что они никем не реализуются. Так вот я считаю, что руководитель отдела продаж – это именно тот человек, то звено, которое будет доводить до конца твои идеи и реализовывать планы, которые ты наметил.

Иногда попадаются интересные руководители отдела продаж, которые считают, что выполнение плана на 80 % – это очень хорошо.

Я считаю, что план всегда должен выполняться на 100 % – и вот это нормально.

Если он перевыполняется на 20 %, 30 %, а то и в два раза – вот это великолепно. Также как нельзя перепрыгнуть обрыв на 99 % или быть беременной на 99,9 %, план можно либо выполнить, либо не выполнить – все остальное это слова либо игра слов. Поэтому сразу обращай на это внимание.

Очень многие приходят и говорят: «Я выполнил план на 80 %, а до меня его выполняли на 69 %». У меня сразу возникает несколько вопросов: «Вам ставили нереальные планы? С той стороны сидели какие-то малограмотные люди? Почему вам поставили такие планы, которые вы не могли выполнить?»

Именно поэтому я считаю, что все планы должны выполняться на 100 % и перевыполняться. Если план чуть-чуть недовыполнен, руководитель, я считаю, не выполняет свою работу.

Также я считаю, что в первую очередь ты должен смотреть на цифры и на показатели, а не какие-то красивые истории и рассказы о том, какие у кого классные продажи.

Руководитель отдела продаж – очень важное звено, и должен заниматься продажами. Но будет лучше, если менеджеров под руководителя отдела продаж будешь подбирать ты сам, как собственник бизнеса, или твой HR внутри компании, дабы у руководителя отдела продаж не было возможности уйти вместе со всеми, кого он собрал, уйти с готовой командой и создать какую-то свою ветку в бизнесе – это важный момент в безопасности.

И вообще, общайся больше со своими рядовыми сотрудниками – с менеджерами, сборщиками – именно эти люди воюют за тебя и приносят тебе определенные результаты.

Великий полководец Суворов спал в палатке и ел у костра вместе со своими солдатами – то, чего никогда не делали другие генералы. И солдаты были готовы ради него на беспрецедентные подвиги.

Так вот я стараюсь во многих случаях действовать так же. Мне не зазорно прийти к менеджерам, пообщаться с ними, съездить на производство, поговорить с рабочими о жизни, делах, проблемах, о том, что можно было бы улучшить в их работе – это очень важно. Чем ближе ты будешь к своим людям, тем больше эти люди поддержат тебя в трудный момент.

4.7. Все через ОПУ

Одна из моих любимых систем в отделе продаж – когда все продажи идут по какому-то определенному заданному сценарию, который ты изначально запланировал сам и с которого менеджер не может сойти. Да, он может пойти каким-то другим путем, но этот путь все равно расписал ему ты, и он идет строго по определенному маршруту, где на каждой остановке должен подтвердить выполнение своих заданий. Такие check-points, которые он должен совершить для того, чтобы стать победителем в этой игре.

Система отказ, перенос или успех – так мы называем эту систему, сокращенно ОПУ. Что это значит?

Все продажи должны быть выстроены в виде воронок продаж.

Когда поступает звонок от клиента, чаще всего менеджер просто поднимает трубку, отвечает, есть товар в наличии или нет, называет цену – и кладет телефон. Меня, как собственника бизнеса, такой подход абсолютно не устраивает. Мне нужно, чтобы менеджер взял телефон, узнал, что нужно клиенту, выяснил его потребность, спросил, что это за клиент, когда ему это понадобится, когда ему перезвонить, когда тот точно определится с выбором и дожал бы каждого позвонившего клиента до продажи.

Новый клиент в наше время стоит все дороже и дороже, и мы не имеем права отпускать его просто так, не продав ему наши услуги, наш товар.

Так вот, взяв телефонную книгу, взяв телефон, менеджер начинает игру. Не свою игру – а мою, сценарий которой я ему написал.

Например, менеджер принимает телефонный звонок, говорит: «Здравствуйте, я менеджер такой-то». И тут у него написано первое задание – узнай у клиента, как его зовут. Он спрашивает: «Извините, как я могу к Вам обращаться?» Дальше возникает поле – род деятельности клиента, частный или оптовый. «Скажите, Вы для себя продукцию покупаете или вы оптовая компания?» – спрашивает менеджер, вынужденный следовать правилам игры. Он выяснил эти сведения, назвал клиенту цену, и дальше стоит условие: клиент может либо отказаться, либо перенесется на более дальний период, либо будет успех – клиент купит сразу, если мы рассматриваем такую простую ситуацию, что следом сразу идет покупка.

Клиент говорит: «Спасибо, я подумаю». Менеджер не сдается и пытается его дожать: «Постойте, когда я могу перезвонить Вам в следующий раз, когда Вы точно определитесь? Что Вас сейчас смущает?» Клиент говорит: «Да нет-нет, мне ничего не нужно, вы не походите мне по ценам». Менеджер пытается снизить цену, у него не получается, но тем не менее он отмечает в CRM, что произошел отказ. И фиксирует сразу же причину отказа – например, пишет, что была слишком высокая цена или не оказалось нужного товара на складе.

В тот момент, когда у него будет принято уже более 100 звонков и зафиксированы причины отказов, мы совершенно легко сможем их проанализировать и понять, что реально нам нужно улучшить в нашей компании – добавить больше товара, снизить цену, чтобы менеджер разговаривал более вежливо, неудобное месторасположение – может быть все, что угодно. С этими факторами мы уже можем работать. Когда у нас нет этой информации – нам нечего и улучшать.

Другая ситуация, когда клиент сказал: «Я подумаю. Перезвоните мне через неделю». Естественно, что менеджеру невозможно держать в голове, что через неделю нужно будет перезвонить этому клиенту. Тем более когда он ежедневно принимает 30–40 входящих звонков, различные заявки и заказы – и уже через 5 минут он забудет про этого клиента, и, конечно же, ему не перезвонит. А клиент расстроится и будет плакать. Возможно, этот клиент и хотел бы, чтобы ему перезвонили, и отдал бы с радостью тебе свои денежки, но про него забыли – ему никто не перезвонил. Перезвонил более ответственный твой конкурент, и клиент отдал денежки ему. Хотя это была твоя заявка. Так вот перенос – это задача менеджеру перезвонить спустя какое-то время – спустя неделю. Он ставит себе эту задачу, и через неделю ему приходит напоминалка: «Позвони этому клиенту».

Тут возникает такой вопрос: «А что делать, если нет CRM»? Никакой проблемы нет. В простом Excel или Google-таблице можно сделать колонку и написать: «Дата следующего контакта», в которой будет стоять число, когда необходимо перезвонить. Менеджер, придя на рабочее место, отслеживает число и смотрит, кому он должен позвонить и просто выполняя чек-лист идет по пунктам: 1, 2, 3, 4, 5, выполняя все задачи сверху вниз.

Конечно, это – идеальная картина. Менеджер все равно будет звонить в первую очередь тем, кому он больше симпатизирует, в меньшей степени – тем, кто был очень уж неприятный. Но как правило тот, кто самый неприятный – у того оказываются самые большие деньги.

Наша задача – превратить систему в колоду карт. Менеджер, не зная, что происходит, берет одну задачу и должен в точности ее выполнить. Выполняет, берет вторую, опять не зная, что будет дальше – и таким образом последовательно выполняет все задачи. Только выполнив одно действие, он делает другое. Вот это идеальная модель, к которой мы стремимся.

Я не могу сказать, что полностью реализовал этот механизм в своей компании. В данный момент мы завалены заказами, и реализация такой системы просто не продвинет нас никуда. Но для тех, у кого основной конек – это именно продажи и перепродажи, она может сильно повлиять на продажи.

Так вот перенос – это задача, напоминающая менеджеру, что ему нужно в определенную дату напомнить клиенту о себе и снова попробовать ему продать.

Ну и, конечно, у нас осталось успешное действие, когда клиент говорит: «Да, я готов оплатить». Сразу оплачивает счет или переводит деньги – это успех. Мы перешли на следующий уровень – товар купили.

Мы разобрали простую модель, когда клиент позвонил и сразу купил. Если это, например, оптовая поставка, то успехом будет уже выставление коммерческого предложения или счета клиенту. Согласование договора – тоже может быть успехом. Момент, когда товар пойдет в службу логистики на просчет, тоже может быть успехом.

В зависимости от специфики бизнеса мы можем выделить разные грани успеха. Это важно.

Система отказ – перенос – успех – это очень крутая модель, реализовав которую в своем отделе продаж, ты можешь существенно увеличить прибыль компании.

Конечно же, данная модель эффективно работает, когда ты полностью понимаешь свою воронку продаж – откуда приходит клиент, как продвигается по этим слоям воронки и что получается на выходе.

Самый важный момент – резать на мелкие кусочки все процессы внутри отдела продаж.

4.8. ДНК продаж. В чём твоя сила?

Очень важно общаться со своими клиентами и узнавать причины, почему они купили именно у тебя.

ЗАДАНИЕ

ВОЗЬМИ ТЕЛЕФОН, ПОЗВОНИ 30 КЛИЕНТАМ, КОТОРЫЕ С ТОБОЙ РАБОТАЮТ, И ВЫЯСНИ ПРИЧИНУ, ПОЧЕМУ ОНИ КУПИЛИ ИМЕННО У ТЕБЯ. ПОЧЕМУ ОНИ ТЕБЯ ВЫБРАЛИ? ПОСТАРАЙСЯ ДОКОПАТЬСЯ ДО ИСТИННОЙ ПРИЧИНЫ. ЧТО ВСЕ-ТАКИ СКЛОНИЛО ЧАШУ ВЕСОВ В ТВОЮ СТОРОНУ? ЭТО ОЧЕНЬ ВАЖНО, ПОТОМУ ЧТО ТАК ТЫ ПОЙМЕШЬ СВОИ СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ. НО В ЭТОТ ЖЕ МОМЕНТ, КОГДА ТЫ БУДЕШЬ ЗВОНИТЬ СВОИМ 30, А МОЖЕТ БЫТЬ 100 КЛИЕНТАМ, И ВЫЯСНЯТЬ, ПОЧЕМУ ОНИ СТАЛИ РАБОТАТЬ С ТОБОЙ, МОЖЕШЬ ЗАДАТЬ ИМ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ – ВООБЩЕ, ЧТО ИМ ПОНРАВИЛОСЬ В РАБОТЕ С ТОБОЙ, ЧТО НЕ ПОНРАВИЛОСЬ, ЧТО МОЖНО БЫЛО БЫ УЛУЧШИТЬ.

Вообще очень мощный вопрос – что можно улучшить.

На тренинге Тони Роббинса в Лондоне я познакомился с Виктором Кузнецовым, основателем компании «Все инструменты». Моя компания является его клиентом уже многие годы – мы покупаем у них весь ручной инструмент. Я подошел к нему и сказал: «Виктор, привет! Я являюсь твоим клиентом, давай познакомимся!» Начали общаться, и Виктор задает интересный вопрос: «Слушай, а как тебе вообще нравится работать с нашей компанией?» Я говорю: «Да все нормально, работаем уже долгие годы, у вас хороший инструмент, нормальные цены, привозите оперативно, не подводите – все классно». И тут он меня спрашивает: «А что можно было бы улучшить в нашей работе?» Я даже немного опешил. Думаю: «Ничего себе! При уровне оборотов в 9 миллиардов рублей этот человек еще спрашивает меня, что можно было бы улучшить?! Вот это уровень!»

Я, может, иногда и задавал себе этот вопрос, что можно было бы улучшить, но чтобы спрашивать других людей – честно говоря, никогда. С того самого момента я стараюсь задавать этот вопрос каждому.

Поэтому сейчас, когда ты читаешь эту книгу, я спрашиваю тебя, мой друг: «Что мы можем улучшить в наших обучающих программах? Что еще необходимо раскрыть? Чего не хватает?» Пиши мне лично в любых социальных сетях – я читаю все сообщения, и для меня очень важна твоя обратная связь. Именно благодаря обратной связи я развиваюсь и совершенствую свой продукт. Спасибо тебе огромное, что ты есть.

Именно такими словами ты должен общаться с твоими клиентами. Задавай вопросы – что понравилось в работе с тобой, почему выбрали именно тебя, почему не выбрали. И когда ты все это узнаешь, спроси их, кому они могли бы тебя порекомендовать.

Такое простое действие – поговорить с клиентом и спросить рекомендацию – чаще всего приводит к большим заказам и завалу производства на долгие месяцы вперед.

Это простое манимейкинговое действие, про которое все знают, но почему-то никто не делает.

Делай – и тебя ждут большие огромные прибыли.

4.9. Тебя послали? Узнай почему!

ЗАДАНИЕ

А ТЕПЕРЬ ПОЗВОНИ 30 КЛИЕНТАМ, КОТОРЫЕ У ТЕБЯ НЕ КУПИЛИ, И ВЫЯСНИ ПРИЧИНУ.

Очень важно это сделать самостоятельно владельцу бизнеса, директору, генеральному директору – не перепоручай эту задачу другим людям. Если у тебя проблемы с продажами, и ты реально хочешь что-то изменить – не стесняйся, возьми трубку и сам позвони клиентам. Выясни реальную причину, почему у тебя не покупают.

Чаще всего эту задачу пытаются делегировать менеджерам. Менеджеры ее трактуют по-своему и слышат то, что хотят услышать. «Дорого», «не время», «не сейчас», «не нужно», «кризис в стране» и прочие всякие страшные истории – я не верю во все это.

Какой бы ни был кризис, как бы сложно ни было – если продукция востребованная, если существует рынок, то ее должны покупать.

Пока у тебя нет 99,9 % доли рынка, забудь вообще про какой-то кризис. Звони клиенту и выясняйте реальную причину.

Очень просто можно позвонить клиенту и сказать: «Вы знаете, я основатель компании фабрики люков Revizor. Вы оставляли у нас заказ, но почему-то нам не удалось поработать с Вами. Я хочу улучшить свою компанию. Вы не могли бы сказать, почему Вы не стали с нами работать, что реально произошло? Что я мог бы исправить в следующий раз, когда у Вас возникнет потребность, чтобы Вы точно купили нашу продукцию?»

Такой простой скрипт – открытое отношение, открытая просьба, открытый звонок – очень располагает клиента. Очень редкие клиенты, наверное, пошлют тебя на три буквы. Чаще всего люди склонны к общению и захотят с тобой пообщаться, что-то тебе расскажут.

Обязательно все, что ты слышишь от клиента, фиксируй, делай чек-лист того, что нужно исправить. И лично гарантируй клиенту, что в следующий раз, когда он придет в вашу компанию, все, о чем вы говорили, будет выполнено. Это будет работать идеально.

Важно собирать обратную связь не только от тех клиентов, которые купили, но и тех, кто не купил у тебя продукцию. Это точно также повышает твои заказы, увеличивает продажи, добавляет огромное количество денег в бизнес. Используй это.

4.10. Метод 3 коровы. +1000 % к росту

Очень классный инструмент – спиральная воронка продаж.

Продажи – это не просто поток или воронка, как обычно многие ее рисуют. Когда много клиентов на входе протекло сквозь сито и в конце один-два клиента что-то у тебя купило. Мне не очень нравится, когда воронка выглядит именно так.

Больше всего мне нравится, когда воронка выглядит как песочные часы – большое горлышко с клиентами, с которыми нужно поработать, а внизу она расширяется за счет рекомендаций от тех же клиентов, которые уже совершили покупку, за счет продажи дополнительных товаров, повторных покупок и так далее.

Песочные часы – гораздо более интересная модель, которая мне нравится.

Для того чтобы выстроить спиральную модель продаж, нужно разбить все свои продажи на слои. Первый слой – это сбор базы данных. Мы готовимся, тщательно собираем всю информацию о рынке – какой есть рынок, какие в нем есть клиенты, фиксируем количество клиентов, сумму, которую это может в итоге принести. И это – верхний слой воронки.

Ниже – поиск лица, принимающего решение, ЛПР. Для нас очень важно найти контакт, с каким человеком взаимодействовать. Можно собрать базу, но ее можно не прозвонить, не узнать, кто отвечает за решение, чтобы начать работу.

Следующий слой воронки – спецификация. Необходимо от лица, принимающего решение, получить заявку на то, чтобы он начал с нами работать. Следующий шаг – выставление коммерческого предложения. Затем – выставление счета и получение денег. И вот на этом этапе – после того, как получили деньги, – обычные воронки чаще всего заканчиваются.

В данном случае мне нравится именно спираль – как только мы получили деньги, снова должна быть коммуникация с этим клиентом. Нужно выполнить поставку, услуги и задать вопрос – все ли понравилось клиенту, будет ли совершать повторную покупку, и, самое главное, выяснить, кому он может нас порекомендовать, если у него сейчас нет повторных заказов.

Если ты действительно выполнил свою услугу хорошо, то клиенты всегда порекомендуют тебя и дадут пару-тройку контактов людей, кому еще можно было бы продать твои услуги.

Таким образом ты будешь естественным образом расширяться и продажи будут увеличиваться. Именно в этом методе и заключается суть спиральной воронки продаж.

Мы очень тщательно разбираем это на наших занятиях, поэтому приходи вживую – мы построим с каждым из вас такую финансово-продажную модель, при которой ты поймешь, как, совершая простые действия, докручивая конверсию на каждом этапе, сможешь вырасти в 5, 10, а то и в 15 раз. Это сделать достаточно просто и реально.

4.11. Мотивируй клиентов

Ну и конечно же, один из последних, но очень важных факторов по увеличению продаж – это мотивация за привлечение клиентов, за рекомендацию.

Вообще идеальная мотивация – когда хорошо замотивированы твои менеджеры внутри твоего отдела продаж. Когда они замотивированы от результата, получают тем больше денег, чем больше продают – это важно.

И очень классно работает мотивация, когда ты мотивируешь своих клиентов, которые совершили у тебя покупки, рекомендовать тебя и платишь за это реальное вознаграждение. Очень просто попросить клиента порекомендовать тебя, и наверняка, если ты хорошо выполнил свои услуги, он это сделает. Но если у тебя будет понятная система бонусов и вознаграждений за то, что к тебе привели клиентов, люди будут рекомендовать тебя гораздо охотнее.

Посмотри на сетевые бизнесы. Например, на такие компании, как NL. Сегодня это уже не просто бабушки, которые раздают каталоги косметики возле метро. Это красивые молодые реально успешные люди на «мерседесах», в татуировках, которые смогли привлечь тысячи последователей и зарабатывают миллионы рублей. Это очень круто.

Весь сетевой бизнес поначалу ассоциировался у меня с чем-то неприятным. Но чем дальше мы погружаемся в систему продаж, тем больше я понимаю, что мотивация клиентов за привлечение новых клиентов априори дает свои плоды.

Поэтому не забывай мотивировать своих клиентов. Сделай эту систему прозрачной, понятной, устраивай среди них игры – вознаграждения, поездки, путевки, еще что-то – это непременно даст крутой результат по увеличению твоих продаж.