Цифровизация Коллектив авторов

14

Расширение аналитических возможностей с помощью краудсорсинга

Как компания, работающая вдали от крупных центров, может наладить сотрудничество с самыми лучшими специалистами по обработке и анализу данных, каких только можно купить за деньги? Если у вас нет возможности принять в штат вашей команды на полную ставку высококлассных аналитиков, как вы привлекаете к сотрудничеству контрактников, обладающих нужными знаниями и творческим потенциалом? Именно с этими проблемами столкнулась в 2008 г. компания Syngenta AG.

Агрохимическая и семеноводческая компания Syngenta, базирующаяся в Базеле, Швейцария, была образована в 2000 г. в результате слияния агропромышленных комплексов Novartis и AstraZeneca. Свыше 5000 из более чем 28 000 ее сотрудников – это специалисты высшей квалификации в области биологии, генетики и органической химии. Многие из них имеют докторские научные степени. Свою миссию Syngenta видит в разработке инновационных технологий в растениеводстве. Таким образом компания стремится создать оптимальные условия для выращивания стратегически важных продуктов питания, таких как соевые бобы, кукуруза и пшеница, чтобы как можно более эффективно обеспечивать продовольствием растущее население мира. Решить эту проблему исключительно традиционными методами ведения сельского хозяйства невозможно. А это означает, что нужно стимулировать развитие генетики.

На протяжении столетий селекция растений была трудоемким процессом, в ее основе лежал метод проб и ошибок. Фермеры пробовали различные посевные материалы и методы выращивания и разведения, стремясь вывести самые урожайные растения с оптимальными свойствами. Решающую роль играла удача, так как в вопросах выбора вариантов перекрестного опыления селекционеры в большой мере доверяли своей интуиции и гипотетическим предположениям. Например, для выведения удачного сорта кукурузы селекционер мог вручную опылять сотни или даже тысячи растений и смотреть, что из этого получается.

Syngenta принимала участие в крупномасштабных экспериментальных исследованиях и в НИОКР, ежегодно проводя полевые испытания сотен тысяч растений более чем на 150 участках во всем мире. Но поскольку результаты опытов часто зависят от случайных или специфических факторов, иногда бывает трудно сделать содержательные выводы. Как определить, выросло одно растение выше других в силу генетических особенностей или потому, что оно получало больше воды и солнечных лучей? При использовании традиционных методов исследования единственный путь к достижению надежного результата подразумевает проведение множества дополнительных испытаний, то есть значительные временны`е и финансовые затраты. Продвижение нового сорта сельскохозяйственного растения от стадии тестирования до готового коммерческого продукта занимает в среднем семь лет. И если вы ежегодно тратите на НИОКР в области семеноводства и защиты растений сотни миллионов долларов (а расходы Syngenta на НИОКР в 2015 г. составили около 1,4 млрд долл.), то даже небольшая экономия приносит существенную выгоду.

Наша идея[33] заключалась в использовании аналитической обработки данных для изучения множества сортов растений и семян в выявлении наиболее перспективных сортов уже на ранних этапах. Соответственно, такой подход предполагает оптимальное использование ресурсов (с учетом всех затрат – от инвестиций до оплаты работ персонала, земельных участков и времени). Что, если мы сможем на каждой стадии делать более точный и правильный выбор?

Процесс селекции начинается с отбора перспективных исходных растений. Потом выполняется их скрещивание, оценка потомства и, наконец, вывод на рынок того сорта, который обнаруживает доказанное превосходство по сравнению с другими. Традиционно основной механизм селекции растений – это постоянное тестирование и многократные повторные испытания. Но можно ли исключить эти этапы для тех сортов, которые уже «продемонстрировали» свои недостатки, и отобрать вероятных победителей на более ранней стадии? Мы стремились заменить многократно повторяющиеся дорогостоящие и длительные тестирования принятием решений относительно собранного банка образцов растений на основе уже имеющихся достоверных данных и научных исследований.

Центр исследований и развития компании Syngenta расположен в Слейтере, штат Айова, неподалеку от Де-Мойна, на значительном удалении от большинства специалистов, чьи аналитические навыки были необходимы в работе. В плане привлечения квалифицированных аналитиков у нас было немного шансов успешно конкурировать с крупнейшими работодателями. И тогда мы решили, что нам лучше всего будет, кроме использования собственных ресурсов, наладить сотрудничество с консультантами и научными работниками в областях, не связанных с биологией и сельским хозяйством.

Открытые инновации могут способствовать решению сложных проблем бизнеса, которые компании не могут решить собственными силами. В некоторых случаях препятствием становится недостаток опыта, в других – большие расходы. Однако привлечение экспертов со стороны требует тесного взаимодействия со штатными сотрудниками – они должны чувствовать, что это полезно для бизнеса и при этом не грозит им увольнениями. Такое взаимодействие важно и для формулировки проблем, оценки возможностей. Итак, Syngenta попробовала связаться с несколькими онлайновыми краудсорсинговыми платформами, чтобы найти квалифицированных специалистов, которые могли бы помочь повысить эффективность наших НИОКР.

Но, прежде чем начинать поиски внешних экспертов, мы проинформировали сотрудников о каждой задаче, сложной проблеме или спорной ситуации, чтобы именно они смогли предлагать решения в первую очередь. И даже если им не хватало определенных профессиональных навыков, необходимых для решения сложных математических задач, практический опыт в селекции растений помогал нам точнее сформулировать вопросы. Поэтому они не воспринимали привлечение сторонних специалистов как угрозу своей работе, а видели, что их участие способствует продвижению важного проекта.

Мы старались максимально использовать краудсорсинговые платформы, а также исследовали возможность использования достижений математики в селекции лучших сортов растений. Уже в начале изучения доступных краудсорсинговых сайтов мы поняли, что для разных задач существуют разные типы платформ. Некоторые из них мы опробовали. Часть оказалась достаточно простой: вы публикуете в интернете описание проблемы, и отдельные люди предлагают вам свои решения. Это хорошо работало при идентификации, например, статистических подходов к вопросам селекции растений, когда задачу можно разрешить чисто математическими методами. Однако такие платформы не очень подходят для более сложных, междисциплинарных проблем. В этом случае полезными оказались более сложно организованные ресурсы, позволяющие объединять экспертов разного профиля в рабочие группы, подходившие к задаче итерационным методом. Например, биологические особенности адаптации какого-то растения к различным географическим поясам не сможет смоделировать специалист, работающий индивидуально и использующий только математические методы.

Мы решили использовать открытые инновации, чтобы получить возможность анализировать данные для идентификации генетических комбинаций, при которых у растений сои проявляются оптимальные свойства, в том числе максимальная урожайность. Идеального сорта сои не существует. Точнее, существуют разные виды этого растения, наиболее подходящие для тех или иных климатических зон и условий выращивания. С учетом того, что у сои 46 000 генов, определяющих ее потенциал, а число возможных комбинаций практически бесконечно, выбор самых подходящих разновидностей становится невероятно сложной задачей. Чтобы определить сорта с наилучшими характеристиками, пришлось бы протестировать их, сравнивая свойства разных сортов семян, выращенных в различных регионах по всему миру.

Наша концепция заключалась в необходимости создания комплекса программных средств, способных заменить интуитивные подходы в селекции растений методами, основанными на научных данных[34]. В качестве основного инструмента нам потребовалась система мониторинга информации, которая позволяла бы селекционерам оперативно знакомиться с характеристиками растений с разных полей и сразу определять, как там обстоят дела. Для ее создания мы организовали конкурс на платформе InnoCentive, базирующейся в Уолтеме, Массачусетс. В нем приняли участие специалисты из разных областей, в том числе математики, физики, специалисты по информатике и программисты, пожелавшие проверить свои навыки решения проблем. Конкурс был открыт для всех 375 000 пользователей этой платформы. Мы предложили его участникам создать инструмент обработки исходных данных полевых испытаний с визуальным представлением результатов и выделением аномалий для их дальнейшего исследования.

Этот инструмент должен был осуществлять так называемый остаточный анализ, или анализ остатков. Речь здесь идет о возможности рассчитывать разницу между наблюдаемыми и прогнозируемыми значениями генетического признака на базе статистической модели, аккумулирующей данные из множества регионов. А так как мы искали методологию и хотели получить и проверить возможно большее количество творческих идей, то сочли нужным обратиться к максимально широкой сетевой аудитории.

Наибольшее внимание к нашему конкурсу возникло в сообществе InnoCentive. Примерно за три месяца более 200 специалистов скачали подробное описание проблемы и данные, позволяющие разработать предложения по ее решению. Индивидуальные участники согласились подписать в режиме онлайн договор о неразглашении и соблюдать основные условия конкурса. В первом туре мы просили их представить техническое описание с изложением подхода к решению проблемы. Наши штатные сотрудники проанализировали каждый представленный онлайновый документ, и эксперты выделили два поступивших предложения, каждое из которых позволяло решить проблему качества данных. Мы выбрали тот подход, на основании которого, как нам показалось, было проще создать практический инструмент. Работа именно этого участника и была оплачена согласно заранее оговоренным условиям.

Таким образом мы формировали для своей организации великолепную аналитическую базу, причем с весьма малыми затратами, ведь решение даже нескольких задач обходилось нам дешевле, чем, скажем, услуги принятого в штат профессора математики. Каждая платформа имела свои типовые договоры, что заметно снижало стоимость решения проблем, поскольку мы оплачивали только правильные ответы и помощь в создании эффективного инструмента. Компания сразу четко сформулировала условия конкурса; участники понимали, что их работа будет оплачена, только если они представят именно тот результат, которого ждут организаторы.

Получив методику, победившую в первом туре конкурса, мы разместили на той же платформе информацию о второй проблеме. Теперь мы хотели усовершенствовать инструмент так, чтобы ввод данных был быстрым, несложным и интуитивно понятным для селекционеров, пользующихся инструментом в полевых условиях. На этот раз участники конкурса придумали систему, которая представляла визуальные данные об урожайности на основе результатов испытаний на полях с разными характеристиками: территории с низкой урожайностью были окрашены одним цветом, а участки с высокой урожайностью – другим. С помощью этой технологии ученым будет проще определять проблемные области, нежели при просмотре столбцов цифр.

Приведенный ниже пример показывает, как работает этот инструмент. На одном поле результаты не совпадали с ожидаемыми показателями роста для различных сортов тестируемых семян. Оказалось, что это было обусловлено различиями не в сортах семян, а в их местоположении на поле: в некоторых рядах растения были слабыми, на других же результаты соответствовали ожидаемым. Мы захотели выяснить, в чем дело. При помощи вышеописанного инструмента наш менеджер понял, где нужно искать причину обнаруженной аномалии: из-за производственного брака комбайн, который использовался для измерения урожайности на данном участке, был неправильно откалиброван, поэтому с одной стороны поля результаты замеров были искажены. Итак, благодаря новому аналитическому инструменту был обнаружен заводской брак, после чего изготовитель оборудования устранил его. Если бы дефект не был исправлен, пользователи этой машины в течение многих лет получали бы искаженные результаты тестирования, непроизводительно расходуя время и деньги.

Вдохновленные первоначальными достижениями по использованию открытых инноваций и аналитики в повышении эффективности селекции растений, мы захотели закрепить успех и поставили перед нашими «решателями» третью проблему: подобрать математическую концепцию для разработки наиболее объективных экспериментов по оценке урожайности.

Специалисты-селекционеры, измеряющие урожайность растений, используют, в частности, три ключевых показателя: сколько сортов тестируется, в каких регионах и кратность повторения испытаний. Решения по каждой из трех позиций принимаются повторно на трех отдельных этапах испытания. Поскольку возможных комбинаций этих переменных чрезвычайно много (для нашего ассортимента продукции – больше триллиона!), для упрощения задач селекционеры часто увеличивают масштабы экспериментов, то есть расширяют количество испытательных площадок и производимых опытов. Таким образом, полагают они, лучшие результаты будут получаться сами собой. Однако из нашего собственного опыта мы знаем, что увеличение масштабов эксперимента не всегда обеспечивает оптимальные результаты: часто при этом просто росли затраты времени и денег.

Мы понимали, что эта проблема по своей природе намного сложнее, нежели просто проблема качества данных, которую чаще всего можно решить как чисто математическую задачу. Поэтому участникам первых не нужно было иметь глубокие познания в биологии. А вот спланировать и провести испытания на урожайность могли только специалисты, обладающие и хорошими навыками обработки цифровых данных, и достаточно глубокими познаниями в области биологии. Поэтому теперь Syngenta обратилась к другой платформе открытых инноваций, ориентированной на командную работу.

Конечно, необходимость использования команды сужает круг возможных участников конкурса. И действительно, профильную подготовку, необходимую для поиска решения нашей проблемы, имели всего несколько человек. Видимо, поэтому полученные нами первые отклики относительно проведения испытаний с применением математической модели были не такими, как мы ожидали. Мы поняли, что поставленная проблема сложнее, чем нам поначалу представлялось. Несмотря на все наши попытки четко и однозначно сформулировать задачу, участники неизменно интерпретировали ее на свой лад, решая вопросы, которые мы не ставили, и фокусируя свое внимание на тех аспектах, которые казались нам второстепенными. Это непонимание огорчало обе стороны.

Наш опыт показывает, что одна из самых больших сложностей в открытых инновациях – это формулирование проблемы таким образом, чтобы заинтересовать потенциальных исполнителей-«решателей». В итоге мы поняли, что лучше не представлять задачу в целом, не вдаваясь в детали, а разделить ее на более мелкие фрагменты.

Вместо того чтобы с помощью открытых инноваций решать проблему в целом, часто лучше разделить ее на более мелкие фрагменты. Для этого нужно сконструировать и проверить возможные варианты решения, на основе чего принять промежуточное решение. Далее проблема переформулируется для проработки следующего фрагмента. Этот процесс может повторяться до тех пор, пока не будет получено полное искомое решение.

В ходе работы по проектированию исследований урожайности мы поняли, что реализация способа, возможно, позволяющего решить проблему в целом (и требующего моделирования более триллиона возможных комбинаций для каждого тестирования урожайности), займет несколько недель и создаст слишком большую нагрузку на вычислительные ресурсы. Поэтому мы переформулировали задачу, попросив участников найти менее затратный подход. Насколько это было возможно, мы удалили из условий задачи биологию, чтобы сосредоточить внимание на математической составляющей.

Критически важным действием является проверка правильности (валидация). В агрономии мы стараемся выяснить, являются ли моделируемые эффекты следствием генетических особенностей растения или результатом воздействия окружающей среды. Тут очень легко сбиться с правильного пути, руководствуясь неправильно интерпретированной корреляцией. Но именно валидация подтверждает, что работа над одной частью проблемы завершена и можно переходить к следующей составляющей.

Одна из команд, занимавшихся решением нашей проблемы, предложила двухступенчатый статистический подход, и он показался нам перспективным. Мы проверили его на наших прошлых реальных и достоверных результатах – он выдержал проверку и в итоге был признан победителем.

На разработку системы оптимизации испытаний на урожайность, ее тестирование и подготовку к эксплуатации ушло более двух лет. Параллельно мы прошли через четыре серьезные итерации и четыре дополнительные переработки системы на открытой инновационной платформе, пока не получили первую версию нашего инструмента – полностью выверенную и готовую к использованию.

В этот момент мы поняли, что сделали по-настоящему большое дело. Проект поднялся на такую высоту, какой невозможно было бы достичь усилиями только штатных специалистов. Платформа открытых инноваций позволила взаимодействовать с людьми, способными разработать такие решения, которые мы даже не могли представить, причем часто из самых неожиданных источников. Например, мы работали со специалистами в области математики и статистики, а также с бизнесменами и инженерами. Некоторые из них находились на расстоянии нескольких часовых поясов от Айовы – в Европе и даже в Австралии.

Мы учились использовать результаты, полученные с участием привлеченных экспертов, и одновременно старались найти новые задачи, которые могли бы их заинтересовать. «Таланты по вызову» помогли нам получить инструмент для управления генетической составляющей процесса селекции – определять, какие сорта сои скрещивать и какой селекционный метод принесет успех с наибольшей вероятностью. Мы также привлекли внештатных специалистов с целью разработки метода моделирования результатов для всего диапазона логических вариантов, которые могут использовать селекционеры: где выращивать соевые бобы, какими оптимальными свойствами они должны обладать и т. д.

В последние восемь лет открытые инновационные платформы помогли нам создать более десятка инструментов аналитической обработки данных и добиться радикальных перемен в растениеводстве. Вместо работы по наитию мы использовали научный подход и теперь снимаем больший урожай при меньших затратах. Мы поняли, что использование открытых инноваций имеет ряд преимуществ по сравнению с расширением штата компании. Поскольку мы ищем экспертов в области математики и аналитики, способных решать поставленные проблемы, за пределами организации (а не принимаем в штат специалистов, формально соответствующих профилю нашей организации), то не испытываем трудностей, которые обычно сопутствуют найму нужных работников. В процессе исследований нашлись люди, которые стали регулярно сотрудничать с нами, и мы подписали с ними контракты для работы напрямую, то есть они стали «нашими кадрами».

А что это дает тем, кто занимается решением проблем? Как ни странно, многие специалисты участвуют в конкурсах открытых инноваций просто потому, что им это нравится. Они могут проводить ночи и выходные дни в поисках решения, которое в итоге может не сработать и, соответственно, не принесет никаких дивидендов. Например, одно из победивших в нашем конкурсе решений поступило от человека, владеющего успешно работающим предприятием по производству бетона. Он принимал участие не ради денег – ему доставлял удовольствие сам процесс решения сложной задачи, настоящей головоломки.

Конечно, для достижения результатов приходится затрачивать массу усилий. Менеджеры, ожидающие, что работать с инновационными онлайн-платформами так же просто, как делать обычные покупки на сайтах, будут разочарованы. Чтобы справиться с поставленным заданием, здесь потребуется не только представить несколько ответов на вопросы в указанной форме. Для каждого конкурса мы формировали команду штатных экспертов, которые рассматривали заявки и общались с участниками. Члены этих групп были привержены идее оптимизации, потому что понимали, какой успех в итоге она может принести.

Открытые инновации – это живой, практический процесс. В нашем случае он требовал постоянного общения с участниками конкурса. Нередко выяснялось, что каждый из них стремился по-своему переформулировать предложенную для решения проблему. Мы старались понять, почему, например, то, что было достаточно простым для биологов, специалистам по обработке и анализу данных виделось гораздо более сложной задачей.

Поскольку быстро растущее население планеты нуждается в еде, сегодня необходимо производить все больше и больше продуктов питания. Учитывая важность этой задачи, руководство компании Syngenta сознает необходимость обновления производственных возможностей. Это подразумевает, в частности, формирование навыков аналитической обработки данных теми способами, которые раньше в отрасли никогда не использовались.

До внедрения нового инструментария ежегодный показатель наших достижений составлял в среднем 0,8 бушеля на акр (около 0,55 ц/га). Теперь, восемь лет спустя, этот показатель вырос более чем втрое: ежегодный прирост составляет 2,5 бушеля на акр (около 1,7 ц/га). По оценкам, основанным на нашем опыте выращивания соевых бобов, при использовании действовавшей ранее практики для генетического прироста такого уровня, какого мы достигаем с помощью новых инструментов, нам пришлось бы затратить еще 278 млн долл. Теперь эта практика работы распространяется на весь спектр культур, включая сладкую кукурузу, полевую кукурузу, подсолнечник и арбузы.

В апреле 2015 г. независимая комиссия научных и бизнес-экспертов по технологии исследований засвидетельствовала правильность наших аналитических разработок и возможность их распространения за рамки сельскохозяйственной сферы. Компания Syngenta получила престижную премию им. Франца Эдельмана за достижения в области расширенной аналитики, исследований операций и науки управления[35]. Почему жюри вынесло решение в пользу нашей компании? Основанием для этого стало сочетание способности принимать лучшие решения в области селекции и производить высокоточные измерения на всех фазах развития посевных семян и в процессе генетической работы. В итоге увеличение урожайности оказалось существенным.

В каждой отрасли существуют возможности для инноваций – даже если их поиск приходится вести за пределами компании. Мы делали все возможное, чтобы объяснить штатным сотрудникам смысл открытых инноваций, а также показать им, что ни в коей мере не принижаем значимость их собственной работы. Они играли важнейшую роль при постановке ключевых задач и оценке вариантов. А наша цель состояла в том, чтобы сосредоточить внимание на конечных результатах и подключить к работе самых лучших специалистов, где бы они ни находились.

15

Не только распространение: как обеспечить стабильное генерирование стоимости в социальных сетях

Все мы видели, какую важную роль играли социальные сети в подготовке событий исторического масштаба, таких как протесты «арабской весны» на Ближнем Востоке и движение «Захвати Уолл-стрит» в Соединенных Штатах. В качестве организационных платформ для подобных движений часто упоминаются Facebook и Twitter.

Но вместе с тем легко заметить, что большинство крупных событий, «взрывающих» социальные сети, захватывают наше внимание всего на несколько дней, а потом впечатление тускнеет и исчезает бесследно, и ни харизматичный лидер, ни бурлящая толпа, похоже, не в состоянии подвигнуть людей на сколько-нибудь продолжительные действия. Особенно странно это сейчас, когда онлайновое краудсорсинговое сообщество существенно расширилось и достигло определенной зрелости. Почему же, способствуя росту гражданской активности, оно пока так и не стало надежным и стабильным проводником конструктивных перемен, как социальных, так и в деловой жизни?

Мы утверждаем, что интенсивное развитие социальных сетей и того, что Мойзес Наим назвал «концом власти», не более чем совпадение во времени. Во всяком случае, мы считаем совпадение этих факторов технико-социальным парадоксом XXI века. Мы попытались выяснить, почему социальные сети обеспечивают лишь спонтанные вспышки временной гражданской активности, но не устойчивые, целенаправленные и долгосрочные изменения.

В бизнесе бывает, что внимание людей к новому изделию, компании или услуге – от телефонов до стартапов и игр – привлекается одним-единственным объявлением, после чего этот интерес угасает. Могут ли коммерческие и прочие организации изменить эту тенденцию и получать с помощью социальных сетей более продолжительную материальную выгоду? Прежде всего, для этого потребуется радикальное смещение акцентов.

Мы считаем, что построению систем стимулирования (со скрытой сетью межличностных мотиваций и управления), которые обеспечивают механизм для коллективного принятия решений и совершения действий, уделяется недостаточно внимания.

В то же время важность таких структур подтверждается рядом широкомасштабных экспериментов по социальной мобилизации. Можно обратиться, например, к нашему собственному опыту участия в научной игре по поиску предметов (красных шаров-метеозондов) DARPA Network Challenge (DARPA – Агентство передовых оборонных исследовательских проектов США) в 2009 г. Тогда наша команда Массачусетского технологического института соревновалась с 57 другими командами по всей стране в поисках десяти метеозондов. Эти объекты приземлялись произвольно в разных местах по всей континентальной части Соединенных Штатов. В ходе игры ни одной из команд-участниц, кроме нашей, не удалось организовать «вирусную» кампанию, позволившую донести нужную информацию до больших групп населения. Мы применяли систему мотивации, побуждающую людей привлекать к участию в акции своих друзей. В результате менее чем за два дня мы смогли привлечь к участию в поиске шаров свыше двух миллионов человек и одержали победу в конкурсе.

Разработанная нами стратегия отличалась не только тем, что мы делали основную ставку на «вирусное» распространение информации. Помимо этого, наши стимулы соответствовали мотивациям участников. Даже в рамках выполнения простого задания по поиску воздушных шаров успешные команды старались заинтересовать людей личной прибылью, благотворительными акциями, взаимопомощью или развлекательными мероприятиями.

Наше исследование показывает, что стимулирующие сети – это важный промежуточный компонент, соединяющий идеологию и культуру, с одной стороны, и ту социальную активность, которая возникает на онлайновых цифровых платформах вроде Twitter и Facebook, – с другой. Они вносят заметный вклад в развитие таких новых направлений бизнеса, как совместная работа по созданию продуктов и брендов с использованием конкурсов и краудсорсинга.

Идеология и культура формируют у людей ориентиры, к которым они стремятся в повседневной жизни, определяют способы взаимопомощи в достижении этих целей и показывают, как благополучие одних соотносится с успехом других. Подобные формы поведения можно встраивать в такую систему стимулов, где индивидуальные вознаграждения разных людей взаимосвязаны и взаимообусловлены. Напротив, причины неспособности удержать ситуацию и трансформировать всплески гражданской активности в устойчивый процесс социальных изменений или в значимые коммерческие результаты коренятся в непродуманном проектировании современных цифровых социальных сетей. Эти инструменты предназначаются в первую очередь для максимально быстрого и широкого распространения информации за счет оптимизации кликов и ссылок, что негативно отражается на длительной активности пользователей и формировании консенсуса. И люди, занимающиеся онлайновым маркетингом, должны учитывать важность этой дихотомии.

Эффективная социальная сеть должна сочетать распространение информации со стимулированием участников, однако большинство нынешних соцсетей ограничиваются первой функцией. С точки зрения бизнеса это означает, что социальные сети пока еще чрезвычайно неэффективны в части мотивирования людей к определенным действиям, например к использованию кликов в рекламных публикациях для совершения покупок. Иными словами, сети побуждают людей ставить лайки, но не формируют у них такие качества, как лояльность и преданность.

Почему же акцент делается именно на стремительности распространения информации? Одной из причин здесь становится так называемая ошибка, или смещение, оценки измеримых сетевых процессов. Дело в том, что мы подсознательно фокусируем внимание на явлениях, которые легко отслеживаются в цифровых соцсетях, например на ретвитах. Но мало кто уделяет должное внимание важнейшим неявным процессам, таким как идеологическое, культурное и экономическое стимулирование участников. И это ошибочная установка. Если мы переориентируем деятельность на разработку стимулов, то сможем создавать более прочные социальные сети, которые помогут интенсифицировать коммерческую деятельность.

Социальные сети представляют собой удивительный инструмент, позволяющий измерять распространение информации в режиме реального времени. Однако при этом почти не учитываются другие значимые факторы, такие как организация процессов, отображение, формирование консенсуса и процедуры дискуссий, – все это социологи тоже считают важным для обеспечения связи контента с поддерживаемой мотивацией.

Донести идею до сознания людей сравнительно легко. Сложнее подвигнуть их на что-то, требующее затрат времени и сил, а то и денег. Как, например, вовлечь участников в поддержку общего дела или бренда, купив некий продукт? Для этого требуется гораздо более высокий уровень мотивации. Поэтому нам необходимы новые концепции и инструменты, которые позволят практиковать индивидуальный подход и создавать новые социальные и культурные стимулы для участников процессов сетевой мобилизации.

Апробация этих новых подходов может занять некоторое время. Мотивирующие факторы гораздо менее заметны, чем содержание сообщений, но определенное действие часто оказывается результатом неоднократных стимулирующих воздействий. Разрабатываемые нами концепции должны помочь создать новое поколение социальных сетей, возможности которых не ограничиваются вспышками кратковременных увлечений и мгновенным распространением популярных мемов. Эти инструменты будут ориентированы на согласованное осуществление долгосрочных преобразований.

16

Если сотрудники не ставят лайки работодателям в социальных сетях

В мире сегодня насчитывается более 2 млрд пользователей социальных сетей. Вполне закономерно, что эти площадки привлекательны для компаний, которые хотят заинтересовать потенциальных сотрудников перспективами работы, а потребителей – своей продукцией. Но организации представлены не только официальной информацией на сайтах и в соцсетях. Сотрудники в рамках частной активности также становятся проводниками компаний, так или иначе формируя их имидж. Работники могут делиться информацией, относящейся к данному бренду, высказывать одобрительные замечания о своей (или чужой) организации, совершать действия, сообразные (или идущие вразрез) с достоинствами бренда и его потенциалом. Их поведение в соцсетях, с одной стороны, открывает перед компаниями благоприятные возможности, но также и создает определенный риск.

Когда сотрудники в частном порядке рассказывают в сетях о продукте компании или об отрасли, в которой они работают, их высказывания часто вызывают больше доверия, чем если бы они делали то же самое на профессиональной платформе[36]. Соответственно, частные комментарии носят позитивный или негативный характер[37]. Понимая это, многие компании побуждают своих сотрудников выступать в качестве «представителей бренда» по отношению к потребителям и соискателям вакансий в социальных сетях, таких как LinkedIn, распространять ключевые положения корпоративной культуры через Facebook и Twitter. Так действуют Patagonia Inc., производящая одежду для активного отдыха и расположенная в Вентуре, Калифорния, парижская банковская и финансовая компания Socit Gnrale и парижский же производитель вина и других алкогольных напитков Pernod Ricard. Другие предприятия, например косметическая компания L’Oral, даже реализуют программу сопровождения сотрудников, включая высшее руководство, в их цифровых странствиях и помогают им творчески и квалифицированно вести общение в соцсетях[38].

В то же время наши исследования показывают, что потенциальная возможность задействовать сотрудников в качестве «представителей бренда» используется лишь частично. Работодатели ожидают, что сотрудники, особенно молодежь, будут поддерживать бренд в социальных сетях, делиться ссылками, рекомендовать продукцию потребителям и компанию – соискателям рабочих мест. Однако мы обнаружили, что в большинстве своем люди не слишком активны в сетевой деятельности такого рода.

Наши представления о поведении сотрудников в социальных сетях основываются на двух исследованиях. В первом из них опрашивались работники мультинациональных компаний, торгующих быстро продаваемыми товарами массового спроса, из Франции, Германии, России и Восточной Европы. Средний возраст респондентов составлял 39,4 года, минимальный – 22 года, максимальный – 59 лет. 77 % из 353 респондентов использовали хотя бы одну платформу социальных сетей, и чаще всего это были Google+ и Facebook. Несмотря на ожидания работодателей относительно сетевой активности служащих (особенно людей из «поколения Y») по распространению информации, мы обнаружили, что опрошенные проявляли весьма низкую активность по продвижению «своего» бренда в соцсетях. Это наблюдение справедливо и для беби-бумеров, и для представителей поколений X и Y, причем даже при высоком уровне их удовлетворенности работой.

Мы обсуждали полученные результаты с генеральным директором многонациональной компании, с менеджерами по маркетингу, менеджерами-цифровиками и менеджерами интернет-сообществ. Результаты исследований подтвердили важность формирования у сотрудников форм поведения, способствующих продвижению ценностей данного бренда. Также мы узнали, что оценка сотрудниками собственной значимости в социальных сетях тесно связана со степенью информационной поддержки ими «своего» бренда. Сравнение позволило выявить следующие культурные различия: французские служащие при пользовании соцсетями в большей мере разграничивают их использование в личных и в профессиональных целях. А побуждение служащих к продвижению бренда в социальных сетях с большой вероятностью будет эффективно в Германии, где совмещение профессиональной и персональной информации – явление общепринятое.

Справедливость полученных выводов мы проверили в ходе второго исследования. В нем участвовали сотрудники и менеджеры из французских частных компаний со штатом не менее 50 человек. Респонденты использовали как минимум одну платформу социальных сетей. Из 252 респондентов 25,4 % были управленцами (менеджеры), 60,3 % – сотрудниками не из управленческого звена, а остальные – топ-менеджерами (начальники отделов и директора). Средний возраст опрошенных составлял 42,8 года. Из платформ соцсетей чаще всего использовались YouTube и Facebook, среднее время пользования ими – от одного до трех часов в неделю.

Мы выяснили, что склонность сотрудников к устному общению (использованию сарафанного радио) проявлялась в трех основных формах: высказывание, поиск и распространение мнений. Социальные сети позволяют оперативно распространять сведения, и в этом процессе один и тот же человек, осуществляющий поиск информации, одновременно является и ее источником, и передающим звеном. Сотрудники, которые свободно обменивались мнениями в интернете, оказались наиболее восприимчивы к одобрительным отзывам о брендах своих работодателей в социальных сетях. Кроме того, в ходе интернет-дискуссий субъективные оценки контактов со схожими характеристиками («профилями») влияли на уровень доверия к информации, распространяемой в пределах группы.

Результаты обсуждались и осмысливались с помощью специалистов-цифровиков, менеджеров по маркетингу и сотруднико кадровых отделов из пяти компаний в трех отраслях экономики. По итогам рабочих контактов, широкого поиска в литературных источниках информации по брендингу мы подготовили рекомендации, призванные помочь организациям стимулировать нужные формы поведения сотрудников в этой сфере.

В ходе исследования мы выяснили, что в одной из европейских компаний по производству товаров массового спроса продвижением бренда в социальных сетях занималось менее половины сотрудников. Менеджеры нескольких организаций были удивлены, узнав, что работники не поддерживают их в Facebook, Twitter, Instagram и LinkedIn. Но если сами сотрудники не являются приверженцами или сторонниками продукции своей организации, это может послужить негативным сигналом для сетевых партнеров и лишить компанию потенциальных сторонников.

Итак, что же делать компании в такой ситуации? Как минимум работодателям нужно время от времени напоминать сотрудникам, что их действия в соцсетях могут иметь для компании негативные последствия. Кроме того, люди должны понимать, как их действия, в частности лайки публикаций компании и распространение информации о ее достижениях, становятся позитивными сигналами для сторонних заинтересованных лиц.

Мы благодарим за финансовую поддержку (через правление Bonduelle) при проведении исследования бизнес-школу EDHEC и Управление международных связей Монреальского университета.

Корпоративный брендинг – это в первую очередь формирование уникального образа организации в сознании наиболее значимых заинтересованных лиц. Он отражает усилия компании относительно выполнения своих обещаний сотрудникам (внутренний брендинг), потенциальным работникам (брендинг работодателя) и обслуживаемым потребителям (внешний брендинг). Было проведено небольшое научное исследование, которое исследовало роль сотрудников в выполнении обязательств бренда в отношении потребителей вне пределов сектора обслуживания[39]. По мере роста интенсивности использования сотрудниками социальных сетей становится все более очевидным, что у каждого члена коллектива есть контакты с ключевыми заинтересованными сторонами, будь то коллеги, уже существующие или будущие клиенты, поставщики или потенциальные соискатели рабочих мест. Поэтому у работодателей возникает естественное желание сделать взаимодействие сотрудников с окружающими в отношении брендов как в профессиональной, так и в частной сфере позитивным и конструктивным.

Брендинг сотрудников – это процесс, в ходе которого в сознании работников формируется образ бренда компании, который они транслируют клиентам, соискателям работы и прочим заинтересованным лицам[40]. Это отличается от брендинга работодателя (который имеет целью улучшение имиджа организации для привлечения и удержания квалифицированных сотрудников) и от внутреннего брендинга (ориентированного на мотивацию сотрудников для достижения целей организации и удовлетворения запросов клиентов)[41]. Более того, брендинг сотрудников выходит за рамки внутреннего маркетинга: он мотивирует людей передавать необходимую информацию многим заинтересованным сторонам (в отличие от простого решения проблем, возникающих при взаимодействии сотрудника и клиента)[42]. В результате правильного брендинга у людей формируется позитивный образ «своего» бренда, что побуждает их поддерживать правильный имидж в глазах как клиентов, так и потенциальных коллег.

Основное различие заключается в том, что корпоративный брендинг подразумевает наличие у организации определенных обязательств в отношении ключевых заинтересованных сторон, а брендинг сотрудников доносит эти обязательства до окружающих. Иными словами, работники сами усваивают образ бренда и прямо или косвенно поддерживают его.

Исследования показали, что в секторах розничной торговли и гостиничного бизнеса степень удовлетворенности клиентов непосредственно зависит от отношения и поведения сотрудников компании[43]. Брендингу сотрудников все чаще уделяется внимание в связи с функциями кадровых служб[44]. Хотя изучение связей между брендингом сотрудников и привлечением кандидатов на рабочие места является сравнительно новым направлением, растет число компаний, побуждающих своих работников привлекать новых кандидатов через социальные сети. Например, в винном подразделении компании Pernod Ricard молодые служащие размещают фотографии и информацию о своей работе в аккаунте Instagram (@prfuturevintage)[45].

Сотрудники могут прямо поддерживать бренд работодателя, публикуя положительные отзывы о нем в своих официальных и частных сообщениях, рекомендуя продукты или услуги, делясь соответствующими ссылками, распространяя информацию или отмечая его достоинства. Кроме того, существуют и косвенные упоминания бренда, например в ходе обсуждения соответствующих тем или при контактах в социальных сетях (если учитель обсуждает темы, связанные с образованием, его точка зрения может ассоциироваться с позицией, поддерживаемой работодателем, даже если конкретная организация при этом не упоминается).

В ходе нашего исследования мы изучали поведение сотрудников в социальных сетях в отношении брендинга, взяв за основу следующие четыре параметра: устная передача информации (сарафанное радио), одобрительные высказывания, использование функции «поделиться» и культура.

Оценивая брендинг работодателя, компании могут рассматривать действия сотрудников в социальных сетях по четырем параметрам. Топ-менеджмент, вероятно, рассчитывает, что персонал будет вести работу по всем четырнадцати приведенным ниже пунктам для этих четырех параметров. Однако в действительности дела, скорее всего, обстоят иначе: в изученных нами компаниях подавляющее большинство сотрудников проявляло активность менее чем по семи из четырнадцати возможных направлений действий.

Анонимные опросы со стороны работодателей могут помочь сотрудникам понять, как их активность в соцсетях может способствовать улучшению восприятия бренда. В такие анкеты стоит включить оценки удовлетворенности сотрудников своей работой и их мнения по другим сопутствующим вопросам: мы обнаружили, что это два главных источника мотивации для участия в брендинге сотрудников. Но даже при высокой степени удовлетворенности и должном внимании к мнению сотрудников внутри организации их активность в этом отношении не так велика, как мы ожидали. Поэтому возникает вопрос: как компании могут побуждать работников выступать в качестве представителей бренда?

Мы определили несколько факторов, препятствующих брендингу сотрудников в социальных сетях. Во-первых, персонал изученных нами организаций часто не понимал стратегию организации в отношении социальных сетей; многие респонденты просто не имели представления об этой сфере деятельности их работодателей. Во-вторых, люди были недостаточно осведомлены о значении их собственного поведения в соцсетях. Обычно они не знали, чего от них ожидают, и каждый третий не мог ответить на вопрос, есть ли у его компании стратегия, регламентирующая поведение в соцсетях. В-третьих, при пользовании социальными сетями в рабочей обстановке возникает определенный дискомфорт. Этот фактор был более значимым для старших сотрудников (и по возрасту, и по должности в организации), а также для тех, кто привык четко разделять частную жизнь и профессиональную деятельность. На основании этих и других факторов мы смогли выбрать пять лучших примеров использования и рекомендаций для поощрения эффективного брендинга сотрудников в социальных сетях.

Увеличение количества активных представителей бренда. Некоторые группы сотрудников лучше других понимают важность поддержки в соцсетях бренда своего работодателя. Хотя и молодые, и более старшие члены коллектива использовали соцсети как средство личного общения практически в равной мере, другие, родившиеся уже в эпоху интернета и, что называется, выросшие на цифре, как правило, были более активны. В отличие от «поколения Х» и беби-бумеров, они обычно не стараются четко разграничивать профессиональную и личную информацию[46]. Также молодые люди чаще публично выражают одобрение или неодобрение, следовательно, они с большей вероятностью могут становиться «представителями бренда» компании в социальных сетях.

Однако мы обнаружили, что возраст совсем не обязательно определяет роль сотрудника в продвижении бренда. Если работники, пусть даже принадлежащие к разным поколениям, осознают свою роль в успехе компании, их действия становятся примерно одинаковыми. Во всех исследованиях мы замечали, что респонденты из поколений X и беби-бумеров пользуются соцсетями регулярно, но, как правило, обычно ведут себя пассивно (например, просто читают сообщения), не делятся контентом и не оставляют комментариев. Поэтому, создавая коллективную цифровую среду, сначала можно ориентировать представителей «цифрового поколения» на то, чтобы они задавали тон и помогали старшим по возрасту сотрудникам преодолевать психологические барьеры при пользовании социальными сетями. В ходе такого «обращенного наставничества» молодежь будет помогать старшим коллегам осваиваться в социальных сетях[47]. Например, в L’Oral сотрудники, относящиеся к «цифровому поколению», инструктируют старших коллег в отношении работы с соцсетями[48].

Примечательно, что чем больше точек пересечения имеют профили сотрудников в сети, тем выше вероятность того, что люди будут активно продвигать бренд в социальных сетях[49]. В этом случае они полагают, что эта информация одинаково интересна для них самих и для их партнеров в сети. Более того, они демонстрируют поведение, ориентированное на продвижение бренда, причем добровольно, а не по обязанности. Многие сотрудники не торопятся с продвижением бренда работодателя до тех пор, пока кто-нибудь из их партнеров в сети не сделает первый шаг. Ярким примером тут может служить реакция сотрудников и клиентов на увольнение в 2014 г. весьма уважаемого руководителя Market Basket Inc., сети супермаркетов в Тьюксбери, Массачусетс. Объединившись в интернете (#SaveMarket-Basket, #ArtieT), сотрудники и клиенты компании внесли решающий вклад в восстановление его в должности руководителя и в сохранение особой организационной культуры компании[50]. Случай с Market Basket продемонстрировал эффективность совместных действий в поддержке бренда работодателя.

Сотрудники также могут играть решающую роль в формировании стратегии компании в соцсетях. Таким образом появляются, например, сообщества активных сторонников бренда. Полезны с этой точки зрения и встроенные платформы для социальных сетей, такие как Yammer и Workplace в Facebook. В общем, компании должны интересоваться реакцией активных сотрудников и привлекать их к дискуссиям об оптимизации деятельности в социальных сетях.

Очертите примерные границы присутствия сотрудников в социальных сетях. Сотрудники способствуют укреплению и продвижению бренда тогда, когда осознают свою роль в этом процессе[51]. Если они ощущают свою ответственность за успех компании, то готовы прикладывать усилия, направленные на повышение качества обслуживания клиентов[52]. В частности, если работники сознают, что могут внести определенный вклад в успех бренда в интернете, они охотно выполняют нужные действия на своих сайтах и соцсетях. Любопытный факт: в наших опросах многие респонденты говорили, что не считают для себя обязательным ставить лайки бренду своего работодателя или делиться публикациями о нем со своими сетевыми партнерами.

Если люди понимают, что могут сыграть определенную роль в общем деле, им следует изучить правила поведения в цифровом пространстве, чтобы понять, где, когда и как можно оставить похвальный отзыв о работодателе. Часто оказывается, что многие не знают, существует ли у компании определенная стратегия в отношении социальных сетей. Поэтому необходимо составить и распространить в масштабах организации краткие инструкции с ясным описанием форм поведения, которые руководство считает желательными[53].

Не следует также забывать, что действия сотрудников в соцсетях налагают на них определенную ответственность. Например, в одной компании, работающей на рынке товаров элитного потребления, пришлось напоминать служащим, что информацию об индивидуальных заказах престижных клиентов следует хранить в секрете и не размещать в Instagram. Кроме того, если люди проводят много рабочего времени в социальных сетях, в том числе публикуя посты, подтверждающие особую ценность бренда работодателя, это может вызвать негативную реакцию у внешних заинтересованных лиц. Короче говоря, работодателю нужно информировать сотрудников, что им не следует смешивать в сетях личную и профессиональную сферы (в первую очередь оговаривая нежелательные высказывания и действия, а также темы, обсуждать которые в сетях не следует).

Наряду с напоминаниями о потенциальных рисках, компании могут извлекать выгоды из обучения персонала основам поведения в социальных сетях. Например, нередко работники не умеют пользоваться сетью Twitter. Многие люди из числа тех, за которыми мы наблюдали или с кем встречались лично, не занимались продвижением бренда работодателя просто потому, что не знали, как это делать. А ведь некоторые из вопросов были совершенно элементарными и касались выполнения ретвита или использования хештегов.

Представители «цифрового поколения» познакомились с интернетом в юном возрасте и часто бывают удивлены, когда родители просят их перевести сообщение с языка Twitter на английский. Однако не стоит ожидать, что старшие сотрудники для обмена информацией о бренде будут использовать в сетях собственные аккаунты. Вместо этого можно просто предложить им оставлять комментарии на странице своей компании в Facebook или на таких сайтах, как Glassdoor, где отзывы размещаются анонимно.

Для разных категорий работников с целью поддержки их действий по продвижению нужного бренда можно организовать разные формы обучения – от инструктирования в отношении использования существующих социальных сетей до обучения их оценке эффективности работы в социальных сетях. Топ-менеджмент тоже должен получать такие навыки. Например, L’Oral обучает пользоваться цифровыми инструментами всех своих менеджеров, включая высшее руководство.

Поощряйте вовлеченность в бренд. Организациям следует поощрять приверженность сотрудников бренду, трактуя ее как расположение и лояльность к работодателю[54]. Демонстрируя высокий уровень приверженности работодателю, сотрудники глубоко усваивают желательный образ бренда. Это одновременное ощущение сопричастности и вовлеченности укрепляется в том числе за счет формирования у людей полной уверенности в возможности безопасно высказать свое мнение в пределах компании. Действия сотрудников по продвижению бренда редко вознаграждаются, хотя они улучшают показатели работы организации и помогают сформировать благоприятный имидж работодателя[55].

Вовлеченность сотрудников подразумевает сочетание emotio (эмоциональной привязанности, ощущения гордости за компанию и личной значимости)[56] и ratio (усвоение ценносте и понимание культуры и традиций бренда). В ходе наших исследований мы обнаружили, что сотрудники, которые осознают связанные с брендом обязательства, ощущают эмоциональную привязанность к нему, также склонны прилагать усилия для продвижения ценностей организации в соцсетях. Чтобы каждый сотрудник понимал концепцию бренда, полезно организовать специализированный тренинг. При этом руководству следует четко определить ожидания в отношении форм поведения персонала, соответствующих «психологическому контракту».

Этот контракт должен основываться одновременно на внутреннем информационном взаимодействии (посредством сообщений о том, что организация считает важным) и на внешней коммуникации (путем распространения информации о компании и бренде через рекламу, службу связи с общественностью и социальные сети). Важную роль здесь могут сыграть такие внутренние площадки, как Yammer или Workplace в Facebook; они помогают создать сообщество бренда работодателя и обеспечивают связь между образами бренда внутри компании и за ее пределами.

Существование сообщества бренда облегчает сотрудникам его поддержку в социальных сетях. Формирование такого сообщества способствует созданию чувства сопричастности и стимулирует поддержку людьми стратегических инициатив работодателей по продвижению бренда[57]. В подобных группах исследованных нами научных учреждений наибольшей популярностью пользовались сообщения, касающиеся личных достижений (например, успехов сотрудника в триатлоне) или общественных мероприятий (ежегодное корпоративное летнее барбекю или праздничная вечеринка). Отсутствие четкого разграничения между личными и профессиональными событиями помогает сотрудникам распространять в социальных сетях информацию о культуре труда у данного работодателя.

Создавайте значимый и легко распространяемый контент. Сотрудники понимают, что их собственная сетевая активность важна компании, если видят, что активен и данный бренд. Внешние коммуникации не только укрепляют представление сотрудников о бренде, но и существенно влияют на их действия по его продвижению, побуждают к активному участию в этом процессе. Исследование показывает, что ощущение высокого качества бренда в таких проявлениях, как реклама, мотивирует персонал оказывать данному бренду больше внимания[58]. Таким образом, активное присутствие в социальных сетях подает сотрудникам неявный сигнал, что эти площадки для продвижения бренда (а это, в свою очередь, стимулирует внешнее сетевое общение сотрудников).

Между тем одного присутствия в соцсетях недостаточно, чтобы сотрудники стали «представителями бренда». Нужно, чтобы у компании была соответствующая информация для публикаций. В ходе исследований мы установили, что многим опрошенным контент их работодателей в социальных сетях показался недостаточно интересным, чтобы заняться активным его распространением. Для решения этой проблемы компаниям следует подключать своих сотрудников к разработке содержательных материалов, посвященных бренду, и предлагать продвигать их в социальных сетях. Как минимум контент должен быть представлен в таком формате, чтобы его было легко публиковать и транслировать в режиме реального времени. Например, один из сотрудников рассказал нам, что он обнаружил рекламное объявление своего работодателя в YouTube только через несколько недель после его размещения.

Кроме того, компании могут предоставлять работникам средства разработки материалов для публикации и оказывать помощь в их создании. Например, L’Oral Canada помогает сотрудникам разрабатывать творческий контент для социальных сетей, используя собственную «фабрику контента», поддерживающую онлайн-библиотеку учебных видеозаписей, изображений продукции, критики и отзывов потребителей для облегчения взаимодействия с клиентами.

Вознаграждение за мнение. Исследования показывают, что сотрудники лучше реагируют на значимые психологические вознаграждения, такие как общественное признание, нежели на небольшие материальные вознаграждения типа бонусов – они иногда даже могут оказывать негативное воздействие[59]. Более того, брендинг сотрудника в соцсетях эффективен только в том случае, если мнение человека воспринимается как неподдельное и искреннее. Самые лучшие вознаграждения просты и незатейливы, но их часто упускают из виду. Часто достаточно просто внимательно отнестись к мнению сотрудника, к его предложениям, поздравить с тем или иным достижением[60]. И наоборот, отсутствие таких элементарных поощрений может привести к серьезным негативным последствиям. Например, мы беседовали с одной сотрудницей, которая рассказала, что она не ощущала должного одобрения за поддержку бренда компании в своем личном блоге. В итоге она стала существенно реже размещать отзывы и публиковать новости компании в сети.

Многие организации используют системы косвенных поощрений сотрудников за участие в работе внутренних социальных сетей. В некоторых компаниях за публикации комментариев, распространенные сообщения или полученные лайки начисляются специальные баллы[61]. Правда, при таком подходе существует опасность того, что подобные решения работодателей будут восприниматься как манипулирование мнениями сотрудников и вторжение в их частную жизнь. Но ведь основной смысл брендинга сотрудников состоит в том, чтобы предоставить им свободу самовыражения в обозначенных организацией пределах. Например, работодатели могут найти способы, позволяющие соединить защиту своих интересов в социальных сетях с системой мотивации сотрудников для привлечения новых сетевых партнеров. Так, телекоммуникационная компания Shore Tel Inc. из Саннивейла, Калифорния, отслеживает появление кандидатов, приходящих по ссылкам, опубликованным сотрудниками в соцсетях[62]. Сотрудники Shore Tel высоко оценивают доверительные отношения в социальных сетях с высшим руководством компании, что побуждает их делиться информацией и делать соответствующие ретвиты. Впрочем, это возможно, только когда руководство компании поддерживает и курирует работу по формированию бренда в соцсетях.

Если руководители бизнеса хотят, чтобы работники действовали креативно и привлекали внимание к их брендам, они должны с уважением относиться к личным особенностям самовыражения людей в социальных сетях. Однако интерес компании к брендингу сотрудников не должен разрастаться до контроля их действий в интернете или до требований обеспечения доступа к профилям коллег. Если менеджеры интернет-сообщества обнаруживают на сайтах, подобных Glassdoor, анонимные – в целях самозащиты – комментарии сотрудников, они могут реагировать на это открыто, одновременно подчеркивая, что особое значение в компании придается организационной безопасности. Брендинг сотрудников должен основываться на взаимном доверии и уважении работодателя и сотрудников.

В ходе наших исследований руководители нескольких компаний выражали обеспокоенность тем, что сотрудники не следят за их страницами в Facebook и не являются приверженцами бренда работодателя в Twitter, Instagram или LinkedIn. В современных реалиях, когда социальные сети приобретают все большее значение, сотрудники часто являются ценным источником информации и для обслуживаемых клиентов, и для соискателей рабочих мест. Почти все организации стараются побуждать клиентов и других партнеров публиковать положительные отзывы об их брендах, однако при этом некоторые сотрудники могут ощущать разочарование из-за того, что компания не дает им возможности высказать собственное мнение.

Проведенное исследование показывает: руководителям следует четко обозначить, чего они ожидают от сотрудников, а также надлежащим образом доводить до них ценности и традиции бренда[63]. Кроме того, мы рекомендуем компаниям найти способы включения использования социальных сетей в внутреннюю стратегию брендинга и подготовки сотрудников. Сотрудников необходимо обучить представлять возможности бренда, а также регулярно и активно контактировать с потенциальными клиентами и соискателями вакансий в своей повседневной работе.