Коучинг и наставничество. Практические методы обучения и развития Парслоу Эрик
• приобретение инструментов и навыков 15 %;
• улучшение отношений 10 %;
• ясная цель 9 %.
Я считаю, что уверенность обучаемого – один из важнейших факторов, отсутствующий в сегодняшних подходах к оценке эффективности бизнес-коучинга. Позитивный взгляд на себя, вера в свои силы, внутренняя уверенность важны, чтобы понять, будет ли человек применять на работе навыки, которым он научился, и насколько эффективны будут эти навыки в течение времени.
В сфере спортивного коучинга эти факторы пользуются несомненным признанием. Некоторые спортивные психологи считают, что уверенность в себе позволяет прогнозировать успех спортсмена, и рекомендуют различные коучинговые стратегии, нацеленные именно на ее повышение. Как показывает мой личный опыт, причина многих трудностей обучаемых – отсутствие уверенности в себе.
Учитывая все исследования, я считаю, что при эффективном, компетентном и профессиональном коучинге можно уверенно говорить о том, что последующая результативность работы сотрудника возрастет.
Если результативность его работы возрастет, будет ощутимое и измеримое улучшение результатов организации в тех сферах, на которые влияет сотрудник. Улучшения в конкретных сферах организационной деятельности, в свою очередь, повысят смежные бизнес-результаты.
Если это так, чтобы грамотно оценить бизнес-коучинг, следует сосредоточиться на измеримых факторах коучингового процесса, среды, в которой происходит коучинг, и качеств самого коуча. Это фундамент, основные факторы, которые позволяют обучаемому выработать определенное отношение и поведение, необходимое для повышения его результативности и способностей. Поэтому не нужно оценивать влияние коучинга напрямую на бизнес-результаты, потому что это будет неизбежным последствием. Следовательно, можно оценить влияние коучинга на итоговые результаты компании, не тратя время, деньги и силы на то, чтобы доказать прямую связь между ними и коучингом.
Все факторы, перечисленные выше, мы отметили по отдельности, однако на практике, конечно же, они взаимосвязаны. Существует явная зависимость между различными аспектами эффективных коучинговых отношений. Чтобы создать надежную модель всесторонней оценки, следует учесть и эту взаимосвязь между различными преимуществами.
К. Кросс и Р. Линч (1988) предложили пирамиду оценки, которая интегрировала результативность работы через иерархию организации. Иерархические аспекты и структура пирамиды, позволяющие оценить результаты работы по надежным критериям, соответствовали концепции оценки преимуществ коучинга. К примеру, уверенность чаще всего связана с общими результатами работы (23 %) и с развитием навыков (19 %).
Схема на рис. 2.2 показывает адаптированный вариант их модели согласно моей интерпретации. Я считаю, что эта модель учитывает обратную связь обучаемого, добавляя ее в простую и практичную схему оценки.
Рис. 2.2. Пирамида преимуществ коучинга
Эта модель опирается на принцип, устанавливающий, что для полноценной эффективности отношения в бизнес-коучинге должны строиться на прочном основании четырех ключевых факторов:
1) навыки коуча – умение слушать, задавать вопросы, давать четкую обратную связь, выстраивать взаимопонимание, поддерживать и помогать;
2) личные качества коуча: знания, опыт, компетенции, умение вдохновлять и воодушевлять, вера в потенциал обучаемого;
3) коучинговый процесс: четкая структура и дисциплина, сложные и развивающие задачи;
4) условия коучинга: безопасное, надежное место для обсуждения конфиденциальных и непростых вопросов; время и место для размышления и анализа.
Модель подчеркивает тот факт, что коучи сами оказывают значительное влияние на эффективность коучинговой программы, и здесь важно выделить два отдельных, но взаимосвязанных аспекта – личные качества и навыки коуча.
Не менее важны факторы, которые зачастую остаются без внимания: процесс коучинга и условия, в которых проходит коучинг. Комфорт и уверенность в надежном и последовательном процессе для отдельных коучинговых сессий и для программы в целом ценят и обучаемые, и спонсоры. Спонсоры отмечают, насколько для них важно, чтобы коучи обеспечили именно то, что было обещано, и соответствовали определенному стандарту. Это относится к самим сессиям, а также отношениям с клиентской организацией.
Условия, в которых проходит коучинг, считаются крайне важными, причем имеется в виду не только физическое пространство. Гораздо важнее – умение коуча создавать условия, в которых обучаемый может свободно обсудить конфиденциальные и сложные вопросы, размышлять и анализировать ситуацию и не спеша формулировать свои мысли в безопасной среде.
Эти четыре основополагающих фактора недооцениваются, а без них коучинговая программа не принесет полноценного результата. Если учтены все четыре фактора, то обучаемый сможет достичь первого уровня преимуществ – внутренней личностной пользы:
1) ясность и сосредоточенность, самоанализ, осмысление своих ценностей и убеждений, а также дальнейшего пути развития;
2) вера в себя, спокойствие, снижение уровня стресса;
3) мотивация на успех, на совершенствование себя и организации, вдохновение на выполнение задач. Высокомотивированные сотрудники берут на себя дополнительные задачи, чтобы повысить результаты своей сферы бизнеса. Они также стремятся совершенствоваться в своей работе и строить карьеру.
В мире бизнес-коучинга часто ссылаются на принцип, который мы отметили в главе 1, он метко отражает эти внутренние преимущества:
Результативность = Потенциал – Препятствия
«Препятствия» могут быть вызваны либо отсутствием уверенности, мотивации, ясности и сосредоточенности, либо сочетанием всех трех причин.
Дипломированный институт управления персоналом и кадрового развития выпустил справочник под названием «Коучинг и приобретение коучинговых услуг», где утверждается, что если обучаемый сможет реализовать эти внутренние преимущества, у него будет больше шансов достичь видимых результатов, а именно совершенствования навыков, знаний, улучшения отношений с руководством, командой, коллегами и клиентами. Достичь внутренней пользы крайне важно, если вы хотите достичь пользы для бизнеса, следовательно, именно это должно быть целью коуча и любого оценочного процесса.
1. Улучшение навыков, знаний и понимания в контексте профессиональных умений, а также способности к обучению и саморазвитию.
2. Улучшение всех видов отношений с индивидами и командами.
Существует явная связь между стимулами человеческого капитала (мотивацией, уверенностью, ясностью и сосредоточенностью), способностями человеческого капитала (навыками и поведением), промежуточными ключевыми показателями результативности (продуктивность, удовлетворенность клиентов) и, наконец, параметрами финансовых результатов, такими как рост прибыли и дохода.
С улучшенными навыками и/или поведением обучаемый получит все необходимое для достижения логической вершины пирамиды, то есть бизнес-результатов: роста качества работы, продуктивности, карьерного развития, решения конкретных проблем и преодоления трудностей.
Пирамида преимуществ коучинга дает достоверную общую картину взаимосвязанных факторов эффективного бизнес-коучинга во благо всех заинтересованных лиц. Тенденция акцентировать внимание исключительно на рентабельности инвестиций как единственном актуальном параметре оценки не учитывает эффективность процесса, личные качества коуча и чувства обучаемого.
Я считаю, что эта модель позволяет сделать неплохой прогноз: если все факторы модели правильно измерены и успешно реализованы, то соответствующие бизнес-результаты улучшатся.
Пирамиду преимуществ коучинга можно использовать на этапе договора с коучем, чтобы оценить оптимальность внешнего бизнес-коучинга, прежде чем вступать с коучем в отношения, а также чтобы оценить прогресс на раннем этапе и обдумать личностные преимущества, прежде чем будут достигнуты бизнес-преимущества.
Наставничество
Чтобы лучше понять эволюцию «споров о моделях», рассмотрим наставничество. Наставничество, как и коучинг, происходит в самых разных контекстах и условиях:
• бизнес для бизнеса, где основной упор идет на экономический рост и где наставник из крупной организации работает с сотрудником малого или среднего предприятия;
• бизнес для предприятий, где специалисты наставляют молодых и неопытных предпринимателей, которые получили от них гранты (например, Prince’s Youth Business Trust);
• Британское правительство регулярно объявляет о программах, схожих с бизнесом для предприятий, однако в данном случае у обучаемого может быть особая потребность или нужда в поиске работы;
• социальные программы и проекты для людей с особенными потребностями, где наставничество носит более личностный характер и подстраивается под индивидуальные нужды и где крайне важно правильно выбрать пару наставник – обучаемый;
• социальная инклюзивность, где наставник строит отношения, призванные повысить социальный и культурный капитал участника;
• бизнес для образования, где предприниматели-волонтеры работают с директорами школ, учителями и учениками;
• наставничество для выпускников школ и студентов, где более опытные студенты консультируют учащихся, помогая им преодолеть различные этапы учебного процесса.
Корпоративное наставничество зачастую создается для помощи конкретным группам:
• новые сотрудники;
• студенты-практиканты;
• женщины;
• этнические меньшинства;
• люди с ограниченными возможностями или оказавшиеся в неблагоприятной жизненной ситуации;
• сотрудники, которых ждет новый этап в карьере, сокращение или уход на пенсию;
• люди со стремлением и мотивацией заняться своим обучением и развитием.
Неудивительно, что ни одно определение и ни одна модель не подходит для всех контекстов наставничества. Иногда их группируют вместе под названием «многоплановое наставничество». Нужно попробовать понять различия и общие черты наставников, однако мы выделяем три их основных типа.
1. Корпоративный наставник, который играет роль советника и консультанта на разных этапах карьеры индивида, от поступления на должность и карьерного роста до повышения на должность топ-менеджера и, в некоторых случаях, ухода на пенсию.
2. Квалификационный наставник, которого нанимает профессиональная ассоциация или агентство, спонсируемое правительством, для работы с соискателями с целью получить профессиональную квалификацию или диплом о технических навыках.
3. Социальный наставник, который играет роль друга, эксперта, советника или консультанта для индивидов, столкнувшихся с неблагоприятными условиями или же реальными/возможными трудностями.
Примеры этих трех типов наставников можно, конечно, найти во многих организациях. Иногда все три действуют одновременно в одной крупной организации. В этом разделе мы обсудим роль корпоративного и квалификационного наставника. Социальный наставник – гораздо более обширная тема, и мы поговорим о ней отдельно в главе 3.
Этапы корпоративного и квалификационного наставничества отличаются от общей модели коуч-наставничества. В данном случае можно выделить следующие ключевые этапы.
1. Согласование личностного плана обучения (ЛПО).
2. Поощрение саморегулирования обучения.
3. Поддержка в течение всего процесса реализации ЛПО.
4. Помощь в оценке успеха и результатов обучения.
Формулировка этапов также подчеркивает отличия роли, обязанностей и ответственности наставника и коуча (или коуч-наставника). Наставником на работе редко выступает линейный менеджер обучаемого, в то время как в коучинге это частое явление. Корпоративное и квалификационное наставничество можно проиллюстрировать графическим образом (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Четыре этапа корпоративного и квалификационного наставничества
Главные ответственные лица за личностный план обучения – сам обучаемый и его менеджер. Наставник может участвовать на любом этапе подготовки ЛПО, но его роль – помочь сформулировать план обучения советом, обеспечением доступа к информации и объективной критикой. Наставник не несет прямой ответственности за достижения обучаемого, хотя в квалификационном контексте обучаемый должен следовать определенным методическим указаниям.
Наставник должен подготовиться к своей роли, анализируя, выискивая и прогнозируя возможные потребности обучаемого в достижении его целей по учебной программе и в личностном развитии. Наставник должен учитывать все обстоятельства обучаемого, включая его личные убеждения, способности, стремления и предпочтительный стиль обучения.
Наставник должен поощрять развитие самосознания обучаемого, показывая ему, как самооценка и честные открытые вопросы помогут этого достичь. Одна из ключевых сфер, в которых наставник может помочь, – соответствие критериям SMART, то есть он может проверить, все ли цели по обучению и развитию обучаемого соответствуют этим критериям. Наставник может также привлечь внимание к необходимости ставить цели с короткими и реалистичными сроками. Даже продолжительную квалификационную программу легче осилить, если разделить ее на короткие этапы.
Как и в ходе коуч-наставничества, этот этап иногда называют договорным, поскольку он должен охватывать всех заинтересованных лиц и четко обозначить порядок дальнейших действий и желаемый итог.
Одна из характеристик хорошего ЛПО – насколько он допускает саморегулирование. Однако далеко не у всех обучаемых есть опыт реализации ЛПО. Задавая вопросы и опираясь на свой обширный опыт, наставник должен поощрять обучаемого думать наперед и прогнозировать административные аспекты реализации ЛПО. Наставник также окажет неоценимую помощь, если будет четко объяснять и напоминать в нужные моменты о том, что обучаемый всегда может получить поддержку.
Один из важнейших аспектов наставничества – следить за тем, чтобы участие наставника не навредило повседневным рабочим отношениям между обучаемым и его линейным менеджером. Следует всегда поощрять обучаемого самостоятельно искать решения проблем, которые могут возникнуть с линейным менеджером или коллегами. Наставник – объективный критик, в его обязанности не входит улаживать конфликты и решать проблемы, и все советы и предложения он должен высказывать лишь как один из возможных вариантов, а не представлять их как руководство к действию. Общение между наставником и обучаемым должно быть доверительным и конфиденциальным, чтобы между ними существовало искреннее доверие. Лишь в крайних случаях наставник может вмешаться напрямую. Играть объективную, доверительную и беспристрастную роль не всегда легко на практике, но крайне важно.
Как только обучаемый приступает к реализации своего ЛПО, наставник должен быть доступен для оказания поддержки. Это означает, что как минимум нужно обговорить график встреч, частота которых зависит от конкретной ситуации. Кроме того, полезно обговорить, как будут назначаться дополнительные встречи и как будет проходить общение по срочным и/или непредвиденным проблемам.
Крайне важно, как именно наставник обучает и информирует. Очевидно, что время, темп и уровень сложности важны, но, в первую очередь, наставнику нельзя навязывать свои личные предпочтения обучаемому. Избегать любых предубеждений, сохранять объективность и при этом полностью погружаться в процесс не всегда легко.
Иногда наставников просят поделиться советом или предложением. Здесь главное – высказывать свои советы и предложения только по запросу, а не убеждать обучаемого. Никто не ждет, что наставник обладает исчерпывающими знаниями и информацией, поэтому он должен быть готов направить обучаемого к альтернативным и, возможно, более актуальным или компетентным источникам.
Ключевая роль наставника – помочь обучаемому разобраться с ошибками и неудачами, которые в некоторых отношениях с линейными менеджерами приводят к обвинениям, чувству вины и ощущению собственной неполноценности. Наставнические отношения не допускают осуждения, они надежны и безопасны. Это позволяет наставнику помочь обучаемому воспринимать ошибки и неудачи как возможность чему-то научиться. При правильном подходе эти ситуации могут быть крайне полезны.
В любом случае наставник должен повышать уверенность и мотивацию обучаемого, чтобы развивать позитивный настрой и стремление довести реализацию ЛПО до конца.
Есть разница между регулярным мониторингом прогресса и итоговой оценкой ЛПО. Задача наставника – поощрять обучаемого к тому, чтобы провести формальную оценку совместно с его линейным менеджером или квалификационным супервайзером.
Помочь обучаемому подготовиться к формальной оценке – важная задача наставника. Особенно полезно напоминать ему о важности самооценки и оценки коллег по конкретным рабочим стандартам. Наставник может использовать вопросы для размышления, чтобы помочь обучаемому проанализировать причины тех или иных препятствий к обучению, а также подсчитать преимущества и пользу, которую реализация ЛПО принесла ему и организации.
Формальные наставнические отношения, как правило, подходят к концу. Чаще всего это происходит, когда обучаемый меняет работу или получает профессиональную либо техническую квалификацию. Заканчивать отношения нелегко. Здесь важно отметить успех и подчеркнуть взаимную пользу. Наставник должен приложить особые усилия к тому, чтобы поощрить обучаемого поставить себе новые цели по личностному развитию и карьерному росту. Чтобы расстаться на позитивной ноте, договоритесь поддерживать контакт в будущем.
Резюмируем сходства и незначительные отличия между моделями коучинга и наставничества (табл. 2.1). Кстати, процесс корпоративного наставничества походит на процесс, который используют многие внешние профессиональные коучи, работающие с управленцами. Это лишь подчеркивает, насколько практичен термин коуч-наставник.
Модель договорного процесса
Существует модель, которую можно применять ко всем ситуациям, – договорная модель. Национальные профессиональные стандарты, изданные Британским агентством по квалификациям и учебным программам, а также Профессиональные стандарты, изданные Европейским советом по наставничеству и коучингу, помогли нам сформулировать процесс согласования «договора» со всеми заинтересованными лицами. Это входит в рамки общих компетенций коучей и наставников. Чтобы понять этот важный процесс, предлагаем вам оценить себя по нашей модели (рис. 2.4).
Рис. 2.4. Договорная модель самооценки
Когда менеджер или лидер становится коуч-наставником
Еще одна полезная модель – когда менеджер или лидер берет на себя обязанности коуч-наставника, и некоторые утверждают, что эта модель должна опираться на принципы спортивного коучинга. Тренировать олимпийских чемпионов, чтобы они повысили свои результаты, – непростая задача. Тренер, который зачастую уступает своему подопечному в профессиональном уровне, должен понимать, что в целом все зависит именно от спортсмена. Олимпийский тренер должен действовать недирективно и делать акцент в основном на эмоциональном и психологическом настрое подопечного, а не на его навыках и технике. Наставники лучших команд и звезд сценического искусства также должны следовать этому принципу.
Напротив, считается, что основная доля корпоративного коучинга приходится на линейных менеджеров, а не внешних профессиональных коуч-наставников. Некоторые считают, что тот же недирективный подход к переносу контроля, как в спорте, следует применять на работе. Последствия этого подхода показаны на рис. 2.5.
Многим менеджерам тяжело быстро менять стиль управления и занимать недирективное положение. Отчасти это вызвано тем, что некоторые менеджеры застряли в традиционном иерархическом командно-контрольном управлении и у них не получается менять стиль.
Кроме того, иногда культура их организации и особенности работы, которую нужно выполнить, навязывают им директивный стиль. К примеру, если речь идет о простых, повторяющихся задачах и высокой текучести кадров или о временных либо выполняющих разовые задания сотрудниках, менеджер-коуч часто попадает в ситуацию, когда директивный стиль управления – единственно уместный. В чрезвычайных ситуациях, например, во время пожарной тревоги, нет времени задавать вопросы для размышлений!
Рис. 2.5. Модель: менеджер или лидер в роли коуч-наставника
Кроме того, если от менеджеров ждут оперативных результатов, а в противном случае им грозит значительный штраф или другие санкции, им сложно идти на риск, связанный с ослаблением контроля, и поверить в то, что сотрудник сам возьмет на себя ответственность за повышение результатов. Для многих менеджеров это серьезная проблема, причем ситуация усугубилась с ростом рабочей нагрузки и стресса, вызванных экспериментами с реинжинирингом, влиянием новых технологий и организационной реструктуризацией или слияниями. Эти трудности объясняют, почему многие коучи и обучаемые используют недирективный стиль общения всего в 25–30 % случаев. Ведется много разговоров о том, чтобы расширять полномочия сотрудников и позволять им самостоятельно контролировать свою работу, однако зачастую мы сталкиваемся с реальным и вполне объяснимым нежеланием реализовать этот метод на практике.
Конечно, это нежелание противоречит фактам. Опыт показывает, что высокий уровень результатов индивидов и команд чаще достигается, когда людям дают больше возможностей контроля и ответственности. Так что стремлению и необходимости повысить стандарты работы зачастую мешает нежелание рисковать и отказываться от контроля. Это отчасти объясняет высокий уровень стресса среди менеджеров.
Для организаций, которые стремятся создать необходимую «позитивную коучинговую культуру», нет другого выхода, кроме как перейти на недирективный стиль управления. Для этого нужно изменить стиль управления – вместо «коучинга в стиле менеджера» нужно «управление в стиле коуча». Убеждая менеджеров перейти на новый стиль, важно признавать практические трудности, с которыми столкнутся многие из них.
Слово «стиль» в данном контексте обозначает «метод подачи коуч-наставничества», хотя некоторые авторы используют термин «стиль» для описания различных обязанностей и типов коучинга. Однако стиль зависит не только от психологических особенностей обучаемого. Стили коуч-наставничества следует определять в зависимости от опыта обучаемого – от полного его отсутствия до обширного опыта и умений, а также в зависимости от результатов, к которым стремится обучаемый.
Если вы работаете с новичком или с человеком, который нуждается в новых навыках, возможно, имеет смысл выбрать директивный, почти инструктивный стиль. Если вы работаете с опытным, успешным человеком, например, олимпийским чемпионом или руководителем компании, уместнее применять недирективный стиль и сделать акцент на грамотных вопросах и обратной связи. Как показывает опыт, чем быстрее коуч-наставник способен переходить от директивного стиля к недирективному, тем быстрее удастся улучшить результативность обучаемого и изменить его поведение. Объяснить это просто: когда вы переходите на недирективный стиль, вы передаете контроль и ответственность обучаемому.
Модель компетенций коуч-наставника
Для лучшего понимания мы предлагаем вам заполнить опросник по самооценке (рис. 2.6), основанный на еще одной модели, которая позволит вам определить ваш текущий уровень компетенций в качестве коуч-наставника. Зачастую наше собственное восприятие важнее, чем мнение других людей, однако при этом мы далеко не всегда осознаем некоторые аспекты нашего поведения. Самооценка – эффективный метод, чтобы повысить самосознание и наметить темы обсуждения с вашими коллегами или коучем.
Рис. 2.6. Модель самооценки компетенций коуч-наставника
В этой главе мы определили, что на данный момент нет никакого согласия относительно терминологии в сфере коучинга и наставничества и что сегодняшние термины и определения могут измениться, поскольку «революция мысли» все еще продолжается. Мы также отметили, что теоретические модели полезны, только если помогают нам понять новые идеи и концепции; следовательно, стоит самостоятельно разрабатывать модели, актуальные для конкретной ситуации.
Хотя мы предлагаем четырехэтапные модели коучинга и наставничества, применение и опыт коучинга и наставничества, скорее всего, будут разниться в зависимости от страны и культуры. И, конечно же, всем нам еще есть чему поучиться!
Глава 3. Социальные наставники и лайф-коучи
В этой главе мы подробнее рассмотрим два направления, упомянутые в предыдущей главе: социальное наставничество и лайф-коучинг. Существует значительный и постоянно растущий сектор коучей и наставников, чья основная цель – не улучшение бизнес-результатов своих обучаемых; их цель – научить людей преодолевать жизненные перипетии, изменить то, что можно изменить, и позитивно воспринимать то, что изменить нельзя.
Задача многих программ по социальному наставничеству – помочь тем, кто по тем или иным причинам потерял работу или никогда ее не имел. Сюда входят студенты и заключенные, люди с ограниченными возможностями (физическими и умственными) и многие другие, находящиеся в социальной изоляции. В области здравоохранения наставничество применяется не только в традиционной сфере развития персонала, но и в тех случаях, когда нужно помочь пациентам справиться с хроническими заболеваниями. Для простоты понимания мы разделили эту главу на две части: социальное наставничество и лайф-коучинг.
Что представляет собой лайф-коучинг
Слово «лайф» (в переводе с английского – жизнь), вероятно, самая распространенная приставка к «коучингу», благодаря СМИ и популярным коучам. Недавнее онлайн-исследование показало 27 миллионов ссылок на лайф-коучинг. Британские телепрограммы – такие как «Не носите это ни коем случае», «Как выглядеть красиво без одежды» и даже «Суперняня» – имеют одну общую черту: они пытаются улучшить имидж и самооценку людей. С 2005 года в Великобритании стал издаваться глянцевый журнал Psychologies, и в каждом номере можно найти статьи и советы по лайф-коучингу, а также регулярные колонки по психотерапии, психологическому здоровью и здоровому образу жизни. Эти примеры говорят о том, что самосовершенствование и некоторые аспекты психологического благополучия людей стали актуальными темами обсуждения.
Когда именно появился термин «лайф-коучинг», сказать сложно. Его популярность приходится на 1950-е годы наряду с появлением гуманистической психологии, интересом к человеческому потенциалу и работе над собой. В те времена лайф-коучинг ассоциировался с нонконформизмом, вызовом традиционным ценностям, бунтарством, оторванностью от реальной жизни и т. д. В некоторых кругах до сих пор преобладает именно такое отношение, когда лайф-коучинг противопоставляется бизнес-коучингу.
Однако в последние годы наблюдаются многочисленные пересечения и совпадения сфер использования лайф-коучинга и бизнес-коучинга. Что касается подходов и задач, оба опираются на принципы «внутренней игры» и нейролингвистического программирования (НЛП) и охватывают такие сферы, как карьера, баланс между работой и жизнью и рост уверенности в себе. Мы рассмотрим эту развивающуюся область профессии, проанализировав контекст лайф-коучинга и некоторые инструменты и подходы.
Термин «лайф-коучинг» некоторые считают синонимом коучинга и часто путают с бизнес-коучингом. Среди множества определений лайф-коучинга подавляющее большинство охватывают коучинг в целом; однако, если убрать слово «лайф», будет сложно понять уникальные аспекты лайф-коучинга и отличить его от всех остальных форм коучинга.
Энтони Грант (2001) попытался провести различие между так называемым личностным коучингом, или лайф-коучингом, и коучингом на работе:
Личностный, или лайф-коучинг, представляет собой методичный процесс, ориентированный на решение и результат, когда коуч помогает обогатить жизненный опыт обучаемого и улучшить его результативность в разных областях (которые определяет обучаемый), а также стимулирует самостоятельное обучение и личностный рост.
Коучинг на работе представляет собой методичный процесс, ориентированный на решение и результат, когда коуч способствует улучшению рабочих результатов, а также самостоятельному обучению и личностному росту.
Мы говорили о бизнес-коучинге в главе 2, когда задачи ставятся в соответствии с конкретными нуждами клиента по развитию навыков или способностей, необходимых для достижения бизнес-результатов, вместо того чтобы акцентировать внимание на его личностных и карьерных целях. Клиенты лайф-коучинга – индивиды, которые сами себя финансируют (то есть их организация не спонсирует внешний или внутренний коучинг), и, следовательно, многие конфликты интересов, которые возникают в бизнес-коучинге, исключаются.
В этой главе мы будем называть лайф-коучингом коучинг, направленный целиком и полностью на достижение личностного успеха и самореализацию, выходя за рамки организационных задач. Это значительно расширяет зону охвата и позволяет сосредоточиться на стремлении клиента к «идеальной жизни», которая далеко не всегда вписывается в задачи бизнес-коучинга. Однако какое бы определение мы ни использовали, принято считать, что лайф-коучинг – личностный коучинг, зависящий от контекста, в котором он проходит, а не от навыков, инструментов и техник, которые использует коуч.
Общий контекст, в котором чаще всего работают лайф-коучи, предполагает следующие темы:
• уверенность и самооценка;
• переходный период в карьере;
• отношения;
• мечты и стремления;
• как навести порядок в жизни;
• здоровье и физическое благополучие.
Зачастую люди, которые обращаются к лайф-коучу, хотят хорошо относиться к себе; они хотят быть увереннее в социальных группах, знакомиться с новыми людьми и строить дружеские отношения. В целом у этих людей низкая самооценка, они сомневаются в себе, им не хватает уверенности. Лайф-коучинг помогает эффективно преодолеть негативные мысли и отсутствие веры в себя. Сессии включают такую практику, как умение строить беседу, проводить презентации и публичные выступления.
В своей организации зачастую тяжело обсуждать с кем-то, что вы хотите изменить свой профессиональный путь, или даже сказать, что вы не довольны текущей работой. Тот, кто обдумывает серьезные изменения в карьере или хочет начать собственный бизнес, может обратиться за консультацией к лайф-коучу. Этот процесс иногда предполагает переоценку и анализ основных ценностей. В таких условиях человеку легче открыто обсудить трудности, связанные с его работой или организацией, которые он не может обсудить ни с кем из коллег.
Здесь акцент идет на проблемы или дилеммы с партнером или другими членами семьи. Бизнес-коучинг имеет право вторгаться в эти личностные сферы, только когда они напрямую влияют на результаты работы индивида. Лайф-коучинг помогает людям решить семейные и другие проблемы, а также справиться с жизненными трудностями.
Иногда люди, которые много лет отдавали все силы работе, стремясь к материальному успеху, хотят переосмыслить свою жизнь. Зачастую они задумываются: «Должно же быть в жизни что-то еще». Они оглядываются на свою жизнь и видят, что работа больше не приносит удовлетворения. Лайф-коучинг помогает найти новое направление и цель, разобраться с важными жизненными вопросами. Стремление к счастью, радости и приключениям – такие темы нелегко обсуждать с линейным менеджером или бизнес-коучем.
Еще один аспект жизни, где лайф-коучинг приносит пользу, – порядок и дисциплина. Многим из нас не помешает избавиться от хлама в доме и в собственной голове, более продуктивно распределять время и в целом стать более организованными. В этот контекст можно включить также управление финансами, к примеру, умение держаться в рамках бюджета, рост сбережений, сокращение текущих расходов и т. д. Лайф-коучинг поможет тем, кто страдает от прокрастинации и рассеянности.
Многие люди одержимы своим весом и/или фигурой. Здоровое питание стало популярным трендом, и все больше людей стремятся вести здоровый образ жизни, в частности, отказаться от курения. Лайф-коучинг поможет найти мотивацию на начальном этапе и соблюдать конкретный режим в спорте и питании.
Жизнь стала настолько напряженной и суматошной, что это еще одна причина обратиться к лайф-коучу. Стресс негативно влияет на здоровье и вызывает множество заболеваний. Отчет Управления по охране труда Великобритании (2015) показывает, что в 2014–2015 годах стресс стал причиной 35 % случаев ухудшения здоровья, связанных с работой, и 43 % – всех больничных листов. Полмиллиона человек в год утверждают, что стресс вредит их здоровью. Лайф-коучинг помогает добиться более оптимального баланса между работой и жизнью. Приведем пример того, как Национальная служба здравоохранения Великобритании признает потенциальные преимущества коучинга для некоторых групп пациентов.
Коучи здоровья
Один из примеров лайф-коучинга в рамках Британской национальной службы здравоохранения – работа коучей здоровья.
В 2005 году 17,5 миллиона жителей Великобритании страдали хроническими заболеваниями, а к 2030 году ожидается, что эта цифра вырастет более чем в два раза. В частности, количество больных диабетом второго типа, связанного с ожирением, вырастет на 54 %, а гипертонией на 28 %.
В феврале 2004 года Pfizer Ltd и Primary Care Trust запустили инновационную программу, призванную предоставить индивидуальную помощь и коуч-наставничество 600 пациентам Лондонского округа Харинги, страдающим диабетом, сердечной недостаточностью и ишемической болезнью сердца.
Цель проекта – проанализировать, какую пользу принесет пациентам коуч-наставничество по телефону и с использованием других технологий, а также программа ухода за собой в рамках модели управления заболеваниями, заимствованной из опыта США.
Эта программа родилась из растущего признания потенциальной пользы метода облегчения хронических заболеваний для пациентов и Национальной службы здравоохранения. По словам Джил Льюис (менеджера по медицинскому обслуживанию, главы отдела развития UK Pfizer Health Solutions): «Уход за собой – это помощь индивидам в том, чтобы они предпринимали определенные действия для сохранения своего здоровья. Мы даем людям возможность, уверенность и умение заботиться о себе самостоятельно, предоставляя им всю необходимую поддержку и информацию».
Команда подготовленных менеджеров по медицинскому обслуживанию, или коучей здоровья, предоставляет регулярный коучинг пациентам в зависимости от их индивидуальных потребностей. Все они, являясь квалифицированными медицинскими сестрами, используют технологии поддержки принятия решений, проводят коучинг по телефону, а также предоставляют медицинский уход. Каждый коуч здоровья берет на себя по 150–200 пациентов и обладает всей необходимой подготовкой для коуч-наставничества и квалифицированной медицинской помощи.
Благодаря регулярному общению и поддержке пациенты научились контролировать свое состояние и улучшили клинические результаты, а также качество жизни, при этом снизив нагрузку на местные медицинские службы. Результаты программы были опубликованы весной 2006 года.
Удовлетворенность пациентов:
• 90 % пациентов удовлетворены работой коуча здоровья;
• 70 % пациентов стали увереннее принимать решения, связанные со своим здоровьем;
• 61 % пациентов считают, что могут вести более плодотворные обсуждения с лечащим врачом.
Влияние на пациентов:
• улучшилось здоровье;
• люди намного увереннее контролируют свое состояние;
• повысились качество жизни и самостоятельность;
• повысилась продолжительность жизни.
Потенциальная польза для Национальной службы здравоохранения:
• на 40 % сократилось количество обращений за первичной медицинской помощью;
• на 17 % сократилось количество посещений амбулаторных больных;
• на 50 % сократилось количество обращений в реанимационное и травматологическое отделение;
• вдвое сократились количество и продолжительность госпитализаций.
Мнение одного из пациентов коучинговой программы резюмирует смысл лайф-коучинга и социального наставничества: «Программа помогла мне, я стал другим человеком, особенно в том, что касается моей диеты и питания. Со мной работает замечательный менеджер, он помогает мне быть здоровым и счастливым».
Как вы видите из перечисленных примеров, лайф-коучинг может охватывать все аспекты личности человека. Иногда клиенты обращаются к лайф-коучу с конкретной проблемой, такой как здоровье, отношения, финансы или переходный период в карьере. В других случаях их влекут более амбициозные стремления – кардинально изменить свою жизнь или, наоборот, научиться ценить то, что у них есть, или вернуть то, что они утратили. Других привлекает коучинг по причине общей неудовлетворенности жизнью или из-за ощущения, что что-то можно улучшить. Вероятно, более уместный термин в некоторых контекстах – лайфстайл-коучинг (лайфстайл – образ жизни).
Некоторые ключевые инструменты и подходы, которые применяются в лайф-коучинге, например, «колесо жизни» и вариации GROW, используются и в других сферах коучинга (см. главы 6, 7 и 8). Однако бизнес-коуч пользуется многочисленными инструментами, моделями и психометрией, которые можно найти в мире бизнеса, в то время как лайф-коуч черпает из более обширного источника, охватывающего популярную психологию, астрологию, методы самосовершенствования и даже гипнотерапию. Стоит отметить, что некоторые подходы отражают конкретные нетрадиционные мировоззрения и убеждения, например, использование восточных единоборств и гипноза или литотерапии (лечения камнями), и больше подходят клиентам-единомышленникам.
Сессии лайф-коучинга, как правило, короче, чем в бизнес-коучинге, они длятся от получаса до часа, а не один-два часа. Однако сессии проходят чаще: еженедельно, а не ежемесячно. И в большинстве случаев, как показывают исследования, проходят по телефону, зачастую клиенты вообще не встречаются с коучем.
Кроме того, лайф-коучинг – это ряд предписаний, список конкретных шагов или этапов, которые помогают добиться успеха, например:
• пять важнейших советов, которые помогут реализовать ваши мечты;
• пять шагов к преодолению страха;
• пять способов вернуть страсть;
• семь правил успеха;
• измените свою жизнь за семь дней.
Лайф-коучинг опирается на следующие принципы.
• Определите цель жизни. Если бы ваша семья написала сегодня эпитафию, посвященную вам, что было бы в ней сказано? Что бы вы хотели, чтобы они написали?
• Будьте позитивны. Все задачи следует формулировать в позитивном ключе и нацелить их на то, чего вы хотите достичь, а не на то, что вы хотите прекратить и убрать из своей жизни.
• Опирайтесь на свои сильные стороны, а не на слабости. Не сбрасывайте со счетов ни одну из своих способностей.
• Вы несете личную ответственность за решение своих проблем и преодоление трудностей. Не зацикливайтесь на проблемах других людей и не вините их в своих трудностях.
• Если вы не составите план, значит, победы вам не видать. Обдумайте актуальные и достижимые действия, которые позволят приблизиться к цели.
• Празднуйте свои достижения и гордитесь своим успехом. Перечислите свои победы в позитивном ключе, не акцентируя внимания на ошибках.
Социальное наставничество
Теперь подробнее рассмотрим социальное наставничество: вы увидите, насколько этот контекст отличается от контекста работы и квалификации (см. модели в предыдущей главе). Процесс во многом схож, но ценности и тип поведения совершенно другие.
Как показывает опыт Великобритании, можно выделить минимум четыре типа социального наставничества. Они различаются в зависимости от задач, которые вы ставите, и от того, насколько важно решить эти задачи.
Этим термином описывается роль волонтеров, которые обеспечивают неформальную социальную поддержку. Основная задача – постепенно выстроить доверительные отношения с индивидом, как правило, чтобы он не чувствовал себя изгоем и чтобы у него появились отношения, которых у него никогда не было. В некоторых случаях могут быть поставлены и дополнительные цели, например укрепление уверенности или вовлечение индивида в общественную деятельность. Успех отношений волонтера и подопечного не зависит от достижения этих целей, они считаются потенциальной пользой, которую дружеская поддержка может со временем принести. Фонд наставничества и дружеской поддержки предоставляет поддержку организациям и волонтерам. Как национальный стратегический орган Великобритании, Фонд также стремится повлиять на политику и практику правительства страны.
Этот вид наставничества нацелен на представителей меньшинств и на притесняемые группы населения. Сюда входит молодежь из афроамериканского и азиатского этнического сообщества. Этот вид наставничества также предполагает поддержку молодых женщин, которые хотят работать в традиционно мужских отраслях, например в инжиниринге. Ключевая тактика в данном контексте – предложить позитивную ролевую модель в целевом сообществе, познакомить с его влиятельными представителями, открыть двери и устранить организационные барьеры.
Этот вид наставничества используется, когда школа считает, что ученики не раскрывают свой потенциал и способны на большее. Как правило, речь идет о том, чтобы исправить оценки, поскольку это ключевой параметр рейтинга школ в Великобритании. Роль наставника обычно играют волонтеры из местного бизнеса, которые посещают школы и стараются повысить уверенность учеников. Цель – объяснить ученикам, чего компании ждут от будущих работников, и дать им уверенность и знания, чтобы они не остались без работы.
Наставническая программа «Шаг в будущее» – пример наставничества по трудоустройству
В 2011 году Дипломированный институт управления персоналом и кадрового развития запустил наставническую программу «Шаг в будущее», которая предлагает соискателям (как правило, в возрасте 18–24 лет) наставничество один на один со специалистом – HR-профессионалом, который поможет им улучшить необходимые для трудоустройства навыки, укрепить уверенность и найти работу.
Студентов направляют на эту программу, как правило, коучи по трудоустройству Jobcentre Plus и некоторые партнерские организации. Программа проводится совершенно бесплатно при поддержке инновационного фонда Nesta и Кабинета министров Великобритании при участии Центра социальных инноваций.
Программа «Шаг в будущее» действует во всей Англии, пилотные варианты проводят в Шотландии и Уэльсе, планируется также запустить программу в Ирландии. Дипломированный институт недавно успешно провел пилотную программу с другими группами, включая возрастных работников и тех, кто ищет работу после декретного отпуска, а в ближайшем будущем надеется расширить охват программы.
Направляют на программы в основном коучи по трудоустройству из Jobcentre Plus. Они хорошо знают программу и пользуются определенными критериями, которые помогают определить, какие молодые люди подходят для участия в программе. Они подробно рассказывают о программе соискателям и объясняют, как на нее записаться. Окончательное решение, конечно же, остается за соискателем.
Наставники программы должны быть членами Дипломированного института и HR-профессионалами. На данный момент более 3500 членов Дипломированного института работают наставниками по программе «Шаг в будущее».
Наставник программы может найти соискателей через онлайн-портал в своем округе. На этом этапе он увидит только анонимную информацию о соискателе. Затем наставник выберет для себя соискателя и получит доступ к его контактам, свяжется с ним и назначит первую встречу.
Все встречи с наставниками должны проходить в общественном месте, к примеру, в кафе, до которого удобно добраться и наставнику и соискателю.
Если наблюдается нехватка наставников или соискателей в конкретном географическом округе, наставники могут найти подопечного в другом округе, если он согласен на удаленное общение. Удаленное наставничество может быть очень эффективным, и есть прекрасные примеры, когда именно этот вид наставничества оказался оптимальным.
Приведем три примера соискателей, которые участвовали в программе «Шаг в будущее».
Пример 3.1 – отсутствие опыта
История Мадии
Закончив школу, я поступила в колледж, но не смогла завершить обучение по личным причинам. До этого я работала на полставки в розничной торговле (в таких магазинах, как Gap, Next) и решила перейти на полный рабочий день. Однако вскоре я поняла, что хочу что-то изменить.
Я стала искать работу администратора, но никто не брал меня – у меня не было никакого опыта.
Что сделал ее наставник
Мадиа рассказала своему наставнику, что хочет работать в финансовой сфере, особенно в страховании, и вместе они составили план действий. Наставник попросил Мадию найти подходящую вакансию и определить, какие шаги приведут ее к цели.
Наставник приглашал ее на нетворкинги и поощрял рассказать людям о своих мечтах и стремлениях.
Пример 3.2 – отсутствие уверенности в себе
История Вирсавии
Несмотря на пятилетний опыт, мне никак не удавалось устроиться на работу. Мой коуч по трудоустройству посоветовал выбирать вакансии, где нужен университетский диплом, который у меня есть. Я так и сделала, но результата не было. Поэтому я отправляла резюме и на другие вакансии – например, на фабрику, предлагала себя на административную должность и даже на должность уборщицы – но мне говорили, что я слишком квалифицированна для этой работы. Мой наставник сразу заметил, что основное препятствие, которое мешает мне получить работу, – неуверенность.
Что сделал ее наставник
Наставник Вирсавии прежде всего спросил, что она сама чувствует, и этот вопрос стал для нее полной неожиданностью – она не привыкла к такому интересу и человечности. Затем наставник прочитал ее резюме и пришел к выводу, что она приуменьшает свои достижения, и сказал, что люди, которые тоже претендуют на понравившиеся ей вакансии, будут делать прямо противоположное.
Пример 3.3 – обновление резюме и подготовка к собеседованию
История Натаниэля
Я ушел из школы, как только получил аттестат о среднем образовании, и поступил в колледж, где проучился еще три года. Затем стал искать дальнейшие возможности. Я нашел стажировку, а потом другую временную работу. Но когда она закончилась, я просидел без работы восемь месяцев.
Что сделал его наставник
У наставника Натаниэля были обширные знания и опыт, и он смог подкорректировать и расширить его резюме до двух страниц. Затем он посоветовал сосредоточиться на конкретном опыте и указать, как этот опыт способствовал его развитию, – в контексте, который будет понятен и близок работодателю.
Он также подробно объяснил все, что необходимо знать о собеседовании.
Итак, успех программы не оставляет сомнений, поскольку почти три четверти (73 %) участников нашли работу и расширили свой профессиональный опыт.
И речь не только о молодых соискателях, которым программа принесла пользу. Восемь из десяти наставников, которые участвовали в ней, отметили ее положительное влияние. Наставники утверждают, что им не только приятно помогать другим и видеть, как их подопечные находят работу; это также способствует их собственному профессиональному развитию, так как совершенствует их навыки коуч-наставников. Более того, программа дает HR-профессионалам представление о трудностях, с которыми сталкиваются молодые люди. Это, в свою очередь, позволяет обогатить видение Дипломированного института, который улучшает условия труда и рабочую жизнь, начиная с доступа молодых людей к рынку трудоустройства.
Читать бесплатно другие книги:
