Цель. Процесс непрерывного совершенствования Голдратт Элияху
Я чувствую легкое раздражение.
– А ты не мог бы проверить? – прошу я его.
Он, сдаваясь, поднимает руки.
– Какие вопросы! Я как раз не знал, куда время деть.
Лу выдвигает ящик стола и, пролистав несколько папок, начинает вытаскивать кипы отчетов, графиков и таблиц. Мы вдвоем просматриваем их и обнаруживаем, что в каждом случае после запуска робота в рабочий режим увеличения продаж продукции, детали для которого он обрабатывал, не произошло, нет даже малейшего колебания кривой. Для подстраховки мы проверяем количество отправленных заводом заказов, однако и там увеличения не находим. Единственное увеличение, которое мы обнаруживаем, – это резкий рост просроченных заказов на протяжении последних девяти месяцев.
Лу отрывается от графиков и поднимает на меня глаза.
– Ал, я не знаю, что ты пытаешься доказать, – говорит он, – но если ты хочешь попытаться убедить кого-нибудь, что применение роботов может спасти завод за счет увеличения продаж, то подтверждения этому просто не существует. Данные, практически, говорят об обратном…
– Это именно то, чего я боялся, – говорю я.
– Что ты хочешь этим сказать?
– Я тебе потом объясню. Давай проверим, что у нас с товарно-материальными ценностями, – прошу я его. – Я хочу посмотреть, что произошло с объемом незавершенного производства по тем деталям, которые обрабатывались роботами.
Тут Лу сдается.
– С этим я тебе помочь не могу. У меня ничего нет по количеству деталей незавершенного производства.
– Ладно, вызовем Стейси.
Стейси Потазеник занимается управлением товарно-материальными ценностями завода. Лу звонит ей и вытягивает ее с какого-то другого совещания.
Стейси немного за сорок. Это высокая, стройная энергичная женщина. У нее темные волосы, местами тронутые сединой, и большие круглые очки. Она носит юбки с пиджаками, и я никогда не видел, чтобы на ней была надета блузка с кружевами, бантами или оборками. Я практически ничего не знаю о ее личной жизни. Она носит кольцо, но я ни разу не слышал, чтобы она упомянула о муже. Она крайне редко говорит о чем-нибудь, не связанном с ее работой. А работает она много, это я знаю.
Когда она приходит, я спрашиваю ее об объеме незавершенного производства по тем деталям, которые проходят через участки, оборудованные роботами.
– Тебе нужны точные цифры? – спрашивает она.
– Нет, нам достаточно знать только тенденцию.
– Я могу, не проверяя, сказать, что объем незавершенного производства по этим деталям возрос, – говорит Стейси.
– В последнее время?
– Нет, начиная с прошлого лета, где-то с конца третьего квартала, – уточняет она. – И это не моя вина, хотя все кругом так считают, я борюсь с этим на каждом шагу.
– Что ты хочешь сказать?
– Ты разве не помнишь? Или, может быть, это было еще до тебя. Когда начали поступать отчеты, мы обнаружили, что на сварочных операциях роботы были задействованы только на что-то около тридцати процентов их эффективности. Ситуация с другими роботами была не лучше. Этого никто бы не потерпел.
Я поворачиваюсь к Лу.
– Мы должны были что-то делать, – объясняет он. – Фрост снес бы мне голову, если бы я не сообщил об этом. Оборудование-то было новое и очень дорогое. Оно бы ни за что не окупило себя в положенный срок, если бы мы продолжали эксплуатировать его только на тридцать процентов.
– Подожди, – останавливаю его я и поворачиваюсь к Стейси. – Что вы тогда сделали?
– Что я могла сделать? – спрашивает она. – Я была вынуждена запустить больше материала на все участки, оборудованные роботами. Обеспечение роботов работой улучшило их показатели эффективности, но, начиная с того времени, мы заканчиваем каждый месяц с излишками деталей.
– Но что важно – показатели эффективности, на самом деле, улучшились, – добавляет Лу, пытаясь внести бодрую ноту. – И теперь нас по этому поводу упрекнуть нельзя.
– Вот в этом я теперь совсем не уверен, – замечаю я. – Стейси, откуда у нас берется этот излишек? Почему получается так, что мы не потребляем эти детали?
– Ну, во многих случаях у нас на настоящий момент просто нет заказов, которые требовали бы использования этих деталей, – поясняет она. – А если у нас и достаточно заказов для этих деталей, тогда у нас для этих заказов не хватает других деталей.
– Каким образом?
– Об этом надо спрашивать Боба Донована, – говорит Стейси.
– Лу, скажи, чтобы нашли Боба, – прошу я.
Боб заходит в кабинет с пятнами смазки на белой рубашке, обтягивающей его плотное брюшко, и от порога начинает объяснять, что делается, чтобы устранить поломку автоматических испытательных установок.
– Боб, – останавливаю я его. – Сейчас не до этого.
– Еще что-то случилось?
– Да. Мы как раз тут говорим о наших местных знаменитостях, я имею в виду роботов, – объясняю я ему.
Боб смотрит на нас, очевидно, пытаясь сообразить, о чем идет речь.
– А что вас смущает? – спрашивает он. – Проблем с роботами сейчас нет.
– Вот в этом мы не совсем уверены, – замечаю я. – Стейси говорит, что по деталям, выпускаемым роботами, у нас излишек, в то время как в ряде случаев не хватает других деталей, чтобы сделать сборку и отправить заказ.
– Дело не в том, что мы не получаем нужного количества деталей. Скорее, они поступают не тогда, когда нужно. И это в том числе относится ко многим деталям для роботов. Горы деталей, скажем, СД-50 могут ждать месяцами, пока не придут блоки управления. Когда наконец они поступают, не хватает чего-нибудь еще. В конце концов, поступает то самое что-нибудь еще, мы собираем заказ и отправляем его. И как раз тут нам оказываются нужны СД-50, а их нет. СД-45 и 80 – тонны, а СД-50 нет. Мы ждем. Но к тому времени, когда СД-50 опять поступают, уже нет блоков управления.
– И так постоянно, – вставляет Стейси.
– Послушай, Стейси, ты сказала, что роботы производят большое количество деталей, для которых у нас нет заказов, – говорю я. – Но тогда это означает, что мы производим детали, которые нам не нужны.
– Как мне все говорят, когда-нибудь они обязательно пригодятся, – отвечает она и добавляет: – Понимаешь, это та игра, в которую играют все. Как только показатели эффективности падают, для того чтобы быть занятыми работой, все начинают выпускать продукцию, исходя из прогноза на будущее. Мы увеличиваем запас произведенной продукции, а, если прогноз не подтверждается, это больно бьет нас по карману. Это сейчас и происходит. Мы увеличивали запас произведенной продукции в надежде на лучшие времена, однако ситуация на рынке нисколько не улучшилась.
– Я знаю, Стейси, я знаю, – говорю я. – Я просто пытаюсь разобраться.
Не в силах сидеть на одном месте, я вскакиваю и начинаю расхаживать по кабинету.
– Итак, суть такова: для того чтобы загрузить роботы работой, мы запустили больше материала, – подвожу итог я.
– Что, в свою очередь, увеличило уровень товарно-материальных ценностей, – продолжает Стейси.
– Что привело к увеличению наших затрат, – добавляю я.
– Но себестоимость этих деталей снизилась, – возражает Лу.
– Разве? – спрашиваю я. – А что насчет дополнительных затрат на хранение? Это ведь операционные затраты. А если они возросли, как могла снизиться себестоимость деталей?
– Это зависит от объема, – замечает Лу.
– Именно, – говорю я. – От объема продаж… поскольку значение имеет только это. А если у нас есть детали, которые не могут быть использованы в сборке продукта и проданы, потому что у нас нет других деталей для этого продукта или потому, что у нас нет заказов, тогда мы увеличиваем наши затраты.
– Ал, ты хочешь сказать, что все наши проблемы из-за роботов?
Я опять сажусь.
– То, что мы делаем, не соответствует цели, – тихо говорю я.
Лу искоса смотрит на меня.
– Цели? Ты имеешь в виду наши плановые показатели на этот месяц?
Я смотрю на них.
– Думаю, мне надо вам кое-что объяснить.
Глава 10
У меня уходит полтора часа на то, чтобы ввести их в курс дела. Мы сидим в конференц-зале, куда мы перебрались, потому что там есть доска. На этой доске я нарисовал диаграмму цели и только что закончил записывать определения трех показателей.
Все молчат. Наконец Лу спрашивает:
– Откуда вообще ты взял эти определения?
– Мой бывший преподаватель физики дал их мне.
– Кто? – переспрашивает Боб.
– Твой бывший преподаватель физики? – повторяет Лу.
– Да, ну и что? – с вызовом отвечаю я.
– И как его зовут? – интересуется Боб.
– Или как ее зовут? – вставляет Стейси.
– Его зовут Иона. Он из Израиля.
Боб говорит:
– Странно, почему в определении протока он использует «продажи». Мы занимаемся производством. Мы не занимаемся продажами, это забота отдела маркетинга.
Я пожимаю плечами. Я задавал этот же вопрос Ионе по телефону. Он сказал, что определения сформулированы очень точно, но я не знаю, что ответить Бобу. Я поворачиваюсь к окну. И тут я понимаю, чего мне не следовало бы выпускать из виду.
– Подойди сюда, – говорю я ему.
Он походит к окну. Я кладу руку ему на плечо, показываю через окно и говорю;
– Это что?
– Склады.
– Чего?
– Готовой продукции.
– Могла бы фирма существовать, если бы мы производили продукцию только для того, чтобы заполнить эти склады?
– Так-так, – осторожно говорит Боб, начиная понимать, что я имел в виду. – То есть, чтобы делать деньги, мы должны это все продавать.
Лу все еще смотрит на доску.
– Интересно, а? В каждом из этих определений есть слово деньги, – говорит он. – Проток – это деньги, которые приходят. Товарно-материальные ценности – это деньги, которые в настоящий момент находятся внутри системы. А операционные затраты – это деньги, которые мы должны выплатить для того, чтобы обеспечить проток. Один показатель для входящих денег, один – для денег, находящихся внутри, и один – для выходящих денег.
– Ну, если подумать обо всех наших вложениях, представленных тем, что находится у нас в цехах, то совершенно очевидно, что товарно-материальные ценности – это деньги, – замечает Стейси. – Но меня смущает, что я не вижу, куда он относит стоимость, добавленную к стоимости материала за счет живого труда, непосредственно затраченного на производство продукта.
– Я тоже об этом думал. И могу сказать вам только то, что он сказал мне.
– И что это?
– Он сказал, что лучше не принимать в расчет добавленную стоимость. Он сказал, что тогда можно избавиться от путаницы, что относится к вложениям, а что к затратам, – поясняю я.
Стейси с минуту думает над этим. Мы все заняты тем же. В комнате опять наступает тишина. Потом Стейси говорит:
– Может быть, Иона считает, что труд, непосредственно затраченный на производство, не должен учитываться как часть товарно-материальных ценностей потому, что мы его на самом деле не продаем. Мы, в некотором смысле, «покупаем» время наших работников, но не продаем его нашим клиентам, если только речь идет не об оказании услуг.
– Подожди-ка, – перебивает Боб. – А теперь посмотрите, если мы продаем продукцию, разве мы не продаем время, вложенное в эту продукцию?
– Ладно, а что насчет простоев? – задаю вопрос я.
Тут в разговор вступает Лу:
– Все, о чем мы сейчас говорим, насколько я понимаю, просто другой способ ведения бухгалтерского учета. Все время, затраченное работником, вне зависимости от того, было ли оно затрачено непосредственно на производство или участвовало в создании продукта косвенным образом, время простоев или рабочее время, или любое другое время составляет, по определению Ионы, операционные затраты. Вы должны его учитывать в любом случае. Только таким образом это намного проще, и вам не надо играть во все эти многочисленные игры.
Боб выдыхает всей грудью:
– Игры? Мы на производстве – честные трудяги, и времени на какие-то там игры у нас нет.
– Еще бы, вы ведь так заняты, переводя время простоев в рабочее одним росчерком пера, – хмыкает Лу.
– Или превращая рабочее время в новые горы товарно-материальных ценностей, – подхватывает Стейси.
Пока они пикируются так пару минут, я думаю над тем, что тут должно быть что-то еще, кроме простоты. Иона упомянул путаницу между вложениями и затратами. Действительно ли мы запутались настолько, что делаем то, чего делать не следует? Тут я слышу Стейси:
– А как мы будем знать ценность готового продукта?
– Ну, во-первых, ценность продукта определяется рынком, – отвечает Лу. – А чтобы корпорация делала деньги, ценность продукта – и цена, которую мы устанавливаем на него, – должна быть выше, чем совокупность вложений в товарно-материальные ценности и общей суммы операционных затрат на единицу продаваемой продукции.
По выражению лица Боба я понимаю, что он настроен весьма скептически. Я спрашиваю, что его смущает.
– Послушай, старик, ну это же просто нереально, – ворчливо замечает он.
– Почему? – интересуется Лу.
– Да потому, что это никогда не будет работать! – запальчиво отвечает Боб. – Ну, как ты сможешь учесть абсолютно все во всей громадной системе, используя каких-то три паршивых показателя?
– Ладно, – говорит Лу, сосредоточенно глядя на доску. – Назови хоть что-нибудь, что не подходит под эти три показателя.
– Инструменты, оборудование, – начинает перечислять Боб, загибая пальцы, – это здание, да весь завод!
– Это все здесь, – возражает ему Лу.
– Где здесь? – спрашивает Боб.
Лу поворачивается к нему.
– Посмотри, это частично входит в разные показатели. Если взять оборудование, то его амортизация – это операционные затраты. А та часть вложения, которая еще осталась в этом оборудовании и которая может быть продана, – это товарно-материальные ценности.
– Товарно-материальные ценности? Я думал, товарно-материальные ценности – это готовая продукция, детали и так далее, – говорит Боб. – Ну, все то, что мы собираемся продать.
Лу улыбается:
– Боб, весь завод – это вложение, которое можно продать по подходящей цене в подходящее время.
И может быть даже раньше, чем нам бы этого хотелось, думаю я. Тут в разговор включается Стейси:
– Получается, что вложения – это то же самое, что товарно-материальные ценности.
– А что насчет смазки для оборудования? – интересуется Боб.
– Это операционные затраты, – отвечаю я. – Мы не собираемся продавать смазку клиенту.
– Ну а брак? – продолжает Боб.
– Тоже операционные затраты.
– Да? А как тогда та часть брака, которую мы продаем фирмам, скупающим брак?
– Отлично, тогда картина такая же, как и с оборудованием, – отвечает Лу. – Любая сумма денег, которую мы потеряли – это операционные затраты. А любое вложение, которое мы можем продать, – это товарно-материальные ценности.
– Тогда затраты на хранение должны быть операционными затратами? – спрашивает Стейси.
Мы с Лу одновременно киваем.
Тут я начинаю размышлять над всякими «неосязаемыми» вещами в бизнесе, такими как, например, знания, – знания, полученные от консультантов или в результате наших собственных исследований и разработок. Я подкидываю эту мысль им, чтобы посмотреть, как, по их мнению, можно классифицировать такие вещи.
Вопрос о деньгах и знаниях на какое-то время ставит нас в тупик. Потом мы решаем, что все зависит от того, для чего эти знания используются. Очень просто. Если речь идет о знаниях, которые дают нам возможность, скажем, внедрить новый производственный процесс, что-то, что поможет нам перевести товарно-материальные ценности в проток, тогда знания являются операционными затратами. А если мы намереваемся продать знания в качестве патента или технологической лицензии, тогда это товарно-материальные ценности. Но если знания имеют отношение к продукту, который ЮниКо будет создавать сама, то так же, как в случае с оборудованием, это будет вложением с целью получения денег, стоимость которого амортизируется по прошествии времени. И опять же, вложение, которое можно продать, относится к товарно-материальным ценностям; амортизация – к операционным затратам.
– А у меня есть для вас что-то, что никуда не подходит, – заявляет Боб. – Шофер Грэнби.
– Что?
– Ну, знаете, этот старикан в черном костюме, что водит лимузин Дж. Барта Грэнби, – поясняет Боб.
– Он относится к операционным затратам, – говорит Лу.
– Ни черта подобного! Только не надо мне говорить, что шофер Грэнби помогает перевести товарно-материальные ценности в проток, – заявляет Боб и с победным видом смотрит на нас. – Спорю, его шофер даже не знает о существовании товарно-материальных ценностей и протока.
– Точно так же, как, к сожалению, ни одна из наших секретарей, – замечает Стейси.
– Не обязательно нужно буквально прикладывать руки к продукту для того, чтобы перевести товарно-материальные ценности в проток, – объясняю им я. – Боб, ты способствуешь переводу товарно-материальных ценностей в проток каждый день, однако для рабочих в цехах это, скорее всего, выглядит так, как будто все, чем ты занимаешься, – это просто ходишь туда-сюда и портишь всем жизнь.
– Это уж точно, признательности ни от кого не дождешься, – надувает губы Боб. – Но ты так мне и не сказал, каким образом все-таки шофер Грэнби подходит под эти показатели.
– Ну, может быть, благодаря шоферу, у Грэнби высвобождается время для того, чтобы думать или заниматься клиентами, или еще что-нибудь в то время, когда он в дороге, – высказываю я свое предположение.
– Боб, а почему бы тебе самому не задать этот вопрос Грэнби, когда ты в следующий раз будешь с ним обедать? – невинным голосом спрашивает Стейси.
– Между прочим, это не так-то уж и смешно, как ты думаешь, – замечаю я. – Мне только сегодня утром сообщили, что Грэнби собирается приехать к нам на завод снять видео о роботах.
– Грэнби приезжает сюда? – переспрашивает Боб.
– И если приедет Грэнби, то уж, могу поспорить, с ним притянутся Билл Пич и все остальные, – говорит Стейси.
– Этого нам только и не хватало, – ворчит Лу.
Стейси поворачивается к Бобу:
– Ну, теперь понятно, почему Ал задает все эти вопросы, касающиеся роботов. Нам нужно прилично выглядеть к приезду Грэнби.
– Мы и так прилично выглядим, – вмешивается Лу. – Показатели эффективности довольно неплохие; Грэнби будет не стыдно сняться с нашими роботами.
Я перебиваю их:
– Черт возьми, мне нет никакого дела до Грэнби и его видео. Я вообще не думаю, что это видео будут когда-нибудь здесь снимать, да и не в этом сейчас дело. Дело в том, что все кругом, включая и меня до сегодняшнего дня, считают, что эти роботы – это серьезное улучшение производительности. А мы только что выяснили, что, если исходить из цели, производительными они не являются. По сути дела, если посмотреть, каким образом мы их используем, они оказываются контр-производительными.
В комнате воцаряется полная тишина.
Наконец Стейси набирается мужества и говорит:
– Значит, мы должны найти какой-то способ сделать их производительными с точки зрения цели.
– Мы должны сделать нечто большее, – говорю я и поворачиваюсь к Бобу и Стейси. – Я уже сказал Лу и думаю, что вам тоже нужно знать. Сейчас или позже, вы все равно об этом узнаете.
– Узнаем о чем? – спрашивает Боб.
– Пич поставил нам ультиматум: у нас есть три месяца, чтобы вытащить завод, или нас закроют, – объявляю я.
Они оба на какое-то время теряют дар речи, а потом засыпают меня вопросами. В течение нескольких минут я рассказываю им, что знаю, не упоминая о судьбе подразделения. Я не хочу, чтобы они впали в панику.
Под конец я говорю:
– Я знаю, что у нас не очень много времени. У нас его почти нет. Но до тех пор, пока они меня отсюда не вышвырнут, я сдаваться не собираюсь. Что вы решите для себя – это ваше дело. Если хотите уходить, я вам советую, делайте это сейчас, потому что в течение трех следующих месяцев мне потребуется от вас все, что вы можете дать. Если мы заставим этот завод показать хоть небольшой прогресс, я пойду к Пичу и сделаю все от меня зависящее, чтобы он дал нам больше времени.
– Ты действительно думаешь, это возможно сделать? – спрашивает меня Лу.
– Я скажу честно: я не знаю, – отвечаю я. – Но, по крайней мере, сейчас мы знаем хоть что-то из того, что мы делаем не так.
– Хорошо, а что мы можем делать по-другому? – спрашивает Боб.
– Почему бы нам не перестать проталкивать материал через роботов и не попробовать сократить уровень товарно-материальных ценностей? – предлагает Стейси.
– Послушай, я двумя руками за сокращение уровня товарно-материальных ценностей, но если мы не будем производить, наши показатели эффективности полетят вниз, и мы опять окажемся там, откуда начинали, – предупреждает Боб.
– Пич не даст нам другого шанса, если все, что мы ему представим, – это снижение показателей эффективности, – поддерживает Боба Лу. – Пич хочет видеть повышение, а не снижение эффективности.
Я запускаю пальцы себе в волосы.
Тут Стейси говорит:
– Может, тебе еще раз позвонить этому парню, Ионе? Складывается впечатление, что он здорово в этом разбирается.
– Точно. По крайней мере, мы бы узнали, что он скажет, – поддерживает ее Лу.
– Да я разговаривал с ним этой ночью. Он же тогда и дал мне все это, – машу я рукой в сторону определений на доске. – Он должен мне позвонить.
Я смотрю на выражение их лиц.
Читать бесплатно другие книги:
