Кремлевская школа переговоров Рызов Игорь
Мария – молодая инициативная сотрудница отдела маркетинга и рекламы. Выпускница престижного вуза, имеет за плечами пятилетний опыт работы в крупных структурах. Ее начальник, властный управленец 45 лет, постоянно в разговоре с ней использует фразы: «О, Машенька, ты, наверное, еще молоденькая для такой сложной работы». «Вряд ли твоего образования хватит, чтобы справиться с этой задачей». И Мария стремглав бежит доказывать шефу свою компетентность и высокую квалификацию.
Постулат 4. «Постелить ковровую дорожку»
У читателя наверняка возникает вопрос: почему в предыдущем примере Маша выполняла все, что хотел шеф? Ведь понятно, что долго такое терпеть невозможно: сколько же можно доказывать? Все дело в том, что шеф Марии после того, как ее «обесценивал», всегда стелил ей «ковровую дорожку». Примерно так: «Ну ладно, Машенька, если ты настаиваешь, я готов подумать и дать тебе возможность попробовать свои силы. Только смотри…»
Когда происходит «обесценивание» и человек попадает в зависимую роль, ему, естественно, находиться в такой ситуации неприятно. Поэтому он всеми силами и всевозможными способами старается из нее выбраться.
В этот момент профессиональный жесткий переговорщик, такой, как шеф из примера с Марией, применит прием, который называется «постели ковровую дорожку».
В основе приема, между прочим, лежит одна из китайских стратагем.
«Покажи врагу дорогу к жизни»Правительственные войска окружили в горах шайку разбойников. Разбойников было много, они были хорошо вооружены и провианта у них было предостаточно. Правительственные войска несли большие потери, но ничего не могли поделать. Тогда обратились к одному очень старому полководцу за советом.
Он расспросил о характере окружения, убедился, что там и мышь не проскочит, и сказал:
– Конечно, они будут сопротивляться до последнего. Ведь вы отняли у них дорогу к жизни, им ничего не остается, как стоять насмерть. Покажи врагу дорогу к жизни! Приоткройте невзначай проход в неприметном месте. Их много, и они разные. Есть и раскаявшиеся, и насильно забранные в шайку. Есть и просто трусы. Увидев проход, они побегут один за другим. И одного почтового чиновника хватит, чтобы повязать их всех!
Так и сделали. В результате разбойники были схвачены, доставлены в столицу и казнены.
У «прижатого к стене» есть только два варианта: либо он начинает отчаянно сопротивляться, либо ничего не предпринимает, и в результате «прижавший» его «к стене» его растаптывает. А вот у «прижатого к стене» переговорщика есть выбор из трех вариантов поведения: напасть, убежать или притвориться мертвым.
Правда, все три варианта не приводят к результату ни одну из сторон. Мало того, создается полное ощущение манипуляции и давления. Вот тут-то на помощь приходит вышеописанный прием. Если «прижатому к стене» показать возможный выход, обозначить его, показать возможность его «победы» (при этом сохранив лицо), то результат изменится коренным образом. Именно поэтому, идя на переговоры, всегда стоит готовить две технологии: по одной вы будете выигрывать, по второй – ваш оппонент будет проигрывать, но сохранив лицо. И если наступает второй момент, когда ваш оппонент «прижат к стене», то здесь важно уметь «постелить ковровую дорожку», по которой и пойдет проигрывающий, с охотой принимая свое поражение сам. Только в таком случае он будет доволен исходом переговоров.
Пример. «Постели ковровую дорожку»Молодой человек долгое время пытался получить загранпаспорт. По многим причинам ему постоянно отказывали, требовали принести все новые и новые документы. Он, озлобившись, нашел рычаг воздействия на специалиста паспортного стола – в лице руководителя.
Придя в очередной раз к исполнителю с видом победителя, ногой распахнул дверь и заявил:
– Ну что, я же говорил – паспорт выдашь!
– Да-да, пожалуйста, вот он.
Продолжение этой истории весьма печально. На границе выяснилось, что в паспорте – бракованный чип. Ну, так бывает иногда, 1 % брака. Не повезло.
А все потому, что молодой человек не дал своему оппоненту возможности сохранить лицо, красиво проиграть.
К своему оппоненту нужно относиться не как к функции, которую он выполняет, а как к человеку. У человека есть эмоции, и они часто управляют его поступками.
Обязательно необходимо было постелить своему оппоненту «ковровую дорожку»:
– Мария Степановна (а руководитель ей уже сказал пару ласковых), вот вы в прошлый раз сказали, чтобы я заявление переписал. Посмотрите, пожалуйста, все ли в этот раз верно.
– Ну… давайте… О, все в норме…
Это несложное действие ни в коем случае не роняет вашу значимость, а наоборот – приближает вас к желаемому результату.
Принцип «ковровой дорожки». Возможность сохранить лицо при проигрыше
Принцип «ковровой дорожки» и лежит в основе четвертого постулата той школы переговоров, которую мы сейчас разбираем. Делается человеку предложение, от которого он не может отказаться.
Нечто вроде этого: «Ну ладно, коль вы пришли, так и быть, если вы дадите мне скидку, я рассмотрю ваше предложение». И в большинстве случаев человек с радостью принимает это.
Сначала его внимательно выслушали, после этого ему задавали вопросы, направляя в русло, угодное другой стороне. За это время он выдал массу ненужной информации, того, о чем его никто даже и не думал спрашивать. Потом незаметно, легко и аккуратно ввели свою шкалу ценностей, по которой его значимость резко упала. И теперь он находится в той роли и в том положении, из которого очень хочется выйти.
Вот в этот самый момент, «стеля ковровую дорожку», ему и показывают выход! И конечно же, он с радостью им воспользуется – слишком неприятна ситуация, в которой он оказался и к которой не был готов. Тем более что условия этого «внезапного выхода» в некоторой степени отвечают тому, что он и хотел добиться. Но лишь в некоторой степени и лишь на первый взгляд.
Если верить статистике, то примерно в 80–90 процентах этот метод действительно имеет свои результаты. Но всегда ли нам достаточна эта самая 90-процентная вероятность? Ведь порой нам нужен только 100-процентный заведомо известный результат.
Поэтому был разработан еще один рычаг, который позволял бы увеличить выигрыш в переговорах до 98 процентов.
Постулат 5. «Оставить человека в зоне неизвестности»
Один мой знакомый закупщик большой федеральной сети говорил: «Никто и никогда не выжимал из поставщика лучшие условия, чем он это делает сам».
А что это такое – оставить человека в зоне неизвестности?
Фразы, которые помещают человека в зону неопределенности
Произнесите что-нибудь вроде: «Я не знаю, как мое руководство отреагирует на ваш отказ». Или же: «Я не знаю, будет ли у вас возможность «зайти» в нашу торговую сеть».
Сложно передать словами, что в этот момент творится у продавца в голове. Ведь его мозг уже «нарисовал» все «прелести» этой ситуации с ее будущими результатами для бизнеса. И кто из нас в такой момент не начинал просить и уговаривать, вымаливать, выпрашивать еще один шанс, суля оппоненту все мыслимые и немыслимые бонусы и идя на всевозможные уступки со своей стороны?
Почему так происходит? Нами движет страх. Страх – сильнейшее оружие.
Чувство страха иначе можно назвать состоянием перемотивации, нужды. Термин «нужда» хорошо описал в своей книге «Сначала скажи нет» Джим Кэмп. Это такое состояние, когда человек остро нуждается в заключении сделки, когда он по-настоящему нуждается в продаже, в подписании документов.
Впрочем, такое случается не только в бизнес-отношениях. Состояние «нужды» не чуждо и межличностным отношениям – когда супруг остро нуждается в другом супруге.
Все это – состояние перемотивации. Когда человек не может трезво думать, оценивать сложившуюся ситуацию, его мозг начинает рисовать негативные последствия… В такой ситуации человек «цепляется» за тот шанс, который ему дали. Дал кто? Жесткий переговорщик. Массу таких примеров можно найти в фильмах, описывающих события «лихих» 90-х в России и ближнем зарубежье.
Пример. Типичная ситуация 90-хБригады рэкетиров приходят к отечественному коммерсанту и предлагают воспользоваться их услугами. Большинство тут же соглашалось – опасаясь последствий. Но находились сильные духом бизнесмены, которые отказывались иметь дело с этими структурами. И вот тут наступал весьма интересный для нас момент.
Представители криминального сообщества говорили: «Не проблема. Не хотите, это – ваши вопросы. Только вы нам скажите прямо: если нет, так нет. Вы только нам это скажите». И уходили.
Естественно, в этот момент в голове у коммерсанта вырисовывались самые мрачные перспективы и последствия его отказа, так как он был в состоянии страха, в состоянии перемотивации. Спустя некоторое время этот коммерсант бежал за криминальными товарищами, и складывалась ситуация с точностью да наоборот: теперь он их уговаривал, чтобы они дали ему возможность воспользоваться их ценным предложением. Он автоматически становился в роль зависимого.
Такой способ помогал добиться желаемого результата с гарантией в 98 процентов. Но есть случаи, когда и эти способы не работают. Например, когда у человека нет чувства страха или нужды.
Зона неизвестности – мощнейший переговорный прием, применяя который можно легко добиваться от оппонента движения в вашем направлении.
Допустим, начальник в очередной раз требует от подчиненного остаться после работы и доделать проект. Подчиненный не готов и не хочет работать в свое свободное время. Большинство начальников начинают угрожать, трясти приказами и действовать, как им кажется, жестко. На самом деле именно такое поведение провоцирует дальнейшее сопротивление и нелояльность сотрудника.
Здесь самое время вспомнить прием «Оставить человека в зоне неизвестности». Нужно сказать всего лишь одну фразу: «Ну, Иван, раз не хочешь оставаться – не надо. Я думаю, мы справимся без тебя». Этой фразой начальник запускает в голове у подчиненного самого жесткого переговорщика – страхи и неопределенность. А уж они, поверьте, умеют уговаривать.
Итак, мы рассмотрели все пять постулатов методики «Кремлевская школа переговоров». Заметим, эта методика использует еще и так называемый маятник эмоций.
Эмоции у живого человека не могут быть нейтральными. Маятник эмоций постоянно находится в состоянии колебания. Даже если мы спокойны, небольшое колебание маятника все-таки присутствует. Задача же переговорщика, который использует «кремлевскую» методику, – придать маятнику максимальную амплитуду, чтобы более эффективно управлять нашими поступками и действиями.
Давайте понаблюдаем, что происходит с маятником во время каждого из описанных нами пяти шагов-постулатов.
Шаг 1 и Шаг 2 – послушали и задали вопросы. У нас создается приятное и даже радостное настроение. Маятник занимает крайне позитивную сторону.
Шаг 3 – происходит обесценивание. Маятник резко занимает противоположную сторону.
И конечно же, после четвертого шага, когда нам постелили «ковровую дорожку», маятник перемещается в позитив. Мы хотим остаться именно в этом состоянии.
Если этого недостаточно, делается еще один шаг – № 5.
В каких случаях этично применять подобные методы в переговорах?
Прежде чем ответить на этот вопрос, давайте дадим оценку эффективности данной методики.
Как измерить эффективность любой системы переговоровЕсть три вектора, по которым она оценивается.
1. Система переговоров должна привести к разумному соглашению, если таковое возможно.
2. Она должна быть эффективной для достижения результатов дела.
3. Она должна улучшить или хотя бы не ухудшить отношения между сторонами.
Критерии оценки эффективности переговоров
1-й и 2-й пункты не вызывают сомнений. Конечно же, она результативна и, естественно, приводит к соглашению.
А здесь самое время задать вопрос: насколько «кремлевская» методика улучшает отношения с людьми?
Получив ответ на этот вопрос, мы получим ответ и на вопрос об этичности. Давайте этот ответ поищем.
У каждой медали есть две стороны, и я обязан рассмотреть обе.
В теории ответ был бы следующий: конечно же, ухудшает.
Человек, когда уходит с этих переговоров, очень доволен результатом. Он считает, что переговоры прошли по сценарию «выиграть – выиграть». Он действительно в тот момент уверен, что выиграли обе стороны. И он в самом деле где-то достиг своих целей. Ведь он получил контракт (или письмо, или покровительство структур…). Некий выигрыш у него все равно получился. Но потом, в какой-то момент, наступает чувство, которое я сравниваю с чувством «похмелья». Когда голова начинает трезветь от вчерашнего веселья, начинаешь понимать, что что-то не так и неправильно сделал. А точнее, что что-то не так и неправильно сделали со мной! И вот это чувство «похмелья» начинает угнетать.
В частности, это и есть одна из причин, по которой данная методика не всегда приводит к долгосрочным отношениям, что крайне важно в том мире, в котором мы живем сегодня. Конечно же, если вам не нужны долгосрочные отношения, если для вас это всего лишь разовые переговоры и все необходимо решить здесь и сейчас, то этот метод, бесспорно, эффективен. Но если вы нацелены на долгосрочную коммуникацию, или хотя бы на еще один контакт с этим собеседником, или на получение рекомендации со стороны этого человека, то данный метод переговоров не для вас.
На практике же часто дела обстоят иначе.
В 2006 году, когда был введен запрет на поставку вин из Молдовы, у нашей компании возникли определенные трудности. Все вино, которое мы хранили на складах, должно было быть уничтожено. А наши региональные партнеры должны были нам много денег.Конечно же, многие начинали на этом спекулировать, их цель была – максимально переложить на нас риски и убытки.
Первоначально нами было принято решение о списании долгов с целью сохранения отношений и дальнейшего сотрудничества. Потом, ввиду многих обстоятельств, мы изменили политику, ужесточив ее. Мы настаивали на разделении рисков и оплате, причитающейся нам доли. С некоторыми компаниями дело дошло до суда.
Стоит отметить, что компании из первого списка, несмотря на то что мы обошлись с ними «по-человечески», от нас отвернулись и не продолжили работу. Те же компании, которые попали «под нож», продолжили и укрепили работу с нами.
В бизнесе предпочитают работать с крепкими и надежными оппонентами, теми, кто умеет удерживать свое. На практике люди уважают сильного и решительного оппонента.
Нельзя жертвовать своими интересами во имя сохранения отношений. Это – неравный брак. Стратегически вы все равно проиграете и отношения, и выгоду. Скорее всего, ваши оппоненты будут играть на вашем стремлении быть хорошим.
Так как же насчет этичности применения «кремлевской» методики?
Как и любое оружие, эта методика может служить как во благо, так и во вред. Все зависит от целей. Если ее использовать в конкурентной борьбе, без мошеннического умысла, то это – один из методов достижения цели. Другое дело, если она попадет в арсенал не совсем честного переговорщика.
Поэтому мы будем рассматривать способы, как противостоять переговорщикам, которые достаточно неплохо владеют именно такой методикой проведения переговоров, а также – чем можно улучшить свои методы достижения результатов.
Напомню, что, только нарастив три основные компетенции, можно достичь высот в переговорном искусстве. Стать настоящим лидером-переговорщиком, достигать результата. Напомню эти три компетенции. Первая – умение отстаивать свои интересы. Быть сильным львом, видеть цель и двигаться к ней. Две другие – это умение управлять своими эмоциями и управлять эмоциями оппонента, то есть – быть осмотрительной и немного хитрой лисой.
§ 3. Научиться быть львом в достижении своих интересов
Отстаивать свои интересы – это прежде всего уметь бороться за свои интересы. Здесь мы можем наблюдать аналогию с физической борьбой и даже с войной. Алгоритмы, по которым мы ведем переговоры, совпадают с алгоритмами, по которым ведутся военные действия. Вот почему практически все методики ведения переговоров, в той или иной части, опираются на «Трактат о войне» Сунь Цзы, который был написан 2500 лет назад. Война есть разновидность физической борьбы, которая ведется за расположение тел, предметов в пространстве. Война от физической борьбы отличается лишь тем, что во время войны применяются спецсредства и предусматривается возможность нанесения необратимых физических повреждений другой стороне. В физической борьбе нет оружия и нет такой цели – нанести необратимые физические последствия.
Итак, переговоры ведутся по тем же алгоритмам, что и физическая борьба (или война). Однако разница все же есть, она заключается в финальной выгоде. Если физическая борьба ведется за положение тел в пространстве (захват территории, объектов и т. д.), то переговоры фактически сводятся к борьбе за распределение социальных ролей (начальник – подчиненный, продавец – покупатель, учитель – ученик, принимающий решение – исполняющий это решение и т. д.). Нам, как переговорщикам, очень важно понимать, кто в какой роли находится.
Об одной ролевой паре я рассказал выше – «хозяин – гость». В переговорах это – важнейшее ролевое распределение. Движение по ролям начинается тогда, когда задаются вопросы и слушаются ответы, далее вводится своя система ценностей. В этот момент человека и помещают в ту нежелательную роль, из которой он хочет выбраться. А выбраться он может, либо умея вести борьбу за социальные роли, либо вступая в физическую борьбу (выгонять нежелательного торговца, вступать в драки, физически отнимать вещи или деньги). Других способов нет.
Так что же такое роли? Роли – это огромная ценность. Если человек умеет распознавать роли, то он может заранее предсказывать поведение других и строить свое поведение, исходя из этих знаний. Как правило, очень успешно. Ведь если мы помещаем человека в ту или иную роль, то рано или поздно он начнет двигаться согласно именно этой роли.
В США был проведен весьма смелый эксперимент.
Стэнфордский тюремный эксперимент (1971 г.)Военно-морской флот США хотел лучше понять природу конфликтов в его исправительных учреждениях, поэтому ведомство согласилось оплатить эксперимент поведенческого психолога Филиппа Зимбардо. Ученый оборудовал подвал Стэнфордского университета как тюрьму и пригласил мужчин-добровольцев, чтобы те примерили на себя роли охранников и заключенных – все они были студентами колледжей.
Участники должны были пройти тест на здоровье и психическую устойчивость, после чего по жребию были разделены на две группы по 12 человек – надсмотрщики и заключенные. «Охранники» носили форму из военного магазина, которая копировала настоящую форму тюремных надсмотрщиков. Также им были выданы деревянные дубинки и зеркальные солнцезащитные очки, за которыми не было видно глаз. «Заключенным» предоставили неудобные одежды без нижнего белья и резиновые шлепанцы. Их называли только по номерам, которые были пришиты к форме. Также они не могли снимать с лодыжек маленькие цепочки, которые должны были постоянно напоминать им об их заключении.
В начале эксперимента «заключенных» отпустили домой. Оттуда их якобы «арестовывала» полиция штата, которая содействовала проведению эксперимента. Они проходили процедуру снятия отпечатков пальцев, фотографирования и зачитывания прав. После чего их раздевали догола, осматривали и присваивали номера.
В отличие от «заключенных», «охранники» работали посменно, но многие из них в ходе эксперимента с удовольствием выходили на работу сверхурочно. Все испытуемые получали $15 в день (при пересчете c учетом инфляции для 2015 года – близка к $100).
Сам Зимбардо выступил как главный управляющий тюрьмы.
Эксперимент должен был продлиться 4 недели. Перед «охранниками» ставилась одна-единственная задача – обход тюрьмы, который они могли проводить так, как сами того захотят, но без применения силы к «заключенным».
Уже на второй день узники устроили бунт, во время которого они забаррикадировали вход в камеру при помощи кроватей и дразнили надзирателей. Те в ответ применили для успокоения волнений огнетушители. Вскоре они уже заставляли своих подопечных спать обнаженными на голом бетоне, а возможность воспользоваться душем стала для узников привилегией. В тюрьме начала распространяться ужасная антисанитария – «заключенным» отказывали в посещении туалета за пределами камеры, а ведра, которые они использовали для облегчения нужды, запрещали убирать – это также было в качестве наказания.
Садистские наклонности проявил каждый третий «охранник» – над арестантами издевались, некоторых заставляли мыть сливные бачки голыми руками. Двое из них были настолько морально травмированы, что их пришлось исключить из эксперимента. Один из новых участников, пришедший на смену выбывшим, был настолько шокирован увиденным, что вскоре объявил голодовку. В отместку его поместили в тесный чулан – одиночную камеру. Другим «заключенным» предоставили выбор: отказаться от одеял или оставить смутьяна в одиночке на всю ночь. Своим комфортом согласился пожертвовать только один человек.
За работой тюрьмы следило около 50 наблюдателей, но только девушка Зимбардо, которая пришла провести несколько интервью с участниками эксперимента, возмутилась происходящим. Тюрьма в Стэнфорде была закрыта спустя шесть дней после того, как туда запустили людей. Многие «охранники» выказывали сожаление о том, что эксперимент закончился раньше времени.
Значимость роли переоценить сложно. Если нас на переговорах рассматривают в роли одного из тысячи, в роли «зависимого», то мы сразу начинаем искать выход, предлагая суперзаманчивые условия, идем на какие-то уступки. А все потому, что очень хочется выйти из этой роли. И вот здесь как раз-таки надо научиться вести переговоры.
В переговорах, по аналогии с военным искусством, можно выделить два этапа: бой и маневр.
«Бой – измерение духовных и физических сил враждующих сторон путем непосредственного сталкивания». Так написал военный теоретик XIX века Карл фон Клаузевиц.
Это значит, что в бою важнее всего – сила духа. Все второстепенно, важно лишь то, насколько у вас хватает силы духа. И когда мы отстаиваем свои интересы, когда мы находимся в позиции льва, очень важно, насколько у нас развита эта уверенность в своих силах. Насколько у нас хватит силы духа, чтобы бороться за свои интересы.
Когда начинается бой? Когда обе стороны одинаково понимают, за что они сражаются, когда обе стороны одинаково понимают выгоду. Давайте рассмотрим следующую ситуацию.
Сеть супермаркетов установила у себя 2 года назад очень дешевое охранное оборудование. Оно постоянно ломается и доставляет кучу проблем. Наверное, следовало бы его поменять, но – сколько за новое придется отдать, стоит ли овчинка выделки?… Фирма, занимающаяся поставками охранного оборудования, зная эту проблему, постоянно пытается уговорить заместителя директора поменять дрянное свое оборудование на более качественное и дорогостоящее.И вот менеджер по продажам фирмы-поставщика, придя, начинал переговоры таким образом:
«Марья Степановна, я знаю, что у вас оборудование постоянно ломается. Я предлагаю вам заменить его на мое, качественное и надежное».
Как вы думаете, что слышал такой менеджер в ответ? Ответ вполне прогнозируем:
«Нет, меня все устраивает, дверь – вот там…»
Забегая вперед, скажу: именно по этой причине компания обратилась ко мне за консультацией.
Демонстрировать свою выгоду, сразу раскрывать ее перед оппонентом – и есть начало боя. Потому что именно в момент, когда выгода определена, начинаются торг и прочие «силовые действия».
Бой – это этап переговоров, когда происходит борьба за выгоду. Обе стороны четко понимают, в чем выгода каждой из них. Выгода может быть материальной: заработная плата, цена, коммерческие условия. А может и не иметь отношения к материальным ценностям, например – поход в кино или поездка к теще на выходные.
Лобовая атака часто приводит к негативному результату
Почему компания-поставщик никак не могла добиться поставленных целей, продать оборудование?
Ответ, на мой взгляд, очевиден. Менеджер по продажам неверно выбирал метод ведения переговоров. Он начинал вести переговоры по принципу Наполеона Бонапарта: «Ввяжемся в бой, а там посмотрим». Справедливости ради хочу отметить: ведение переговоров именно под этим лозунгом – национальная особенность России. Это когда-то казалось правильным и мне, но, обретя опыт, я настаиваю на замене принципа Наполеона на принцип Сунь Цзы: «Полководец медлит, потому что разглядывает победу». Это означает, что перед тем, как идти на переговоры, необходимо спрогнозировать результат.
Здесь крайне важно подумать, есть ли у вас три важнейших компонента переговорного процесса:
Силы.
Средства.
Ресурсы.
Три компонента переговорного процесса
Если ваш оппонент вооружен до зубов, а у вас нет даже маленького «ножичка» с собой, ничем хорошим переговоры для вас не закончатся. Как и происходило в приведенном выше примере. Очень важно научиться вооружаться в процессе ведения переговоров, а не надеяться на «халяву».
Перед тем как начинать переговоры, надо адекватно построить прогнозы на успех. Сразу начинать переговоры с борьбы за выгоду, то есть раскрывать свою позицию и выгоду, можно только в том случае, если вы уверены в исходе борьбы, если ваш прогноз положительный, если у вас есть все три компонента переговорного процесса. В остальных случаях выбирайте маневрирование.
Кстати, не путайте маневрирование с отказом от переговоров. Маневры связаны с подготовительными действиями, выяснением информации, поиском подкрепления и т. д.
Встречаются двое новых русских. Один у другого спрашивает:– Ну, как дела, как живешь?
– Да, жизнь – малина. Два месяца назад купил виллу на Кипре для моей дочери, месяц назад – трехэтажный элитный дом в центре Москвы для сынишки, затем – по 600-му «мерсу» себе, жене и детям… В общем, нормально.
После трехсекундной паузы добавляет:
– Слушай, а ты не одолжишь мне 500 баксов на пару недель?
Тот отвечает:
– А ты поцелуй меня в… плечо.
– А зачем?
– Ну-у-у, ты ведь тоже издалека начал…
Блоки, из которых состоят переговоры
Когда компания, занимающаяся поставками охранного оборудования, обратилась ко мне, я первым делом предложил им построить прогноз. Вот здесь-то и вышла загвоздка. Все в один голос, начиная от директора, заканчивая менеджером по продажам, стали строить оптимистичные прогнозы. Как обычно на практике происходит, их оптимизм стоял на сильных аргументах: они предлагают качественное оборудование, а у их потенциального клиента оборудование установлено некачественное. В этом и была их кардинальная ошибка. Они смотрели на ситуацию со своей стороны, соответственно, их прогноз был не адекватный.
В сущности, настолько же не адекватный, как прогноз у дворника, который под окнами королевского замка метет двор и строит планы жениться на принцессе. Прогноз-то можно построить, только – вот досада! – у него, кроме большого желания, ничего нет. Отсутствуют 2 из 3-х компонента: нет ни ресурсов, ни средств.
От правильности прогноза зависит многое: как мы будем себя вести, как станем действовать, что будем делать в переговорах. Когда оцениваем возможные последствия переговоров, важно смотреть на ситуацию не своими глазами, а глазами оппонента. Важно не то, как вы относитесь к оппоненту, а то, как он видит вас.
Для того, чтобы иметь адекватный прогноз, необходимо посмотреть на ситуацию и на себя глазами своего оппонента.
Я предлагаю для прогнозирования воспользоваться следующим методом.
Построим несложную матрицу, которая называется «Матрица прогнозирования». В ее основе – два вектора: важность и заменимость. Именно эти два вектора служат измеряемым показателем того, как наш оппонент оценивает нас.
Нам следует перед переговорами задуматься, на сколько баллов – от 0 до 10 – наш оппонент нуждается в нас, в нашем товаре или услуге (или в нас как в работнике или, наоборот, в работодателе). Это – оценка по вектору «важность». Далее предстоит оценить, также по 10-балльной шкале, насколько вашему оппоненту легко найти вам замену – оценка по вектору «заменимость». А теперь взгляните на рисунок, изображающий «Матрицу прогнозирования». В зависимости от ваших оценок вы попадаете в одну из четырех категорий. Да, именно так вас видит ваш оппонент, и действовать следует, исходя из этого прогноза.
Матрица прогнозирования
Рассмотрим детально каждую из этих четырех категорий.
Супермаркет
В вас не заинтересован оппонент, и вас легко заменить. Именно в эту категорию попала обратившаяся ко мне компания, поставляющая охранное оборудование. Соответственно, прогноз сразу становится очевидным, он – не в нашу пользу. Когда человек в своем оппоненте видит «товары на полке супермаркета», которых – множество, а он зашел в магазин за чем-то другим, у него интереса к этой полке нет. Естественно, если начать с ним «вести бой», то есть сразу обозначить свою выгоду, велики шансы с ходу получить отказ. Какой смысл с вами торговаться, если заменить вас легко (вон сколько товаров на полке!) и важности в вас нет.
При негативном прогнозе начинать переговоры с борьбы за выгоду очень опасно
При таком прогнозе я категорически не рекомендую сразу заниматься борьбой за выгоду. Здесь очень важно включить режим «маневрирование». Сосредоточиться на укреплении своих позиций. Этим мы и занялись.
В первую очередь я нашел знакомого, кто мог бы устроить нам встречу. Конечно, я мог бы зайти и так, но, согласитесь, гораздо эффективнее заходить по чьей-то рекомендации.
Во время самих переговоров я не стал ничего предлагать, а, представившись консультантом компании, перед которым стоит задача расширения рынка поставок, спросил ее совета в отношении производителя оборудования, которое у нее установлено. Конечно, она стала рассказывать, и, могу вас, читатель, заверить, столько нелестных слов в адрес имеющегося у нее оборудования я давненько не слышал. Так что с каждым ее словом моя позиция становилась все крепче и крепче.
И когда я почувствовал, что вот именно теперь моя важность для нее – на максимуме, перешел в наступление:
– Марья Степановна, а почему бы вам не поменять оборудование на более хорошее и качественное? Например, мы можем – если, конечно, вам интересно – сделать вам предложение.
Фактически, если вы попали в эту категорию («супермаркет»), то для вашего оппонента вы представляете собой лишь один из множества одинаковых товаров на полке, он может вас не заметить, а то и вовсе пройти мимо полки.
Если сотрудник хочет попросить прибавку к зарплате, то перед тем, как идти к руководителю, ему стоит задуматься: в какую категорию помещает его работодатель? И если он попадает в «супермаркет», к чему приведут переговоры? Конечно же, отказываться от переговоров нельзя, нужно просто уйти в маневры и либо «надуть» свою значимость (по вектору «важность»), либо выдать аргументы в пользу вашей исключительности (по вектору «заменимость»). И только после этого вступать в борьбу за выгоду.
Возможность
Уникальность высокая, а заинтересованности в вас оппонент еще не чувствует. Как поступать? В бой или все-таки маневры?
Рассмотрим пример.
Фирма, занятая производством ангаров из металла, разработала и выпустила ангары особой формы, которые в строительстве и в последующей эксплуатации во много раз дешевле традиционных конструкций. Они быстро завоевали свой родной рынок. И перед фирмой встала задача выхода на рынки соседних регионов. Разъехались менеджеры по адресам потенциальных покупателей, но – не тут-то было. Да, инновации, вроде бы, соглашались, а кто их делает? Никто из потенциальных клиентов не соглашался «стать счастливым».
Опять же причина неудач – неверный прогноз. Разработав инновационное решение, бизнесмены увидели себя в категории «возможность», то есть по вектору «заменимость» насчитали себе 8–10 баллов и решили, что этого достаточно для успеха. Однако они не учли тот фактор, что – при всей их незаменимости – важности для партнеров они не представляют.
Стало быть, и в этой категории матрицы необходимы маневры. Сначала нужно создать ценность для потенциальных клиентов, а потом уже и обозначать свою выгоду.
Здесь хочу отметить:
Ценность – это нечто, за что ваш оппонент готов вам заплатить.
Я посоветовал бы такой компании построить демонстрационный ангар и тем самым сделать первый важный шаг, чтобы о них хотя бы услышал рынок.
Рычаг
Само это слово означает возможное давление на вас. Если в вас есть заинтересованность, но очень высокая конкуренция, я рекомендую смело заходить в переговоры, обозначая выгоду.
Возникает вопрос: как же так, прямо в бой, без маневра? Ведь эта категория, казалось бы, мало отличается от категории «возможность». Просто вектор другой: там – высокие баллы оценки незаменимости, здесь – высокие баллы оценки важности. Однако отличие есть, и очень существенное.
Конечно, необходимо подготовиться заранее, но именно в этой категории «торг уместен». Ваш оппонент, естественно, будет пытаться давить на вас, утверждая, что он с легкостью вас заменит, что к нему уже очередь выстроилась. Но, если вы хорошо подготовились к переговорам и вооружились (о приемах, методах и подготовке к переговорам пойдет речь дальше), вас ждет успех. В этой категории у вас есть все три компонента успеха.
Хочу еще раз отметить: бой – это не жесткая позиция, это – этап переговоров, когда обе стороны понимают выгоду каждой из них. Он может быть как жестким, так и мягким, все зависит от вас и вашего оппонента.
Если вы ценный работник, который выполняет планы, в котором заинтересована компания, вы смело можете просить прибавку к заработной плате. С вами будут вести переговоры, несмотря на то что замена есть. В отличие от предыдущих двух категорий, где торг неуместен.
Партнер
В вас заинтересованы, и вас сложно заменить.
Казалось бы, вот удача, но расслабляться рано. Конечно же, бой, конечно же, смело идем вперед, заявляем свою выгоду. Но – будьте внимательны, ваш оппонент не дремлет. Для закупщика, например, поставщики, которые попадают в эту категорию, представляют наибольшую опасность. Для руководителя «звезды» – ночная головная боль. А все от того, что, попав в правый верхний угол матрицы, мы зачастую начинаем вести себя не как партнеры, а как контррычаг. Давить своим положением, всячески использовать его.
Можете не сомневаться: и закупщик, и работодатель будут неустанно искать вам замену. Здесь нужно понимать, что можно выиграть бой, но проиграть сражение. Помните о векторе отношений, здесь он наиболее важен.
Стало быть, и в этой категории обойтись без маневрирования практически нельзя. Да, в бой, да, сразу обозначаем нашу выгоду, но – ваши маневры в дальнейших переговорах должны заключаться в поддержании доверия к вам. А для этого нужно, чтобы постоянно присутствовали 3 важнейших компонента доверительных отношений. Вот они:
1. Внимание к оппоненту. К его ценностям.
2. Умение слушать.
3. Профессионализм.
В начале 2000-х нашим поставщиком был один известный завод в Молдавии. Поначалу наш партнер учитывал все наши пожелания, мы росли вместе. Объемы постоянно увеличивались и к середине 2000-х достигали серьезной величины (около 7 000 000 бутылок в год). И вот партнер, понимая нашу плотную зависимость от него, стал нам все чаще и чаще навязывать свои правила игры. Необоснованное повышение цены в информативной форме. Введение минимальных объемов выборки продукции. В результате наше доверие партнеру стало уменьшаться и мы, естественно, приняли стратегическое решение: 30 % объема перевести другому производителю. Новый производитель, понятно, был только рад. А вот старый партнер очень скоро стал суетиться и извиняться. Но – было уже поздно.
Если вы попадаете в категорию «супермаркет» или «возможность», забудьте на время о бое, займитесь маневрами. Бой (торг) возможен только тогда, когда вы важны для своего оппонента.Перед тем как начинать переговорный процесс, убедитесь, что у вас имеются все три важнейшие составляющие переговоров: силы, средства и ресурсы. Постройте прогноз, пользуясь «Матрицей прогнозирования», и только после этого выберите, будете ли вы маневрировать, вооружаться и укреплять свои позиции или – пора в бой.Для того, чтобы набраться сил, вооружиться, я рекомендую применять китайские стратагемы. Собственно, описание некоторых из них вы найдете в разных главах данной книги. Так, в описании 4-го постулата «кремлевской» модели переговоров («Постелить ковровую дорожку») я привел стратагему «Покажи врагу дорогу к жизни». А вот в описанных мною переговорах относительно охранного оборудования я опирался на следующую стратагему:
«Обмануть императора, чтобы переплыть море»Когда император с войском в 300 000 человек дошел до моря, он пал духом. Впереди только вода, вода без края. Царство врагов Когуре – в тысяче ли отсюда. Как туда переправиться? Почему он не послушал советников, предостерегавших его от этого похода? В смущении он обратился к своим военачальникам, чтобы узнать их дальнейшие планы. Те попросили время на размышления. Так как военачальники боялись, что император может отменить поход, они обратились к хитроумному генералу Сюэ Жэньгую.
Генерал сказал: «Что, если бы император мог проехать по морю, как посуху?» Военачальники кивали, это было бы хорошо. Тогда он заявил, что вплоть до завтрашнего дня никто не должен глядеть на море.
Сюэ Жэньгуй все подготовил.
На следующий день офицеры сообщили императору, что богатый крестьянин, живущий прямо на берегу моря, пожелал доставить для войска провиант на время переправы и приглашает императора к себе, чтобы переговорить об этом. Обрадованный император направился со своей свитой к берегу моря. Самого моря он не увидел, так как 10 000 искусно расположенных одноцветных полотнищ от палаток закрывали все поле зрения. Богатый крестьянин почтительно пригласил императора войти в дом. Повсюду на стенах висели дорогие занавеси, а на полу лежали ковры. Император и его спутники уселись и стали пить вино.
Через некоторое время императору показалось, что со всех четырех сторон слышится свист ветра; удары волн раздавались в его ушах подобно грому. Кубки и светильники дрожали и качались. Удивленный император приказал одному из слуг отдернуть занавесь. Взгляд его упал на безграничную темную морскую поверхность. «Где мы?» – взволнованно вопросил он.
«Вся армия движется в открытом море в направлении Когуре», – пояснил ему один из советников.
Перед свершившимся фактом решимость императора окрепла. Теперь он отважно двигался навстречу восточному берегу.
§ 4. Как распознать поведение оппонента. Четыре типа поведения. От «подростка» до «танка»
Итак, мы выделили два этапа в переговорах: этап борьбы за выгоду (бой) и этап маневрирования. Давайте же пристальнее рассмотрим именно бой, борьбу за свою выгоду.
Самое важное, на что необходимо опираться в бою, – это сила духа. У кого она больше, тот и побеждает. Напомню приведенное выше (и очень часто цитируемое) определение фон Клаузевица: «Бой – это измерение духовных и физических сил враждующих сторон путем непосредственного сталкивания». В переговорах этап боя – это этап борьбы за выгоду, соответственно, бой начинается только при наличии нескольких условий:
1. Идет столкновение интересов.2. Обе стороны четко понимают свою выгоду и выгоду противоположной стороны.
3. Обе стороны хотят получить свою выгоду.
Необходимые условия для начала торга
И вот тогда сила духа имеет решающее значение. Почему? В этот момент происходит столкновение духовных сил. У кого они больше, тот и побеждает. К этому надо быть готовым. Другими словами, силу духа необходимо постоянно тренировать и совершенствовать. Согласно утверждению Наполеона, «моральная сила относится к физической как четыре к одному».
Давайте рассмотрим четыре модели поведения людей в бою – во время борьбы за выгоду, когда они отстаивают свои интересы.
Сразу следует отметить, что эти модели поведения необходимо рассматривать по двум векторам. Первый вектор – мотивация на достижение результата, которая объединяет в себе уверенность и силу своей правоты. Второй – корректность.
Уверенность – важный фактор в бою. Зачастую результат боя напрямую зависит от того, у кого из переговорщиков мотивация выше. Что же касается корректности, то сразу хочу прояснить, что в данном случае следует рассматривать под этим понятием. Сегодня у многих людей слово «корректность» очень плотно ассоциируется с «уступчивостью». Нет, это не так. Корректность – это корректное отношение к другим людям, корректное поведение, неупотребление нецензурной лексики и прочее, что действительно подпадает под значение этого слова, но, уж конечно, – не уступчивость.
Итак, у нас есть 2 вектора – уверенность (мотивация на достижение) и корректность. Именно, исходя из этих двух критериев, мы и будем рассматривать возможные 4 модели поведения во время отстаивания своих интересов.
Можно ли в переговорах в случае необходимости пренебречь вектором корректность?
Читать бесплатно другие книги:
