Вверх! Практический подход к карьерному росту Кузнецова Инна
Вскоре мне пришлось говорить с крупным начальником о своем переходе на новую позицию, связанную с крупным риском. Я согласилась совмещать две функции: возглавлять бизнес IBM в Linux и одновременно одну из групп, занимающуюся слияниями компаний. Каждой из них до этого руководили начальники более высокого ранга. Мне еще с MBA очень хотелось попробовать себя в покупке предприятий, а руководитель считал, что я хорошо подойду в качестве нового лица Linux, несмотря на то что в тот момент я была только директором. Одно «потянуло» другое, и мы пришли к идее совмещения работ.
Я спросила, порекомендует ли он мою кандидатуру на повышение в случае успеха. Это произошло всего через год с небольшим после моего предыдущего повышения, так что, честно говоря, мне пришлось собрать волю в кулак, чтобы решиться на такую просьбу.
Неслучайно та же самая статистика говорит, что в среднем женщины предпочитают соглашаться, не торгуясь, на первое предложение и реже ведут переговоры о размере вознаграждения, чем их коллеги-мужчины. Нас в детстве учат быть хорошими девочками и довольствоваться тем, что предлагают. Пришлось повоевать с «хорошей девочкой» внутри себя, чтобы задать этот, как мне казалось, очень дерзкий вопрос. Как ни странно, я получила утвердительный ответ, а через два года – повышение. А ведь не случись мне встретиться с исключением из правил, я бы ожидала встретить барьер на пути – совсем как та моя знакомая, которой советовали идти в парикмахеры, – и вряд ли решилась бы просить о рекомендации.
Когда мы ожидаем внутренне, что на пути окажется барьер, связанный с нашим происхождением, то начинаем тормозить перед препятствиями, которых на самом деле нет. Когда я училась в школе, мне забыли рассказать, что женщины не сильны в математике. Вернее, об этом забыли рассказать моему деду, который в отсутствие внука другого пола обучил меня к шестому классу считать определители матриц, так что в конце концов я оказалась на кафедре общей математики МГУ. Мою дочь дед научил играть в шахматы. Она стала президентом шахматного клуба школы, будучи в нем единственной девочкой, – ей забыли рассказать, что лучшие шахматисты получаются из мальчиков.
Поэтому давайте предположим, что и вам о статистических трудностях рассказать забыли, а главное, что вы – это вы, а не среднестатистический представитель группы. Когда у страха глаза не так велики, идти вперед легче: призраки за каждым деревом не мерещатся.
У всех свои призраки
В дополнение к комплексам, связанным с полом или происхождением, у многих вырабатывается свой собственный, индивидуальный лимитирующий фактор. Мы начинаем объяснять неудачи принадлежностью к некоторой группе и приписывать ей причины собственных негативных эмоций. Дескать, я ему не нравлюсь не потому, что бюджет не подписал, а потому, что отличаюсь от большинства.
Пол. Сексуальная ориентация. Раса. Религия. Иностранный акцент. Думаете, этим списком исчерпываются возможные комплексы? Мой приятель потратил немало сил и денег на логопеда, чтобы избавиться от своего южного акцента, вызывающего, по его мнению, ассоциации с более низким интеллектом. Хотя я знаю немало коллег, сделавших прекрасную карьеру независимо от южного акцента. Другой знакомый, формально не имеющий высшего образования, но очень много учившийся по книгам и на практике, занимает высокую позицию в одной из ведущих фармацевтических компаний, но комплексует по поводу отсутствия ученой степени. Есть люди маленького роста. Полные. С техническим образованием, но без MBA в бизнес-среде. С MBA, но без диссертации. Старше всех в группе. Младше всех в подразделении. Одни забывают об этом отличии, другие постоянно держат в голове, создавая себе лимитирующий фактор.
Он возникает как самоисполняющееся пророчество. Стоит нам не сойтись с кем-то по работе, мы легко объясняем себе: «Он не любит меня потому, что я русская». Или «Они не пригласили меня потому, что я женщина». Или «Она опять так со мной разговаривает потому, что… (подставить ваш личный лимитирующий фактор)». Мы отметаем тот факт, что другие люди с нами общаются, приглашают, вежливо разговаривают, но приписываем каждую неудачу в общении любимой причине. И чем чаще такое происходит, тем чаще мы об этом думаем, видим в ситуации подтверждение собственных страхов, чувствуем себя ущемленными именно из-за лимитирующего фактора. А значит, начинаем меньше общаться с мужчинами, или участвовать в обсуждении Супербоула, или еще каким-то образом подсознательно избегать потенциально неприятных точек соприкосновения. Фактор становится реально лимитирующим. А на самом деле началось все с того, что женщина с начинающейся мигренью или мужчина, поругавшийся утром с женой, говорили с вами сквозь зубы. Она и не заметила вашего акцента. Он вас не услышал совсем не потому, что вы женщина. Но объяснив их поведение собственными комплексами и обжегшись раз на молоке, мы начинаем дуть на воду.
Лет пять назад я перешла в другой дивизион с крупным повышением – новая для меня область в смысле продуктов, новые люди, новая должность. К сожалению, случилось это ровно за две недели до того, как он впервые за много кварталов не выполнил план. А еще через неделю мой новый начальник уехал в отпуск в Европу, оставив меня отвечать за «разворот» дел в маркетинге. Надо было провести анализ причин падения продаж, а затем срочно, буквально на ходу, перепланировать маркетинговые кампании и реорганизовать систему поощрения каналов сбыта. Работу надо было осуществлять в плотной координации с начальниками других отделов, отвечающими, в частности, за производство и поставки. То есть не просто перекроить планы по привлечению заказчиков в ста с лишним странах, но и соотнести их с готовящимися изменениями в продуктовой линии и убедиться, что это выправит финансовые показатели.
Вскоре я заметила, что один из директоров, работающих с планированием производства, упорно меня игнорирует: приглашает на встречи моего коллегу Х., а тот уже решает, передавать приглашение мне или нет. Моя первая мысль: «Я единственная женщина в руководстве, ему проще беседовать с мужчинами». Мысль эта появилась не на ровном месте: один из моих конкурентов на должность сказал мне ранее: многие думают, что меня повысили, чтобы улучшить «баланс полов» в руководстве компании. То есть подсознательно я боялась, что дело заключается именно в этом, а вовсе не в моих собственных достижениях и навыках. К слову, разуверилась я в подозрениях лишь четыре года спустя, когда генеральный директор в неформальной обстановке рассказал историю моего найма: его привлекло сочетание математического образования с MBA и рекомендации людей, с которыми я работала. Но тогда, в первый месяц на новой должности, в незнакомой обстановке, я всего этого не знала.
Следующая мысль: они все досконально знают нашу серверную линию, а я новенькая, и они, наверно, с презрением относятся к моему пониманию рынка Unix. Это справедливо, так как понимание мое вполне соответствовало трем неделям напряженной учебы по документации и отчетам… опыта мне в тот момент, прямо скажем, недоставало.
Спроецировав на сложившуюся ситуацию все свои тайные комплексы, я, к счастью, нашла женщину, достаточно давно знавшую всех руководителей, и спросила, прямо как в известном анекдоте: «Доктор, почему меня игнорируют: потому что я женщина или новичок в Unix?»
– Ни то ни другое. Он просто тебя не знает.
– Но он же видел меня на прошлой неделе на встрече всех директоров.
– Там было сорок человек, немало новых, и, главное, он понятия не имеет, как распределяются роли в маркетинге. Он не понимает, что делаешь ты, а что – Х. Х. он знает давно и, естественно, спрашивает его, просто не задумываясь.
Я позвонила «игнорирующему», представилась еще раз и объяснила, как распределяются обязанности в недавно реорганизованном маркетинге между Х. и мной. В последующие два года, вплоть до его ухода на заслуженное повышение, мы чудесно работали, даже в гольф вместе играли. А я извлекла из этой истории урок: не проецировать собственные комплексы вокруг лимитирующих факторов на других. Попробуйте дать происходящему более простое объяснение – и действуйте соответственно.
Означает ли это, что я никогда не сталкивалась с негативным отношением к себе как женщине или иммигрантке? Сталкивалась – и напишу об этом ниже, – но я считаю только те случаи, когда у меня не было сомнений в причинах. Признаюсь, случаев таких было очень мало, куда меньше, чем когда меня не любили за мои же собственные действия. И если бы мне предложили на выбор снова прийти в бизнес, но уже без акцента, или поменяв пол, или с врожденным умением ладить с людьми, я бы выбрала последнее.
Повышение уверенности в себе
Мы с детства усваиваем, что проще живется тем, кто нравится окружающим. Так что мы сначала учимся говорить «спасибо», «пожалуйста», а когда подрастаем, начинаем читать Карнеги и носить красивую одежду. Стиль гардероба, прически и других элементов внешности во многом определяется местом, временем, традициями отрасли и личными предпочтениями, так что стоит за рамками данного рассказа. Однако стоит упомянуть о таких кардинальных методах коррекции, популярных среди иммигрантов, как уменьшение акцента, исправление зубов или переход с ношения очков на оптические линзы.
Есть факторы, реально мешающие людям воспринимать вас адекватно, а есть такие, что препятствиями не являются, но, будучи исправлены, помогут вам самому почувствовать себя увереннее. Например, сильный акцент или плохое знание языка однозначно надо исправлять. Они препятствуют четкому выражению мыслей и эффективному общению. Вряд ли ваша карьера пойдет далеко, если коллегам приходится сильно напрягаться, чтобы разобрать, что вы хотите им сказать. Кстати, это в равной степени относится и к лексике с произношением, и к способности ясно формулировать мысли, не зависящей от языка. Все мы встречали людей, которые на родном-то языке пишут такие сообщения, что легче санскрит выучить, чем разобрать, что собеседник хотел сказать.
Однако если вас понимают, практически не переспрашивая, то, на мой взгляд, дальнейшее – вопрос личного комфорта. Когда мы знаем, что выглядим и «звучим» хорошо, мы более уверены в себе, а это всегда помогает произвести лучшее впечатление. Я говорю не о ложной самоуверенности в знании предмета, а о том, чтобы не прикрывать рот ладошкой и не бормотать в пол, если что-то надо сказать на встрече. Чтобы не спрашивать тихим шепотом, а потом жаловаться, что вас игнорируют. Что же касается остальных комплексов, то они у каждого свои, и если ровные зубы или отсутствие очков придают уверенность, то, на мой взгляд, они достойны вложения сил и средств.
У всех на виду
Представители любого меньшинства всегда более заметны: они выделяются на общем фоне, их ошибки часто видны, как под увеличительным стеклом, и любые промахи обобщаются на всю референтную группу. Например, неудачи и промахи Карли Фьорины, бывшего генерального директора компании HP, часто возводились в ранг дискуссии о том, может ли женщина быть СЕО. Речь в данном случае не о том, какие ошибки она лично совершила, а о «луче прожектора», который выхватывает все заметные и значимые единичные фигуры.
Есть, однако, и утешительная новость: те, кто выделяется, запоминаются лучше. Сколько денег вкладывают в маркетинг бренда, чтобы покупатели его запомнили, сколько сил вкладывают в узнаваемость персонажа? А тут – всегда на виду. Одна из причин, по которой актеры часто достигают успеха в политике, – имя на избирательном бюллетене известно всем и рождает ассоциации независимо от затрат на рекламу. Акцент, в частности, служит своеобразным атрибутом бренда. В фильме The Юё герой Брюса Уиллиса, жестокосердный и высокооплачиваемый консультант по имиджу, дает советы телеведущей с Юга. Он в пух и прах разносит ее внешность, прическу, манеру одеваться и говорит: поменяешь все это, и через год тебя повысят. А потом добавляет интересную деталь: «Продолжай говорить you'all, и тебя повысят через полгода». Употребление you'all в английском – это региональный акцент, как «оканье» в русском, придающий определенный шарм и узнаваемость «торговой марке».
Я неоднократно убеждалась в том, что мой акцент работает похожим образом. В штаб-квартире практически нет русских, а большая часть общения идет по телефону – офисы разбросаны по всей стране. Голос с необычным акцентом запоминается. Сколько раз я встречала коллег, говоривших:
– Я тебя помню! Ты мне в 97-м году рассказывала о развивающихся рынках!
– Я помню, ты была на конференции в Бельгии в 95-м, сидела в первом ряду и задавала больше всех вопросов.
Вы помните того, кто просил у вас деньги на проект двенадцать лет назад? Как правило нет, если он не выделялся чем-то особенным. А я запоминалась за счет необычного акцента и происхождения, хотя до сих пор пытаюсь вспомнить, что же я такое спрашивала. Но главное заключается в том, что когда дело доходит до выбора человека на престижный проект или повышение, важно, чтобы большинство обсуждающих хорошо знали кандидата. А меня легко вспоминают. Так что не надо думать об акценте как о кандалах – наряду с отрицательными он имеет и положительные стороны. Как любая неизменная особенность тела или голоса: если от нее нельзя избавиться, надо просто научиться с ней жить.
И еще один аспект. Жалуясь на работу в международных компаниях, иммигранты часто приводят в пример истории, которые я бы охарактеризовала просто как неудачные шутки. Пресловутые вопросы о медведях на улицах Москвы или про питье водки надоедают своей стереотипностью и начинают вызывать раздражение. На самом деле, хорошо зная обстановку и ход американского неформального общения, понимаешь, что рассказчику никто не желал зла. Просто не все люди наделены хорошим чувством юмора, и попытка легкого обмена репликами звучит несколько безвкусно.
Нередко во время коктейля незнакомый человек может сказать, что я, как русская, наверное, предпочла бы водку. Это делается вовсе не из желания меня обидеть, просто собеседник хочет завязать «нерабочий» разговор, но не знает о чем, и экстраполирует мое происхождение, выбирая темы по ассоциации. Неформальная беседа всегда основана на тех немногих личных фактах, которые люди о тебе знают: семья, университет, любимая спортивная команда. Они хватаются за русское происхождение именно потому, что это безопасная и легкая тема. Ни один американец не оскорбится вопросом «Ты, наверно, любишь виски?». И половина скажет: нет, но у меня хобби, я варю пиво, или коллекционирую вина, или еще что-то в этом роде. Своего рода ритуал. Отшутиться в ответ, перевести разговор на другую тему совсем несложно. А еще лучше дать людям другую тему для разговора с тобой – чтобы в следующий раз спрашивали, нравится ли дочке в MIT, продолжаю ли я брать уроки гольфа или как покаталась на лыжах во время отпуска.
Меня много раз спрашивали, почему я не люблю снег, если я из холодной России («А почему, как вы думаете, я оттуда уехала?»), или не родственница ли я теннисистки Кузнецовой («Нет, Кузнецова по-русски означает Smith – эту фамилию носит 30 % населения»). Как правило, на стандартный вопрос быстро вырабатываешь стандартный ответ – и, поддержав разговор, переводишь его на другую тему.
Конечно, мне повезло, что мое общение протекает в достаточно культурном и образованном социальном слое. Вполне возможно, в среде недоучившихся в средней школе и шутки будут не лучше тех, что можно услышать про «пиндосов» в российской пивной. К счастью, я с этим практически не сталкивалась – во всяком случае, куда реже, чем с оскорблениями американцев в русскоязычном Интернете. Наверное, это еще один повод стремиться к профессиональной карьере в иммиграции, а не переучиваться на парикмахера.
О работе с развивающимися рынками
Наравне с мифом о русском происхождении как препятствии я сталкивалась и с противоположным: желанием использовать его для поиска работы, связанной с российским рынком. Однако часто представления об уровне интереса к рынку России в Америке и его относительном размере по сравнению с другими странами сильно завышены. Если ваша цель – именно карьера в международной корпорации, то вы сильно ограничите себя в выборе, идя по этому пути.
Получить позицию, связанную с Россией, русскоговорящим всегда проще, а вот вернуться на «глобальные» должности тяжелее, придется вновь доказывать свое умение добиваться результатов вне родной страны. Дело в том, что для американцев или европейцев успех ведения бизнеса на развивающихся рынках является свидетельством умения работать в условиях другой культуры. Но выходцы из той же страны, независимо от цвета паспорта, лишь возвращаются в свою среду. Я неоднократно отказывалась от работы и даже серьезного повышения, связанного с репатриацией, исключительно потому, что в таких предложениях таится барьер к дальнейшему карьерному продвижению. Многолетнее наблюдение за карьерами знакомых, согласившихся на переезд обратно, независимо от компании и индустрии, лишь укрепило меня в этом убеждении.
Тем не менее первоначальный опыт работы в России, несомненно, мне помог и продолжает быть полезным в проектах, связанных с развивающимися странами, от Азии до Восточной Европы. Главные составляющие успеха на таких рынках можно уложить в два слова: сомнение и доверие. Сомнение в своей извечной правоте и доверие к идеям, привнесенным из других стран. Всем людям свойственно доверять опыту своему и носителей своей культуры больше, чем опыту выходцев из чужой среды. И американцам, и русским, и венграм, и китайцам, и бразильцам. Им непросто отнестись к своему опыту чуть более скептически и согласиться попробовать что-то другое. Начинают бороться две силы. С одной стороны – «я свой рынок знаю, у нас такое не сработает, это вам не Америка», с другой – «не надо изобретать колесо; везде работает, с чего бы это ему не сработать и тут?». В этой борьбе между двумя позициями точка баланса будет уникальна для каждого рынка и ситуации: что-то действительно не переносится, а что-то поможет начать вести дела по-другому. Абсолютной формулы нет – результат во многом зависит от опыта и готовности к эксперименту. Я не думаю, что мне быстро удалось бы избавиться от недоверия или усомниться в своей правоте самостоятельно. Но как раз в моем случае совмещение российского происхождения и первоначального опыта с опытом американским и международным помогает несколько отстраниться от культурных особенностей, не теряя их при этом из виду.
В 1997 году предсказания аналитиков о том, что Китай через пять-семь лет станет вторым по величине рынком IT, украшали все бюджетные запросы, но при распределении денег еще казались рождественской сказкой. Тем не менее рост уже становился заметен, и, поняв, что существуют границы применимости моего российского опыта к китайскому рынку, я собралась на две недели в Пекин. Первым делом мне нужно было посетить американское посольство. Юриспруденция различает три категории в иммиграционном законодательстве: право на пребывание внутри страны, право на работу и право на пересечение границы при въезде. Последнее могло быть подтверждено только штампом визы в действительном иностранном паспорте, проставленным в американском посольстве вне США. Разница во времени сыграла мне на руку, и, проснувшись в пять утра, я отправилась за визой.
В то время Китай был еще вполне социалистической страной. На домах висели красные лозунги. Не зная иероглифов, я могла поклясться, что на них написано что-нибудь типа «Да здравствует китайский народ – строитель коммунизма» или «Народ и партия едины». Наш офис был относительно невелик, несколько сот человек. Жизнь командированных напоминала гарнизонную: все знали всех, новым людям «с большой земли» радовались, интересовались, как там дела, дома, в Америке.
Все посольства в Пекине были собраны в один район, стенка к стенке, и охранялись снаружи китайской милицией. В начале шестого утра очередь у американского посольства заворачивала за угол и скрывалась в утренней дымке. Российская закалка не подвела: нашелся список, куда меня занесли номером сто восемьдесят шестым, утешая, что первые триста обычно проходят. И тут кто-то выяснил у меня два важных факта: что я уже почти полгода живу в Америке и говорю по-русски. Среди тех, кому на тот момент перевалило за сорок, говорящих по-английски было мало, зато русский знали многие, так как из-за «культурной революции», надломившей систему высшего образования в Китае, оканчивали институты в России. Вопросов у отправляющихся в Америку было множество: как получают номер социального страхования и водительские права, открывают счет в банке, переезжают из штата в штат. С открытием посольства благодарные слушатели решили пропустить меня без очереди.
Русский язык сослужил мне хорошую службу еще раз – уже во вполне рабочей ситуации. Наш австралийский командированный Р. явно делал карьеру на рассказах начальству из штаб-квартиры о том, как непрофессиональны и малообученны китайцы: мол, они не умеют написать ни предложения заказчику, ни маркетингового плана, а уж у бизнеспартнеров требования запредельные и условия договоров они не читают. Карьера героя Р. росла бы и дальше, но тут развивающиеся рынки в дивизионе перешли в мое ведение. Я стала задавать странные вопросы, например, в чем же заключаются и чем продиктованы несуразные требования партнеров и какие условия предоставляют им японские и корейские компании. Я уже не помню всю историю наших мелких стычек за давностью лет, но Р. повез меня к тому самому «типичному», по его мнению, партнеру, чтобы продемонстрировать ситуацию наглядно. Мы обменивались сдержанными любезностями, пока не всплыл факт моего русского происхождения. И где, вы думаете, глава китайской компании окончил университет? Мы перешли на русский.
У меня дядя – министр внутренних дел. Я поставил сервер и шесть терминалов в кабинеты к его заместителям, – рассказывал партнер. – Один экран сгорел. И этот австралийский идиот не понимает, что я не могу ждать шесть недель замену по обычным условиям для дилеров. Это же тест на то, какова будет наша основная поставка!
На каком языке вы беседовали? – спросил меня Р., когда мы вышли из кабинета. Он заметно побелел, и у него нервно подрагивал угол глаза.
На китайском, конечно.
Сегодня я уже никогда бы не допустила такой грубой шутки, но, к сожалению, дипломатичность никогда не была моей сильной стороной – мне пришлось тяжело и болезненно осваивать ее на более поздних этапах карьеры. Р. досрочно завершил свой китайский вояж и сгинул в недрах австралийского отделения, а мы впоследствии заключили с китайским партнером крупный контракт, и мне даже довелось лично познакомиться с его дядей во время его американского визита.
…После получения американской визы, отдышавшись от похода в посольство, я ринулась на новый штурм. Через день по возвращении из Китая мне предстояло лететь в Мексику, так что пришлось заложить в план и посещение мексиканского посольства в Пекине. Помня о первом опыте, я явилась к дверям к открытию. У входа, не шелохнувшись, замерли два китайских милиционера – ни один из них не дернулся поинтересоваться, что мне нужно в чужом посольстве. За тяжелой дубовой дверью оказался пустой коридор с кожаным диваном и рядами запертых дверей. Первый час я читала техническую презентацию, захваченную из офиса. Еще час размышляла о своей тяжелой судьбе и о том, не случился ли в Мексике какой-нибудь переворот, заставивший всех работников посольства спешно сложить чемоданы. Как еще объяснить полное отсутствие людей в офисе через час после его официального открытия, мне, незнакомой еще с понятием «мексиканское время», в голову не приходило. Потом пришел высокий донжуан средних лет с подкрученными усами и обходительными манерами. Он опустился на колено перед кожаным диваном, покрытым листами презентации, и, никуда не спеша, стал выяснять, что же делает в пустом посольстве очаровательная сеньорита, а узнав, что сеньорита живет в Нью-Йорке, совсем растаял: – Я бы с удовольствием выдал вам визу! Но для этого нужна подпись консула, а я всего лишь атташе по культуре. – Его английский был безукоризненным, и он явно не спешил решать животрепещущие вопросы культуры. К приходу следующего атташе мы успели обсудить последние фильмы и уже приступили к проблеме ближайших выборов. Узнав всю историю несчастной русской сеньориты, следующий атташе тоже растрогался. И так как виза требовала подписи консула, а он был всего лишь атташе по торговле, то я собрала презентации, освободив место на диване, и мы продолжили обсуждение американской политической жизни уже втроем. Потом пришла какая-то дама, уже из отдела виз, но еще без ключа, и мы перешли к вопросам моды. Мексиканское посольство жило по тем же самым законам гарнизона: гость с родного континента был желанным поставщиком последних новостей. К появлению консула мой диван стоял посреди светского салона, не хватало лишь коктейлей в руках. Впрочем, при появлении консула у всех разом нашлись срочные дела, и, наперебой объяснив ему мою ситуацию по-английски и по-испански, мои гостеприимные собеседники разлетелись по кабинетам. За исключением пары услужливых работников визового отдела, сразу принявших неприступный вид. Консул хмуро читал мой паспорт, страницу за страницей, прямо в коридоре, не присев на злополучный диван.
Потом он перешел к приглашению, потом к письму от IBM, обещавшему мое хорошее поведение, здоровый образ жизни, оплату лечения и чуть ли не вывоз трупа, случись что со мной в солнечной Мексике, потом анкету. Затем он спросил меня на чистом русском языке: – Какой факультет МГУ вы оканчивали?
По загадочному стечению судеб консул окончил географический. А еще говорят, что джентльмены узнают друг друга по оксфордскому галстуку.
Русский акцент звучит уверенно
У меня никогда не было страха перед публичными выступлениями – видимо, сказалась практика игры в школьном театре. И с прессой мне приходилось общаться раньше, однако перед первой пресс-конференцией в качестве главы Linux меня охватила настоящая паника. LinuxWorld была главной конференцией года, привлекавшей огромное количество журналистов и аналитиков. Практически все продуктовые линейки выходили с новыми объявлениями, и мы традиционно организовывали пресс-конференцию, которую мне предстояло вести. За пресс-конференций следовали два дня непрерывных, друг за другом, индивидуальных получасовых встреч с прессой, аналитиками, заказчиками и партнерами.
Страх перед пресс-конференцией объяснялся не только ее размахом, но и моим более ранним опытом общения с журналистами. По правилам американской прессы журналист не может изменить сказанное его собеседником – все будет процитировано дословно. Но в попытке подать сказанное под определенным углом зрения он может выбрать одну часть предложения, или урезать цитату, или вынуть ее из контекста. В одном из своих первых интервью много лет назад я попалась на эту уловку, употребив фразу с «негативом»: «Мы спонсируем такие-то и такие-то конференции, но не спонсируем те, которые.». Естественно, из всего диалога в интервью вошла единственная фраза «мы не спонсируем те конференции, которые.». Журналист выставил меня излишне категоричной и негативно настроенной. С тех пор я очень тщательно слежу за каждой произносимой фразой, что и так непросто на неродном языке, да еще сама область открытого кода полна противоречивых мнений – никто из моих предшественников не избежал провокационных вопросов.
– Мы разослали приглашения познакомиться с новой главой Linux в IBM, получили уже около 30 подтверждений и больше десяти заявок на личные интервью. – на этой фразе главы отдела по связям с прессой я впервые физически ощутила, что такое «тошнит от страха». Это не фигура речи, это когда быстро благодаришь всех на конференц-колле за хорошую подготовку, бежишь в туалетную комнату и от паники тебя выворачивает наизнанку. Я пыталась применить подход, описанный в сериале Lost: разрешить себе бояться десять минут, а потом успокоиться. Получилась лишь первая часть. Оставалось бороться привычным бойскаутским способом: хорошей подготовкой. Все выходные я досконально разбиралась в технических подробностях каждого из полутора десятков пресс-релизов, деталях новых продуктов и истории юридических вопросов. Помогло чуть лучше, но меня все равно почему-то очень пугало наличие акцента.
– Это хорошо, что у тебя русский акцент, – сказал мне глава отдела по связям с прессой. – Русский акцент, в отличие от многих других, звучит для американского слушателя авторитарно и уверенно. А производить уверенное впечатление во время интервью – это уже полдела.
Все прошло нормально, интервью и пресс-релизы появились в сотнях изданий – Internet News, CNET, CNN Money, ComputerWeekly, IT Pro, Wall Street Journal. Уже практически без страха я провела пресс-конференцию на следующий год, а со временем совершенно перестала их бояться и давно потеряла счет. Сейчас даже не могу понять, почему наличие акцента вызывало у меня тогда такую тревогу. То ли русский акцент и вправду звучит уверенно, то ли мой глава отдела по связям с прессой был отличным психологом, но ни одной проблемы, связанной с акцентом, даже во время интервью на радио и ТВ, у меня не возникало.
Реальное оскорбление: что делать?
Я бы покривила душой, если бы сказала, что не сталкивалась с реальными обидами. Оговорюсь, что именно обидами, а не дискриминацией, представляющей собой создание неравных условий работы или повышения по карьерной лестнице. IBM исторически следит за полным и реальным равенством в правах. Первая женщина – вице-президент появилась у нас в компании в 1943 году, а сегодня более тысячи женщин по всему миру занимают должности ранга executive, причем три четверти из них – работающие мамы.
В русскоязычном Интернете очень часто встречаешь жалобы на «трату времени» на курсы по diversity[5] и непонимание того, как благодаря таким программам за последние 30–40 лет кардинально изменился социальный климат в корпоративной Америке. Даже если и встречаются перекосы, стоит вспомнить, что маятник проходит весь путь от одной крайности до другой, прежде чем застыть в точке равновесия. Означает ли это, что сегодня случаи грубости или попыток поставить сотрудницу в неравные условия полностью изжиты? Случиться может все. Вопрос в том, является ли это политикой компании – гласной или негласной – или же это ЧП, которое будет исправлено.
Ситуацию классической дискриминации я наблюдала в России, и то много лет назад. Мой русский начальник попросил секретаршу выкидывать приходящие на факс женские резюме (я как раз нанимала специалистов к себе в отдел), сказав, что «нам больше девочек не нужно». Я поговорила с ним напрямую, забрала у секретаря все пришедшие резюме и отобрала лучшего кандидата. Им оказалась женщина – к слову, в первый же год превысившая план продаж. Правда, с ней же оказалась связана и другая неприятная история.
Один из наших пожилых клиентов пожаловался генеральному директору, что их как заказчика ведет «девочка-блондинка». А когда он, раздосадованный этим обстоятельством, велел ей привести начальника, «та привела другую блондинку» – меня. Наш генеральный директор, англичанин, был в шоке, потому что как он ни допытывался, что же именно мы сделали не так, клиент не скрывал, что обижен исключительно нашим полом и возрастом: он полагал, что серьезных заказчиков ведут мужчины. Первое, что сделал генеральный директор, рассказав мне о жалобе, – извинился передо мной от имени компании. К слову, через месяц он повысил меня в должности. Ситуацию с заказчиком мы договорились решить миром, приписав к команде инженера-мужчину, которого просили периодически ездить на встречи. Неприятно, но этот случай никак не повредил ни моей карьере, ни карьере моей подчиненной.
В Америке у меня произошел всего один подобный казус, и его можно было бы отнести скорее к категории бытовых обид, если бы он не случился в присутствии партнеров и сотрудников. Меня сильно обидел коллега из Европы, когда я пыталась исправить им же созданную ситуацию. Мы присутствовали на торжественном обеде с вручением наград, места были расписаны – победителей сажали ближе к сцене, чтобы им было удобно выйти. Но мой обидчик план рассадки проигнорировал, усадив всех партнеров из своей страны за столик, где я была официальной хозяйкой. Победителям в спонсированной мной категории не хватило места. Спорить при партнерах было некрасиво, я стала договариваться с организаторами, чтобы они добавили пару стульев, обещая гостям, что сейчас ситуация разрешится, и услышала:
– Что вы можете решить, вы же женщина!
В приличном обществе в Америке эта фраза просто немыслима. Я увидела, как напрягся мой сосед, вице-президент крупной международной компании. Чтобы не раздувать конфликт, я отшутилась, что «как женщина, решаю более сложные проблемы», успокоила американских партнеров, договорилась с организаторами о пересадках. Незнакомые люди, ставшие свидетелями диалога, подходили ко мне впоследствии извиниться за поведение коллеги и выразить свое возмущение. Пришлось объяснять, насколько это нетипично для нашей компании, а потому, несомненно, дело в переводе или недопонимании. Но, признаться честно, чувствовала я себя очень неприятно, а так как непосредственно с обидчиком я не была связана по работе, то позвонила коллеге из отдела кадров. Они связались с региональным офисом, и оказалось, что это не первая жалоба, поступившая на этого человека от сотрудниц. На этот раз местное начальство приняло более серьезные меры – рецидивы в таких ситуациях означают, что провинившийся сотрудник представляет опасность для нормальной рабочей обстановки.
В моей практике такой случай был всего один, и то, как прореагировала компания на эту ситуацию, вселяет уверенность, что подобное поведение удастся искоренить.
Стоит ли всегда обращаться в отдел кадров? Вряд ли есть совет на все случаи жизни. Я выбрала этот путь по ряду причин. Обидчик занимал высокую позицию, и мне бы не хотелось, чтобы о нашей компании судили по одному хаму.
Более того, в подчинении у него были другие женщины, и я чувствовала ответственность за то, чтобы подобное не повторилось с ними. Мы были ранее незнакомы, так что прямая конфронтация или беседа по душам была бы неуместна, и, кроме того, мне хотелось, чтобы с ним поговорили люди одной с ним культуры. К тому же, хорошо зная политику IBM в отношении таких ситуаций, я полностью доверяла сотруднице отдела кадров. Возможно, вы предпочтете сначала побеседовать со своим начальником или с ментором. Главное, если вы уверены, что вас обидели по причине пола или происхождения, не молчите, потому что иначе эту проблему до конца не искоренить, да и горечь копить в себе не стоит.
Другое дело, конечно, что именно считать обидой и сколько эмоций на это тратить. Например, как я уже писала выше, я не обижаюсь на шутки и люблю сама шутить над своим акцентом и непроизносимой фамилией. Каждый раз, когда у меня меняется секретарь, ей приходится тренироваться, чтобы, отвечая на телефонный звонок, выговорить «Офис мисс Кузнецовой», – распространенная русская фамилия очень сложна для американцев. Я вполне могу в шутку спросить звукооператора вебкаста, может ли он убрать в записи мой акцент. Или, увидев, как человек старается, но невольно коверкает мою фамилию, предложить не мучиться и называть меня Инной, «потому что я, как Шер, известна в этой компании под одним именем». Акцент или сложная фамилия – это безобидная слабость, и людям легче общаться с теми, кто относится к себе не слишком серьезно.
Если рабочих проблем не было, то без бытовых обид наша семья не обошлась, особенно вначале, когда мы еще не привыкли к реалиям местной жизни и акцент был сильнее. Например, дети из неблагополучной среды зло подшучивали над дочкой в школе. Правда, их агрессия была скорее самоутверждением за счет непопулярной новенькой, а не конфликтом на национальной почве. Я поговорила с учителями, и они попытались помирить и подружить девочек, проводили с ними беседы, пытались найти, что их сблизит.
Единственный случай, который меня задел, – это оговорка одной из учительниц:
– Ну что поделать, у нее такой смешной акцент!
Привыкнув не давать спуску оскорблениям, я поинтересовалась, говорит ли она и родителям инвалида, что тот смешно хромает, и не стоит ли мне уточнить мнение на этот счет совета образования города. Вышли мы из этой ситуации как в английской поговорке: «То, что не убьет, сделает тебя сильнее». Меня она заставила лучше разобраться в механизмах решения проблем в местной школьной системе, а дочку – быть терпимее в общении с одноклассниками. Правда, параллельно муж тайком от меня научил ее драться, но, к счастью, это умение ей пригодилось лишь для повышения самооценки.
Привычные и новые традиции
Проблемы, которые нам мешают, проистекают, как правило, не из самого нашего происхождения, но из определенных норм и манеры поведения, с ним связанных. То, как люди общаются между собой или разговаривают с подчиненными в своей стране, иногда входит в конфликт с местной традицией. Я не сталкивалась с барьерами пола или происхождения, но налетала на препятствия, которые сама же неосознанно воздвигла.
Например, неумение давать вежливый и грамотный негативный отзыв подчиненному о его работе мешает в карьерном продвижении: человека с репутацией плохого начальника повышают редко. Однако стиль и принятая манера отзыва в американской и русской культуре сильно разнятся. И если вовремя не освоить «перевод», то получится, что именно происхождение, по сути, станет препятствием на пути дальнейшего повышения. Возможно, вы от природы не плачете. Или не работали в российских компаниях, а сразу учились общению на американский лад. Тогда многое из приведенного ниже для вас неактуально. Однако я была бы рада, если бы кто-нибудь поделился со мной этим соображением в начале карьеры, а значит, некоторым читателям эти наблюдения тоже могут пригодиться.
– В американской корпоративной культуре не принято морально добивать противников в споре в целях самоутверждения. Люди помнят, что они должны продолжать работать вместе, а значит, приходится общаться уважительно и не гасить в собеседнике желание встречаться с вами в дальнейшем, даже если это потребует дать им сохранить репутацию и самоуважение в проигранном споре.
– Негативный отзыв, как правило, строится по принципу «сладкой обертки»: похвалить – поругать – задать положительную мотивацию. Вместо «презентация звучит неважно» говорится «мне понравилась логика [похвалить], но вот факты изложены несколько сумбурно [поругать], если эту часть упростить, получится лучше [задать положительную мотивацию]». Начинать и заканчивать принято на позитивной ноте, потому что пилюлю в сладкой облатке принять проще. Если вы работаете с американцами, то, скорее всего, руководите людьми, которых с детства приучили получать отзывы в такой форме. Так что если вы не исходите из тезиса «мой кабинет – мои правила» и не пытаетесь научить коллег русскому языку и стилю общения, то лучше использовать привычный для них вид оценки. Впрочем, более уважительная и позитивная форма отзыва прекрасно работает независимо от национальности.
– Существует интересный элемент акцента: степень модуляции и эмоциональности в голосе. Я долго не могла понять, почему временами слушатели считали, что я повышала голос, хотя я точно знала, что говорила тихо, например, могла спросить у соседей по комнате, слышали ли они мой голос на расстоянии. Оказывается, в американской и английской культурах излишнее «выражение» и модуляция свойственны крику и воспринимаются на слух как повышение голоса. Я сделала для себя простой вывод: если речь заходит о неприятных моментах, необходимо искусственно снижать эмоциональность в голосе, говорить ровно. Люди слышат «по-другому», и недопонимание не возникнет.
– Человек, говорящий медленно, воспринимается как более уверенный в себе. Когда мы в глубине души сомневаемся, что нас дослушают до конца, то начинаем «частить». Ориентиром должна стать скорость сценической декламации. Послушайте речь хорошего оратора – она медленнее, чем повседневная беседа на кухне. Та же «ораторская» скорость хороша для общения с большой группой, а еще более медленная – если вы говорите по телефону или записываете вебкаст. Стоит несколько недель последить за собой, и новая скорость войдет в привычку.
– Высокий голос считается признаком нервозности, потому что, нервничая, мы естественно повышаем тональность. Многие женщины и так имеют высокие голоса от природы, что в экстремальной ситуации создает ощущение визгливости. Поэтому чем больше я нервничаю, тем ниже стараюсь говорить. Этот подход имеет побочный положительный эффект: воспитание рефлексии, то есть привычки задумываться о причинах вопросов, действий и выбора слов. Она заставляет отслеживать обстоятельства, из-за которых вы начинаете нервничать, а значит, лучше планировать собственные ответные действия.
– Та же рефлексия позволяет предотвратить другой неизбежный эффект нервозности – желание заплакать. Слезы на работе – это признак слабости и непрофессионализма, в плачущей трудно увидеть лидера. Но как бороться, если это физиологическая реакция? Лично у меня она более чем развита, так что пришлось искать свои методы контроля. Они помогают мне отследить, когда именно возникает желание заплакать и спросить себя: откуда оно? В моем случае это, как правило, была реакция на несправедливость или ситуацию, которая находится вне моего влияния, например на конфликтующие друг с другом указания, полученные от двух вышестоящих лиц, или на лишение меня того, что, как я думала, принадлежит мне по праву. Разобравшись в причине, можно спросить себя: понимает ли собеседник, что противоречит указанию своего же начальника? Имеет смысл объяснить ему это сейчас или лучше позже? Тут включается аналитическое мышление, эмоции отступают естественным путем, а значит, и исчезают слезы из голоса.
Не втягивайте лестницу
Если вы дочитали до этого места, то, наверно, проблема меньшинств в корпоративной среде вам небезразлична, к какому бы из них вы себя ни относили. А потому, забравшись на верхние этажи корпоративной иерархии, помогите другим последовать за вами, чтобы самому перестать ощущать себя в меньшинстве.
Сегодня в профессиональной среде в Америке никого не удивишь ни тем, что женщина находится на высокой должности, ни своеобразным акцентом, потому что предшественники проложили нам путь. Хочется верить, что через несколько десятилетий эта глава будет вызывать такое же недоумение, как популярный совет женщинам в 70-е годы носить мужеподобные пиджаки и галстуки, чтобы меньше выделяться внешне на фоне коллег-мужчин.
Глава 5
«Я спросил у тополя»: работа с ментором
Признавшись в своей слабости, человек становится сильнее.
О. де Бальзак
Сколько раз мы оказывались в ситуации, которую трудно разрешить, не спросив совета! Немалая часть таких ситуаций является столь конфиденциальной, что ею нельзя поделиться с начальником и коллегами. Например, стоит ли поменять работу или получать МВА, как пройти без потерь через конфликт в отделе, что означает реорганизация или как лучше попросить о повышении. Все эти вопросы можно задать своему ментору. Роль ментора и само понятие менторства широко распространены в американских компаниях и играют большую роль в воспитании следующего поколения лидеров внутри организации и индустрии. Слово mentor переводится как «наставник» или «учитель», и многое из того, что он делает, объясняется этими понятиями. Ментор помогает ученику (mentee) как в профессиональных, так и в карьерных вопросах. Кроме того, он может нарисовать более общую картину происходящего в организации, познакомить с людьми, принимающими решения, сгладить углы в напряженной ситуации или порекомендовать вас на следующую позицию.
Инициатива в поиске ментора, организации регулярных встреч и выбора темы беседы должна исходить от того, кому эти отношения необходимы в первую очередь, то есть от mentee (ученика). Вопросы, которые стоит обсуждать с ментором, зависят от того, с какой целью и на какой срок вы его выбрали.
Прежде всего это, конечно, специфические профессиональные вопросы – например, выбор модели продаж или архитектуры компьютерной системы. Вряд ли стоит использовать время ментора для обсуждения вопросов, ответы на которые легко получить у непосредственного начальника или найти в предметной литературе. Но случается, что начальник не имеет практического опыта непосредственно в вашей области. Другая, не менее важная сфера – и тут индивидуальный опыт ментора просто бесценен – это карьерные вопросы: какую из предложенных позиций выбрать, стоит ли взяться за дополнительный проект, как решить проблемы офисной политики. Большинство из них не имеет однозначного ответа – вам нужен опытный собеседник, с которым их можно обсудить. Ментор также может понаблюдать за вами в работе и дать совет: например, посоветовать чаще выступать на встречах или, наоборот, не перебивать остальных. И наконец, если вы ориентируетесь на построение карьеры внутри крупной организации, то третья важная область – это общее представление о ее устройстве, эволюции, гласных и негласных правилах. Например, какой опыт надо иметь, чтобы попасть на определенный уровень руководства, какая последовательность позиций лучше туда приведет и каков механизм попадания в нужные вам программы. Если же ваша карьера предполагает переход внутри индустрии или развитие собственного бизнеса, ментор может дать совет о не обобщенных в явном виде правилах сообщества. Например, человек, успешно создавший и продавший несколько стартапов, может немало рассказать о том, как искать инвесторов или кто из потенциальных СЕО может скорее повысить стоимость компании.
Поэтому перед тем, как выбирать ментора, имеет смысл обдумать, какой круг вопросов у вас уже возник или предвидится в ближайшее время, и исходя из этого определить качества, которыми он должен обладать. Конечно, вы не всегда сможете найти все, что вам требуется, в одном человеке, скорее, окажетесь в роли той самой невесты, что мечтала к лицу одного жениха приставить нос другого. Но, в отличие от нее, вы сможете обратиться за помощью к двум менторам сразу.
Выбор ментора
Ясность в том, что именно вы пытаетесь получить от таких взаимоотношений, – залог их успеха. Не стоит путать менторство и единичный совет: большинство из нас поддерживает сеть связей и знакомств в компании и индустрии и, как правило, легко может такой совет получить. Менторство – это долгосрочные отношения, инвестиция времени и сил с обеих сторон. Возможно, прежде чем согласиться стать вашим ментором и рекомендовать вас другим, человек захочет узнать вас получше и убедиться, что вы действительно добиваетесь успехов. Так что рассчитывать надо именно на круг вопросов, которые вы собираетесь обсуждать регулярно в течение ближайших нескольких лет.
Я стараюсь, чтобы у всех подчиненных, имеющих планы и возможности дальнейшего продвижения, были достойные менторы внутри компании. Обычно я предлагаю начать с определения нескольких ключевых параметров – не только круга вопросов, но и того, чьи именно советы будут ценны и с кем проще работать.
Когда я впервые выбирала себе ментора, мне было важно, чтобы это была женщина. Проработав в Америке всего несколько лет, я еще сохраняла тогда многие мифы и предубеждения из прошлой жизни. В частности, тогда мне казалось, что есть большая разница в том, как мужчины и женщины продвигаются по карьерной лестнице, правда, меня волновал не столько пресловутый баланс организации работы и досуга, сколько именно вопрос роста. Например, продвижение всегда связано со сравнением себя с другими. Еще со школьных времен я привыкла сравнивать себя исключительно с представительницами своего пола и позже, оказавшись в преимущественно мужском коллективе на первой работе, продолжала равняться на других женщин. Социальные установки и нормы общества это поощряли – тогда даже фраза профессора «Вы первая женщина, задавшая мне такой глубокий вопрос по этой теме» воспринималась как комплимент.
Однако со временем я начала задумываться, не опускаю ли я для себя планку слишком низко, ограничивая группу сравнения. Нобелевских лауреатов или генеральных директоров выбирают не из «женщин» и «мужчин», а из общей группы равноценных ученых или профессионалов по их достижениям, навыкам и другим факторам, никак не связанным с полом. Как-то раз еще в России заказчик сказал, что я первая, кто смог доходчиво объяснить ему некоторую технологию, хотя он говорил со специалистами в трех компаниях – и это тем более удивительно, потому что я женщина. Нежелание грубить удержало меня от острого ответа, но я все-таки поинтересовалась, ожидал ли он, что, будучи женщиной, я хуже разбираюсь или хуже объясняю? Клиент смутился, так что контракт мы подписали даже на большую сумму, чем я рассчитывала, – ему явно хотелось загладить неловкость. Я стала задумываться, с кем сравнивают меня и с кем я сравниваю себя сама.
Однако до отъезда в Америку мои стандарты так и оставались двойными. С одной стороны, я встречала в штыки любые намеки на более низкий уровень профессионализма по причине пола, с другой – гордилась не просто тем, что стала начальником одного из секторов, но и тем, что среди нас было лишь три женщины. А в американском офисе IBM женщины работали на всех уровнях. Пусть их было меньше на высших руководящих позициях, но это были совсем не единичные представительницы, а вполне многочисленная и растущая группа. Я повседневно встречалась с женщинами, занимавшими более высокие позиции, и постепенно сам факт деления по полу отступил на второй план.
Первого ментора я выбрала еще по старой памяти – среди женщин, полагая, что гендерный фактор сильно влияет на продвижение. Однако со временем я заметила, что в наших беседах нет женской специфики. Ни мои вопросы, от организации каналов сбыта до возможного обсуждения перспектив моего повышения с начальником, ни ее ответы от пола не зависели. Зато я поняла, что мое понимание своих лимитирующих факторов сместилось в сторону неамериканского происхождения. Возможно, потому, что как раз тогда я задумалась о специфике коммуникаций внутри американского социума – например, о наиболее эффективной манере давать негативный отзыв.
Когда я получила должность директора и стало ясно, что следующее продвижение сравняет меня в должности с моим ментором, мой начальник предложил мне найти еще одного ментора среди руководителей более высокого ранга. Он справедливо рассудил, что человек, занимающий позицию на несколько уровней выше, сможет лучше помочь мне с советами по карьере. Задумавшись о своих собственных барьерах на пути к продвижению, я выбрала второго ментора среди европейцев. М. добился больших успехов в нашей корпорации, имел схожее со мной профессиональное прошлое и карьерное направление. Этот выбор оказался очень удачным. М. необыкновенно помог мне и в профессиональном росте, и в карьерных вопросах. Во многом это стало возможным благодаря общности происхождения и, как следствие, общего понимания ряда реалий и сложностей. Например, мне не пришлось детально объяснять М., почему я отказалась от повышения, требовавшего возвращения в Восточную Европу. Он поддержал мой выбор и помог сгладить острые углы, вызванные этим отказом.
Каждый человек уникален в определении критериев, которыми он руководствуется при выборе ментора. Например, один из моих подчиненных вышел из научной среды и до перехода в бизнес вел исследования в области молекулярной биологии. Я тогда занималась маркетингом компьютерных систем для компаний, специализирующихся в сфере фармацевтических исследований, и нанимала людей с соответствующим опытом, которые могли грамотно рассказать разработчикам лекарств о наших продуктах. Мой подчиненный был прекрасным маркетологом, но хотел оставаться в курсе того, что происходит в науке, поэтому выбрал себе ментора из отдела исследований. Сегодня он руководит маркетингом в новой биотехнической компании.
Другая сотрудница собиралась со временем уйти в стартап и искала ментора, имеющего опыт вне IBM, чтобы ориентироваться на навыки, которые ценятся в индустрии. К слову, она до сих пор работает у нас, в отличие от выбранного ею ментора, – никогда заранее не знаешь, как изменятся со временем твои приоритеты.
Это лишь два примера. Иногда критерием служат географическое местоположение, позволяющее встречаться лично, а не общаться по телефону; опыт в определенных профессиональных областях; возраст или особенности карьерного пути; умение работать с прессой и выступать публично – всего не перечислишь. Главное, чтобы это был человек, у которого вам хочется учиться, к чьим советам вы хотели бы прислушиваться, тот, кто вызывает у вас доверие и, что немаловажно, хочет помочь вам.
Единственное, чего я обычно рекомендую избегать, – выбора ментора внутри своей вертикали подчинения. Досрочный переход на другую работу или не сложившиеся отношения с прямым начальником трудно будет обсуждать с его руководителем. Желательно иметь возможность задать любые вопросы, какими бы болезненными они ни оказались, а в случае прямого подчинения может возникнуть конфликт интересов. Кроме того, находясь вне вашей непосредственной структуры, человек видит ее немного с другой точки зрения и может прибавить много интересного к вашему пониманию ситуации.
Встречи с ментором
Общение с ментором, как правило, происходит два-три раза в год. Следует заранее обдумать, как лучше использовать это время, что на данный момент вызывает у вас недопонимание, в решении каких вопросов требуется помощь. Если к встрече не подготовиться, то продуктивность ее будет не выше, чем диалог с деревьями в песне «Я спросил у ясеня». Самостоятельный анализ – это первый этап решения проблемы. Ее надо сформулировать просто и понятно для человека со стороны, а значит, не просто выделить, но и задаться вопросом «Почему это происходит?». Часто анализ способен завести вас дальше. Например, вы ставите вопрос: «Почему внешние каналы сбыта не выполняют план продажи?» – и, начав мысленно объяснять это своему ментору, придете к уточнениям. В итоге, сузив вопрос («Низкий процент прибыльности не позволяет ввести дополнительные скидки для дистрибьюторов, чем еще привлечь их внимание?»), вы получите основание для гораздо более предметной беседы.
Даже если вы знаете, над чем и как надо работать в ближайшие полгода, все равно пропускать встречи с ментором не стоит. Имеет смысл держать его или ее в курсе вашей жизни и работы, узнать его мнение о процессах, происходящих в компании или индустрии. Это помогает поддерживать ваши отношения на должном уровне, своевременно напоминать о своих успехах и заодно расширять собственный кругозор. Разумеется, в экстренных случаях, например при смене работы или конфликте с начальством вплоть до мыслей об уходе, следует поговорить с ментором «вне расписания» регулярных встреч.
Во многих крупных компаниях существуют формальные менторские программы – в частности, мне очень повезло, что они есть в IBM. Подозреваю, что я далеко не сразу набралась бы храбрости попросить незнакомого человека помочь мне в развитии карьеры. Однако инициатива по принятию участия в программе, выбор ментора и организация регулярных встреч лежит на вас. С просьбой стать ментором можно обратиться к любому человеку и вне вашей компании – в худшем случае вы получите отказ. Что подведет нас к размышлению над другим вопросом: почему люди соглашаются или не соглашаются стать менторами? Поняв их мотивы, вы лучше сможете выбрать себе ментора и эффективнее выстроить ваши отношения.
Стать ментором
По моим наблюдениям, многие из сделавших успешную карьеру рады помочь тем, кто хочет помочь себе сам. У представителей меньшинств это часто связано с желанием помочь тем, кто идет по тому же нелегкому пути, по которому прошли они. Но главное, бизнес всегда требует поиска сильных кадров, а менторство позволяет распознать потенциальных лидеров, воспитать их и привлечь к своим проектам. Заняв через несколько лет более высокую позицию, вы, вероятно, сможете помочь своему ментору, например, дополнительным вниманием к развитию его продуктовой линии в вашем регионе или поддержкой исходящей от него инициативы. Менторские отношения способствуют развитию связей, которые со временем станут все более полезными для обеих сторон. Однако это, в свою очередь, означает, что вы должны достаточно трезво оценить свои перспективы и действительно работать над своей карьерой. Если ваши шансы добиться успеха сильно преувеличены, то и отдача от таких отношений для ментора будет меньше.
Другая причина, по которой руководители соглашаются стать менторами, – это желание иметь дополнительный источник информации о том, что происходит в индустрии, в другой части компании, в другом регионе или просто на другом уровне в организации. Такие менторы часто задают на встрече вопрос: как дела в вашем дивизионе или стране, например, как идут продажи продуктовой линейки, которой он руководит.
Причины, побуждающие людей стать менторами, куда более многообразны, чем приведенные выше. Обдумав заранее, как вы сможете помочь друг другу, вы будете более убедительны, высказывая человеку просьбу стать именно вашим ментором, особенно если речь идет о компаниях, не имеющих формальных менторских программ.
Когда меня в первый раз попросили стать ментором, я была польщена и согласилась не задумываясь. Причиной выбора было то, что один из наших молодых сотрудников-американцев мечтал уехать поработать на развивающихся рынках, и его заинтересовал мой опыт работы в России. Со временем, однако, таких просьб становилось все больше, и хотя не все поддерживали отношения регулярно, нагрузка на мое расписание все равно возросла. Пришлось стать более избирательной в отношении тех, с кем я соглашаюсь работать. Мне всегда приятно, когда я могу помочь, но прежде всего хочется видеть в кандидатах проявление лидерских качеств, которые позволят сделать хорошую, а при должной помощи – блестящую карьеру. Отдача от таких отношений весьма велика, и нет лучшего способа познакомиться с «чемпионами» компании, чем поучаствовать в их росте. В конце концов, как сказал один из моих первых начальников и учителей, давно вышедший на пенсию: «Пока я остаюсь акционером, кто-то дельный должен присматривать за бизнесом, когда я выйду на пенсию и отправлюсь играть в гольф».
Глава 6
Полет по пачке «Беломора»: о выборе следующей работы
– А карта с собой есть?
– Опять забыл.
– Эх, снова по пачке «Беломора» полетим…
Русский анекдот
Одна из моих бывших подчиненных уговорила мою секретаршу найти для нее пятнадцать минут в моем расписании в понедельник – лучше утром и срочно. Я ее официальный ментор, друг и советчик, а пятнадцать минут – это то «окошко», которое почти наверняка удастся высвободить для неотложной помощи.
– Инна, – говорит она, едва мы обменялись вопросами о выходных, – я получила два предложения о новой работе и не знаю, какое лучше выбрать.
Это один из самых частых вопросов, которые мне задают, спрашивая совета о карьере, он прагматичен и бинарен: «есть вакансия А и вакансия Б, на которую соглашаться?». Однако мой ответ, как правило, неоднозначен и зависит не только от А и Б, но и от мечты и целей спрашивающего. Правильность выбора во многом определяется общей карьерной ориентацией в каждом индивидуальном случае.
Обычно я использую следующую модель, чтобы структурировать беседу. Это не тест на психотип, не рассказ о том, как заработать много денег, и не попытка классификации «всей фауны и флоры». В частности, я не включаю в нее путь частного предпринимательства: перед открывающим свой бизнес стоят десятки вопросов, но не вопрос выбора работы по найму. Более того, как всякая модель, моя, во-первых, ограниченна, а во-вторых, является своего рода обобщением, так что всегда найдутся случаи, для которых она малоприменима (ведь, как известно, «всесильно, потому что верно» у нас было только учение Маркса да мировые религии).
Для начала выделим три типа карьерного пути.
Административная карьера
Определим эту дорогу как «марафон» на 15–20 лет с целью получения высокой должности в крупной организации – будь то СЕО компании, генерал армии, Папа Римский или директор госпиталя. Общим для них всех является руководство большим количеством людей, а также необходимость в течение определенного периода времени – длинного, но тем не менее ограниченного – пройти определенное количество ступенек в административной иерархии. Эти ступени могут знаменовать переход с должности на должность в рамках одной организации или совмещаться с переходом из одной компании или организации в другую. На каждой из них нужно наработать определенный опыт, научиться ряду специальных навыков, обрасти связями и продемонстрировать другим свое умение добиваться результатов.
В эту категорию не входят главы успешных стартапов, растущих вместе со своей компанией и наращивающих организационную структуру под своим руководством – прежде всего потому, что они не задаются вопросом, куда им перейти на следующую работу. С другой стороны, руководство стартапом и руководство крупной организацией требует разных навыков. Немногие из тех, кто вырастил «разработки в гараже» до размера гиганта торговых операций, остаются потом «у руля». Очень часто на определенной стадии своего развития успешный стартап превосходит управленческие возможности и опыт создателя, и нередко его основатель отходит от руководства деловыми операциями, ограничив свою роль продуктовой или технической стратегией. В другом случае, продав компанию или пройдя через IPO, основатель со временем покидает сцену, а руководство переходит к профессионалу, имеющему опыт управления более развитым бизнесом. Для такого специалиста, кстати, руководство небольшой молодой компанией вполне может стать одной из ступенек на дороге к позиции СЕО крупной организации. Так что размер компании как таковой не всегда показатель карьерного пути ее руководителя, необходимо смотреть на его личную историю и персональные цели.
Несмотря на то что многие говорят о желании сделать административную карьеру, реально по пути, описанному выше, идет относительно небольшое количество людей. Конечно, среди выпускников престижной бизнес-школы процент их будет больше, но в среднем доля «сознательных карьеристов» из числа ваших знакомых, скорее всего, ограничена и, по всей видимости, уменьшается с годами. Причина этого состоит в разнице между спринтом и марафоном. Забег на длинную дистанцию требует дисциплины и концентрации усилий. Карьера также подразумевает упор на долгосрочные цели, часто в ущерб целям краткосрочным, например свободе выбирать исключительно интересную и творческую работу. Она подразумевает жизнь по принципу, сформулированному Зигмундом Фрейдом в применении к другим областям человеческого бытия: взросление есть умение отложить вознаграждение (maturity is an ability to delay gratification).
Человеку, делающему карьеру в управлении, приходится быстро продвигаться со ступеньки на ступеньку, чтобы успеть пройти немало уровней до определенного возраста – как в компьютерной игре. К сожалению, у большинства компаний и организаций есть гласные и негласные ограничения по возрасту. Иногда это задокументированное правило: например, «СЕО уходит на пенсию в 60 лет» или просто традиция давать преимущество при повышении кандидатам, достигшим определенного ранга за первые 10–15 лет работы.
Однако пройти много уровней быстро – это не значит бежать вприпрыжку. Каждая ступенька выполняет свое предназначение: прибавить навыки, сложить экосистему контактов и альянсов, создать репутацию. Иначе кандидату нечего будет показать в резюме и занести в графу достижений, он не успеет совершить ряд ошибок, научиться новому и приобрести определенные связи.
Итак, почему же необходимо откладывать вознаграждение? Дело в том, что далеко не всегда переход на новую ступеньку сопровождается увеличением вознаграждения, а в редких случаях даже ведет к его временной потере. Например, вывести падающий бизнес в рост – важное умение для руководителя, но доказывать его приходится переходом в организацию, где дела идут хуже, утешаясь тем, что нет большего подарка для руководителя, ибо отсюда путь лежит только вверх. Однако в такой организации руководителю могут платить меньше, и более вероятно, что рост компенсации будет привязан к росту прибыли. Отсюда и отложенное вознаграждение. Наверное, у священников, отправляемых в миссии к людоедам, тоже есть свои утешения и цели, но факт остается фактом: в ряде ситуаций вознаграждение за проделанную работу может оказаться отложенным на несколько лет.
Другой фактор, который надо иметь в виду, – это необходимость рисковать и покидать привычную стезю, так называемую зону комфорта. Как правило, карьера представляет собой движение в сторону расширения области влияния и экспертизы. Например, от обслуживания финансов одного отдела к CFO компании или от должности торгового представителя к СЕО, то есть к руководству большим количеством функций, территорий или торговых операций. Чтобы их узнать, приходится расширять собственную область экспертизы, переходя туда, где далеко не все знаешь и умеешь. А значит, такие перемены сулят дискомфорт, затраты времени и усилий на освоение нового, часто в сочетании с незнакомым окружением и новым руководством. Даже если такой переход компенсируется материально, не все решаются на него без сильного внешнего толчка из-за стресса и высокой степени риска. То есть результат изменений в данном случае в определенной степени тоже будет представлять собой отложенное вознаграждение. «Марафонцам», решившим сделать административную карьеру, приходится помнить, ради чего оно отложено, и регулярно решать, стоит ли продолжать марафон или настала пора «обналичить» достижения.
Теперь вернемся к ситуации выбора следующей работы, сделав предположение, что речь идет именно об административной карьере. В этом случае имеет смысл добавить один важный критерий выбора: возможность перейти с новой позиции на следующую ступеньку. Есть много должностей и проектов, которые сами по себе звучат привлекательно, но в контексте конкретной административной карьеры являются тупиком. С них труднее пойти на повышение, придется довольствоваться только похожими работами. Например, проведя слишком долгое время в одной функции или на одном рынке, специалист рискует остаться там до конца карьеры. Чем экзотичнее этот рынок, тем сильнее вероятность, что окружающие привыкнут считать вас узким специалистом. Уйти с него в более широкую область окажется неожиданно трудно.
Другой пример – выбор работы, не прибавляющей важных навыков в вашем резюме, а лишь незначительно расширяющей диапазон. Например, если вы настроились на путь к высшим должностям в маркетинге в крупной компании, то последовательный выбор работ в разных маркетинговых дисциплинах – исследования рынка, продуктовый маркетинг, проведение кампаний – расширит и укрепит ваш опыт. Но если вашей целью является позиция главы бизнеса (СЕО, руководителя дивизиона и т. п.), то куда важнее приобрести опыт в разных дисциплинах – продажах, разработках продуктов, стратегии, а не дополнительные годы углубленного изучения одной из них.
«Карьерист» вряд ли озаботится выбором позиции исходя из близости места работы к дому или нюансов оплаты. Основной акцент он сделает на том, какая из позиций быстрее приближает его к основной – и долгосрочной – цели.
Теперь рассмотрим другой путь.
Эксперт
Избравшие это направление работают не ради продвижения по ступеням административной иерархии, а ради совершенствования в мастерстве, получения удовлетворения от процесса творчества, осознания своего растущего авторитета в профессиональной области. Разделение «управленцев» и «экспертов» на разные категории не означает, что при карьерном росте отсутствует рост профессиональный или что путь эксперта исключает внешние «должностные атрибуты», такие как рост компенсации или градация квалификации. Более того, большинство из нас начинает именно с выбора области экспертизы, и на ранних этапах, до управления людьми, отбор идет по чисто профессиональным критериям. По-настоящему выбор пути совершается, как правило, не раньше чем через несколько лет после начала трудовой биографии. Основным отличием является то, что в случае административной карьеры внешние критерии продвижения связаны с иерархией структуры, в то время как «эксперт» скорее ориентируется на профессиональную сертификацию или другую «цеховую» символику, например докторские степени или победы в конкурсах. Порой это просто признание его уровня коллегами или клиентами, не отраженное во внешней атрибутике, но влияющее на размер гонорара или частоту цитируемости. Примеры целей, которые ставят перед собой эксперты, – это стать «продвинутым разработчиком», «лучшим хирургом госпиталя» или «победителем конкурса Чайковского», в то время как «карьеристы» из тех же индустрий нацелятся скорее на «главу разработок», «начальника реанимационного отделения» или «председателя художественного совета».
При выборе очередной работы критерии «эксперта» будут совсем другими, чем при административно-карьерном росте. На первый план выходит профессиональное совершенствование, а не возможности повышения по сетке должностей, то, что определяется в быту словами «интересный проект», «уникальная новая технология» или «сотрудничество с признанным талантом».
Как и в случае административной карьеры, экспертам часто приходится отвечать на вопрос, готовы ли они отложить вознаграждение и не настала ли пора обналичить достижения. Примером может быть уход из академической науки в прикладные исследования в коммерческой компании, где работа менее интересна, но пакет компенсации значительно превосходит университетский. Или уход из артистов балета в балетмейстеры, из спортсменов в тренеры, из оперирующих хирургов – в административный штат больницы или страховой компании. Каждый сам определяет, когда наступает возрастная усталость, прекращается рост или меняются личные приоритеты.
«Работа ради жизни, а не жизнь ради работы»
Если вы опросите друзей, то, возможно, удивитесь тому, что далеко не все они ставят перед собой долгосрочные цели. Очень многие рассматривают работу просто как средство к существованию. Такой путь совсем не значит, что люди выбирают скучные занятия – многие из них работают на тех же должностях или в тех же областях, что и «эксперты» и «карьеристы». Разница заключается в постановке целей и основных критериях выбора. Такие люди в первую очередь ориентируются на максимизацию компенсации и удобств – заработок, близость к дому, гибкий график или размер отпуска. Они сменят работу на менее перспективную или развивающую ради относительно небольшого увеличения пакета компенсации, потому что именно текущая оплата определяет для них смысл профессиональной деятельности. Они не колеблясь покинут лабораторию известного ученого, если в другой, менее престижной в профессиональном плане, платят больше.
Мне сложно дать совет тем, кто выбрал такой путь. Их приоритеты в определении работы часто колеблются между «выгодно» и «интересно», а потому очень индивидуальны и не всегда логичны. Помимо абсолютного большинства живущих таким образом с самого начала и нередко не понимающих, что движет карьеристами и художниками, на этот путь часто переходят люди из первых двух категорий. Такая смена приоритетов может быть связана с усталостью, или пониманием того, что в оставшееся для плодотворной карьеры время они не достигнут большего, или в силу множества других причин. Иногда такой переход может быть просто передышкой, рокировкой или периодом адаптации после переезда в другую страну, болезни или других серьезных событий в жизни. Очень часто, восстановившись, человек возвращается к прежним приоритетам. К сожалению, перерыв, затянувшийся на годы, засасывает: упускаешь время, появляется риск не успеть пройти оставшиеся ступеньки карьерной лестницы или отстать от конкурентов в профессиональном плане.
Напомню, что любая модель есть, по сути, упрощение – не стоит буквально воспринимать каждый из описанных путей, достаточно определиться с основными критериями для себя лично. Например, почти всегда есть минимальные условия – уровень интереса, оплаты и комфорта, – за пределы которых человек не будет выходить при выборе следующего шага. Мало кто согласится работать за доллар в год, даже если это поможет карьере, а работающие преимущественно ради компенсации не пойдут на совсем скучную работу лишь потому, что она в пяти минутах от дома. Кроме того, эта модель совсем не затрагивает морально-этические аспекты работы, которые часто влияют на выбор. Противник абортов не станет руководить клиникой Planned Parenthood, а карьерные амбиции не заставят приличного человека пойти в компанию, наживающуюся на детском труде в развивающихся странах. То есть описанные выше критерии никогда не дают полной карты карьерного маршрута – они лишь задают некоторую структуру-ориентир, помогающую его составить.
Эти заметки предназначены в основном для тех, кто строит карьеру в управлении, и написаны они на основе моего личного опыта работы в крупной американской технологической компании. И хотя ряд моментов, которые обсуждаются в этой книге, могут пригодиться и тем, кто выбрал другой путь (о чем я неоднократно слышала от людей совсем далеких от бизнеса), следует помнить об определенных ограничениях, налагаемых культурой страны, особенностями индустрии или непосредственной организации. К тому же далеко не все выбирают направление карьеры или область работы раз и навсегда – многие на протяжении жизни неоднократно пересматривают это решение.
Под воздействием жизненных обстоятельств мои собственные приоритеты менялись несколько раз. Недаром говорят, что жизнь – это то, что происходит, пока мы строим планы. Мечтам об академической карьере – классический пример пути «эксперта», получающего удовлетворение от исследовательской работы и преподавания, – было не суждено сбыться. В начале перестройки, когда молодым ученым в России платили так мало, что содержание себя и ребенка требовало подработки, я вполне успешно переводила американские детективы для небольшого издательства и подрабатывала переводчиком на переговорах и конференциях. Но у меня не было желания делать это своей постоянной работой. Мне хотелось найти карьеру, а не заработок, хотя и я пыталась определить ее с точки зрения все тех же критериев эксперта: работать головой, а не «словарем», решать сложные задачи, учиться чему-то новому. Работа в IBM, куда я попала в Москве в 1993 году, как раз отвечала всем этим требованиям.
Тогда я не имела никаких представлений о том, что такое карьера в управлении. Наш офис был относительно невелик, ограничен продажами и сервисом на российском рынке. И даже первая руководящая позиция, полученная через два года, вряд ли воспринималась как ступенька на долгом карьерном пути. Мне хотелось посмотреть мир, нравились технические аспекты работы, доставляла немало проблем офисная политика, и хотя я очень любила то, чем занималась, вряд ли впереди у меня маячили большие перспективы роста.
Переезд в Америку, как у всех иммигрантов, начался с периода, когда важна не столько развивающая сторона работы, сколько ее наличие как таковое. Только прорвавшись через проблемы рабочих виз и постоянного резидентства с правом выбирать работу, через переход с временных контрактов в штат, я смогла оглядеться по сторонам и задуматься о том, что я хочу. Несколько лет я следовала либо за самим наличием свободной позиции, либо за начальником, с которым мне нравилось работать. Лишь позже, поняв, как многообразна и сложна деятельность компании и насколько разные задачи приходится решать людям на разных ступенях управленческой иерархии, я стала осознавать, что мне интересно двигаться вверх по карьерной лестнице. Переход в постоянный штат являлся классическим примером «курицы и яйца». Компания не могла взять меня на постоянную работу без грин-карты, но не могла и спонсировать постоянное резидентство, не предоставив мне постоянной работы. Большинство руководителей были мало знакомы с тонкостями противоречивого иммиграционного законодательства, так что искать постоянное место было непросто. Спасла меня К., решившая, что я лучший из кандидатов на работу в ее отделе. Она собрала вместе всех юристов и кадровиков, наперебой, но по-разному объяснявших, почему меня нельзя нанять, и практически заставила их совместно найти способ это сделать. Мой новый проект заключался в создании первой программы сертификации для независимых производителей программного обеспечения, которая была бы единой для всех аппаратных платформ IBM. Мы проверяли приложения на поведение в кластерной среде, когда в случае неполадок на одном сервере система автоматически переводит приложение на другой, не прерывая его работы. Сама идея ввести одни и те же условия для мейнфреймов, средних платформ и x86 (тогда эта линейка называлась Netfinity) была новой. Отчасти потому, что бизнес, построенный вокруг каждого из них, имел разную модель и культуру: люди, проработавшие много лет с одной из архитектур, не хотели обсуждать общие условия сертификации с другими группами. И вот тут талант К. последовательно собирать всех вместе и приходить в принимаемых решениях к общему знаменателю оказался незаменим, а мне повезло у нее этому поучиться.
Моя следующая работа образовалась сама собой: начальник К. перешел в другой дивизион, взяв с собой ее, а она – меня, и я была рада за ней последовать. Лишь отдышавшись, привыкнув к реалиям новой среды и комфорту постоянной работы, пройдя основные этапы на пути к постоянному резидентству, я стала оглядываться по сторонам. И думать уже о том, что я хочу делать, а не как выживать дальше. На работу в IBM Life Sciences я подала заявку, просто увидев объявление во внутренней сети. Она привлекла меня тем, что являлась руководящей позицией и обещала следующий «ранг» по внутренней иерархии. И еще я хорошо представляла себе первые шаги – к тому времени я уже накопила неплохой опыт в разворачивании новых маркетинговых программ, а значит, как мне казалось, мои шансы получить эту позицию были высоки.
Генеральный директор нового стартапа стала первым человеком, который спросил меня на интервью, а чем, собственно, я хочу заниматься через десять лет. И довольно неожиданно для себя я поняла, что мне интересно делать то, что на тот момент делала она. Иметь ресурсы и свободу, чтобы начать новый, быстро растущий бизнес для крупной компании, создать свою команду, влиять на ход дел в корпорации и в целом в индустрии. О чем я ей честно и сказала, причем ровно в той форме, которую любой сознательный ментор или кадровик категорически отсоветует использовать на интервью: – Я хочу занять вашу позицию.
К чести для нее, генеральный директор не испытывала комплексов неполноценности. К тому же она всегда поддерживала стремление женщин работать, развиваться и продвигаться по карьерной лестнице. Утвердив меня в должности, она предоставила возможность поучаствовать в создании и развитии IBM Life Sciences, одного из самых успешных новых бизнесов компании. И полученный там опыт во многом определил направление моей дальнейшей карьеры.
Я не ставлю перед собой цель как-либо повлиять на чужой выбор или предложить единый план, следуя которому всякий добьется результатов. Каждая ситуация индивидуальна и зависит от целого ряда факторов. То, что я описываю, – это лишь размышления, помогающие разобраться в реальностях корпоративной жизни, мотивах поведения (своего или тех, кому вам придется давать совет, а то и нанимать на работу), процессе принятия решений, в том числе о выборе очередной работы.
Глава 7
Нетворкинг и интроверты в экстравертном мире бизнеса
Мы одной крови, ты и я. Доброй тебе охоты!
Р Киплинг. Маугли
Чем ближе к вершине пирамиды, тем меньше рабочих мест и больше конкуренция. Позиции технические или подразумевающие «горизонтальный» переход без повышения достаточно часто находятся через рекрутеров или по объявлениям. А вот для «вертикального» повышения или работ, при приеме на которые трудно проверить квалификацию на месте, работодатели нередко предпочитают отбирать тех, кого знают лично, или по рекомендации людей, которым доверяют. И это лишь один пример того, почему нетворкинг – построение своеобразной экосистемы деловых связей и знакомств – так важен для успешной карьеры. То же самое относится и к найму: можно искать людей по объявлениям, но предпочтительнее знать хороших кандидатов лично и целенаправленно переманивать лучших. Кроме того, необходимо устанавливать и поддерживать отношения с заказчиками, партнерами, аналитиками, сотрудниками. Любая относительно высокая позиция, как правило, подразумевает умение быстро узнавать новые тенденции в индустрии и компании, образовывать альянсы, собирать команды под проекты. Все это требует сети связей и умения их устанавливать, а также участия в большом количестве встреч, включая неформальное общение.
Задумавшись о связях лишь тогда, когда приходит время искать новую работу или собирать команду, вы уже опоздали – они нарабатываются годами. Это дается нелегко, если не выработать вовремя умение общаться с незнакомыми людьми, не создавая себе стресса. Особенно трудно приходится выходцам из другой культуры, даже при хорошем знании языка не чувствующим местного стиля общения, и интровертам. Мне, относящейся к обеим категориям сразу, было вдвойне тяжелее освоить культуру непринужденной и ни к чему не обязывающей беседы, принятой в американской среде – и на рабочих приемах, и на дружеских вечеринках. Проблема дискомфорта в незнакомой компании возникает у многих – и на пикниках, и на конференциях, и на различных мероприятиях, организуемых для расширения круга деловых знакомств. Более того, хотя интроверты, пересаженные на почву другой культуры, страдают более других, оказывается, абсолютно те же самые проблемы возникают и у «местных» интровертов, и у экстравертов-эмигрантов.
Освоить приемы общения можно так же, как мы все осваиваем, каждый в свое время, вождение автомобиля. Для одних это был больший стресс, чем для других, но в конце концов при должной практике вы вряд ли задумываетесь о чередовании педалей и рычагов даже в ночное время или в дождливую погоду. А те, кто поддался страху и боялся тренироваться, так и продолжают ограничиваться знакомой дорогой. Конечно, общения с незнакомыми людьми в принципе можно избежать, оно не всем необходимо. Как можно обойтись без вождения автомобиля – например, редко выезжающие за пределы Манхэттена могут годами жить без этого навыка. Однако такое решение вряд ли подойдет тем, кто нацелился на корпоративную карьеру, подразумевающую не только профессиональный, но и административно-управленческий рост. Тем не менее учиться вступать в разговор с новыми людьми без твердого желания освоить этот навык и готовности практиковаться – все равно что учиться водить машину, прячась за руль при виде каждого встречного грузовика. Если вы уже решили, что «это не для вас», проще отложить обучение до лучших времен.
Интровертизм: отягчающее обстоятельство
Интроверты – это люди, которым свойственно фокусироваться на событиях внутреннего мира, экстраверты – внешнего. Интровертам требуется время на то, чтобы побыть в одиночестве, они интуитивно предпочитают небольшое количество глубоких отношений большому числу поверхностных знакомств. Экстраверты свободно и естественно чувствуют себя среди других людей, легче заводят новые знакомства. Большинство из нас не относится в абсолютном виде к одному из двух типов, а скорее занимает некоторую точку посредине, которую можно определить при помощи психологических тестов – между черным и белым есть много оттенков серого.
Примерно четверть людей в мире проявляет значительно более выраженные интровертные качества. Они оказываются в менее выигрышной позиции в условиях бизнеса, требующего интенсивного взаимодействия, координации, заведения связей и лоббирования решений.
Тем, кто подумал: «Вот именно поэтому я не хочу идти в маркетинг и продажи или подниматься по корпоративной лестнице», можно облегченно вздохнуть, но подозреваю, что среди читателей этой книги, заинтересовавшихся вопросом административной карьеры, таковые окажутся в меньшинстве.
Интроверты, выбравшие профессию в области, где неизбежны взаимодействия с людьми, обрекают себя на определенный дискомфорт. Однако его можно смягчить за счет лучшего планирования своего времени и работы, включая ее социальную составляющую – общение с коллегами или заведение новых деловых контактов. Я знаю немало явных интровертов в области бизнеса в IT – людей успешных, популярных, добивающихся заметных результатов в том, что они делают. Используя традиционные сильные стороны интровертов – склонность к анализу, учебе и глубоким размышлениям, – они находят способы минимизировать влияние традиционных слабостей в области человеческого общения путем целого ряда приемов. Использование таких приемов – отчасти подсмотренных у них, отчасти выработавшихся в процессе моей собственной адаптации, как я полагаю, способно облегчить интровертам жизнь.
Две группы проблем интровертов
С моей точки зрения, основные сложности интровертов делятся на две группы. Во-первых, это непосредственная перегрузка от разговоров или страх перед предстоящей беседой. Это естественное следствие интровертной природы, которое решается путем планирования времени и использования ролевых игр. Во-вторых, дискомфорт связан с отсутствием умения общаться с незнакомыми людьми на приемах или мероприятиях, то есть отсутствием определенных социальных навыков, которые можно освоить. Эта проблема, пусть и в меньшей степени, встречается и у экстравертов, особенно попавших в контекст другой культуры и не сумевших приспособиться к формам общения, характерным для нового социума.
В России и большинстве других стран бывшего СССР праздники преимущественно отмечали за большим столом, где шла общая беседа, в результате которой со временем образовывались группы. Новых людей было проще ввести в группу, представить и познакомить в процессе общей беседы. С другой стороны, не возбранялось схватить полузнакомого собеседника за пуговицу и проговорить часа три о смысле жизни. Многим эмигрантам этого сильно не хватает в контексте формата общения, принятого на встречах в Европе или Америке.
Подсознательно мы с детства нарабатываем приемы на случай возникновения таких ситуаций: как начать беседу, как искать общие темы, как уклониться от нежелательной или надоевшей беседы. Но в ситуации американской вечеринки или нетворкинга они не всегда помогают. Да и стесняются люди после определенного возраста показаться смешными и неловкими. Отсюда часто агрессивное неприятие всего, что связано с построением сети знакомств – легкой беседы и участия в мероприятиях, где можно встретиться с новыми людьми. Интровертам в этой ситуации тяжелее, так как изначально психологически ограниченные в умении общаться, они медленнее осваивают язык обычаев и условностей.
Начнем с того, с чем справиться относительно просто, – с борьбы с переизбытком общения.
Возможность закрыть дверь
В американских офисах принято держать дверь кабинета открытой – это создает впечатление демократичности и доступности. Интроверты хорошо знакомы с чувством внутреннего дискомфорта, которое создает открытая дверь. Мой выход прост – я периодически закрываю и открываю дверь. Ряд разговоров, например о личных делах подчиненных или о требующих особого допуска проектах, вполне принято вести при закрытых дверях, а никто, кроме вас и вашего секретаря, не знает, какой именно разговор у вас по расписанию.
Если вы делите комнату с коллегами, хорошо бы поставить стол так, чтобы не сидеть спиной к открытой двери. Многие не хотят «раскачивать лодку» в первый же день на новой работе, прося переставить стол или разрешить выбрать другое место. Не стесняйтесь – вашу просьбу, даже если к ней отнесутся как к причуде, забудут быстро, а вот неприятное ощущение от взглядов в спину может сделать жизнь любого интроверта адом. Хорошим предлогом смены места для окружающих может послужить чувствительность к сильному или, наоборот, слабому освещению – впрочем, изобретательности погруженных внутрь себя интровертов учить не надо.
Дверь реальная и дверь виртуальная
Перестановка стола не всегда возможна, и я могу лишь посочувствовать наличию проблем, не имеющих решения. Но помимо ограничения реального пространства есть пространство виртуальное, и уход в него тоже помогает скрасить жизнь.
Собственное виртуальное пространство – это окружение себя некоторой реальностью, помогающей почувствовать ограждение от окружающей действительности и расслабиться. Мне лично хорошо помогает переход в пространство другого языка, например хотя бы пятиминутное чтение русскоязычных блогов между запланированными встречами. Другой способ отдохнуть от общения – найти место, где можно побыть одному в обеденный перерыв, например скамейку в парке или кресло в угловой конференцкомнате. Можно раз в день уйти к себе в машину послушать музыку или во время конференции выбрать одну сессию в день, чтобы подняться к себе в номер. Я знаю очень много людей в индустрии, которые так и поступают, считая это вполне естественным элементом личного комфорта.
Вот трюк, к которому я иногда прибегаю на конференциях, проходящих вдали от отеля, например в Лас-Вегасе, где от лифта до зала приходится пробегать пару миль по казино (что еще более увеличивает стресс): вдали от основных сессий часто можно найти пустой кусок коридора или незадействованную конференц-комнату.
Как пережить большие мероприятия
Если намечается командировка или семинар, где не выкроить ни минутки одиночества, то хотя бы предшествующие им выходные стоит провести тихо. Здесь очень помогает основной принцип пеших походов: долгий переход – долгий отдых.
Кроме того, совсем не обязательно приходить на прием к началу и оставаться до конца. Появившись к концу времени сбора или даже с существенным опозданием и уйдя, когда почувствовали, что пообщались с теми, с кем запланировали, вы проведете меньше времени в толпе. Но при этом сделаете то, ради чего пришли: заведете знакомства, поддержите отношения, дадите людям возможность поговорить с вами в неформальной обстановке. (Последнее обстоятельство становится принципиальным после прохождения определенных этапов карьерного роста, и пренебрегать им нельзя. Для многих подчиненных, особенно географически удаленных, важно иногда поговорить с руководителем за бокалом вина – высказать необычные идеи, пожаловаться на наболевшее или просто убедиться, что имеют дело с живым человеком, которому могут доверять.)
Кроме того, стоит заранее планировать, с кем вы хотели бы встретиться: это поможет сократить время пребывания в зале и определиться со временем ухода. Например, «завести знакомых в хедж-фондах», «узнать у партнеров-интеграторов, что они на самом деле думают о нашей программе», «поговорить с руководителями отделов продаж в других дивизионах». Если список участников известен, стоит прикинуть, кто из него удовлетворяет вашему «поисковому запросу», если нет – легкая беседа по нескольку минут с разными участниками позволит выяснить, кто вам интересен. Необязательно долго говорить с каждым собеседником, можно обменяться парой любезностей или ни к чему не обязывающих замечаний и двинуться к следующему.
Многие интроверты устают не от общения вообще, а от необходимости находиться в большой группе людей дольше определенного времени. При этом разговор один на один с интересными для них людьми, например специалистами в той же области, может быть увлекательным и стимулирующим. Этим тоже можно пользоваться, не присоединяясь к большим «кружкам» на приеме, а подойдя к одиноко стоящему человеку.
Общение, как алкоголь, имеет индивидуальную дозу, в пределах которой оно доставляет удовольствие. Главное, помнить о своем личном чувстве меры и, по возможности, ее не превышать, дабы избежать неприятных последствий.
Ролевые игры
К предложению выпить, чтобы уменьшить страх перед общением, я бы отнеслась с опаской. Одних выпивка делает более раскованными, других приводит в состояние депрессии, третьи раскрепощаются до состояния, о котором потом жалеют. Страх перед разговором лучше уменьшать посредством самовнушения, наработкой приемов и регулярной практикой.
Вполне может помочь определенное самовнушение. Например, я с детства впадаю в панику при необходимости позвонить незнакомому человеку. То есть даже простой звонок сантехнику ненавязчиво откладывался до того момента, пока поток воды от замерзших батарей не залил гостиную. А уж работа в отделе продаж, где звонить по незнакомым номерам приходится постоянно, при такой общительности была и подавно непростой. Однако в какой-то момент мне удалось выработать прием, спасающий меня уже который год. Боевая трансформация. Раздвоение личности. Ролевая игра. Отнюдь не претендуя на оригинальность, сразу замечу, что подобную технику упоминали при обсуждении наших общих проблем у меня в блоге многие интроверты. Представьте на минуту, что вы – это не вы, а актер, играющий роль работника отдела продаж. Как такой работник будет себя вести? Посмотрите на коллег, скопируйте манеры – это не страшно, вы же роль создаете. Именно так за несколько лет работы в продажах я научилась довольно легко звонить совсем незнакомым людям и договариваться с ними о встрече.
Теперь создадим сценический образ «человека, пришедшего на прием». Ради эксперимента сходите на встречу с одной целью: тихо понаблюдать, что делают другие участники – какие первые фразы выбирают, как подходят к группе гостей и т. п.
Как член совета BIO 2003, крупной конференции фармацевтической индустрии, я регулярно летала в Вашингтон, где после заседаний обычно устраивались приемы. Понаблюдав за разговорами, я поняла, что культура лоббирования сильно повлияла на стиль общения в этой среде. Представляясь, каждый гость сразу привычно сообщал в паре фраз, чем его компания или организация занимается и отличается от других. Например, «мы единственная компания, ведущая разработку вакцин на территории Америки» или «наша организация призвана продвигать финансирование разработок лекарств от редких болезней, диагностируемых в год менее чем у десяти тысяч человек». После того как я стала без запинки выдавать позиционирование IBM Life Sciences, нашего нового отделения, поставляющего решения для биотехнологических компаний и фармацевтики, первоначальная неловкость в начале разговора пропала.
В любой незнакомой обстановке, где не сразу ясно, какой манеры поведения придерживаться, всегда помогает наблюдение и копирование поведения присутствующих.
Small talk
Общение на вечеринках и приемах является необходимой частью нетворкинга. Так как далеко не все чувствуют себя на таких мероприятиях легко и непринужденно, опишу общие законы жанра – основной алгоритм поведения и беседы. Он совсем несложен и легко воспроизводится, особенно если представить себе, что вы просто играете роль гостя.
Войдя в зал или гостиную, остановитесь, чтобы осмотреться и собраться с мыслями. Если есть кто-то выполняющий функции хозяина дома, устроителя или спонсора мероприятия, найдите его и поблагодарите за приглашение или хорошо организованное мероприятие. Это даст вам возможность упомянуть, что вы не знаете никого из гостей – обычно хозяин в такой ситуации вас кому-нибудь представит.
Если у встречи нет организатора, то можно начать общение с того, кто вас пригласил, или просто встроиться в круг беседующих. Во время паузы представьтесь и скажите, что ни с кем тут не знакомы.
Как найти следующего собеседника? Не надо никого поражать, не надо сверкать остроумием, знанием политики или искусства. Почему без искрометности? Потому что не всегда ясно, как ваша шутка будет воспринята незнакомым человеком, привычным к контексту иной культуры.
Представьте себе, что говорите соседу, протянувшему вам салфетку, «спасибо», а он отвечает что-то вроде:
– Спасибо означает «спаси Боже». Но я не Бог.
Скорее всего, ваша естественная реакция будет, правильно, на шаг отодвинуться.
Начинаем со спокойного, стандартного захода. Например, «Какая вкусная рыба!» или: «Хорошая конференция. Мне доклад Джона понравился» – и ждем ответа, демонстрирующего, что с вами хотят поговорить. Не надо пугаться, если вас переспросят, что вы сказали. Люди, не привыкшие иметь дело с иностранцами, не сразу улавливают смысл фразы, произнесенной с акцентом, особенно в шумной комнате.
После обмена парой реплик удобно представиться, если это рабочий прием – можете протянуть руку, если это рабочий прием в Азии – визитную карточку, желательно двумя руками. Среди американцев работает еще одно простое правило: чем выше ваша должность, тем реже ее следует называть – в Америке не принято козырять положением. Кроме того, на дружеской вечеринке не следует сразу спрашивать, где человек работает: он может оказаться безработным, и вопрос прозвучит бестактно, но если вы пришли на прием или мероприятие по «завязыванию» деловых знакомств, вопрос о работе вполне уместен.
Лучше всего начать разговор с того, что вас объединяет. Это может быть интерес к общему предмету, будь то гончарное дело, лечение диабета 2-го типа в ранней стадии, общие социально-исторические корни или интересы, например, на встрече выпускников Йеля или женщин в IT, или просто знакомство с хозяйкой. Отсюда и будем исходить в формулировке первого вопроса. Главное, чтобы вопрос был открытым, то есть на него нельзя было ответить «да» или «нет», например, «Откуда вы знаете хозяйку?» или «Чем именно вы занимаетесь?». Если вы пришли на встречу с целью завести профессиональные знакомства, желательно построить вопросы так, чтобы диалог помог вам определить ценность данного знакомства, например, какие задачи возложены на отдел вашей собеседницы и какие решения она принимает. Но чтобы разговор не напоминал интервью при найме на работу, делайте паузы, чтобы вас спросили: «А как вы?» – либо добавьте свой краткий ответ на тот же вопрос. Лучше с шуткой – смеяться любят все, независимо от языка – если, конечно, шутка не требует краткого пересказа тома энциклопедии о жизни москвичей в тридцатые годы. Кроме того, чтобы не выглядеть зацикленным на работе сухарем и установить более личный контакт, перемежайте профессиональные темы с личными. Например, поговорив о виртуализации, спросите о планах на отпуск, наличии у собеседника детей, каким спортом они занимаются в школе.
Постарайтесь узнать людей поближе: даже если вы не заведете ценные профессиональные контакты на этом мероприятии, никогда нельзя предугадать заранее, где вы неожиданно встретите интересного собеседника или возможного партнера по теннису. Люди любят говорить о себе – задавайте открытые вопросы и слушайте то, что вам рассказывают в ответ, это даст вам материал для последующей беседы. И если ваш опыт ведения непринужденного разговора ограничен, запомните, о чем спрашивают вас: это будет отличное пополнение копилки возможных вопросов на будущее.
Прелесть ненавязчивой беседы в том, что никто не ждет от вас ни исповеди, ни желания дойти до сути законов бытия за один вечер. Если вы устали от собеседника, то просто дождитесь паузы, улыбнитесь, скажите, что вам было очень приятно познакомиться, и идите к следующей группе или к столу с закусками. Ваш уход не требует оправданий или путаных объяснений – вы вправе прервать беседу, когда хотите, совсем не обидев этим собеседника.
И еще несколько мелких замечаний.
– Если вам хочется продолжить знакомство, можно спросить, есть ли у собеседника профайл на таких сайтах, как LinkedIn или Facebook, и добавить в свой список контактов. Это очень удобный способ не только иметь под рукой доступ к списку нужных имен, но и поддерживать знакомства без особых усилий, просто поздравляя людей с праздниками или профессиональными достижениями.
– В первой беседе лучше избегать болезненных тем – абортов, религии, оружия, – если, конечно, это не конференция баптистов или слет NRA (National Rifle Association). Собеседник может быть хорош как знакомый в профессиональной области, но не разделять ваших политических взглядов, и это не повод настраивать его против себя.
– Беседуя с человеком, с которым вы хотите продолжать общаться в будущем, желательно запомнить хотя бы одну личную деталь. Дочь Стива играет в баскетбол, Джон реставрирует дом, а Барбара гордится тем, что бросила курить. Эта деталь даст прекрасную возможность начать следующий разговор, если вы опять встретитесь. Вашему собеседнику будет приятно, что вы о нем помните, не придется «разбивать лед» в отношениях.
Читать бесплатно другие книги:
