Вверх! Практический подход к карьерному росту Кузнецова Инна

Решение поступить в бизнес-школу я приняла спонтанно – до окончания срока отправки документов пятнадцатого октября оставалось чуть больше двух недель. Как в этой связи не вспомнить описание моим австрийским начальником его опыта работы на русском рынке: – Русские заказчики, – говорил Г., – в три раза дольше западных принимают решение, но почему-то закладывают в два раза меньше времени на его выполнение.

Боюсь, в данном случае я поступила в полном соответствии со своим происхождением, предпочитая долго запрягать и быстро ехать. Решение получить MBA тлело внутри не один год, но к осени 2003 года моя личная ситуация сложилась таким образом, что MBA решало сразу несколько проблем.

На тот момент я три года проработала в IBM Life Sciences. Этот бизнес начался как стартап, пусть и внутри компании, а потому пользовался большой самостоятельностью и во многом отличался от остальных отделов. Высокий уровень интеллекта, риска, образования – «в группе больше докторов, чем в среднем госпитале», как описывал нас новый вице-президент, – создавали редкий микроклимат. Возможность сделать нечто новое в непривычной для компании области, быстрый рост, ощущение причастности к замечательному делу разработки новых методов лечения – все это сделало период IBM Life Science одним из самых запоминающихся в моей карьере.

Я наняла «с нуля» всю свою команду. Это был мой первый опыт подобного рода – половина людей пришла из индустрии, половина из «недр» IBM. У нас собралась очень дружная группа, объединенная необходимостью делать многое иначе в силу специфики целевой аудитории. Нашими заказчиками были разработчики и производители лекарств, контрактные организации, проводящие клинические испытания, и врачи. Обычная практика компании, рассчитанная на бизнес или IT-клиентов, для них часто не подходила. Например, они предпочитали приглашения на семинары на письменных бланках компании материалам маркетинговых агентств и порой даже лично отвечали на массовую рассылку. Им нравились более длинные и детальные тексты в рекламе. Корпоративный отдел хватался за голову и обвинял меня в непрофессионализме, пока исследования не показали, что эти сверхдлинные тексты читались и запоминались нашей аудиторией в большем объеме, чем в лучших рекламных кампаниях для бизнес-клиентов. К сожалению, как раз в то время в IBM шел хорошо продуманный процесс консолидации практики маркетинговых коммуникаций, а потому мне регулярно приходилось защищать наши методы от попыток унификации. Как всегда, оптимизация для компании в целом грозила ухудшить условия для отдельно взятого бизнеса, и для стартапа это могло стать фатальным. К счастью, у меня никогда не было страха перед тем, чтобы защищать свои идеи независимо от ранга спорящего. К тому же мне выпала удача работать у высокопрофессионального маркетолога, пришедшего из крупной фармацевтической компании, и он научил меня ряду методик исследования рынка и эффективности маркетинга. Так что мои аргументы были подкреплены объективными данными, дававшими значительный перевес в спорах. Именно тогда я стала задумываться о получении формального образования в бизнес-дисциплинах.

За три года наш стартап вырос в десятки раз и стал привлекать к себе все больше внимания внутри компании. Соответственно, усилилось и давление с целью унифицировать нашу работу, вписать ее в рамки существующих структур и правил. Порой это имело смысл, но чаще объяснялось недопониманием специфики нашей аудитории со стороны руководителей среднего звена объединенного отдела. Мой начальник занял политически выдержанную позицию. Он продолжал требовать от меня роста результатов, хотя мы уже превышали все средние показатели по компании, но никак не прикрывал нас от этого давления, грозившего отпугнуть потенциальных покупателей и в любой момент свести наши усилия к нулю.

Понимая, как хрупок баланс – результаты зависели от специальных методик, ориентированных именно на ученых, – я решилась на шаг, которого от меня никто не ожидал. Следуя принципу «Если не можешь их победить – стань одним из них», я отправилась к вице-президенту, возглавляющему консолидированный отдел, и предложила ему сделку.

Я перехожу к нему от своего начальника внутри стартапа со всем своим отделом и немалыми ресурсами, более того, расширяю отдел до покрытия всех стартапов дивизиона. А он сдерживает своих начальников среднего звена не только в попытках «подгрести под себя» мою структуру, но и в навязывании нам методов, не подобающих нашей аудитории. Сделка была взаимовыгодной. Он получал сильнейшую команду и большой бюджет: в силу специфики нового бизнеса, его быстрого роста и необходимости расширять присутствие на рынке наши ресурсы значительно превышали те, что были доступны остальным отделам. Кроме того, мы оставались последней независимой группой маркетинговых коммуникаций, не охваченной объединением в консолидированный отдел, и наш переход позволял вице-президенту успешно завершить этот важный для него процесс. А я получала возможность спокойной работы, расширение полномочий и гораздо более сильное прикрытие. Вице-президент оказался человеком рациональным, как и большинство руководителей его ранга, и сделка состоялась. К 2003 году я расширила отдел, но IBM Life Science перестал быть стартапом. Стали меняться состав и внутренняя «культура» организации, начался процесс оптимизации, естественный для более развитого бизнеса, а с ним появился и неминуемый побочный эффект – сужение свободы действий и изменение климата отношений в группе. Я поняла, что научилась на этой работе всему, чему могла, и добилась результатов, которые вряд ли смогла бы значительно превысить, а значит, настало время искать другую позицию. Моя фамилия уже более года находилась в списках на повышение в ранг «экзекьютив», но шанса пройти хотя бы одно интервью до сих пор не представилось просто в силу общего спада бизнеса после событий 11 сентября 2001 года. Более того, я поняла, что в 35 лет, перед переходом в ранг «экзекьютив», мне, возможно, предоставляется один из последних шансов получить бизнес-образование. Далее и времени станет меньше, и отсутствие соответствующих знаний может замедлить мой карьерный рост. Пора было принимать решение: получить MBA сейчас или никогда. Решающим аргументом стала готовность компании оплатить мое обучение, правда, я подписала обязательство отработать в IBM два года после его окончания или вернуть деньги в случае ухода. Когда план окончательно сформировался у меня в голове, на его осуществление, то есть подачу документов, оставалось всего две недели. Единственной бизнес-школой Лиги Плюща с программой Executive MBA, позволяющей продолжать работать и учиться, оказалась Колумбия – так что вариантов было немного. Требовалось подготовиться и сдать GMAT (стандартный экзамен для поступающих в бизнес-школы), набрав количество баллов, достойное Лиги Плюща; написать эссе о своей карьере; договориться с компанией об уплате шестизначной суммы, собрать транскрипты дипломов и рекомендации. Так учиться мне не приходилось со времени самых трудных сессий на третьем курсе МГУ – и это оказалось неожиданно приятно. У меня появился новый проект и волнующая неопределенность в жизни, возможность почувствовать себя моложе, снова став студенткой.

Через месяц, теплым октябрьским днем – в Новой Англии длинная мягкая солнечная осень с разноцветными листьями и холодными вечерами, – мне позвонил директор приемной комиссии. Я была зачислена.

Nature vs. nurture

Беседы о пользе MBA напоминают мне дебаты о том, что важнее – происхождение или окружение (Nature vs. nurture[7]). Чем ярче разгораются эмоции, тем меньше спорящие осведомлены о предмете спора. В таких перебранках, как правило, озвучиваются единичные примеры: «а вот Иван Иванович преуспел без MBA» и «Иван Никифорович MBA получил, но далеко не пошел». Споры крутятся вокруг академичности бизнес-дисциплин, необходимости формального образования для чтения бухгалтерских балансов, вопросов, платят ли студенты за образование или за будущие связи и зачем учиться управлению людьми, если Аркадий Гайдар в 14 лет командовал полком. Проблема усугубляется попытками сравнить результаты, например, продемонстрировать, что средний доход выпускника бизнес-школы Лиги Плюща растет быстрее, чем доход выпускника третьесортной бизнес-школы. Что оказывает большее влияние на будущую карьеру: качество образования или собственный высокий интеллект, помогающий пройти отбор в престижные университеты? Nature vs. nurture?

Мое мнение по этому поводу лучше всего описывает сцена из фильма «Данди по прозвищу Крокодил», когда на главного героя и его даму нападает шпана.

– Осторожно, – говорит испуганная девушка. – У него нож!

– Разве это нож? – усмехается Данди и достает полуметровый тесак. – Вот это нож!

Понятно, что желание нападать на Данди у шпаны исчезло. Не столько из-за размеров ножа, сколько из-за понимания, что носящий с собой тесак герой умеет с ним обращаться. В своем роде MBA – это тот самый тесак и умение его применить. При равном размере ножей и умении драться победитель неизвестен, но при неравном лучше вооруженный и обученный имеет преимущество. Основная ценность MBA определяется не только полученными знаниями, связями и названием престижного колледжа в резюме, а тем, как вы сумеете применить весь этот арсенал на практике.

Перед тем как рассказывать, что именно входит в комплект «вооружения», отмечу еще один важный момент: несмотря на кажущуюся идентичность академических программ, существует большая разница между топ-школами и университетами более низких категорий. Вне зависимости от того, как распределяются рейтинги, в первую когорту войдут школы с именем – бизнес-школы Лиги Плюща (Гарвард, Колумбия, Йель, Вортон), Слоан (бизнес-школа MIT), Стэнфорд, Келогг (Университет Чикаго), Лондонская бизнес-школа и тому подобные – хорошо узнаваемые во всех штатах и странах и иногда оговариваемые в перечне требований к кандидату на должность. Во вторую группу – школы менее известные на мировом уровне, но очень хорошо узнаваемые в своем регионе, например Стерн (бизнес-школа NYU), которую не все знают в Европе, но узнают и очень уважают в финансовых компаниях Нью-Йорка. В третью – все остальные. Мне придется прибегнуть к обобщениям, объясняя далее плюсы и минусы по категориям, так что я заранее прошу прощения у тех, чью альма-матер я обижу по незнанию, но, надеюсь, в целом картина покажется достаточно реалистичной.

К рейтингам бизнес-школ я отношусь достаточно скептически после одной забавной истории. Мой одноклассник по Колумбийскому университету, расстроенный недостаточно высоким, хотя и вошедшим в первую пятерку рейтингом alma mater, списался c редакцией журнала и изучил систему оценки. Оказалось, что качество обедов имело в модели расчета рейтинга почти такой же вес, как и совокупная академическая программа. Уже через год, заменив пиццу на горячие обеды для учащихся программы Executive MBA, Колумбия вырвалась вперед. История хорошо демонстрирует относительную ценность рейтингов и возможности манипуляции ими. Но главное состоит в том, что большинство нанимателей не отслеживают ежегодные рейтинги, а полагаются на общее представление о школе. Если дебаты о достоинствах Гарварда относительно Вортона могут вестись с энтузиазмом, достойным лондонских футбольных болельщиков, узнаваемость любого из них средним нанимателем относительно Университета Пэйс несомненна. Она не изменится от улучшения системы общежитий или качества кофе. И на большую часть компонентов полезности MBA, перечисленных далее, рейтинг школы, приходящийся на год окончания, большого влияния не окажет. Хотя в конечном счете, несомненно, окончательное решение остается за поступающим: у каждого есть свое представление о балансе пользы и стоимости обучения.

Самый большой нож

Итак, что же входит в «комплект вооружения», полученный вместе с MBA?

Первое – это, конечно, чисто академическая составляющая: как строить и обсчитывать финансовые модели, рассчитывать балансы, планировать систему финансирования или структуру организации.

Большинство базовых курсов, например бухгалтерия или экономика, мало отличаются от университета к университету и могут быть изучены по учебникам. Разница, которую я заметила, беседуя со студентами других школ и сравнивая программы, заключается в том, что в школах третьей и часто второй категории курсы именно базовые. Например, изучение маркетинга основано на трудах Филипа Котлера, паре более продвинутых моделей и нескольких бизнес-кейсах, но в нем вряд ли окажется детальный расчет размещения рекламы или симуляция рынка с расчетом каналов сбыта и инвестиций в продукты. Курсы Лиги Плюща часто более насыщенны.

Более продвинутые предметы – антикризисное управление (предотвращение и выход из банкротства), «следственная бухгалтерия» (восстановление реальной картины бизнеса по финансовой информации), покупка и слияние компаний – либо совсем не читаются в школах третьей категории, либо носят очень ограниченный характер. Между тем это относительно новые и быстро развивающиеся дисциплины, так что хороших учебников по ним мало. Особенно мало книг, написанных практикующими специалистами, зато эти специалисты часто соглашаются вести класс в семестр в престижных школах. Обычно такие курсы включают в себя не только последние методики, но и анализ разницы в законах и деловой практике в разных странах, которую так важно понимать, работая в международном бизнесе.

Для примера расскажу о том, что философский подход, стоящий за юридической системой банкротства, очень сильно различается в американском, английском и японском праве. Основной акцент в американском праве делается на продолжении деятельности предприятия и сохранении рабочих мест. Кредиторы фактически ущемляются в правах: как только суд принимает решение о реорганизации, устанавливается льготный период, когда они не могут требовать возврата долга, за исключением обеспеченного залогом. По закону руководство компании, которое привело бизнес к краху, остается на своих местах и не может переизбираться до момента выхода из кризиса.

В английском праве акцент делается на правах кредиторов. Управляющие компанией устраняются от дел почти при любом решении суда, который назначает нового администратора (как правило, крупнейшего из кредиторов), и тот руководит полной или частичной ликвидацией активов с целью максимально покрыть убытки. Более того, руководство, которое видит, что компания идет к банкротству, но не подает соответствующих документов, дабы оттянуть время уведомления кредиторов, может преследоваться по суду вплоть до ответа собственными активами. То есть в отличие от американских коллег, которые могут продолжать разваливать бизнес безнаказанно до полного истощения, англичане обязаны предпринять действия, гарантирующие кредиторам максимальный возврат их средств даже ценой закрытия компании. А вот в Японии банкротство до сих пор считается неприличным. И если в XVIII веке банкрот не имел права ходить под зонтиком, то и нынче изменилось не так много. Сор не выносят из избы – законодательство построено таким образом, чтобы кредиторы из кейрецу (группы дружественных компаний) могли спасти разоряющихся коллег, а в случае неудачи – организовать ликвидацию банкрота путем выкупа активов другим членом кейрецу.

Такого рода детали не просто интересны – понимание разницы самой философии основных аспектов бизнеса в разных странах дает более глубокое понимание мотивов действий иностранных коллег, руководителей и сотрудников покупаемых компаний или партнеров за рубежом.

По финансовым моделям и методикам, используемым при слиянии компаний, написано много книг, но в них содержится мало реального взгляда изнутри сделки. Практикующие специалисты, как правило, связаны большим количеством ограничений о неразглашении соответствующей информации. Реальные события часто анализируются только спустя много лет (например, сделки «Даймлер» – «Крайслер», HP и Compaq) и описываются людьми, не принимавшими участия в процессе. Более свежий опыт участия в «боевых действиях» бывает изложен только в том случае, когда человек, читающий курс, давно работает в данной области и может обобщить подобную информацию, не называя имен и несколько изменяя узнаваемые реалии.

Наш класс привезли на день в военную академию Вест-Пойнт изучать последние веяния в военном управлении, воспитании кадров и проведении различных операций, в частности организацию доставки продовольствия на другой конец земли за пару суток во время боевых действий. Вест-Пойнт – престижный военно-инженерный колледж, из стен которого выходят высшие армейские чины. Для поступления туда необходима рекомендация губернатора штата, сенатора, вицепрезидента или президента США. Женщины составляют 15 % среди кадетов – так установлено Конгрессом в соответствии с нормой присутствия женщин в высшем армейском руководстве. Обучение одного человека в Вест-Пойнт стоит 300 тысяч долларов (включая содержание академии и боевой техники) и оплачивается из федерального бюджета.

В столовой Вест-Пойнт – mess-hall – кормят 12 тысяч человек за 16 минут: норма от входа первого кадета до полного освобождения зала. Неменьшей дисциплиной отличается и академический подход Вест-Пойнт, заложенный одним из офицеров первого преподавательского состава двести лет назад. Кадет сам отвечает за свои знания и должен подготовиться к уроку, выучив материал по учебнику. Занятия в классе посвящены ответам на вопросы, обсуждению и разъяснению трудных моментов, а не представлению нового материала.

Распределение по окончании Вест-Пойнт идет строго по рангу в классе. Ранг определяется совокупностью средних баллов в трех областях: академической, атлетической и военной. Сначала выбирают род войск, потом географию распределения (наибольшим спросом пользуются Гавайи и Италия, наименьшим – Аляска и Корея). Через четыре года после того, как кадеты переступят порог академии, они становятся офицерами и получают под командование 15–20 человек и технику стоимостью до 20 миллионов долларов. Так что воспитание лидерства и профессионализма ставится здесь во главу угла. После распределения к каждому молодому офицеру-выпускнику приставляется более опытный офицер, продвинувшийся в ходе службы, который фактически воспитывает нового командира уже в реальных армейских условиях. Так сочетаются плюсы двух линий: свежие знания кадета из академии и практический опыт воспитателя. (В качестве отступления замечу, что подобным приемом – сочетание академических знаний и опыта в паре двух специалистов – я тоже не раз пользовалась, подбирая людей на проект. Недавний выпускник MBA в партнерстве с опытным игроком, хорошо знающим реальную практику компании, достигают немалых результатов, обогащая друг друга в процессе совместной работы.)

Одним из важных методов обучения в Вест-Пойнт служит Разбор Действий (After Action Review). Это анализ произошедшего непосредственно после завершения учений, пока они свежи в памяти. Кадетам разрешается лишь отойти под навес от солнца или ливня. Вначале AAR руководит специально обученный организатор, но со временем вырабатывается опыт самостоятельного проведения разбора. Один из главных принципов – абсолютная и безнаказанная честность: солдат может просто сказать офицеру: «Если бы вы не отдали приказ идти туда, наши бы не полегли». Этот прием давно перешел из армии в коммерческие компании – мне приходилось попадать в подразделения, где такая практика уже была успешно внедрена. Я сама несколько раз использовала AAR, пытаясь улучшить нашу работу по цикличным проектам, таким как запуски новых продуктов. И еще один из интересных подходов к управлению: армейская мотивация. Солдат американской армии воюет не за начальство и не за идею, а уж за деньги вообще рисковать жизнью сложно. Он воюет, защищая своих однополчан – потому что они прикрывают его. Эту мысль кадетам прививают с первого дня, есть ряд историй, своего рода армейская мифология, которые проводят эту идею в жизнь. Например, рассказ про солдата во Вьетнаме, вернувшегося за раненым. Получив пулю по дороге, не донеся товарища живым, он, умирая, сказал, что не жалеет о своем поступке: «Сэм открыл глаза и произнес: «Я знал, что ты за мной придешь»». Мотивация действий путем создания чувства братства и нежелания подвести других – очень сильное побуждение к действию, о котором стоит задуматься. В редких организациях, где люди прикрывают друг друга и знают, «что за ними вернутся», удается достичь многого.

Симулятор полетов

Второе, что «входит в боевой комплект МВА», – разбор реальных случаев, так называемые бизнес-кейсы. В их основе лежит описание ситуации в компании, и студентам предлагается решить, как поступить дальше, часто с последующим сравнением с тем, что произошло в реальной жизни. Например, возникла проблема на заводе по производству томатной пасты – слишком много банок лопается в процессе заливки продукта. Студентам предложены статьи о методе производства, статистические данные по качеству банок, произведенных из разных частей алюминиевого листа, данные по нескольким заводам и т. п. Надо, опираясь на статистику, понять, в чем состоит проблема. То ли один из поставщиков банок завозит продукцию более низкого качества, чем оговорено в контракте, то ли занижены общие требования ко всем производителям, то ли следует усилить контроль за качеством при их приемке на завод.

Как правило, такие кейсы создаются на основе реальных ситуаций, иногда даже без смены названий компаний. Они предоставляют неплохую аппроксимацию реального опыта, заставляя студентов практиковаться в принятии решений.

В фильме «Чужие», когда боевой отряд летит на загадочную планету, одна из десантниц спрашивает офицера о количестве его боевых вылетов.

– С учетом симуляций на тренажере? – спрашивает тот. И называет двузначную цифру.

– А без симуляций?

– Это второй, – краснеет незадачливый герой. И конечно, в дальнейшем становится ясно, что для него это был не только второй вылет, но и последний.

Бизнес-кейсы в чем-то сродни симуляции полетов. По моим наблюдениям, недавние выпускники MBA с малым опытом работы до получения степени часто страдают проблемой героя «Чужих» – принимают теоретический опыт, полученный ими при решении кейсов, за реальные «боевые вылеты». Это приводит их к патовой ситуации: красивая учебная модель не работает на практике, а как увязать ее с реальным бизнесом, они представляют слабо. Потому что симуляция всегда имеет границы. Например, можно смело предположить, что завод – поставщик банок не сфальсифицировал данные, что банк согласится на реструктуризацию долга, а каналы сбыта примут скидки, равные средним по рынку. Реальность, к сожалению, вносит свои поправки и требует корректировки решения. Кроме того, она добавляет еще один уровень сложности: необходимость лоббировать решения внутри компании (кто принимает решения по реализации окончательного плана действий или влияет на них, с кем и в каком порядке надо договориться и т. п.). Не говоря уже о том, что набора данных, затребованных бывшим студентом, может не существовать: на практике часто имеет место ситуация «скажи, что надо, дадим что есть». Человек с опытом настоящих «боевых вылетов» скорректирует курс, а новичок продолжит упрямо ломиться по пути, проложенному «на симуляторе».

Однако тем, у кого есть практический опыт в бизнесе, подобные упражнения помогают расширить кругозор, давая «прожить» дополнительные годы в креслах CFO, СЕО, СМО[8] и почувствовать, как принимаются решения. Отчасти это сродни тому, как опытные профессионалы менеджмент-консалтинга часто добиваются успеха, перейдя на работу в компании заказчиков. Реализовав много пробных проектов, они имеют широкую референтную базу и легко ставят ситуацию в контекст аналогичных проблем. Разница между школами разных категорий в подходе к бизнес-кейсам заключается не только в материале и уровне профессоров, но и в среднем уровне класса. Лучшие школы отбирают студентов с большим опытом и аналитическими навыками, обеспечивая тем самым более высокий уровень дискуссии.

За два года в Колумбийском университете мы прошли через сотни кейсов. Выходы из банкротств в авто– и авиаиндустрии (один из самых известных выпускников Колумбии Уоррен Баффет сказал как-то, что «при столкновении хорошего менеджмента с плохой индустрией, как правило, побеждает плохая индустрия»). Определение необходимых изменений в операциях для ускорения оборота ресурсов – от производства консервированной клюквы до полиции Нью-Йорка. Маркетинговая стратегия с очень интересными примерами реальных решений. Например, помню историю Starbucks, купившего конкурирующую компанию – SeattleBest, позиционировавшую себя как альтернативу Starbucks, и оставившего вновь приобретенную сеть функционировать под старой маркой. Выгода от консолидации поставок и логистики дополнилась продажами целому сегменту покупателей, не любивших марку Starbucks. Стратегия сервисных компаний и банков, реструктуризация долга… всего не перечислишь.

Из забавных случаев помню бизнес-кейс по маркетингу, связанный с производством контактных линз для кур. Оказывается, куры – существа весьма агрессивные и в период полового созревания усиленно выясняют взаимоотношения в социуме, выстраивая почти вертикальную иерархию. Очутившийся наверху гордо задирает гребень и первым топает к кормушке – тех, кто не выдюжил и ходит с пригнутым к земле гребнем, от кормушки отгоняют. С тех пор как в американском птицеводстве возобладала система крупных ферм на тысячи птиц в тесных клетках, борьба за место под солнцем приобрела жуткие размеры. В драках погибало до четверти куриной популяции. В середине ХХ века с куриной драчливостью стали бороться путем подрезания и прижигания клювов. Смертность упала с 25 до 9 %, но, во-первых, процедура была весьма болезненной, а во-вторых, от стресса куры на несколько дней переставали нестись. Тогда в конце 70-х придумали линзы, создававшие эффект катаракты – полуслепые куры ходили, пригнувшись к земле, а потому бить и клевать друг друга переставали. Да и не прицелишься, если видно всего на четверть метра дальше собственного клюва. Линзы подкрашивали в красный цвет – увидев мир в розовом свете, птицы лучше размножались. Держались линзы на внешней стороне глаза, и вставлять их было не дольше и не сложнее, чем подрезать клюв.

Иногда один текст может быть использован как бизнес-кейс в разных дисциплинах. Как и в реальной жизни, иногда выход из смертельного витка может быть сделан за счет лучшего маркетинга, иногда – операций или финансирования, а в идеале – комплексного подхода.

Взгляд сверху

Третьим важным элементом арсенала MBA является понимание того, как функционирует компания. Взгляд с разных точек зрения: поставок, финансов, производства, разработок, продаж. Представление о том, из каких критериев и целей исходит верхний управляющий состав, – и, как результат, понимание ряда решений, кажущихся снизу недальновидными, но на самом деле направленных на оптимизацию более широкого процесса, чем отдельно взятая функция. Благодаря этому появляется совсем иной подход к собственной расстановке приоритетов проектов, определению целей и результатов. По большому счету это главное, что позволяет людям, окончившим MBA, быстро пойти в гору по карьере, независимо от умения рассчитывать финансовые модели. К сожалению, это практически невозможно освоить по учебникам. Такое понимание воспитывается не только чтением литературы и выполнением домашних заданий, а двумя годами погружения в среду: бизнес-кейсами, беседами с профессорами, одноклассниками и приглашенными докладчиками. В принципе, это дает любая бизнес-школа, независимо от категории, однако школы первой категории делают процесс обсуждения интереснее за счет более высокого «калибра» преподавателей, гостей и студентов. Регулярное общение с прошлыми и будущими СЕО перестраивает представление о структуре бизнеса, взаимосвязи операций и организации деловых процессов, целеполагании, построении организационных структур и логике принятия решений. Это одно из главных преимуществ, которое дала мне Колумбия; то, что очень помогло планировать карьеру и быстро продвигаться вверх после окончания бизнес-школы. Я также увидела другие части компании, лучше поняла их взаимосвязь, научилась рассматривать свою работу в контексте стратегии бизнеса в целом.

Одним из гостей, приходивших беседовать со студентами, был Давид Рубинштейн, управляющий директор Carlyle Group, одной из крупнейших частных инвестиционных компаний, которую он основал в 37 лет вместе с тремя друзьями. Бывший глава IBM Луи Герстнер ушел в Carlyle председателем совета директоров. В ней также работают или входят в ее совет многие бывшие высокопоставленные государственные чиновники, включая Буша-старшего.

– Мы нанимаем тех, кто обладает достаточно высоким интеллектом, средней тягой к предпринимательству и умеет хорошо работать с людьми, – рассказывал Давид. – Я говорю «достаточно высоким» потому, что гениев в мире гораздо меньше того количества сотрудников, которое нам нужно, и они редко умеют работать в команде с другими людьми. Мне кажется, если бы Эйнштейн опустился до частных инвестиций, он бы скорее открыл свой собственный фонд, чем пошел работать к нам.

…Мы становимся большими и корпоративными – это грустно, но если ваша тяга к риску и предпринимательству выше средней, зачем вам работать в Carlyle? Откройте свою компанию. MBA, конечно, желательно – я это говорю не потому, что иначе меня больше не пригласят выступать в Колумбию. Есть талантливые люди, которым не нужна степень, я сам отговариваю их тратить время на формальную учебу. Но так как я нанимаю много народу и не могу с ходу распознать в вас талант, лучше все-таки иметь за плечами MBA. Другая запомнившаяся встреча – с Дэвидом Нилиманом, СЕО JetBlue. Как известно, одной из немногих прибыльных американских авиалиний в конце ХХ века была SouthWest – дешевая, с урезанным сервисом, ориентированная на клиентов дальних автобусных поездок. Дэвид Нилиман создал авиалинию-копию «по образу и подобию» в Юте и продал ее SouthWest за 25 миллионов долларов, когда ему было 32 года. Нилимана, ставшего вице-президентом, прочили в преемники СЕО, но он не прижился в SouthWest из-за своей прямоты и постоянных попыток внести изменения в работу компании, шедшие вразрез с ее спокойной и неторопливой культурой. Через пару лет после ухода он создал авиалинию JetBlue, взявшую лучшее из оптимизации затрат в SouthWest и добавившую к этому внимание к удобству пассажиров. JetBlue первой установила моющиеся (а потому без пятен) кожаные кресла в эконом-салоне и телевизоры с двузначным числом программ. В компании очень серьезно относятся к использованию технологий, например, ввели исключительно электронные билеты и подачу плана полета пилотом с его ноутбука. Кадровая политика JetBlue тоже очень необычна для авиаиндустрии. Зарплаты пилотов ниже, чем в других авиалиниях, зато есть опционы, делающие их заинтересованными в успехе компании на рынке. Пилоты помогают после рейса убирать самолет, чего не допустил бы ни один профсоюз, – но JetBlue не охвачен профсоюзами. Там также введена сложная процедура отбора персонала, включающая систему тестов и проверки рекомендаций, созданы гибкие планы оплаты, например для работающих мам, позволяющие получить одну ставку на двоих и самим распределять время. И главное, в JetBlue нет увольнений по сокращению штата: Дэвид считает, что тщательно отобранный персонал представляет слишком большую ценность, чтобы сокращать его из-за снижения квартальных цифр. Его задача – применить высвободившихся сотрудников в другом месте. Идеи инноваций рождаются не на пустом месте – Дэвид часто летает, разносит со стюардессами фирменные голубые чипсы и расспрашивает пассажиров, что можно улучшить в обслуживании, даже грузит багаж, чтобы своими глазами увидеть все части процесса перевозки. Благодаря этому он ввел в ассортимент миндаль (многие пассажиры из-за низко-углеводной диеты отказывались от чипсов, а большинство орехов других видов часто вызывает аллергию). Поработав день с грузчиками на разгрузке багажа, он изменил систему маркировки чемоданов, чтобы время вылета на наклейках было лучше видно на транспортере.

Вы летаете, грузите – когда же вы управляете компанией?

Я набрал сильнейшую команду, они лучше меня справляются каждый в своей области.

Зарплата СЕО в JetBlue на момент нашей встречи составляла 200 тысяч долларов, и Нилиман сдавал ее целиком в фонд помощи работникам компании, например на грант женщине, потерявшей ребенка, или семье, у которой сгорел дом. Он не собирался оставлять деньги своим детям – на момент встречи у Дэвида их было девять; его планы ограничивались тем, чтобы дать им хорошее образование и мотивацию пробиваться в жизни самим.

В 2007 году во время непогоды в Нью-Йорке тысячи пассажиров застряли в аэропортах, особенно не повезло JetBlue, семь часов продержавшей рейс на взлетной полосе. В результате скандала совет компании попросил Дэвида покинуть пост. На момент написания этой книги он успешно раскручивает новую авиакомпанию – Azul, – на этот раз в Бразилии, и надеется сделать ее еще успешнее, чем JetBlue. Его зарплата по-прежнему составляет 200 тысяч долларов.

Soft skills

Четвертое, что приобретают студенты MBA, не имеет точного перевода на русский – soft skills. Это навыки работы с людьми, выстраивания отношений, выбора методов мотивации, ведения переговоров, ориентации во внутренней политике, умения работать с партнерами и клиентами. Когда выпускники ищут первую работу или получают первое повышение, главными для них являются навыки технические: расчет финансовых моделей, составление маркетинговых планов и балансов. Становясь руководителями, они начинают добиваться результатов через своих подчиненных, и это сродни переходу из футболистов в тренеры. Надо по-прежнему понимать, что такое хорошая игра, но уже не так важно бегать быстрее всех, как замечать и правильно направлять лучших бегунов в команде, мотивировать, поощрять, выбирать, учить, планировать стратегию и распределять роли. Это совсем другая группа навыков, и хотя бывают отдельные талантливые руководители «от бога», большинству из нас приходится этому учиться.

Чем выше продвигается человек в организации, тем больше делается акцент на умение вести политику, заключать альянсы, выбирать стратегию и добиваться, чтобы ей следовали другие. Нужно правильно выбрать скорость внедрения изменений в своей организации – что-то совершать быстро, что-то – поэтапно, уметь праздновать первые победы и следить за готовностью людей к следующему раунду. Для этого и многого другого нужны навыки, относящиеся к soft skills. Неслучайно опросы учеников бизнес-школ свидетельствуют: те, кто поступил туда на ранних стадиях карьеры или с целью сменить профессию, больше ценят прикладные курсы. А те, кто пошел учиться на более продвинутых фазах карьеры, отдают предпочтение именно курсам по управлению, социальной психологии и построению организации.

Последнее особенно важно для выходцев из бывшего СССР. В том обществе, где я выросла, традиционно была принята очень жесткая иерархичная структура: начальник решает – подчиненный исполняет. Гений мог быть груб со всеми окружающими, оскорблять людей, создавать невыносимые условия работы, но ему это прощалось, даже если от этого страдала вся команда. Если вы собираетесь строить карьеру в американской компании, то очень быстро столкнетесь с совсем другим подходом. Он отличается большей инициативой со стороны подчиненных и высокими требованиями к умению работать в команде. Толерантность к «грубым гениям», демотивирующим остальных, здесь невероятно низка.

Американцев учат общаться с другими детьми с детского сада:

– Сюзен, тебе нравится платье Полли? Скажи Полли, что тебе нравится, как она выглядит, ей будет приятно.

В российской школе нас учили давать сдачи, и родители не расстраивались, если ребенок ударил соседа в борьбе за право быть включенным в спортивную команду. По моим наблюдениям за выходцами из СНГ в международных организациях, именно отсутствие soft skills часто является большим препятствием к росту, включая непонимание того, как важны навыки, связанные с офисной политикой. Это еще одна область, которую трудно освоить по книжкам и которая не очень понятна людям, привыкшим оценивать образование по сложности технических дисциплин. Лично для меня она стала очень важной: именно бизнес-школа укрепила меня в мысли, что у меня есть проблемы, которые надо не отметать с гордостью непонятого героя, а серьезно и последовательно изживать.

Неслучайно одним из методов обучения MBA является работа в группе (study group). В начале обучения класс разбивается на группы по три-четыре человека для совместной работы над проектами. Их подбирают специально с учетом разного опыта, происхождения, индустрий. Не обходится без раздражения и переживаний, когда кто-то не сделал свою часть в срок или сделал не с тем качеством, которого ожидали остальные, как это и бывает в реальной жизни. И так же как и на работе, приходится решать, сделать что-то за другого или показать ему, как это следует правильно сделать, или просто принять тот факт, что проект будет сдан как есть. Как ни переживают многие перфекционисты за качество работы, сдаваемой группой, это хорошая тренировка разных методов работы с коллегами.

У меня были очень интересные одноклассники – я до сих пор с удовольствием с ними встречаюсь на различных мероприятиях для выпускников и просто без повода. Некоторые пришли из неожиданных областей – были у нас врачи, работник ООН, служащая католического епископства Нью-Йорка, СЕО биотеха, пилот United Airlines и, конечно, обычные для бизнес-школы банкиры, желающие перейти в другой бизнес, IT-шники, мечтающие стать банкирами, маркетеры и финансисты. В одну со мной группу попал лейтенант-подводник Э., преподававший курс навигации в коннектикутской морской академии. Как-то он пропустил класс, потому что готовил корабль к отправке. Для меня это звучало экзотично, но, по свидетельству Э., мои еженедельные конференц-коллы с Японией звучали не менее захватывающе-необычно для него. Я узнала много интересного. Например, что после событий 11 сентября ему действительно приходилось не расставаться с оружием: спать не мешает, но очень неудобно таскать автомат с собой в ванную. И что, оказывается, во время длительного плавания можно получить разрешение не бриться. Однако в случае выхода под воду необходим контакт водолазного оборудования с кожей, так что шею приходится брить всегда.

Во время первого семестра Э. подал в отставку, чтобы уйти из флота в бизнес. Странное ощущение для него – жизнь, какой ее знал с 17 лет, заканчивалась. И не менее странное для нас: «пенсионер» был младше меня на восемь лет. Офис президента не утверждал его отставку почти до нашего окончания. С тех пор Э. начал успешную карьеру в маркетинге, женился, завел ребенка – лишь пять лет прошло после нашего выпуска, но у всех в жизни произошло немало. MBA заставляет нас общаться и работать над проектами с разными людьми. Это немаловажная часть образования, которую, к сожалению, начинаешь ценить только годы спустя.

Связи, карьерный сервис и исторические корни «бренда»

Пятая категория, которую мне хотелось бы упомянуть, говоря о пользе от MBA в топ-школе, – это связи в индустрии и умение ими пользоваться. Когда я только переехала в Америку, мой приятель А., окончивший Стэнфордскую бизнес-школу, рассказывал мне о своем опыте поиска работы. Я серьезно засомневалась, не пополнит ли он вскорости ряды официантов: А. заходил в базу выпускников, выбирал людей, с которыми ему хотелось поговорить, и посылал им сообщение с просьбой встретиться и ответить на пару вопросов.

– А почему ты думаешь, что они будут с тобой разговаривать?

Я уже не помню, на что сослался тогда мой приятель, на пуд соли или традицию, но факт остается фактом. Именно так решают проблемы выпускники хороших школ – и, представьте себе, в большинстве случаев с ними действительно соглашаются побеседовать. У согласившегося может не быть открытых позиций, но, как правило, он порекомендует еще кого-то, те еще кому-то представят – и в результате цепочка выведет к решению проблемы. Откуда мне это известно? Во-первых, потому, что мой приятель из Стэнфорда нашел таким образом работу, и не один раз, а потом нашел финансирование для своего первого и второго стартапов. Во-вторых, потому, что впоследствии точно так же находили работу многие мои одноклассники по Колумбийскому университету. А в-третьих, потому, что, поборов стеснительность, я воспользовалась тем же путем, чтобы связаться с женщиной, занимающей очень высокую позицию в другой индустрии, и получить совет. Ее адреса не было нигде в сети – я нашла в базе выпускников Колумбии вице-президента из ее компании и написала сообщение. Через день у меня были адрес, пара советов, как к ней лучше обратиться, и пожелания удачи, а через неделю – и ответ от интересующего меня лица. Все еще немного сомневаясь, я попробовала еще раз – и опять получилось. Кроме того, я поняла, что, когда ко мне обращаются таким образом за помощью выпускники моей бизнес-школы, я соглашаюсь потратить полчаса на то, чтобы что-то посоветовать и чем-то помочь незнакомому мне человеку. Единственное, что мне известно, – это то, что он нашел в себе силы пройти тот же суровый отбор, тяжелую учебу и хочет чего-то добиться. И я рада помочь, как другие помогали мне.

Конечно, доступ к базе выпускников можно заменить знакомствами в индустрии – например, при помощи социальных сетей LinkedIn и Plaxo. Я проверяла тот же метод ускоренного решения вопросов с помощью LinkedIn. Интересовавший меня человек, знакомый знакомого, связывался со мной в течение пары дней, и мы очень продуктивно беседовали. Однако эффект от вашей сети будет хорош ровно настолько, насколько, во-первых, вы умеете ею пользоваться, а во-вторых, насколько влиятельны ваши друзья и кого они знают. Сам процесс приема в школы первой категории, в частности более высокие барьеры при поступлении, во многом гарантирует, что вы попадете в класс, где люди имеют потенциал продвинуться дальше по карьере. Тот самый «комплект вооружения», который дает хорошая школа, при грамотном использовании эту тенденцию лишь усиливает. Так что после окончания, и особенно по мере продвижения по карьере, выпускники топ-школ имеют лучшие связи или возможности их завести.

Сеть и умение ею пользоваться были для меня одной из основных причин поступления в Колумбийский университет. Проработав всю жизнь в одной компании, я имела немало установившихся внутри нее связей, ограниченное количество знакомых в той же индустрии, но не знала практически никого в других отраслях, за исключением наших заказчиков. Обучение MBA помогло мне восполнить этот пробел.

Возвращаясь к «арсеналу MBA», шестым пунктом списка я бы включила так называемый «карьерный сервис» – отдел помощи студентам в поиске работы и развитии карьеры. Направления его деятельности разнообразны – от размещения объявлений на сайте и составления сборника резюме выпускников для рекрутеров до организации встреч с нанимающими компаниями и даже консультаций с тренером по карьере. Я не собиралась менять работу, поэтому во время учебы пользовалась лишь малым количеством услуг этого отдела, но мне очень помогли консультации с карьерным тренером. Многие же мои одноклассники, искавшие работу, получили немало интересных предложений. Особенно полезна эта услуга тем, кто идет на МBА с целью поменять карьеру, например перейти из IT в общие области бизнеса – управление операциями, маркетинг, инвестиции. В школах первой категории такие программы необычайно развиты, школы имеют устоявшиеся отношения с отделами кадров престижных компаний по всей стране и за рубежом. В школах второй категории больший упор делается на местных нанимателей, что часто помогает найти первую работу, например, очень много выпускников NYU попадает на Уолл-стрит. В школах третьей категории таких программ часто нет вообще или они гораздо более ограниченны и формальны.

И последнее: бизнес-школа ставит бренд, своего рода знак качества на вашем резюме, свидетельствующий о том, какой отбор и обучение прошел выпускник. Наибольшее значение бренд имеет в первые годы для получения первой и второй работы. Чем дальше, тем меньше значения придается тому, какую школу человек окончил, и больше – тому, чего человек добился, что он умеет и кого знает. Для меня при поступлении бренд имел большое значение, так же как и наращивание сети контактов. Работая всю жизнь в одной компании, я понимала, что в случае, если захочу перейти в другое место, и не по личным связям, а по рекомендации рекрутера, то буду для нанимателей «темной лошадкой». Узнаваемый бренд школы показывает, что знания реальны и соответствуют независимым стандартам.

Бренд также важен в двух случаях. Во-первых, для тех, кто меняет карьеру в середине жизни, – он позволяет открыть ту самую «первую дверь», найти первую работу в новой области, которую труднее всего получить. А во-вторых, он важен в областях, где работают много выпускников ведущих бизнес-школ, например в инвестиционных компаниях, а потому является своего рода пропуском в клуб.

А вы знаете, откуда пошло слово «бренд»? Полгода спустя после окончания MBA я получила долгожданную позицию executive и стала директором маркетинга линейки юниксовских серверов IBM Power Systems. Большая часть нового дивизиона располагалась в Техасе, включая моего нового начальника П., так что наведываться в Остин мне приходилось часто. Не успела я расположиться во временном кабинете и впиться в телефонную трубку, как у меня на пороге образовалась дама с большой железякой в руках. Ее приветственная речь с сильным техасским акцентом сводилась к тому, что это вовсе не орудие убийства чужаков из Нью-Йорка. В прошлом году бренд Power вышел на первое место на рынке серверов с операционной системой Unix, и эта железная штуковина была призвана данное событие отметить, а мне как новому директору непременно должна быть вручена. Видите, тут на конце зеркально перевернутая буква P и цифра 1? Тут она наконец заметила мое нью-йоркское замешательство:

Ах, honey[9], ты же, наверно, не знаешь, что это такое! Это же тавро («бренд»), им клеймят телят!

Действительно, откуда нетехасцу, хоть и маркетеру, знать… и как не знать в техасском офисе! Слово «бренд» пошло от клейма, которое каждый хозяин ранчо ставил на своих телят. Орудие я на всякий случай оставила секретарше босса для пересылки через Fedex – вдруг сотрудники безопасности авиакомпании тоже не из Техаса? Распаковывая посылку, моя нью-йоркская секретарша воскликнула:

О! Настоящее тавро из Техаса! У нас, конечно, нет телят, но им так замечательно ставить метку на гамбургерах, которые жарятся на гриле!

Оказалось, что она родилась в Далласе. Американцы – удивительно мобильная нация.

Чего не стоит ожидать от МВА

Говоря о причинах получить степень MBA, стоит, конечно, упомянуть и о том, какие ожидания оказываются неоправданными.

Во-первых, это немедленное повышение в должности исключительно на основании получения степени. Одним из весьма распространенных мифов является надежда на прыжок по карьере как подарок от родной компании по поводу получения диплома. Особенно это заблуждение распространено у выходцев из нескольких стран, где образование традиционно ценится очень высоко, например Австрии, Германии, Индии и Китая. На американском рынке сама по себе степень не прибавит звездочек на погонах, лишь поможет начать работать по-другому, приближая эти самые желанные звездочки.

Во-вторых, это надежда Выйти Удачно Замуж – помните, была такая расшифровка аббревиатуры ВУЗ в бывшем СССР? Я так часто встречаю совет пойти на MBA в женских сообществах русскоязычной сети, что специально для девушек замечу: с гораздо большим успехом вы сможете найти супруга, начав играть в гольф или нырять с аквалангом. Количество знакомств возрастет, но большая часть новых друзей-студентов будет сконцентрирована на работе и учебе, оставляя мало времени на личную жизнь, и особенно на серьезные отношения. На нашем курсе было сыграно некоторое количество свадеб – многие одноклассники, уже имевшие девушек до поступления, предпочли жениться. Девушки почувствовали у своих избранников резкое падение интереса к социальной жизни – учеба заполняла весь предоставленный объем – и стали ставить ультиматумы. Но ни одной поженившейся пары на курсе не было, зато случилась пара разводов: обучение связано с резким повышением занятости, снижением готовности к социальной жизни вне школы, что может оказать негативное влияние на уже сложившиеся отношения.

Конечно, на обычных программах MBA, где студенты, как правило, не работают, времени на общение и тусовки остается больше, чем на EMBA, где большинство слушателей занимает серьезные должности. А значит, и количество пар больше. Тем не менее, если ваша главная цель похода на MBA – поиск состоятельного супруга, вы можете очень сильно прогадать: процент успеха здесь слишком мал относительно времени и денег, потраченных на поступление и учебу.

MBA и EMBA

Раз уж мы затронули разницу между MBA и EMBA, поговорим об их отличиях и относительных достоинствах.

Программы EMBA стали создаваться относительно недавно с целью предоставить доступ к MBA людям, работающим 10–15 лет в индустрии, но не собравшимся по каким-либо причинам получить степень ранее. Как и в моем случае, за учащихся на EMBA часто платят их компании. Многие организации используют это поощрение для удержания перспективных сотрудников, подписывая договоры о возврате денег в случае увольнения до определенного срока. Правда, высокий уровень достижений, хорошее резюме и свежая степень часто делают свое дело. Студенты меняют работу в течение обучения или вскоре после окончания, а выплату за обучение осуществляют из оговоренных с новым нанимателем «подъемных» – MBA не зря учит вести переговоры.

Главные отличия EMBA от традиционного MBA продиктованы именно разницей в студенческой аудитории. У людей, работающих на руководящих или высоких профессиональных позициях, времени на учебу остается меньше, но и начальный уровень знаний выше. Критерии поступления те же, но часто бизнес-школы несколько сокращают учебный курс. И тут разница между топ-школами с устоявшимися программами и школами средней руки, для которых это новое поветрие, особенно заметна. Там, где студенты прошли серьезный отбор, «срезают» начальную часть материала.

Например, тратят не более получаса на введение основных финансовых терминов или краткий обзор котлеровских 4P в маркетинге, а основной учебный курс начинается сразу с более весомого содержания. Студентам с опытом в других дисциплинах, не знающим основ нового предмета, предлагается дополнительная литература для чтения как пререквизит. В силу большей занятости по работе упор на EMBA делается на домашние задания, чтение, внеклассную работу. В школах похуже начать курс «с середины» нельзя – так что более простому материалу посвящено большее количество учебных часов, чем в топ-школах. Следовательно, остается куда меньше времени на более сложный материал или на более продвинутые классы, такие, например, как выход из банкротств, слияние компаний или «следственная бухгалтерия» (forensic accounting).

Преимуществом более взрослых и уже сделавших определенную карьеру соучеников является и то, что чуть ли не по любому предмету в классе может оказаться эксперт-практик. Такой человек всегда добавит к рассказу профессора интересные штрихи о применении теории в реальной жизни. Например, в классе по выходу из банкротств со мной учился один из пилотов United Airlines, входивший в группу профсоюза, которая вела переговоры с администрацией. Как вы можете себе представить, дискуссии о сокращении непомерных пенсионных программ в авто– и авиаиндустрии у нас проходили особенно интересно. Были у нас специалисты и по бондам, и по бухгалтерии, и по кадрам – все прибавлявшие что-то к пониманию предмета. Я тогда работала в IBM Life Sciences, и профессор маркетинга попросила меня рассказать в классе о реальной разработке рекламных кампаний, например, на что стоит обращать внимание при выборе агентств.

Другим преимуществом профессиональной аудитории является наличие у большинства работы. Хотя некоторые студенты EMBA и меняют компании, в большинстве своем они не соревнуются за лучшие места для выпускников этого года на Уолл-стрит. Но они куда более заинтересованы в создании сети знакомств, так как за время работы научились ценить связи. Так что обсуждения в классе идут более продуктивно и доброжелательно, никто не стремится «себя показать», одноклассники вовсю помогают друг другу. У меня была возможность сравнить, так как некоторые редкие классы были открыты для обучающихся с обеих программ. Разница в возрасте и стиле поведения была довольно заметна.

Третья особенность EMBA, связанная и с оплатой обучения компаниями, и с занятостью студентов, состоит в том, что бизнес-школы стараются упростить им чисто бытовые проблемы: кормят обедами и выдают полный комплект учебников. Правда, это слегка повышает цену. При выборе EMBA – как и обычной программы или выборе между ними – стоит поговорить с ее выпускниками. Спросить о любимых предметах, какие из них были самыми простыми и самыми сложными, как изменилось восприятие бизнеса и работы по окончании, чем помогла программа, что по прошествии лет кажется наиболее ценным, что стоило сделать по-другому.

Как хорошо сформулировал один мой коллега, генеральный директор многомиллиардного бизнеса, «дело не в самом образовании, а в том, что человек с ним сделает». Тому, кто использует его с толком, образование, в том числе MBA, поможет, как большой нож и умение драться помогли Данди Крокодилу.

Там, где люди работают вместе, между ними складываются отношения, а значит, возникает офисная политика. С кем согласиться, с кем вступить в открытый конфликт, кто соратник, кто враг моего врага? Ни один нормальный человек не любит офисную политику, так что вы в хорошей компании, на другом конце спектра окажутся манипуляторы и психопаты. Тем не менее вряд ли вам удастся проработать всю жизнь с людьми и при этом полностью избежать необходимости строить отношения с трудными коллегами. Лучше принять такое положение вещей как данность и сконцентрироваться на том, как пройти через это испытание с наименьшими потерями. Даже наука, искусство и другие далекие от бизнеса области сопряжены с необходимостью делить ограниченные ресурсы – гранты, премии и публикации, а значит, полны своих не менее страстных «бурь в стакане воды».

Одна из народных мудростей гласит, что в случае конфликта с людьми всегда стоит выбирать «высокий путь» (take the high road, как говорят в Америке). Это означает: не опускаться до дрязг и дележа власти, не говорить ни о ком плохо, прежде всего стараться увидеть в чужих действиях положительные мотивы и не делать другим того, что не хотели бы испытать на себе. В целом это замечательный совет, и я знаю людей, которые всегда ему следуют. К сожалению, есть ситуации, когда само определение «высокого пути» не столь однозначно, например, не всегда ясно, как именно исходить из лучших побуждений, но при этом все-таки преодолеть препятствие. «Высокий путь» означает не игнорирование проблемы, а скорее желание решить ее, не опускаясь до попыток подставить других, провокаций, выгораживания себя за чужой счет или совершения выбора, противоречащего собственным убеждениям.

Начну с общих моментов в подходе к конфликтной ситуации с коллегами. Под конфликтом мы в дальнейшем будем понимать противоречие интересов и внутренний дискомфорт, который оно вызывает, а совсем не обязательно словесно обозначенное противостояние сторон.

Во-первых, очень важно видеть за проблемами реальные препятствия, а не «плохих людей». Нередко конфликт бывает вызван «плохой системой», в которую попадают «хорошие» люди. По крайней мере, лучше всегда начать именно с такого предположения и постараться устранить объективную причину. Например, представитель другого дивизиона не проявляет инициативу в совместной работе. Это частая ситуация в организации с матричной структурой, где продавцы различных продуктовых групп должны сотрудничать в общих проектах, поставляя заказчику разные части общего решения. Чем это вызвано? Непосредственно историей ваших личных взаимоотношений или системой мотивации и компенсации, принятой в их дивизионе? Почему вы думаете, что Марк должен с вами сотрудничать, и не получится ли, что, помогая вам в проекте с относительно малой прибавкой к своим комиссионным, он упустит сделку большего размера на своей «территории»? Как Донна работает с другими представителями вашего отдела и как другие представители ее отдела работают лично с вами?

Отвечая на подобные вопросы, вы довольно часто убеждаетесь, что проблема не в самом человеке, а в организации дела в целом. Это не означает, что следует махнуть рукой на совместную работу – просто не стоит ожидать от людей высокой активности как чего-то должного. Надо подумать, как добиться желаемого, для начала ответив для себя на вопрос «Почему участие коллеги в вашем проекте важнее ряда его собственных дел для компании в целом?». А затем найти способ донести это объяснение до него и, вполне вероятно, до его руководителя. Возможно, вы столкнетесь с конфликтом интересов. Например, продажа аппаратных средств пойдет лучше, если в каждую сделку будет включено их бесплатное обслуживание, но работники сервиса вряд ли придут в восторг от такого подхода. Конфликт можно разрешить с помощью внутренней бухгалтерии компании, разделив прибыль между подразделениями сервиса и серверов. Однако анализ также может выявить, что ваше предложение оптимизирует выгоду для одного отдела, но уменьшает ее для компании в целом, то есть вам не удастся повысить продажи настолько, что полученная прибыль окупит бесплатное обслуживание, а значит, не очень привлекательно.

Любой учебник по военной науке посоветует всегда выбирать время и место битвы. Не во всякую драку следует влезать: крупный выигрыш часто требует немалого риска, и иногда лучше просто подождать. Случается, что не так важен результат, как велик ущерб по его достижению. А иногда задержка даст вам возможность привлечь более сильного союзника, пролоббировать свое решение. Или просто, как в индийской пословице, можно дождаться, сидя на дереве, пока мимо по реке проплывет труп твоего врага: ситуация выправится без вашего вмешательства.

Кроме того, в ряде случаев выигрыш одной битвы не даст вам ощутимого преимущества в решении задачи в целом. Например, моя подчиненная Ж., команда которой отвечала за продажи ряда продуктов, пыталась упростить систему возобновления платного обслуживания. Для этого надо было внести изменения в организацию работы сервиса и в конфигуратор, автоматически добавляющий в контракт возможность возобновления. Команда, отвечавшая за конфигуратор, не могла сделать работу раньше конца квартала, потому что у них не хватало людей. Группа сервиса оказалась сговорчивее и была готова начать изменения в своей организации в течение месяца. Ж. собралась обсуждать проблему с конфигуратором с более высоким начальством и настаивать на ранних сроках, пока я не спросила ее, сколько времени потребуется сервису на достижение полной готовности. До конца квартала оставалось всего восемь недель. Посчитав, Ж. поняла, что на деле можно выиграть максимум неделю-другую, да и то при условии, что группа сервиса оценила время точно. Вместо дальнейших споров мы утвердили план работ.

Говорят, то, что нас не убивает, делает нас сильнее. Очень многие проблемные ситуации будут повторяться в различных вариациях вновь и вновь на протяжении вашей карьеры. Частично из-за того, что они типичны для определенной среды или профессии, например, амбициозный сотрудник пытается приписать себе всю славу за проект, сделанный группой. Частично из-за того, что в состоянии стресса мы скатываемся к наиболее привычному поведению, повторяя уже, казалось бы, исправленные погрешности в работе с людьми. Например, начинаем агрессивно реагировать на провокации или в силу природного перфекционизма требовать от коллег больше, чем они готовы сделать. А это, в свою очередь, приводит к однотипным конфликтным ситуациям. Рано или поздно надо научиться либо в них не попадать, либо с ними справляться. Успешно разрешив такую ситуацию один раз, вы не только почувствуете себя сильнее, но и поймете, как ее предвидеть, не наступить снова на одни и те же грабли.

Например, один мой коллега поставил себе правило трех сообщений. После трех мейлов с возражениями и аргументами туда-сюда по одному и тому же вопросу он откладывает дела и звонит коллегам, чтобы в прямом разговоре совместно решить возникшую проблему, а не доводить в переписке негативные эмоции до «критической массы», что часто подводило его в прошлом.

Готовясь обсуждать тему офисной политики, я спросила читателей своего блога о наиболее типичных проблемах, с которыми они сталкивались. Вот некоторые из них.

Выбор между перфекционизмом и конфликтом

Начальник предлагает вам и вашей коллеге решить самим, как лучше обрабатывать и представлять данные. Коллега хочет делать «как это делали всегда», а вы знаете новый метод, более эффективный. Что лучше – сохранить хорошие отношения или «пойти на принцип»?

Прежде всего, стоит понять, насколько для вас значима разница в результатах выбора метода. Что окажется важнее три года спустя, если вы оба останетесь в компании: даст ли сбор данных по-другому столь серьезный прорыв, чтобы из-за него стоило портить отношения? Если разница невелика и основная нагрузка при этом ложится на коллегу, то стоит подавить в себе перфекциониста: в человеческих и профессиональных отношениях последствия конфликта оставляют долгий след.

Если новая методика действительно дает серьезные преимущества, то имеет смысл настаивать. Но это не обязательно означает, что вы добьетесь своего, просто продемонстрировав положительные стороны своего подхода коллеге: ее могут совсем не волновать результаты. Например, она дорабатывает пару лет до пенсии, результатов разработки не увидит, а вот уходить домой позже или учить что-то новое не хочет. Или ее работа может измеряться совсем по другим критериям. А может быть, просто это «ваш» проект, и вы конкурируете друг с другом, так что она совсем не желает вам успеха. В любом случае имеет смысл поставить себя на ее место, понять причины сопротивления и задуматься о мотивации.

Последнее очень непросто, так как потребует от вас совместить в одном решении очень разные интересы. Однако именно те, кто учится делать это успешно, регулярно и без привлечения руководства, добиваются наибольших успехов в карьере. Особенно это заметно в матричной организационной структуре, где ближайший общий начальник может стоять на несколько уровней выше, и «дергать» его по поводу мелких конфликтов просто неудобно.

Предположим, что в приведенном выше примере вы являетесь внутренними конкурентами. Тогда стоит не просто разделить работу, но и представить изменение процесса как общую инициативу, независимо от того, кому принадлежала идея. Продемонстрировав умение оставить в стороне личные разногласия ради общего дела, вы оба лишь увеличите свои шансы на повышение,

Не можешь побороть – стань одним из них

То, что вы не будете искать бревно в чужом глазу, совсем не значит, что на вашу работу не будет нападок со стороны других. Попытки оправдаться или, еще хуже, отвечать на любую критику раздражением лишь укрепят окружающих в мысли о недостатках в вашей работе. И нападающая сторона будет в выигрыше: почти любой процесс можно улучшить или хотя бы предложить его обнадеживающие модификации с отложенным результатом. Иногда такая критика возникает как попытка «захвата территории», иногда – с целью отвлечь внимание от собственных недостатков, иногда – для того, чтобы представить вас в невыгодном свете. Так или иначе, на нее надо отвечать.

Один из способов бороться с такой атакой – перехватить инициативу по улучшению работы. Вы продемонстрируете лидерские качества, возможно, усовершенствуете процесс и покажете достижения. Одновременно предотвратите ситуацию, когда это сделает за вас другой человек, оставив вас объектом критики. Заслуженной или нет – в данном случае неважно: если улучшения удались, то с точки зрения руководства критика окажется справедливой. Став же лидером новой инициативы, вы перехватите контроль и сможете совершить ответные действия – например, предложить изменения в работе нападавшего.

Однажды много лет назад мой отдел отвечал за кампании по привлечению спроса. Решения, которые мы продавали, разрабатывались смежным отделом маркетинга. Решения – это комбинация продуктов, собранных под специальную задачу, например, решение для разработчиков лекарств может давать возможность сравнивать результаты химического эксперимента с формулами веществ в базе данных, а решение для банков – проводить операции по счетам клиентов. Оно может состоять из нескольких компонентов, например, аппаратных средств, программного обеспечения и сервиса. Все это должно быть протестировано и поставляться через единого агента. Смежный отдел занимался созданием таких «наборов» под наиболее актуальные задачи, выбирая области с высоким ростом покупательского спроса.

По ряду причин отношения с начальником Д., возглавлявшим этот отдел, у нас складывались неважно. Мне казалось, что он слишком поверхностно анализирует рынок и не имеет достаточно хорошего объяснения, почему наши решения лучше тех, что предлагают конкуренты. В какой-то момент мы столкнулись с недостатком заказчиков на ранних фазах цикла, возник вопрос о том, насколько привлекательны эти самые решения. Чтобы отвлечь внимание от своей работы, Д. стал активно критиковать организацию кампаний по созданию спроса.

Интегрированная маркетинговая кампания в крупном бизнесе – это сложный, хорошо отлаженный, многоэтапный процесс с разделением функций и последовательной обработкой информации. Она начинается с запуска информационных тактик (реклама, баннеры), за ними следуют действия по углублению интереса и «сужению воронки» заказчиков, например технические и детальные веб-касты или семинары. Отобранные в результате клиенты, заинтересованные в продукте, регистрируются, и если они дают на это разрешение, им для первичного отбора звонят разработчики контактов. В простых случаях сделка совершается по телефону, в более сложных – работа с перспективными клиентами переходит к отделу прямых продаж или партнерам. Данные по маркетинговой кампании регулярно анализируются, и в случае проблем, например снижения доли заинтересованных заказчиков, соответствующие ее этапы пересматриваются.

Моей первой реакцией на атаку была демонстрация результатов, тем более что мы генерировали самый большой процент продаж по дивизиону среди новых клиентов. Это была хорошо отлаженная за много циклов машина, и я по праву ею гордилась. Но Д. продолжал упорствовать, приносить на встречи с начальством анекдотические рассказы о встречах с отделом продаж, недополучающим заказчиков, задавать вопросы о деталях передачи контактной информации и ставить под вопрос эффективность нашей работы.

Его знания о том, как вести измеримую, интегрированную кампанию, были явно невелики, так что мой снобизм в сочетании с «коротким запалом» уже начинал давать сбои. Климат в команде ухудшался на глазах – как профессионалы своего дела, мои подчиненные тоже не могли понять, почему наши кампании, лучшие по показателям в дивизионе, подвергаются атаке. Д. выступил с предложением создать проектную группу для анализа и улучшения процесса.

И вот тут, после долгих колебаний, я нашла путь из этой ямы. Он заключался в том, чтобы перехватить инициативу. В любом процессе можно что-то улучшить, и уж если кто-то будет вносить изменения, то это буду я и мой отдел. Я объявила, что начинаю проект по улучшению, и создала рабочую группу. Возглавив работу, я могла выбирать, какие области нуждаются в повышенном внимании и кого пригласить в проект. Тут уже пришлось Д. забеспокоиться – я добавила к постановке задачи анализ качества решений. И хотя я включила в список самого Д., но также пригласила и ряд профессионалов по интегрированным маркетинговым кампаниям. Они не только составили хороший альянс, поддержав нашу команду, но и были рады, что к ним обратились за советом, а потому, когда мы определились с изменениями, помогли их внести.

В итоге мы нашли возможность дополнительно повысить эффективность и сделали это совместными усилиями всей группы. Неизвестно, смогли бы мы этого добиться без отдела продаж, представителей которого я пригласила к участию.

Мы добавили еще одну сортировку контактов, приходящих с семинаров, выделив наиболее концентрированный список потенциальных заказчиков. Эта сортировка проводилась при помощи отдела продаж сразу после семинара и давала возможность отобрать наиболее стратегически важные или «горячие» контакты для немедленной работы.

Мы также ввели способ отметки таких заказчиков в системе, чтобы они не выпадали из статистики. Путь от семинара до беседы с отделом продаж сократился по времени, повысилось количество закрытых сделок. Изменение процесса позволило нашей команде укрепить лидерские позиции – новый подход захотели внедрить другие группы внутри IBM, мы начали хорошую тенденцию – и моему резюме это совсем не повредило.

Вопросы авторства и вознаграждения

В индустрии моды нет понятия копирайта на фасоны и детали – художники могут смело повторять идеи, защищены только логотипы фирм. Считается, что именно это приводит к высокой скорости оборота и прибыльности. Тенденции распространяются быстрее, а значит, наиболее рьяные поклонники моды чаще меняют фасоны. Однако в повседневной жизни вопрос авторства стоит очень остро, так как умение создавать и внедрять новые идеи ценится высоко и напрямую соотносится с вознаграждением. Одной из наиболее распространенных жалоб на трудных коллег являются рассказы о сотрудниках, присваивающих чужие идеи или результаты совместной работы.

Я лично не сталкивалась с тем, чтобы кто-то поделился мыслью о новом продукте или маркетинговом ходе с коллегой, а тот реализовал проект, даже не упомянув рассказчика при получении благодарности. Более того, как правило, действительно разработать продукт или запустить маркетинговую кампанию бывает куда труднее, чем придумать идею. Еще сложнее бывает решиться на риск по разработке или запуску: ведь идей озвучивается много и надо выбрать, на какую из них поставить, найти финансовую поддержку, венчурный капитал или ресурсы внутри компании. Кроме того, в подобных проектах участвует много людей, так что, возможно, автор идеи преувеличивает значение своего индивидуального вклада. Но если взятая на вооружение идея не заслужила автору как минимум похвалы и признания его авторства, то обида вполне понятна.

Тем не менее я не раз встречалась с людьми, говорившими «я» вместо «мы», фактически оставляя команду, осуществлявшую проект, за бортом при получении наград. Как бороться с подобными ситуациями? Прежде всего, конечно, хорошо бы попытаться их предотвратить. Если вам приходится работать с сотрудником, который этим грешит, а молва часто идет впереди человека, то лучше принять меры предосторожности и не делиться с ним идеями один на один. Не озвучивайте мысли «сырыми» – попробуйте довести их до ума и представить публично, чтобы не возникало сомнения в авторстве. Лучше высказать их лично начальнику – возможно, он отвергнет одни, но даст вам возможность разработать другие и даже привлечь к этому других сотрудников. Или делайте это в письменном виде, с копиями большому количеству людей, чтобы у многих осталась память об источнике.

Если коллега, ранее забывший поблагодарить вас за ваш вклад, попросит о помощи, то вполне уместно отказаться или (что, на мой взгляд, лучше, тем более если это соответствует интересам организации в целом) – согласиться помочь, но на этот раз выбрать форму ведения совместного проекта. Она должным образом обозначит ваше участие и позволит не откладывать задуманное. Кроме того, я бы, не стесняясь, в дружеской форме объяснила сотруднику, что именно вас обидело в свое время в его поведении. Часто человек представляет работу как единоличную заслугу, просто не задумываясь о том, что тем самым обижает остальных, – он охвачен радостью удачного проекта, сам много и упорно работал над ним и хочет заразить всех желанием продолжить дело. Я видела несколько ситуаций, когда после подобного разговора человек извинялся и начинал вести себя по-другому. Нам свойственно преувеличивать то, насколько часто другие думают о нас и наших чувствах, в то время как у амбициозных и целеустремленных людей в центре их вселенной чаще всего находятся они сами. Тем не менее они способны здраво оценить, насколько потеря желания других работать с ними может повредить их репутации и результатам работы, и часто бывают готовы изменить стиль общения.

Несколько сложнее ситуация, когда о помощи другому попросил ваш начальник или ментор, который может быть не в курсе былых «подвигов» вашего коллеги, а вам неудобно отказать. Тогда имеет смысл очень аккуратно продумать, как именно вы построите свое участие. Например, предложите ссылки на источники информации, общие советы, помощь при проверке и обсуждении результатов, что оградит вас от необходимости выполнять работу за этого человека.

Однажды я столкнулась с коллегой, употреблявшим в рассказах о работе команды исключительно первое лицо. Сначала, в минуту раздражения, я предложила ему почаще говорить «мы» вместо «я» – и получила выговор от своей начальницы.

– По сути, ты права, – сказала она, – но это не имеет значения, потому что конфликт между руководителями всегда плохо отражается на работе между их командами. Кроме того, если ты показала ему, как тебя вывести из себя, он сможет этим пользоваться в будущем, а значит, ты снова окажешься в проигрышной ситуации.

Тогда мы поговорили с коллегой с глазу на глаз, честно и открыто – что каждого из нас обижает в действиях друг друга – и, как ни странно, после этого стали терпимее друг к другу относиться. Параллельно я нашла еще и дополнительный путь, чтобы вносить коррективы. Когда он рассказывал об общем проекте как исключительно личной заслуге, я стала брать слово и поименно благодарить своих и его подчиненных, участвовавших в работе. Ему не оставалось ничего другого, как присоединиться. Способ этот не только вызывает теплые чувства у людей, действительно делавших работу, но и позволяет исправить ситуацию, не опускаясь до негатива. Для того чтобы поблагодарить других, не надо быть начальником. Поблагодарите в конце встречи Джона и Джейн за прекрасную совместную работу над проектом, и все запомнят не только их вклад, но и ваш.

Заяц-хвастун

Еще один типичный случай «трудного коллеги» вызывает в памяти сказку о расхрабрившемся зайце, обещавшем с пенька победить волка. Это коллега, направо и налево раздающий невыполнимые обещания, полный высокомерия и преувеличивающий собственные знания. Особенно тяжело, когда по каким-то причинам этот человек обладает особым статусом неприкосновенности и вам не хватает политического капитала вступить с ним в открытый спор.

Лучше всего линию поведения, которая помогает справиться с такой ситуацией, описывает американская пословица «Дай ему достаточно веревки, чтобы повеситься». Те, кто публично преувеличивает свои возможности, но не добивается результатов, находятся на пути к «самоуничтожению» – не мешайте им. Попытки вывести такого человека на чистую воду и доказать, что его обещания нереальны, легко могут сыграть против вас. Во-первых, если результат действительно окажется большим, а вы выступали в роли «Фомы неверующего», вместо того чтобы помогать команде, вы потеряете доверие. Во-вторых, в случае неудачи «противодействующий» легко окажется крайним и виноватым. И наконец, скептицизм и негативизм вряд ли хорошо отразятся на «самочувствии» команды в целом: даже если в конечном счете вы окажетесь правы, ваша репутация пострадает. Лучше всего в этой ситуации дать возможность человеку осуществить обещанное самостоятельно, даже если вам кажется, что вы поступаетесь частью «своей территории». Подыграйте и помогите «эксперту» продемонстрировать свои истинные способности, следя, чтобы вся ответственность за конечный результат оставалась лежать на нем.

Например, если ваша сотрудница по любому вопросу говорит: «Это элементарно», – попросите ее совета, но сделайте это вежливо и публично. Во-первых, тогда она скорее его даст, а во-вторых, тем лучше это запомнится окружающим.

– Мэри, с точки зрения твоего опыта, с какого канала сбыта нам лучше начать?

– Дерек, ты часто рассказываешь, как вы использовали этот метод на предыдущей работе. Как нам лучше поступить?

Дальше ситуация может сложиться двояко. Хотя я верю, что все мои читатели настоящие профессионалы, всегда существует шанс, пусть и микроскопический, что опыт Мэри действительно больше вашего и она посоветует нечто, на ваш взгляд, странное, но на самом деле полезное. Вы добьетесь лучших результатов, а значит, и вознаграждения, а также заслужите репутацию человека, умеющего работать с другими. Или, наоборот, то, что она посоветует, никуда не годится. Если вы хорошо знаете свое дело, то сможете на месте объяснить почему. А если сомневаетесь – попробуйте регулярно отчитываться перед командой, упоминая при этом, что следовали совету Мэри: после нескольких неудач ее желание хвастаться поутихнет.

В более мягком варианте, если единственный вред хвастовства – это вера начальства в большие способности коллеги, просто потерпите. Чем сильнее завышены ожидания, тем горше бывают разочарования и быстрее наступает развязка.

Мне приходилось неоднократно сталкиваться с «зайцами-хвастунами», к сожалению, их немало в корпоративном мире. Как правило, если «заяц» не становится более реалистичным, рано или поздно он уходит со сцены сам. При должном количестве веревки – то есть свободы совершать ошибки – он их совершит, и со временем критическая масса ошибок перейдет в качество. Случается и обратное: человек перестает вести себя вызывающе, начинает больше слушать других и реже выпячивать себя. Дело в том, что нередко хвастовство – это просто защитная реакция на новый коллектив или неумение пройти «медные трубы» недавнего повышения. Так или иначе, ваша задача состоит в том, чтобы сохранить свою репутацию, не деморализовать команду и не упустить возможности научиться, если за хвастовством все-таки стоит реальный опыт.

Наконец, бывают ситуации пусть и безобидные, но сильно раздражающие. Когда коллега хвастается не для того, чтобы поразить начальство, а чтобы вызвать простую бытовую зависть у окружающих. В этом случае рассказ о профессиональных успехах необязателен, на первый план выступает непрерывное преувеличение собственной социальной значимости. Например, к месту и не к месту вставляются истории об «открывании ногой дверей» к начальникам высокого ранга или о материальных благах, подаренных супругом. Как правило, такого рода поведение скрывает комплекс неполноценности. Человек понимает, что не состоялся профессионально, и пытается вызвать у вас уважение дешевым приемом; будучи не в силах изменить реальность, пытается исказить ваше представление о ней.

Наиболее энергоемкий способ не попасться на эту удочку описан в следующем анекдоте.

Встречаются две женщины:

«Любовник покупает мне норковую шубу.» – «Потрясающе!» – «А еще он обещал мне купить «Ягуар».» – «Потрясающе!» – «А еще мы с ним поедем отдыхать на Канарские острова!» – «Потрясающе!» – «А что у тебя нового?» – «Я учусь в школе хороших манер». – «И чему же там учат?» – «Ну вот, например, на последнем занятии нас учили вместо «Не завирайся!» говорить «Потрясающе!»».

Просто не реагируйте или отделывайтесь вежливым комментарием, как героиня анекдота. Попытка «открыть глаза» окружающим лишь выставит вас озлобленным циником, мелочным и обозленным на жизнь человеком. Скорее всего, они тоже неглупы, а если глупы настолько, чтобы за отсылкой к большим именам не видеть реальности, вы вскоре оставите их позади на своем пути к карьерным высотам. Отнеситесь снисходительно – лев не опускается до облаивания окружающих на манер болонки.

Отсутствие четкого разделения обязанностей

Хрестоматийная строчка Роберта Фроста о том, что «где хорошие изгороди, там хорошие соседи», была написана с иронией, но вполне применима к корпоративному миру. Ясность в постановке задач и разделении обязанностей – основа хорошего климата в организации. К сожалению, очень часто случается, что границы эти бывают размыты и формат взаимодействия между отделами не устоялся. Структуры компаний меняются, кризис заставил многих сократить ресурсы, в результате возникают зазоры. Из-за этого часть работы перекладывается друг на друга или «пробуксовывает». Как побочный эффект возникают конфликты, рабочая атмосфера становится тяжелой.

В идеале начальники отделов должны договориться между собой или попросить вышестоящего руководителя принять определенные решения. Но в реальной жизни они часто не могут прийти к соглашению или не видят необходимости расходовать политический капитал. В результате либо на вас сваливается дополнительная работа, либо нечто нужное всем оказывается несделанным.

В качестве первого шага лучше, как всегда, проанализировать сложившуюся ситуацию. Это тот самый случай, когда истоки конфликта, скорее всего, лежат не в «плохих людях», а в организационном устройстве – «хороших людях в плохой системе». Для полноты картины имеет смысл собрать побольше информации: кто выполняет эту работу в других продуктовых подразделениях или странах, где лежат исторические корни неопределенности, какое количество времени или дополнительных ресурсов вам необходимо. Именно хорошее знание фактов и взгляд с точки зрения вышестоящего начальника, оптимизирующего работу в организации в целом, позволят определить наиболее рациональный способ решения проблемы.

Возможно, предложение будет связано с пересмотром каких-то сроков работы по другим проектам или расширением команды. В этом случае ваш непосредственный руководитель скорее согласится встретиться с главой смежного отдела и вместе прийти к соглашению о новом разделении ролей – теперь для этого есть хорошо проработанные рекомендации.

Другой подход заключается в том, чтобы поговорить с представителями второго отдела и разделить обязанности самим, особенно если они тоже осознают сложившуюся ситуацию как проблему. Если нет – возможно, их-то как раз устраивает, что вы делаете всю работу, – подумайте, как заставить их увидеть необходимость перемен. Например, пересмотреть сроки другого проекта, потому что, делая побочное задание, вы вынуждены задержать параллельную работу.

Не всякую ситуацию можно решить в свою пользу. Но в любом случае можно разобраться в логике и «исторических корнях» организации той или иной работы, а значит, приобрести новый уровень понимания происходящего. В любом случае рациональный подход поможет снизить количество отрицательных эмоций. А вы приобретете репутацию человека, анализирующего факты, логично рассуждающего и пытающегося оптимизировать организационную структуру на пользу компании в целом. Такой капитал всегда стоит накапливать, если вы настроены на успешную долгосрочную карьеру.

Мать и мачеха

К сожалению, не все свои проекты люди любят одинаково: есть любимые детища, а есть несчастные сироты, подкинутые начальством, но не имеющие высокого приоритета. И труднее всего приходится тому, чей «родной» и важный проект зависит от вклада коллеги, для которого он является тем самым ненавистным «пасынком». Особенно много таких ситуаций возникает в горизонтальной структуре управления, где функции распределены между отделами и представители разных дисциплин собираются в рабочие группы для выполнения отдельных проектов. Например, специалист по финансам в области слияния компаний, подчиняющийся СБО, участвует трех-четырех проектах покупки, каждый со своим списком игроков. Случается, что начальство одного из подразделений соглашается поддержать чужую инициативу из политических соображений, но времени на нее нет. А уж если руководству проект не так важен, то и у подчиненного, чей вклад вам так необходим, приоритеты будут расставлены соответственно.

Очень часто при обсуждении такой проблемы вскакивает «красный флажок». Человек не просто жалуется, но прибавляет, что ему нужно «разрешить ситуацию быстро, потому что нет времени с ней возиться». Если у вас нет времени решить проблему, связанную с проектом, значит, по всей видимости, он не так для вас важен, и не надо ожидать другого отношения от других. Как бы безумно вы ни были заняты, всегда есть критические ситуации, для которых приходится найти время. Например, если вы работаете в отделе IT и у вас случились неполадки с основным сервером, вы все отложите, чтобы его починить или позвонить в сервис. Пока вы эту проблему не решите, основная ваша работа дальше не пойдет. Точно так же надо отнестись и к отсутствию желания кооперироваться: прежде всего, осознайте это как проблему, достойную времени на ее решение. Если вы готовы допустить поломки в технике, но ожидаете, что в людских отношениях все автоматизировано и работает безукоризненно, то остается лишь написать жалобу Деду Морозу.

Можете ли вы обойтись без помощи другого отдела? Если нет, а проект важен для вас – для резюме, вознаграждения, интереса или из-за просьбы человека, которому вам неудобно отказать, – найдите время попробовать устранить возникшую проблему.

Проанализируйте, почему именно эта работа важна для вас, но не приоритетна для коллеги, и что может заставить его передумать. Это уже процесс продажи: найдите, что способно заинтересовать человека. Для одного это возможность представлять совместную работу на регулярных отчетах и выступать перед начальством. Для другого – официальные благодарности от вас или вашего руководителя, которые помогут подготовить почву для предстоящих бесед о повышении. Для третьего – понимание стратегической сущности проекта, возможность поработать с новой технологией или поехать на учебу со всей командой во Францию. Любому руководителю приходится обдумывать вопрос мотивации, причем часто с ограниченными возможностями дать желаемое. Это в Голливуде можно в титрах упомянуть сотни имен, а в бизнесе всех во Францию не пошлешь. И, к сожалению, даже если вы не желаете руководить напрямую, вам придется хотя бы отчасти освоить такую область, если вы хотите быть эффективными в работе, затрагивающей интересы других. Впрочем, так как основные мои заметки написаны для тех, кто решился на карьеру, связанную с управлением в иерархической структуре, то вы уже сделали свой выбор.

Конечно, всегда можно обратиться к следующему уровню руководства с просьбой разрешить конфликт, но, скорее всего, вы столкнетесь с тем, что начальник будет «покрывать своих», так как ваш проект ему тоже не сулит большой пользы. Поэтому решение вопроса личной мотивации – путь более эффективный.

Один из способов добиться большего участия – это сделать так, чтобы ваш проект был связан с положительными эмоциями. Например, когда сотрудники других отделов помогают моим подчиненным, я всегда стараюсь найти время отправить благодарность по электронной почте с копией начальству на пару уровней выше, особенно если эти сотрудники делают что-то, не входящее в их повседневные обязанности. Такие письма имеют вес благодаря моему титулу, а главное, просто приятны – зная, что их вклад оценен, люди начинают помогать больше. Другой способ добиться помощи – это придать своему проекту более стратегическое значение, увязать его с целями компании настолько, что начальник вашего коллеги в итоге пересмотрит свои первоначальные указания. К сожалению, такое удается сделать далеко не всегда, и особенно трудно, когда дело касается проектов инфраструктурных или связанных с поддержкой операционной деятельности, а не ростом продаж или разработкой ключевых продуктов.

Еще один повод привлечь внимание к проекту – организовать встречу двух руководителей более высокого ранга с обеих сторон, чтобы они обсудили статус проекта и договорились о дополнительных действиях. Естественно, вам следует заранее обсудить стратегию с вашим начальником и подготовить предложения. Встреча должна быть доброжелательной, а потому лучше всего ее готовить совместно с другим отделом.

Какой способ окажется более приемлемым, зависит от ситуации, рода вашей работы и культуры компании. Будем надеяться, что, по крайней мере, часть ситуаций таким образом удастся выправить.

К сожалению, офисные конфликты индивидуальны и многообразны. Они куда шире тех нескольких распространенных случаев, которые я описала. Чтобы их разрешить, надо найти время отнестись к ним серьезно, проанализировать ситуацию, понять мотивы поведения людей и найти возможности совместить их цели с вашими в общем решении. Даже если это будет компромисс, он часто оказывается лучше отсутствия решения.

Чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем важнее научиться решать такого рода горизонтальные конфликты.

От вас будут ожидать большей самостоятельности, умения координировать действия с другими подразделениями, оптимизировать работу на благо всей организации в целом, а не преследовать интересы отдельно взятого департамента. Так что если вы выбрали путь роста в административной иерархии, то чем раньше вы научитесь самостоятельно распутывать узлы офисной политики, тем эффективнее будет ваша работа, тем быстрее вы будете двигаться по карьерной лестнице. Кроме того, поднимаясь вверх, вы все больше оказываетесь на виду, и тем сложнее вам будет изменить свою репутацию. А значит, выбор «высокого пути», умение уже сегодня решать проблемы позитивно работает на ваше будущее.

Быть подчиненным хорошего начальника – просто, быть успешным подчиненным несколько труднее, а уж быть хорошим подчиненным человека, который тебе неприятен, порой просто невыносимо. И стоит ли? Не случайно «уйти от своего начальника» – самая распространенная причина перехода на другое место работы. Именно «от», а не «к». Стоит лишь кому-нибудь спросить: «Что делать, если начальник.» – как все наперебой начинают советовать искать другую позицию. Однако на вопрос «Стоит ли уходить?», на мой взгляд, далеко не всегда можно ответить однозначно.

Аргументы «за уход» очевидны. Предположим, вы сможете найти другую работу с достойной зарплатой – не будем усложнять задачу особенностями рынка труда или иммиграционного статуса. Но стоит ли? Для людей, рассматривающих работу главным образом как источник заработка, ответ не составит труда. А вот для марафонцев, нацеленных на долгосрочную карьеру, переход может оказаться проигрышем даже при повышении вознаграждения.

Вот три – и этим список не исчерпывается – возможные причины для того, чтобы остаться.

1. Если вы делаете карьеру, то, скорее всего, выбрали свою нынешнюю работу как определенную ступень. Например, чтобы освоить ту или иную дисциплину или технологию. Переход на другую, даже равную, позицию раньше срока означает, что многое придется начинать сначала. Смена работы отбросит вас на год-полтора назад, и вы фактически потеряете уже проработанное время, не добившись весомых результатов. Например, если вы пришли руководить отделом региональных продаж и, не успев закончить кадровые перестановки и настройку системы управления, переходите в другой регион, то проведение нужных изменений на новом месте займет дополнительное время. Конечно, годдругой может показаться небольшим сроком, но это то время, которого впоследствии вам может не хватить для скачка на более высокую ступеньку.

2. Переход на другую работу по причине того, что вы не сошлись с начальником, в будущем может плохо повлиять на вашу репутацию. К сожалению, если вы переходите слишком быстро, то подобные мотивы утаить сложно. Коллеги и будущие руководители, читающие ваше резюме, воспримут слишком ранний переход на другое место как сигнал, что вы не справились и вас заменили на более сильного игрока. Более того, как правило, вашему «плохому начальнику» не составит труда представить ситуацию именно таким образом. У того, кто ничего не делает, просто мало результатов, а у того, кто делает, как правило, можно найти, к чему придраться. Как бы вы ни были правы, какую бы плохую репутацию ваш начальник ни имел, вы, к сожалению, рискуете больше. Потенциальные наниматели могут решить – особенно при наличии сильных альтернативных кандидатов, – что не бывает дыма без огня. Даже если вашей вины в происшедшем нет, вы все равно продемонстрировали на предыдущей работе свое неумение адаптироваться. А тот, кто не умеет изменить свой стиль поведения в зависимости от складывающейся ситуации, не всегда желанный кандидат на новую работу.

3. Самая важная, на мой взгляд, причина остаться заключается в том, что умение адаптироваться и работать с трудным начальником является одним из тех навыков, который рано или поздно надо освоить для успешного продвижения по карьерной лестнице. Чем выше вы поднимаетесь, тем меньше позиций вашего уровня существует, а значит, меньше потенциальных начальников, среди которых можно выбирать. Кроме того, люди, которые умеют приспосабливаться и менять стиль, в конечном счете разнообразят свою палитру методов управления и ценятся больше. Как следствие, их чаще выбирают на лучшие позиции. Так что чем раньше вы освоите методы общения с плохим начальником, тем проще вам будет двигаться дальше. Учиться этому неприятно, но, как говорится, все, что нас не убивает, делает нас сильнее.

Всегда прав, но с битой машиной

Я предвижу естественное раздражение читателя: если правда на моей стороне, то зачем мне мучиться? Если душевный комфорт на данный момент для вас важнее, то не задумываясь обновляйте резюме. Бывают в жизни периоды, когда стресс и без того велик, так что добавлять его на работе совсем не стоит. Да и начальники случаются такие, что, как ни убеждай себя, сил терпеть нет. Ситуация с плохим руководителем – это лучший тест, лакмусовая бумага для вашего желания сделать карьеру. Именно в таких случаях и возникает чаще всего переосмысление: пропади оно пропадом, не нужно оно мне такой ценой. При подобных испытаниях очень многие сходят с дистанции или замедляют продвижение вверх, так что решайте сами, хватает ли у вас желания и решимости продолжать путь. Оставаться на работе у плохого начальника имеет смысл, только если вы это делаете осознанно, а не потому, что не можете собраться с духом и поискать другую работу.

Еще один момент, который стоит объяснить более детально: почему в результате ухода ваша репутация пострадает больше. Есть водители, регулярно попадающие в одну и ту же ситуацию: все делают по правилам, но постоянно с битой машиной. Или упрямо не хотят уступить дорогу дураку, или не посмотрят направо-налево перед тем, как начать движение на зеленый. Так и с некоторыми коллегами: вроде каждый раз бывает прав в конфликте с руководством, но вечно оказывается в проигрыше, когда дело доходит до повышения. Ваш начальник обычно участвует в обсуждении кадров на своем уровне – и на формальных встречах, и между делом, – так что всегда сможет заронить сомнения в качестве вашей работы.

Разумеется, есть случаи из ряда вон выходящие, например сексуальные домогательства или другие нарушения кодекса поведения, за которые начальника просто уволят в случае их огласки. Но никого не попросят уйти по причине микроменеджмента, недостаточной компетентности в новой области или за несколько резкий разговор. Скорее жалобы поставят вас в ситуацию того самого «всегда правого» водителя на битой машине. Не говоря уже о том, что новый начальник дважды подумает, нанимать ли вас после такого конфликта: вдруг вам и на новом месте что-то не понравится? Вдруг вы на самом деле не очень разбираетесь в предмете, а прямые указания, что сделать и как при поджимающих сроках, объявите микроменеджментом и пойдете жаловаться?

Говорят, носорог очень плохо видит, но при его весе это не его проблема. Подобно носорогу начальник, просто за счет нахождения на более высокой позиции, к сожалению, имеет «весовое преимущество».

Так что же делать, если вы решили остаться? И работа в таких условиях неприятна, и выйти на данный момент без личных потерь вы из игры не можете, и чувствуете себя Давидом против Голиафа?

Первое, что я себе напоминаю, оказавшись в такой ситуации, – это о ее ограничениях по времени. Если у вас есть представление о том, какой минимум времени вам осталось провести в вашей нынешней роли – год? полтора? два? – то это как раз и будет самым дальним пределом, определяющим срок, в течение которого потребуются выдержка и терпение. Конечно, в случае регулярных неудобств и год покажется вечностью, но временное пережить легче, чем бесконечное и безнадежное.

В качестве второго шага попробуем разобраться в причинах поведения вашего начальника. И именно этот анализ во многом поможет вам выработать план действий. Будем исходить из предположения, что в большинстве своем люди, работающие на высоких должностях, достаточно рациональны. Если вы верите, что начальник изводит вас потому, что вы не тот зверь по гороскопу или похожи на его первую жену, то лучше читать не мои заметки, а советы астролога. Я вас разочарую: в большинстве своем опытные начальники умеют не выказывать раздражения, если за недовольством не стоит реальной причины. Так что если дело не в полной его некомпетентности в вопросах управления, то уж подавно не в гороскопах. Лучше не принимать первое и поверхностное объяснение, а копнуть глубже.

Назойливое внимание