Вверх! Практический подход к карьерному росту Кузнецова Инна

Обе руки на рулевом колесе

Порой начальник пытается ввести достаточно серьезные изменения в стратегию вашего подразделения. Значит, руководителю надо, чтобы вы начали делать что-то по-другому. Те, кто водит машину, знают: на прямой и ровной дороге можно руль держать послабее, да еще одной рукой к кружке кофе тянуться. Но если машину надо резко повернуть, то лучше взяться покрепче за руль двумя руками. Вот в роли такого руля вы и оказываетесь: руководитель пытается ухватиться за ситуацию более цепко, чтобы совершить поворот, получить контроль над тем, что и как делается в отделе. А вам, как, наверное, и рулю, это не очень нравится.

Лучшее, что вы можете в этой ситуации сделать, – это. помочь начальнику. Быть какое-то время тем самым послушным «рулем», потому что чем быстрее и эффективнее вы поможете осуществить «поворот», тем быстрее ослабнет контроль. Если вы подозреваете, что поворот ведет отнюдь не к лучшему, подумайте, какие объективные сигналы покажут, что наступило ухудшение. Будет ли это уменьшение прироста новых заказчиков в системе или рост количества жалоб на качество? Выждав некоторое время, аккуратно поделитесь с начальником этими данными вместе с предложением несколько изменить план. Тем не менее стоит помнить, что новый начальник поставлен во главе бизнеса и, по всей видимости, при необходимости имеет основания стратегию менять. В случае неудачи репутация руководителя пострадает, так что с любой точки зрения вам не стоит быть причиной, явной или мнимой, того, что предложенные им изменения не сработали.

Я неоднократно наблюдала сопротивление изменениям именно со стороны людей, которые должны были бы помочь начальнику их внедрить. С разных «смотровых площадок» – и как сторонний наблюдатель, и как человек, призванный заменить несправившегося, и в качестве начальника. Во всех случаях ситуация заканчивалась смещением или значительным замедлением по карьере того, кто был выбран на роль «рулевого колеса».

Однажды я получила на руки новый отдел, занимавшийся среди прочего привлечением новых заказчиков для одной из линий серверов. Через несколько дней выяснилось, что дивизион не выполнил план продаж за квартал, и мы стали анализировать причины. Оказалось, что маркетинговые программы систематически отставали от намеченных целей. Во-первых, они были недостаточно сфокусированы. У больших и малых серверов были разные заказчики и разные критерии покупки, но наши материалы не делали между ними различий. Во-вторых, набор тактик (то есть разовых маркетинговых акций, таких как почтовая рассылка или конференция) имел перекос в сторону общей информации о продуктах. Не хватало семинаров или телемаркетинга, позволяющих отобрать потенциально заинтересованных покупателей. Необходимо было очень быстро изменить материалы и перебалансировать кампанию. И тут я столкнулась с жесточайшим сопротивлением, вплоть до саботажа и обмана, со стороны подчиняющейся мне руководительницы отдела маркетинговых программ. К сожалению, впоследствии я узнала, что одной из причин этого было ее желание занять мое место: она необоснованно считала себя кандидатом на мою должность и была очень расстроена, когда меня пригласили из другого дивизиона. Я старалась помочь, объяснить причины своих требований, предложить варианты. Но в конце концов жалею об одном – что слишком много времени дала ей, чтобы себя реабилитировать, искренне веря, что во второй или в третий раз у нее получится лучше. Когда я заменила руководителя отдела, мы за полтора месяца перепланировали работу и добились хороших, измеримых результатов. В этой ситуации я, по всей видимости, была трудным или, по крайней мере, неприятным начальником. Моя подчиненная могла добиться совсем другого результата для обеих из нас, если бы своевременно последовала моим требованиям и внесла изменения в свою работу.

Первый уровень некомпетентности

Одной из причин микроменджмента может быть то, что начальник оказался в области, которую плохо знает. Это вовсе не обязательно означает выполнение принципа Питера, гласящего, что в иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности. Люди обучаемы и со временем осваивают новые дисциплины, хотя и необязательно продолжают после этого двигаться вверх в силу возраста, кадровой ситуации в организации или собственных карьерных приоритетов. Но так или иначе, перейдя на новую работу, многие из нас бывают незнакомы с некоторой ее частью. Например, тот, кто успешно занимался продажами и маркетингом программного обеспечения, став генеральным директором линии продуктов, вынужден еще и взаимодействовать с разработчиками, то есть руководить людьми более компетентными в некоторой дисциплине, чем он сам.

Если чувство неприязни основано исключительно на вашем преимуществе в знании предмета, то лучше пересмотреть собственное отношение к ситуации. Можно задать себе вопрос, почему он обогнал вас по карьере, или просто согласиться с тем, что умный и трудолюбивый человек тоже со временем освоит новую работу. Если вы заинтересованы сделать карьеру, а не брюзжать, то ваш лучший ход в этой ситуации – стать советником и помощником новому руководителю.

Человек, осознающий нехватку опыта в области, которой руководит, понимает, что надо учиться – отсюда попытка вашего нового начальника вникать в детали, о которых он вас спрашивает. При некотором отсутствии деликатности с его стороны это воспринимается подчиненными как микроменеджмент, попытка влезать в их дела и излишний контроль.

Я бы последовала рекомендации, которую дала Кати Блэк, глава корпорации «Херст», в своей книжке «Основы Блэк»[10]: обращайтесь с начальником как с маленьким пугливым зверьком. Никаких сюрпризов и неожиданностей – ни плохих, ни хороших, – он должен чувствовать, что контролирует ситуацию. Помогите руководителю хорошо выглядеть перед своим боссом – это поможет установить доверие и укрепить уверенность в себе. Найдите время и способ заранее рассказать о том, что собираетесь предпринять и почему, причем с глазу на глаз, чтобы руководитель не стеснялся задать слишком простой вопрос.

Не стесняйтесь предложить другой, четко обоснованный план действий. Но никогда не спорьте прилюдно, чтобы человек неопытный и, возможно, комплексующий по этому поводу не почувствовал в диспуте угрозы. Станьте тем экспертом, к которому обращаются в трудную минуту, зная, что вы на его или ее стороне.

Наконец, если вы все же получили указание действовать вопреки вашему профессиональному опыту, спросите себя, насколько будет велик возможный потенциальный ущерб. Если вы подведете компанию под нарушение закона Сарбейнз – Оксли, рискнете здоровьем людей или нарушите профессиональную этику – смело звоните в колокола, обращайтесь к юристам или вышестоящему начальству. Но если ущерб не столь драматичен, может быть, стоит вспомнить, что нельзя научиться новому, не совершив ошибок, и признать за начальником это право. Тем более что у навязанного вам решения могут быть причины, пока что невидимые и непонятные вам, например договоренность о компромиссе с другим отделом или грядущая покупка другой компании.

Договорившись о таком плане действий, даже неверном с вашей точки зрения, не машите кулаками после драки. У вас будет время отыграться или совершить свои ошибки, когда вы займете место руководителя. Боитесь, что плохой руководитель свалит свои ошибки на вас? Или что, если его отстранят от должности, вас заденет осколком раньше? Задокументируйте указания под видом вежливого письма, поделитесь вашими опасениями с возможным свидетелем – вашим ментором или представителем отдела кадров, но будьте предельно точны в деталях и логичны в рассуждениях.

Иногда жертвам микроменеджмента дают совет, сводящийся к поговорке «клин клином вышибают». Если начальник хочет быть в курсе всех ваших встреч, то приглашайте его на пять-шесть совещаний в день; если требует ставить его в курс дел по ключевой переписке по основным проектам – копируйте ему десяток сообщений в час. Ему придется читать все это в дополнение к своей основной работе, и интерес постепенно сократится и сойдет на нет.

Выход неплохой, но в нем есть одно скользкое место. Если вы переусердствуете, то создадите себе репутацию человека, неспособного отделить главное от второстепенного, без разбору загружающего почтовый ящик начальства, не умеющего выделить и компактно изложить основное. Так что «вышибать клин клином» следует с оглядкой, и только если вы абсолютно уверены, что микроменеджмент не вызван желанием что-то изменить непосредственно в вашей работе.

Я в таких случаях старалась скопировать только почтовые сообщения, обращенные к равным или стоящим выше своего начальника по званию и также наиболее важную переписку, а об остальных событиях сообщать в виде суммирующих записок. Со временем по количеству ответов и скорости реакции я чувствовала, что руководитель уже не читает их так внимательно, значит, можно постепенно уменьшить количество копируемых писем, а затем и просто вернуться к обычному режиму работы.

Представление о реальности – сама реальность

К сожалению, иногда бывает, что начальник не доверяет лично вам и считает, что без его советов вы не справляетесь с требованиями. Так что причина может крыться не в компетентности начальника, а в вас самих или, что в данном случае то же самое, в его представлении о вас. Соответствует ли его мнение реальности, на самом деле не так уж и важно. Потому что оценка вашей деятельности будет происходить именно в соответствии с мнением вашего начальника. Значит, ваша задача – научиться делать нечто лучше или, если на ваш взгляд, вы уже это делаете, производить соответствующее впечатление.

Лет пять-шесть назад я руководила отделом, которому приходилось координировать сертификацию продуктов всех линеек компании для малого и среднего бизнеса. Ряд решений принимался советом руководителей из разных продуктовых подразделений. У каждого была своя специфика и расписание запусков, так что поиск варианта, устраивавшего всех, требовал определенной деликатности и компромиссов. (В английском языке для такого занятия есть прекрасная поговорка – «сгонять котов в стадо». Всякий, кто пытался одного-единственного наглого кота научить не залезать на обеденный стол, поймет, как это сложно.) Моя начальница настаивала, чтобы мы обсуждали любое самое мелкое решение заранее с каждой продуктовой группой, чтобы на совете не случалось неожиданностей. Я же пришла из другой области, где большинство решений по работе своего отдела принимала сама или координировала их с небольшой группой. Лоббирование и управление таким политически сложным процессом были мне чужды. Прошло немало запусков, прежде чем я прочувствовала, что именно моя начальница понимала под учетом интересов и зачем нужны многочисленные согласования. Я попробовала вести дела по-другому, от чего в конечном счете выиграла больше, чем просто расположение начальства: впоследствии именно умение вести подобные проекты помогло мне в карьере.

Начальник может быть вами недоволен по множеству разных причин – тут, как несчастливые семьи у Толстого, каждый несчастен по-своему. Особенно тяжело приходится тем, чьи недостатки в работе входят в контррезонанс с завышенными или нестандартными требованиями руководителя. Подчиненному-пофигисту очень трудно работать у перфекциониста. Как-то я попала к начальнице, заставлявшей нас порциями вносить мелкие изменения в презентации для аналитиков, так что мы заключали споры: дойдем ли до версии номер сорок два? По большому счету она была права в постановке цели: расхождения в ценах, описаниях или датах выхода продуктов на рынок, выскакивавшие в таких документах, били по нашей репутации. Однако организовать проверки можно было так, чтобы вносить больше изменений каждый раз, обходясь меньшим количеством итераций. Возможно, моя неаккуратность не была столь критичной, сколь это представлялось моей перфекционистке-начальнице. Но в данном случае важна не объективная оценка, а ее представление – именно оно влияло на ее оценку моей работы. Впрочем, опыт пошел мне на пользу: я стала внимательнее вычитывать материал с первого раза, а главное, помня свои ощущения, подробно объяснять подчиненным, что мне нужно при обсуждении самой первой версии документа, не допуская более трех-четырех редакций.

Свет мой, зеркальце, скажи…

Иногда начальник занимается микроменеджментом просто по незнанию.

Многие крупные компании не случайно вводят регулярные анонимные опросы подчиненных о качестве работы их начальника. Прежде всего потому, что ему часто трудно представить, как его действия выглядят и воспринимаются со стороны, да еще и через призму отношений подчинения. Например, руководитель просто забыл, как правильно произносится сложная фамилия, когда благодарил команду. А забытый подчиненный уже делает далеко идущие выводы о том, что его недолюбливают.

Лучший способ дать начальникам понять, какими их видят подчиненные, – это дать им «посмотреться в зеркало» анонимного опроса, но, к сожалению, не во всех компаниях введена подобная практика. Поэтому многие начальники просто не знают, что их действия воспринимаются как микроменеджмент.

Когда я в первый раз стала руководителем второго уровня, то есть все мои подчиненные, в свою очередь, руководили людьми, кто-то из них написал мне в таком опросе, что ему неприятно получать отрицательный отзыв о работе в присутствии своих подчиненных. Он был абсолютно прав. Один из лучших советов в области управления людьми – это «благодарить прилюдно, ругать с глазу на глаз». К сожалению, я этот совет получила слишком поздно. Прочитав отзывы и попереживав, я собрала свою команду, поблагодарила их за отзывы, не цитируя положительных, но озвучив приведенный выше, и пообещала стараться. Как оказалось, для многих сам факт такого признания недостатка был большим откровением, вызывающим доверие и желание прощать огрехи. Я стала очень тщательно за этим следить, и когда приходилось высказать негативный отзыв, делала это один на один. И мне было очень приятно, когда мои рейтинги в опросах подскочили вверх, а анонимные комментарии стали радовать.

Трудный сотрудник

Возможно, «плохое зрение носорога» опять становится проблемой окружающих или же вы являетесь трудным сотрудником, и начальнику не удается донести до вас, что вы делаете не так.

Спросите себя: легко ли ему с вами работать? Конечно, никто не обещал, что будет просто, но и вам никто не обещал, что вы далеко шагнете по карьерной лестнице. А от вашего начальника немало зависит, чтобы помочь этому или помешать.

Например, я часто сталкивалась – прямо или по рассказам коллег – с ситуацией подчиненного, который преувеличивает свои заслуги и требует чрезмерно много времени и усилий со стороны руководителя, встречает в штыки изменения или постоянно на все жалуется. Это «съедает» очень много нервов – начальники тоже люди, совсем не получающие удовольствия от работы психологами и необходимости кого-то утешать.

У меня был подчиненный В., работавший неплохо, но не хватавший с неба звезд. Незадолго до моего прихода он окончил престижную бизнес-школу и, как многие новоиспеченные МВА, ожидал повышения по карьере. Повышение же просто за диплом не дают – его надо заслужить выдающимися результатами, а их, в сравнении с другими сотрудниками того же уровня, я, к сожалению, не видела.

Первый разговор о карьере я провела с В. по своей инициативе – объяснила мотивы для повышения, обсудила, какие проекты помогут ему продемонстрировать нужные качества и результаты. Первый блин вышел комом, зато второй проект после пары фальстартов завершился успешно. В. тут же стал спрашивать о повышении, но мне хотелось увидеть ровную производительность, а не одну успешную неделю после трех проблемных. Расстались мы через полгода, так и не добившись стабильности результатов. Стоило ему сделать что-то правильно, он опять заводил разговор о том, что кого-то повысили, пусть и за очевидные достижения, а он все на той же должности. В конце концов В. решил перейти в другой отдел в надежде на более скорое повышение, так и не случившееся до сих пор, годы спустя. Я не возражала против перехода: затраты моего времени на руководство В. были несоизмеримы с его вкладом. На освободившееся место я наняла человека, закрывавшего сделку за сделкой, и за время совместной работы дважды его повысила.

Трудными бывают и люди, спорящие по поводу каждого нового проекта, особенно если он выходит за рамки их повседневной работы. К сожалению, как ни распределяй направления деятельности внутри отдела, всегда найдутся программы, не вписывающиеся в оговоренные категории, например, связанные с новым направлением бизнеса или экстренным перераспределением загрузки. Подчиненный, постоянно жалующийся, что это не входит в его обязанности, или просто считающий каждую лишнюю просьбу поводом поплакаться в жилетку о несовершенстве организации дел в компании, вряд ли может рассчитывать на благодарное отношение начальника.

Куда более эффективным ответом на непомерно возросшую нагрузку бывает предложение отодвинуть сроки сдачи определенных работ с обоснованием, почему надо отдать приоритет другому проекту. Или предложение что-то делать по-другому, например перейти летом на менее частое обновление информации на веб-сайте.

Недостаток внимания

Наравне с чрезмерной вовлеченностью руководителя в работу подчиненного не реже встречается и противоположная проблема – отсутствие интереса.

Тем, кто не является от природы самостоятельным в постановке целей и мотивации – в англоязычной литературе обычно используется термин self-starter, – к сожалению, трудно сделать успешную карьеру в современной корпорации. Это гораздо более серьезная проблема на пути продвижения вверх, чем конфликт с начальником. Если вы не умеете поставить значимые цели, организовать собственную работу и процесс взаимодействия с окружающими, определить и запустить новые инициативы, подхватить и развить идеи, то вы вряд ли сможете сделать это для других. А значит, вас вряд ли выберут на руководящую позицию следующего уровня из-за сомнения в вашей способности к лидерству. Однако недостаток внимания и помощи со стороны начальника может возникнуть и у очень хороших, перспективных специалистов – обычно либо на ранних этапах карьеры, либо в новой организации, когда человек еще не очень представляет себе ее требования, цели и культуру.

Более того, даже для опытного сотрудника отсутствие интереса руководителя к его работе всегда опасно. Следующее повышение или интересный проект чаще достаются другим. Результаты годовых оценок непредсказуемы, а часто и несправедливы из-за отсутствия у начальника информации о достижениях подчиненного. И к тому же научиться чему-то новому в отсутствие контакта с руководителем непросто.

Первым делом, как всегда, ответьте на вопрос о причинах. У любого руководителя всегда есть несколько первоочередных проектов и немалое количество менее важных. Возможно, вы попали на один из них. Как правило, наиболее ценных и опытных подчиненных ставят на наиболее важные проекты, но возможны и исключения – исторически или в силу отсутствия у вас определенного опыта и навыков.

По всей видимости, отсутствие внимания означает, что вас поставили на менее важный проект. Почему это произошло и есть ли у вас шансы перейти на проект более важный для вашего руководителя? Если это так, то имеет смысл поговорить с вашим начальником о вашем желании. Что, с его точки зрения, вы должны продемонстрировать, чему научиться, в состоянии ли он помочь вам, например, подключив вас к другому проекту в качестве помощника? Рано или поздно коллега с более важного проекта поменяет работу, место освободится, а ваш руководитель, зная о вашем интересе, будет внимательнее к вам присматриваться.

Однако может так случиться, что подобного шанса не представляется потому, что начальник руководит несколькими разными отделами, требующими разных навыков, например продаж и маркетинга. Предположим, основное его внимание сосредоточено на продажах, что часто случается в бизнесе, ориентированном на малое количество крупных клиентов. Если вы директор маркетинга, перейти на проект продаж вам, скорее всего, не удастся, но можно поискать руководителя, который сможет профессионально оценить ваши достижения. Например, это может быть СМО дивизиона или компании либо главы отделов продаж в странах, которым вы поставляете обучающие материалы. От кого, кроме непосредственного начальника, зависит ваше повышение на следующую ступеньку, в какой области находится эта ступенька? Найдя таких людей, согласуйте с ними цели и держите их в курсе ваших результатов. Тем более что и непосредственному начальнику будет приятно услышать от СМО, что его отдел внедрил инновационный проект, положивший основу нового подхода во всем дивизионе.

Когда я руководила бизнесом в области Linux, он затрагивал фактически все дивизионы. По ряду исторических причин моя линия непосредственного подчинения шла через одну из продуктовых линеек. Начальник всегда был рад поддержать меня советом или обсудить дилемму, но его первоочередные задачи лежали в области маркетинга его продуктов. К тому же он считал, что я прекрасно справляюсь самостоятельно, а потому беседовали мы редко. Однако более высокое руководство оказалось очень заинтересовано в достижении успехов по ряду показателей, так что я старалась регулярно держать их в курсе изменений на рынке и состоянии бизнеса. Поставив себя на их место, я задалась вопросом: какие результаты их обрадуют, а какие не произведут особого впечатления? На удивление, этот список не всегда прямо соотносился со сложностью в получении результата. То, что мой начальник предоставил мне свободу действий, обернулось огромным благом: я могла сама выбирать цели, проводить встречи с высшим руководством по ряду стратегических вопросов. Это позволило мне не просто познакомиться с главами дивизионов, но и поучаствовать в дебатах, результаты которых влияют на ход индустрии и редко выпадают на долю директора.

Другой подход состоит в том, чтобы лучше привязать свои цели к целям начальника, тем самым повысив в его глазах важность своего проекта. Если ваш начальник больше всего озабочен падением прибыльности продукта, а вы занимаетесь очень интересной технологией, на прибыль не влияющей, то придется сделать выбор. Либо вы продолжаете ею заниматься, смирившись с отсутствием внимания начальника, либо перейдете на менее инновационный, но дающий реальную прибыльность проект.

Моей первой работой в штаб-квартире было руководство операциями дивизиона AS/400 (одной из линеек серверов IBM) на развивающихся рынках. Начальник меня поддерживал, но общались мы редко: он и нанял меня, чтобы не заниматься рынками, отнимающими много времени, но мало влияющими на общую выручку. Я оказалась новичком в штаб-квартире, не очень хорошо понимала, как вписаться в рабочий процесс, получить ресурсы и организовать работу. Но мне удалось найти несколько проектов, вызвавших интерес у смежных отделов и их руководителей.
Моим главным партнером в этой работе стал Д. Б., бывший лейтенант по борьбе с наркотиками полиции Нью-Йорка, продававший наши решения для органов охраны правопорядка (поддержка дактилоскопии, доступ к базе регистрации оружия из патрульной машины, регистрация преступников). Во всем мире полицейские больше всего доверяют полицейским. Я в этом убедилась во время международного семинара по системам безопасности в Мексике, когда нас повели на экскурсию в новое здание местного участка. Ко мне подошел милиционер из российской группы и спросил:
Почему коридор выкрашен белой краской? По нему водят задержанных из камеры предварительного заключения на допросы, а ведь с белых стен кровь не смывается.
Переводчица побоялась переводить вопрос на испанский местным полицейским. Пришлось надавить на местного коллегу, отвечавшего за продажи компьютерных систем полицейскому отделению, и тот с огромными извинениями перевел вопрос одному из своих заказчиков.
Конечно, – ответил мексиканский полицейский, – на самом деле мы заключенных по параллельному коридору водим, там в горчичный цвет стены выкрашены. Этот коридор для официальных гостей, таких как вы.
Весь остаток экскурсии американский и мексиканский полицейский не расставались с русским милиционером, беседуя на смеси трех языков и жестов.
В середине 1990-х годов среди американских аналитиков бытовала точка зрения, что развитие новых рынков начнется с малого бизнеса. Наиболее активные слои населения станут открывать свои фирмы, расти, платить налоги, постепенно создавая базу для обновления инфраструктуры. Но я, будучи знакома с реалиями постсоветского пространства, считала, что финансирование на информационную инфраструктуру прежде всего пойдет в управления внутренних дел, налоговые инспекции и банки. Отсюда – акцент на решения для полиции и партнерство с Д. Б. Он помог собрать пакет приложений, применимых на развивающихся рынках, – с более низкими ценами и возможностями несколько ниже американских, так как уровни инфраструктуры, доступа к данным и даже законодательной базы в моей группе стран были ниже. Я помогала устанавливать первоначальные контакты с заказчиками и партнерами на местных рынках, а также в случае необходимости вела переговоры внутри компании. Наше партнерство вылилось в десяток успешных проектов по всему миру, а главное, привлекло немало других начальников внутри IBM к работе с развивающимися рынками. В частности, благодаря одному из них я получила новую временную работу, когда истек мой не подлежавший продлению контракт.
Мой непосредственный начальник гораздо больше заинтересовался моей работой, когда ее стали хвалить руководители других отделов, стал давать советы, в частности, именно у него я научилась составлять обоснования финансирования новых проектов.

Наконец, никогда не исключена возможность, что дело совсем не в вас и не в ваших проектах. Если все указывает именно на этот вариант, возникает вопрос, следует ли вам оставаться на этой работе. Решение зависит от того, продолжаете ли вы на ней учиться чему-то новому и приобретать важные навыки для своего резюме. Очень часто ответ будет положительным: взрослые люди учатся не только у непосредственных руководителей. Они осваивают новые навыки в процессе работы, осуществляя более сложные проекты и находя советчиков и учителей вне прямой линии подчинения. Более того, чем выше ступень карьерной лестницы, тем меньше проектов осуществляется исключительно внутри одной вертикали подчинения и тем больше зависит от успешного сотрудничества с коллегами из других отделов. Так что если вы продолжаете расти, сосредоточьтесь на тех, кто будет принимать решения о вашем повышении, – коллегах и руководителях вашего начальника – и держите их в курсе ваших достижений и успехов.

Очень часто от безразличных руководителей страдают те, кто недавно пришел в новую компанию и либо еще не научился организовывать работу, либо не совсем понимает, как ее самостоятельно делать именно на новом месте. Это более характерно для ранних фаз карьеры – чем выше по карьерной лестнице, тем большей самостоятельности от вас ожидают. Ставя для себя задачи, надо посмотреть на свою работу глазами вашего руководства – что бы вы сделали на месте своего начальника, какие основные показатели успеха наметили? Стоит также подумать, кого надо привлечь к сотрудничеству; как ваш проект повлияет на работу других подразделений и партнеров; как ваша повседневная работа вписывается в общий рабочий процесс – например, кому вы предоставляете данные или планы, и кто – вам?

Для того чтобы определиться с целями и критериями, лучше всего побеседовать с вашим непосредственным начальником, но будьте готовы к вопросу «А вы как думаете?». Чтобы прийти на такую встречу подготовленным, стоит поговорить с большим количеством людей и выяснить, как ведутся и измеряются похожие проекты, кто и почему считается успешным, что принесло результаты, а что нет. Иногда результаты деятельности измеряются легко: код должен работать, план продаж – выполняться, но в других случаях, как, например, маркетинг, стратегия, обучение, это может быть предметом долгой беседы.

Когда вы поймете цели и свое место в цепочке сдачи-получения информации, вам будет проще определиться, с чего начать. Составив план, имеет смысл снова встретиться с теми, кто давал вам советы. Как правило, люди, чья работа как-то связана с вашей, оценят такой подход положительно, особенно если вы придете обсудить, как вы можете помочь друг другу.

Провести время с пользой

Поняв истоки поведения начальника и, часто, признав, что вам действительно надо что-то улучшить в своей работе, вы только выиграете. Появится ощущение рациональности происходящего и понимание плана действий.

Куда труднее, если вам не удается найти рационального объяснения. Например, если человек не понимает, как его поведение влияет на других, если откровенно груб, некомпетентен или не доверяет вам без видимых причин. Всегда есть вероятность, что вы окажетесь в ситуации, справиться с которой не сможете. Вполне возможно, начальник ваш недалеко уйдет по карьере, но на данный момент вам от этого не легче.

В такой ситуации, если вы все-таки решили проявить твердость духа и вытерпеть определенное время, не меняя работы, лучшее, на мой субъективный взгляд, – извлечь максимальную пользу, научившись чему-то новому. Скорее всего, есть нечто такое, что ваш начальник умеет делать лучше вас, – остается ответить на вопрос, что именно. Четко излагать свои мысли? Просчитывать стратегию на рынке на несколько шагов вперед? Хорошо строить отношения с другими отделами или собственным начальством? Если вы совсем не можете ответить на этот вопрос, я бы насторожилась. Как бы вы ни были хороши, всем нам есть чему поучиться. И как бы ни была плоха ваша руководительница, что-то в своей жизни она сделала правильно, раз оказалась на этом месте.

Мне часто говорят, что я неплохо структурирую и логически излагаю материал. Немалую роль в этом сыграл один из самых трудных начальников, которым мне когда-либо приходилось подчиняться. Он мог позвонить мне на мобильный телефон и высказать свое отношение к проекту при помощи нецензурной лексики, его критика была категорична, и даже если речь шла о единичном поступке, начиналась она со слов «всегда» или «никогда»: «Всегда ты делаешь это безобразно». Работая у этого человека, я считала дни до возможности перейти на другую должность. Но при этом он обладал одним из самых высоких IQ и мог просчитать, что произойдет с рынком, как хороший шахматист – партию, на десяток ходов вперед, логически обосновывая свои выводы. Он одинаково хорошо владел языком техники и бизнеса, умел создавать и подавать новости так, что о них потом неделю писала пресса. И всему этому я старательно у него училась. Постепенно я стала формулировать свои идеи так, чтобы это не вызывало у него раздражения. (У умного и занятого человека плохо изложенные или необоснованные идеи всегда вызывают раздражение, просто у некоторых хватает терпения этого не показывать.) И вдруг оказалось, что «хорошо» по его стандартам – это «отлично» по среднестатистическим.

Одним из самых тяжелых моментов в отношениях с «носорогом» является ежегодное обсуждение результатов работы. Вполне возможно, что вы услышите критику, которая окажется, на ваш взгляд, откровенно несправедливой. Естественная человеческая реакция – начать оправдываться или спорить в ответ. К сожалению, это лишь запускает цепную реакцию: подчиненный не хочет даже понять собственных ошибок, необъективен к своим достижениям и не желает работать над улучшениями.

Самая разумная тактика – это спокойно уточнить детали. Попросите несколько минут, если вам надо выйти, чтобы справиться с эмоциями, не угрожайте уходом сразу – вы можете подать заявление и на следующий день, если решите это сделать после того, как улягутся эмоции. Начните с того, чтобы понять, какие именно примеры вашего поведения послужили толчком к низкой оценке. Если у вас есть возможность привести неоспоримые факты и опротестовать оценку, имеет смысл это сделать, однако в большинстве случаев такой шаг малоперспективен – начальник подыщет другие примеры и аргументы. Лучше попытаться найти в его позиции рациональное зерно и задуматься о том, как вы можете использовать критику, пусть и несоразмерную, для улучшения своей работы в будущем. Поблагодарите, попросите совета, как лучше освоить необходимые навыки, – вы всегда сможете подумать на досуге, хотите ли оставаться под руководством этого человека и при необходимости немедленно начать искать новую работу. Тем не менее вам стоит продемонстрировать, что вы серьезно отнеслись к его пожеланиям, даже если это продлится лишь до момента нахождения следующей позиции. Если вы абсолютно уверены, что критика несправедлива, и решите уйти – лучше это сделать на холодную голову и на своих условиях, расставшись в хороших отношениях, так как неизвестно, где и когда ваше знакомство с ним сыграет свою роль.

Если вы столкнулись с явной и прямой грубостью, лучше всего найти способ дать об этом знать отделу кадров или хотя бы вашему ментору. Беда в том, что во многих случаях восприятие грубости субъективно, так что лучше если и делать это, то обдуманно и в аккуратной форме. Ваш ментор обязательно должен быть в курсе проблемы. Если он работает там же, то, возможно, найдет способ повлиять на ситуацию, не поставив вас под удар. Например, он может поговорить с начальником начальника и попросить присмотреться к поведению вашего руководителя, не называя источник жалобы, или поинтересоваться у специалиста по кадрам, не было ли прежде похожих ситуаций.

И конечно, не стоит ни на минуту забывать о своих знакомствах в компании и в индустрии – чем хуже ваш нынешний начальник, тем больше стоит уделять внимания расширению сети. Она может потребоваться в любой момент, и ее поздно строить, когда вы уже ищете другое место.

Кроме того, следует больше участвовать в проектах, которые ведут другие руководители, чтобы они могли оценить вас в действии, а не только со слов вашего начальника. Это окажется полезным и при оценке работы за год, и при поиске следующей позиции.

Безусловно, всегда можно решить, что вам все эти страдания не нужны, и уйти, как Колобок от бабушки с дедушкой, и от нынешнего начальника, и от следующего. Вот только в то время, как такой «колобок» будет бегать, найдутся его коллеги, научившиеся работать с трудными начальниками и идущие вверх по лестнице. Как вы думаете, кто достигнет цели раньше?

Глава 11
«Бархатные перчатки» и проблемы дальнейшего роста

You can't stop the waves but you can learn to surf[11].
Джон Кабат-Зинг

По дороге из стран бывшего СССР в Западную Европу поезда останавливаются на границе, чтобы поменять колеса: ширина рельсов со времен царской России отличается от европейского стандарта. Как состав не дойдет до пункта назначения без смены колес, так и многие карьеры не достигнут победного финала без периодической настройки стиля управления. В англоязычной литературе можно встретить термин derailment, дословно означающий именно «схождение с рельсов». Обычно его используют в контексте описания факторов, отрицательно влияющих на развитие карьеры на более поздних этапах. Речь пойдет не об экстремальных нарушениях правил биржевой торговли или деловой этики, а о гораздо менее драматичных, но частых ситуациях, когда «восходящая звезда» просто не получает следующего повышения. Человек остается в начальниках первого уровня или в директорах, хотя мог достичь более высокой должности. И виной тому не отсутствие предметных знаний «академического» типа, а манера поведения в определенных ситуациях, качества характера и неумение изменить собственный управленческий стиль.

Иногда эти факторы становятся заметными на ранних фазах карьеры, но в то время их влияние не так критично, однако может стать проблемой позже. Например, неумение строить отношения с коллегами или привычка нарушать доверие, пересылая, например, конфиденциальную (с точки зрения личных дискуссий, а не секретов компании) переписку начальнику, часто не мешают продвинуться на пару уровней. Тем не менее раньше или позже, в зависимости от культуры организации, эти огрехи стиля станут барьером для следующего повышения. Проблемы в управлении начнут сильнее сказываться на результатах, например, многие сильные игроки не захотят работать под началом человека, не умеющего хранить секреты или срывающегося на коллег.

Особо стоит поговорить о качествах, помогающих стать лидером на ранних стадиях карьеры, но теряющих свою актуальность и даже мешающих по мере продвижения. Например, обратной стороной высокой технической компетентности может стать неумение слушать других или нежелание концентрироваться на менее интересных областях работы, таких как стратегическое и бюджетное планирование. А амбициозность, желание добиться поставленных перед вами целей, выгодно выделявшие вас среди молодых специалистов, могут сделать вас плохим партнером для других руководителей, когда дело дойдет до совместной работы. Нам свойственно прибегать к проверенным средствам, к тому, что хорошо помогало раньше. Но иногда мы не замечаем, что ситуация радикально изменилась и пора «менять колеса»: несколько по-другому расставлять акценты, реже пользоваться испытанными методами и осваивать новые. Каждый раз, когда вы выходите на следующий уровень, требования меняются, и не все осваивают науку настройки стиля поведения вместе с переходом.

Расскажу о ряде факторов, вызывающих «схождение с рельсов», на примере личных наблюдений.

Неумение пережить ошибку

Знакомая, работающая с психически больными, описала как-то интересного пациента. Во время войны во Вьетнаме он служил летчиком и по ошибке посадил самолет в аэропорту противника – последовали плен, пытки, увечья, освобождение и возвращение домой. И вот сорок лет спустя все, о чем мог говорить старик, – это о той своей глупой ошибке, он сводил к ней любой разговор.

Есть люди, ломающиеся после первой неудачи, даже не столь драматичной, как попадание в плен по собственной вине. Плохо пошедший на рынке продукт, разработанный под их руководством, или расстроившаяся сделка по покупке компании могут стать причиной, которая навсегда поставит крест на возможности идти дальше. Нередко такие люди заводятся с пол-оборота, стоит лишь упомянуть больную тему.

Тем не менее нужно помнить, что если вы совсем не совершаете ошибок, если вам всегда везет и все получается с первого раза, значит, вы не очень рискуете, упускаете возможность выйти за пределы своей зоны комфорта. В самом факте совершения ошибки нет ничего страшного, если она не фатальна. Главное – снова встать на ноги, сделать выводы, признать, что вы что-то сделали не так, выучить урок на будущее и заставить себя идти дальше.

Очень хороший совет о том, как правильно пройти через ошибку, дал мне коллега по индустрии, работавший над ребрендингом Марты Стюарт[12] после ее тюремного заключения, – мы вместе выступали на «круглом столе» в Колумбийском университете.

– Когда знаменитость попадает в беду по собственной вине, – сказал он, – то любой, даже начинающий сотрудник отдела связей с общественностью скажет, что надо сделать три вещи: замолчать, прекратить публичные выступления и как можно скорее отправиться отбывать наказание.

Смысл этого совета заключается в том, чтобы, во-первых, не подливать масла в огонь: чем меньше обсуждают произошедшее, тем быстрее оно забудется. Во-вторых, дать понять коллегам, руководителю и всем вовлеченным сторонам, что вы поняли и признали свою вину. Никому не приятно работать с человеком, не видящим бревна в собственном глазу, да и какой смысл продолжать говорить об ошибке, если вы ее открыто признали? В-третьих, чем быстрее вы отбудете наказание, тем скорее вернетесь победителем и восстановите утраченное доверие. В данном случае вместо наказания как такового речь пойдет о том, чтобы переделать работу, по-новому сделать другой проект или, будучи вынужденным уйти на менее престижную работу, показать результаты там.

Я также всегда советую людям, признавшим, что они совершили ошибку и решили работать над ней, «подать сигнал». Например, человек повел себя грубо, не посчитался с коллегами, понял, что был неправ, и теперь собирается изменить линию поведения. Если это произошло в результате беседы с начальником или работником отдела кадров, дайте им знать, что вы «начинаете новую жизнь с понедельника» – пошлите сообщение или позвоните и поблагодарите за совет. Это тяжело, потому что оставляет синяки на самой нежной части тела – нашем эго. Тем не менее такой шаг четко обозначит временную границу. Вы также дадите коллегам знать, что оценили их совет и работаете над улучшениями. В результате они подсознательно будут искать в вашем поведении знаки изменения к лучшему, а не подтверждение нелестного мнения, которое о вас сложилось раньше.

Однажды я работала под руководством С., который бывал столь несдержан в словах под воздействием стресса, что я всерьез подумывала о смене работы. Видимо, чаша терпения переполнилась у многих, потому что однажды мне позвонил сотрудник отдела кадров, пожелавший расспросить о стиле поведения начальника: на него стали поступать жалобы. Через некоторое время С. собрал команду, включая подчиненных всех уровней (он руководил несколькими десятками человек), и сказал, что хотел бы принести нам извинения и поблагодарить за терпение. Он работает над более спокойным стилем поведения, стал заниматься различными техниками управления стрессом и, главное, просит дать ему знать, если мы не заметим улучшений. Такой шаг требует мужества и выдержки. Хорошо помню свою реакцию на его слова: я подумала, что готова если не полностью простить произошедшее, то, по крайней мере, начать нашу совместную работу с чистого листа. Стоит отдать С. должное – я никогда больше не слышала из его уст неподобающей лексики, он научился слушать других и, даже если не сразу и не до конца, во многом улучшил свой стиль общения с подчиненными.

Неизменный стиль поведения

Стиль управления сильно зависит от ситуации: опытности подчиненных, требований руководителя, положения в бизнесе. Например, более опытная команда будет работать лучше в ситуации большей свободы, молодые и новые сотрудники могут требовать большего внимания и обучения в процессе, а кризисная ситуация заставляет предпринимать более решительные действия. Во время атаки приказы не обсуждают, но вряд ли кому-то захочется работать в отделе, постоянно живущем по армейским законам.

Но не все умеют менять стиль общения и руководства по ситуации. Бывает, что человек вникал во все детали и давал четкие указания по любому поводу, когда руководил сотрудниками с малым опытом. Он добился успехов, получил повышение и по привычке пытается перенести такой же стиль работы на новую группу. Только она сильно отличается от предыдущей составом, опытом, знает область работы лучше него самого и видит в его действиях проявления микроменеджмента. Если такой начальник быстро не поймет свои ошибки и не подправит стиль своего поведения, он вряд ли сможет многого добиться. Наоборот, он начнет терять людей, испортит себе репутацию и, скорее всего, не получит много интересных идей и предложений от тех, кто мог бы ему помочь.

Перфекционизм

Когда речь идет о сотрудниках, непосредственно выполняющих работу, – тех, кто пишет код, маркетинговые материалы или относительно простые финансовые модели, – высокая планка качества становится синонимом профессионализма. Неудивительно, что перфекционисты оказываются в первых строках списков на повышение. Более того, они получают немало похвал за качество своей работы и внимание к деталям, а значит, стараются и дальше соответствовать своему собственному высокому стандарту. К сожалению, перфекционизм всегда имеет обратную сторону: внимание к мелким деталям требует больше времени и часто отвлекает от общей картины в целом. А значит, возникает целый ряд факторов, которые со временем могут замедлить продвижение вверх.

По мере продвижения по карьерной лестнице умение видеть ситуацию во всей ее полноте, например предвидеть последствия проведения организационных изменений, становится все более необходимым. В свою очередь, отсутствие внимания к деталям может сделать рост до этих этажей долгим и болезненным. Глобальность мышления и внимание к деталям редко ходят вместе – каждый из нас занимает некоторую позицию на континууме «детальность» – «целостность». Тест Майерс-Бриггс позволяет определить местонахождение человека по его пристрастиям на четырех осях: «интроверт» – «экстраверт», «внимание к картине в целом» – «внимание к деталям», мыслитель (логически-рациональное принятие решений) – чувствующий (сильная эмоциональная составляющая), планирование – спонтанность. Большинство из нас оказывается где-то между двумя крайностями, хотя и с четко выраженными предпочтениями. По американской статистике, около 75 процентов людей больше предрасположены видеть детали, чем картину в целом. Говорят, у оставшихся 25 процентов, предпочитающих идти от общего к частному, есть хорошие шансы стать лидерами, если они не сойдут с ума раньше.

Но вернемся к тому, как перфекционизм начинает становиться препятствием к продвижению после ряда успешных этапов карьеры.

1. Малая пропускная способность, или постоянное состояние переработки и стресса, своего или чужого. Человек, привыкший выверять мелочи – напрямую в своей работе или через подчиненных, эту работу выполняющих, – тратит больше времени. А значит, либо успевает меньше, либо делает все, но ценой больших временных затрат. Справляться с собственным стрессом от переработки еще можно научиться, а вот поддерживать энтузиазм подчиненных сложно.

2. Низкая эффективность коммуникаций. По мере продвижения вверх по карьерной лестнице вам придется чаще общаться с руководством более высокого уровня. Это, в свою очередь, оказывает большое влияние на то, как вы аргументируете и преподносите свои идеи: краткость и четкость изложения становятся ключевыми факторами. Вашим собеседникам приходится принимать очень большое количество решений, поэтому они, прежде всего, смотрят на ключевые моменты проекта и отметают лишнее. Например, если план покупки компании не соответствует поставленным критериям прибыльности и не имеет стратегического значения, ради которого эти критерии можно пересмотреть, то и не стоит тратить время на обсуждение схемы интеграции. Надо излагать материал кратко, ограничиваясь ключевыми моментами, и быть готовым перейти к более мелким деталям, только если в них возникнет интерес. Следовательно, ценится умение вычленить все главное и основное, свести тридцать страниц к трем абзацам. Для многих специалистов, ориентированных на детали, это представляет сложность и, как я не раз наблюдала, служит серьезным препятствием в продвижении.

3. Отсутствие видения картины в целом. Решения о крупных стратегических шагах – запуске новой продуктовой линейки или покупке конкурента – всегда сопряжены с тысячью мелких препятствий. Не увидев крупной цели и не прочертив направления движения, осуществить такие проекты очень сложно, разговор будет вязнуть в деталях и мелочах. Неумение абстрагироваться и концентрироваться на картине в целом часто мешает достижению успеха. Оно нередко является оборотной стороной привычки постоянно выверять детали.

Универсальных рецептов того, как можно избавиться от перфекционизма и научиться выделять главное, нет, но непосредственно мне очень помог процесс получения MBA. Во-первых, он воспитал совсем другой взгляд на бизнес – с позиции верхнего руководства компании, с соответствующей расстановкой приоритетов. Во-вторых, он элементарно не оставлял времени на перфекционизм, так что понятие «достаточно хорошо», ранее в моей жизни не существовавшее, вошло в нее, открыв дверь плечом, и обосновалось надолго. Я прекрасно помню момент, когда оставалось полчаса до сдачи двух материалов – домашней работы по стратегии профессору и презентации плана запуска продуктов вицепрезиденту дивизиона. Вопрос выбора «что сдавать, а что не сдавать» не стоял, любая несдача была чревата последствиями – вопрос был только в том, как по минимуму сделать и то и другое, чтобы уложиться до даты сдачи. Тут уже не до красивых элементов дизайна и детально выверенных комментариев. Удивительно, но оба материала не вызвали нареканий, заставив меня задуматься, стоит ли тратить время на дополнительные виньетки? Иногда, поставив себя в рамки временного прессинга, можно понять, где тот минимальный уровень «проходимости» материала. Для перфекциониста этот уровень может оказаться большим сюрпризом, но понимание того, сколько времени удастся сэкономить в дальнейшем, скрасит жизнь.

Боязнь делегировать

Боязнь доверить важную работу подчиненному тоже уходит корнями в перфекционизм, привычку нести полную ответственность за качество и придерживаться высоких стандартов. Однако если вы моете посуду лучше всех в доме и поэтому никому не доверяете подойти к раковине, то вы так и будете лучше всех мыть посуду: другие этому не научатся и вас не разгрузят. К сожалению, то же самое применимо к рабочим проектам. Единственный способ освободить свое время для более важных, стратегических дел – это передать часть работы подчиненным. Конечно, можно передавать не проекты, а отдельные задания, но, во-первых, эффективность такой передачи мала, вы по-прежнему будете тратить на эту работу свое время, а во-вторых, ваши подчиненные не научатся делать подобные проекты самостоятельно. В итоге и вы время не высвободите, и они не получат возможность вырасти – ваше сотрудничество окажется невыгодным.

Начальник, который много и эффективно делегирует, напоминает хорошего тренера: его команда становится все сильнее и сыграннее, он может передавать ей все более сложные инициативы, а значит, решать все более сложные задачи. К сожалению, процесс обучения включает в себя неизбежные ошибки и их исправление. Именно умение по возможности предотвратить критические провалы, но проявлять толерантность к самому факту «неидеальности» работы подчиненного, смелость взять на себя ответственность за результат и сосредоточиться на том, чтобы в следующий раз сделать работу лучше, отличают будущее высокое руководство. Такие люди умеют освобождать время для важных вещей, не страдать из-за мелочей и растить кадры – в отличие от перфекционистов, застревающих, как правило, на уровне среднего менеджмента и операционных должностей. Руководитель, который не доверяет серьезную работу подчиненным, успевает меньше и имеет гораздо более слабую команду, а значит, вряд ли будет успешно конкурировать за следующее повышение.

Переход от технической роли к руководящей

В то время как назначение на первую руководящую позицию во многом определяется успехами в определенной функциональной роли – технической финансовой, маркетинговой или производственной, – дальнейшее продвижение требует расширения рамок. Надо уметь вести кадровую политику, рассчитывать бюджеты, искать новые возможности партнерства внутри и вне своей компании, участвовать в выборе стратегии, более широкой, чем привычная функциональная составляющая. И хотя изначальная область экспертизы и опыт всегда полезны, для следующих шагов по карьере необходимо развивать иные качества. К сожалению, не все это понимают и при первом же удобном случае привычно возвращаются к знакомой роли. Наиболее продвинутые эксперты часто тяжело переживают ситуацию, когда из «главного специалиста» вдруг переходят совсем в новую и незнакомую для них роль, когда никто из нижестоящих не знает предмет так хорошо, как они. Сделать что-то самому оказывается для них проще, чем мучительно и долго учить этому других. При этом они сами недостаточно интересуются освоением принципиально других областей деятельности, недопонимая их важность или просто не испытывая интереса к нетехническим вопросам. Более того, привыкнув все понимать досконально, они ощущают дискомфорт в областях, где являются новичками. Например, выходец из отдела маркетинга чувствует себя неуверенно, обсуждая разработки, а потому старается передать слово подчиненному, как только дискуссия переходит в техническое русло. Он упускает возможность задать вопросы, восполнить пробелы в образовании, не стремится освоить нечто новое, позволяющее ему в дальнейшем принимать решения по вопросам технической стратегии. Когда дело доходит до следующего повышения, оказывается, что навыки такого руководителя по-прежнему очень однобоки, а значит, и возможности ограничены. В определенном смысле былая сильная сторона вдруг становится его слабостью.

Голос Саурона: сильная зависимость от высшего руководства

Один из персонажей «Властелина Колец» так долго пробыл наместником, что забыл даже свое имя и сам себя называл Голосом Саурона. Очевидно, что он полагался на авторитет мага куда больше, чем на свой собственный. К сожалению, нередко такая же история случается и с начальниками. Они полагаются на силу имени высшего руководства больше, чем на свое мнение, знания и авторитет. На ранних стадиях карьеры, в том числе на нижних уровнях руководства, возможность продемонстрировать, что проект спонсирован начальником более высокого уровня, часто играет на руку. Однако по мере продвижения по карьерной лестнице настоящий лидер должен больше полагаться на свой собственный авторитет. Это требует куда больше смелости и труда, чем постоянная отсылка к чужому мнению. Авторитет зарабатывается не только прямыми результатами работы, но и умением разрешать конфликты, принимать непростые решения, смелостью в отстаивании своей позиции, воспитанием команды, пользующейся уважением коллег, и другими действиями, требующими мужества и оправданного риска, а не ссылками на мнение вышестоящих по корпоративной лестнице. «Именем его» куда легче разрешать конфликты или склонять людей на свою сторону, однако со временем руководитель, не имеющий собственной позиции и авторитета, становится не более чем «голосом Саурона». При первой же возможности его коллеги будут обращаться непосредственно к высшему начальству в обход того, кто лишь транслирует чужое мнение.

Репутация лидера, человека, пользующегося авторитетом и уважением коллег, подчиненных и начальства, как правило, складывается годами. Она играет все более и более важную роль при возрастании ответственности, объема бизнеса и количества подчиненных. Несколько раз я сталкивалась с начальниками, которых за глаза называли «титулованными помощниками». Часто благодаря первоначальному спонсорству высокого лица в компании им удавалось единовременно продвинуться, но дальнейшее построение самостоятельной карьеры шло медленно, и между повышениями проходило много лет.

Избегание конфликтов

Умение работать и поддерживать хорошие отношения с коллегами всегда ценится как залог продуктивной рабочей атмосферы. Однако чем выше вы поднимаетесь по карьерной лестнице, тем более неизбежны конфликты. В то время как первые несколько уровней руководства любой функцией в основном сконцентрированы на повседневных оперативных задачах, более высокие позиции подразумевают участие в выборе стратегии. Вопросы о том, на какую технологию поставить или какие вложения сократить, чтобы высвободить средства для новых инвестиций, не имеют однозначного решения. У каждого варианта есть позитивные и негативные стороны, каждый сопряжен с риском, и разные руководители оценивают его по-разному. Конфликт часто становится неизбежной частью процесса стратегического планирования, а значит, руководитель высшего звена должен уметь принимать и отстаивать определенную позицию в трудной политической ситуации. Это естественный ход процесса – как гласит пословица, «в споре рождается истина». Однако, к сожалению, многие начальники привыкли строить горизонтальную политику путем ухода от конфликтов. Более того, вся их предыдущая карьера приучила к тому, что, не вступая в спор сами и передавая разрешение спорных вопросов наверх, они сохранят лучшие взаимоотношения с коллегами, что со временем будет вознаграждено.

Мой собственный стиль управления всегда отличался меньшей гибкостью и большей толерантностью к наличию конфликта. Я предпочитаю вывести его на свет в явной форме и разрешить, чтобы затем быстро продвигать проект дальше, а не обходить несогласие, позволяя ему тихо тлеть. Поэтому, став руководителем более высокого звена, я достаточно спокойно относилась к тому, что некоторые мои подчиненные предпочитали не вступать в спор, когда дело касалось политически неприятных ситуаций, а приглашать меня на встречи, где ожидались серьезные дебаты. Как-то раз я оказалась на встрече по обсуждению кадрового планирования – кто станет чьим преемником в случае повышения и как лучше готовить смену. Речь зашла о человеке с чудесными профессиональными качествами, очень успешном в поддержании хороших отношений с коллегами – на мой взгляд, он был замечательным кандидатом. Каково же было мое удивление, когда более высокий руководитель, всегда положительно отзывавшийся об этом человеке в целом, высказал неожиданное мнение.

– Он избегает конфликтов. На твоей позиции приходится принимать очень непростые решения, а он от них уходит, боясь нажить врагов. Пусть продемонстрирует, что способен вступить в конфликт и принять на себя риск, отстаивая правильную позицию.

Так факторы, способствовавшие быстрому росту на ранних фазах карьеры, становятся барьером на пути дальнейшего продвижения. Некоторым поездам приходится останавливаться на полпути и менять колеса.

Недооценка своего влияния на окружающих: «бархатные перчатки»

Вспомните о своем последнем вежливом, но неприятном разговоре с начальством и представьте себе, что ровно тот же отзыв о результате вашей работы дал ваш коллега или человек, стоящий ниже вас по статусу. «В вашем плане недостаточно проработана разница мотивации различных каналов сбыта». В устах ментора или сотрудника это простая констатация факта и предположение, что дополнительная работа улучшит результат. То же самое, но сказанное руководителем, воспринимается как критика и вызывает негативные эмоции: она меня не ценит? разве она не знает, как у меня мало времени на весь проект? отразится ли эта несправедливая оценка на премии за год?

Социальная психология говорит о том, что большинство из нас склонно воспринимать слова начальства более эмоционально, чем слова равных себе. То, что в устах коллеги звучит как обычная, пусть и негативная, реплика в разговоре, в исполнении непосредственного начальства воспринимается по эмоциональному эффекту как беседа на повышенных тонах – и как крик или выражение сильного недовольства, будучи озвучено более высоким руководством. Точно так же большинству из нас более приятна похвала от вышестоящих, чем от равных, – она лучше запоминается и, как правило, лучше мотивирует, чем критика.

Именно поэтому руководителей часто учат «надевать бархатные перчатки»: снижать тон и напор критики и не забывать хвалить за хорошую работу. Это совсем не значит, что плохое качество проделанной работы должно оставаться незамеченным. Однако в случае беседы с подчиненным, особенно если между вами несколько уровней иерархии, а следовательно, вашим словам придается еще большее значение, правильно заданный вопрос или спокойный комментарий мотивируют сотрудника лучше, чем агрессивная критика.

Та же самая мысль, например о непроработке каналов сбыта, может быть выражена более мягко. Например, достаточно задать вопрос: «А как вы предлагаете мотивировать интеграторов?» Сотрудник задумается, увидит недоработку, но не почувствует себя публично критикуемым старшим по должности. Если же предварить вопрос похвалой, то желание восполнить пробел только возрастет. Например: «Мне кажется, этот проект имеет очень большие потенциальные возможности и вы очень хорошо продумали вопрос позиционирования. А как вы предлагаете мотивировать интеграторов?» Как правило, в этом случае человек будет с большим энтузиазмом готовиться к следующей встрече, а не обдумывать, как ему надоели вы, компания и ненормированный рабочий день.

Людям, привыкшим быть прямыми в спорах, «бархатные перчатки» даются нелегко. Я знаю многих руководителей, годами привыкающих аккуратно дозировать негативные отзывы. Но те, кто осваивает «бархатные перчатки», как правило, имеют очень хорошую репутацию в компании и привлекают в свою команду более сильных специалистов.

Излишние проявления амбициозности

Трудный маршрут невозможно пройти, не поставив перед собой цели, – иначе непонятно, как не сойти с дороги на первом же сложном участке. На ранних стадиях карьеры амбициозность – это именно постановка целей и готовность их добиваться. Люди, рано определившиеся с тем, чего они хотят в жизни, и готовые потратить лишнее время и силы, чтобы выделиться из толпы и дойти до своей цели, вызывают уважение. Внешние признаки амбициозности – заявление о своем желании получить повышение, готовность к дополнительной работе и учебе, способность к риску и неожиданным шагам – как правило, поощряются начальством по целому ряду причин. Во-первых, многие руководители сами принадлежат к той же категории и им легче работать с теми, чьи мотивы поведения им близки и понятны. Во-вторых, начальству импонирует высокая производительность труда таких сотрудников – то, что приближает их к заветной цели, вызывает у них интерес и желание работать, даже если придется потратить больше времени на дополнительный проект. В-третьих, амбициозные люди готовы улучшать себя и свой стиль, а значит, конструктивнее реагируют на критику, что упрощает жизнь руководителя. Такие специалисты быстрее учатся видеть в негативных отзывах не попытку их принизить, а, наоборот, способ помочь им нечто улучшить в работе и скорее вырасти. В-четвертых, люди с высокими амбициями, как правило, подвержены духу соревнования – стараются выделиться из толпы, чтобы получить повышение, и более агрессивны в борьбе с конкурентами компании. А это тоже положительно влияет на результаты работы всего подразделения.

Но чем дальше сотрудника повышают, чем меньше начальства остается «сверху», тем важнее становятся его или ее взаимоотношения с другими руководителями того же ранга. И вот тут-то амбиции и дух соревнования играют со многими злую шутку: качества, раньше позволявшие продвинуться, превращаются из актива в пассив. Те, кто стремится выделиться слишком агрессивно, очень быстро оказываются без поддержки и альянсов. Равные им по статусу лидеры тоже были когда-то амбициозными и усердными новичками – им не занимать ни желания добиться своих целей, ни умения работать над новыми проектами, ни усердия в изучении новых областей. Но те из них, кто помимо «драйва», воли к успеху обладает умением не выпячивать свои амбиции, а сплотить других лидеров вокруг своих проектов или помочь коллегам, получают преимущество.

Как-то раз мне пришлось работать с одним из руководителей среднего звена, назовем его А., обладавшим немалым количеством талантов. Он был чрезвычайно трудолюбив, подкован технически и прекрасно разбирался в нюансах бизнеса. Тем не менее во время представления отчета по совместному проекту А. не мог ограничиться блестящей презентацией своей части. Он норовил вставить слово в каждый из остальных докладов, первым бросался отвечать на каждый вопрос главы дивизиона, обращенный к другому докладчику. Словом, пытался затмить всех в команде. Со временем его перестали приглашать в крупные проекты. Я также заметила, что его новый начальник перестал включать А. в команду руководителей, докладывающих о ходе дел. Подозреваю, что чувство дискомфорта, которое испытывали коллеги, «срезанные» восходящей звездой при попытке ответить на вопрос руководства, наконец перевесило вклад А. в совместную работу. То, что помогало ему выделиться на ранних стадиях карьеры, превратилось в серьезный барьер для дальнейшего прогресса.

Корпоративная карьера строится десятилетиями, и было бы наивно предполагать, что человек начинает путь и проходит всю дистанцию, не меняясь. По мере продвижения вверх мы приобретаем новые качества, в том числе пересматриваем стиль управления и поведения, лучше приспосабливая его к условиям, меняющимся на каждом витке.

Заключение

Вряд ли кто-то, начиная карьеру в XXI веке, полагает, что высокий профессиональный уровень и хорошие результаты – это единственное, что ему понадобится для продвижения вверх. В отличие от традиций столетней давности сегодня каждый человек сам несет ответственность за свою карьеру, не полагаясь в этом на руководство компании. Первое, что необходимо сделать для достижения успеха на этом пути, – это осознать необходимость планирования карьеры и возможностей, которые для этого существуют в современном корпоративном мире, от менторов и тренеров до легкости в заведении и поддержании экосистемы деловых связей. Как сформулировала моя коллега, после нашей первой менторской сессии она поняла главное: о своих целях, амбициях, путях их достижения и карьерном планировании можно и нужно говорить.

Второе, что необходимо сделать, – это определиться в том, в какой области вы хотите продвинуться, какой путь выбрать и каких целей достичь. К этому анализу необходимо периодически возвращаться – и для того, чтобы уточнить цели, нередко меняющиеся с годами, и чтобы свериться с картой: в том ли направлении и с нужной ли скоростью вы продвигаетесь? Хорошая карьера – это долгосрочный проект на несколько десятилетий, а потому неудивительно, что время будет вносить в него свои поправки: не зря говорят, что жизнь – это то, что происходит, пока мы строим планы. И как любой долгий путь, она требует периодов отдыха, расчета нагрузки, сопровождается планированием и периодическим пересмотром маршрута, в частности, аналитического подхода к выбору рабочих позиций.

Бенджамен Дизраели говорил: «Жизнь слишком коротка, чтобы быть незначительной». Если вы решили поставить перед собой карьерные цели, не стесняйтесь своих амбиций – ни пол, ни акцент, ни происхождение не должны стать внутренним лимитирующим фактором для ваших планов. Но хотя само по себе происхождение не ограничит продвижение по карьере, нередко оно порождает поведение и привычки, над которыми придется поработать, особенно оказавшись в условиях нового социума и чужой языковой среды.

Карьерный и профессиональный рост потребует получения образования в ряде бизнес-дисциплин, а также навыков в таких областях, как управление и взаимоотношения с людьми, понимания, как устроена и функционирует организация, ее формальных и неформальных законов. Существует много способов получить такие навыки, от МВА до менторских программ и активного нетворкинга. Управление собственным временем и стрессом позволит не просто находить на них время, но и сделать их неотъемлемой частью повседневного рабочего процесса.

Там, где люди работают, возникают отношения с коллегами, порой сопряженные с немалыми трудностями. Там, где создана иерархическая структура, появляется необходимость выстраивать общение с начальником. Порой эти отношения складываются нелегко, возникают конфликты, связанные как с непрофессиональным поведением других людей, так и с организационным устройством – «хорошими людьми в плохой структуре». Умение увидеть объективные проблемы, а не «трудных людей», научиться их решать, придерживаясь «высокого пути», не опускаясь до мелочности и негатива, во многом критично для продвижения по карьере. Чем выше мы поднимаемся по внутренней иерархии компании, тем больше самостоятельности от нас ожидают в управлении конфликтной ситуацией и тем большее значение приобретает наша репутация.

Выход на более высокий уровень иерархии часто сопровождается необходимостью пересмотреть свой стиль управления и ведения дел. Нередко то, что работало раньше на наше продвижение, становится тормозом, а со временем и препятствием, появляется необходимость освоения новых навыков и манеры поведения.

Как и всякая работа с людьми и вечно изменяющимся рынком, корпоративная карьера замечательна своей непредсказуемостью. Каждый день приносит новые проблемы, и далеко не все из них удается решить. Тем не менее воспитание рефлексии и привычки анализировать мотивы человеческих поступков, наработка методов решения типичных проблем – как в профессиональной сфере, так и в людских взаимоотношениях, выбор «высокой дороги» и практический опыт помогут во многих ситуациях. Как говорил герой сказки Киплинга, «Мы одной крови, ты и я. Доброй тебе охоты!».

Накануне Дня благодарения к нам в камин забралась белка, где ее и обнаружил наш кот Кир. От возбуждения Кир взял нашу спальню штурмом, притормозил у кровати и взлетел на одеяло. Я погладила его по мягкой шее и уснула, муж пожелал коту сгинуть во избежание неприятностей. Отчаявшись, кот отправился караулить белку в одиночестве.
Первый день отпуска дома разочаровывает. Дела-междометия, сами собой успевающиеся в обычные дни, например поездка в библиотеку, раздуваются в объеме и заполняют утро. Я плохо перестраиваюсь на неспешный ритм и отсутствие расписания по получасовым интервалам. Отпуск был взят от отчаянного желания на время забыть о преследовавшей меня проблеме, но отрешиться от нее не удавалось: в пробке, в очереди к кассе, за рулем прокручивались в голове сценарии. То ответ Д. С., директору большего по размеру отдела, пытавшегося поглотить мою независимую группу и досаждавшего запросами, то резкая реплика начальнику М., не прикрывавшему меня от этих попыток. Только к полудню, вернувшись из магазина с ворохом пакетов, я обратила внимание на неотлучно сидящего у стекла камина Кира.
Кто это у нас, как Нарцисс, в зеркало смотрится? – В сетку внутренних каминных дверок впились страшные длинные когти, сверху свисал грязный серый хвост.
Я начала со звонка мужу.
У нас в камине белка! Нет, я не шучу – я боюсь, а вдруг она дохлая? Белка, однако, оказалась живой, перепуганной и необыкновенно прыгучей. Заехавший домой в обед муж попытался поймать несчастную в коробку, но лишь загнал ее на полочку внутри трубы. Слезать белка оттуда явно не собиралась.
Вернувшись в офис, подальше от моих вздохов и назойливых предложений помощи со стороны кота, муж досконально изучил вопрос по Интернету. Белка, выскочившая из камина в дом, производит массу разрушений, может переносить заразу и прокусывать любые рукавицы. Существуют компании, продающие специальные непрокусываемые рукавицы и двухсотдолларовые аппараты по отлову белок из камина.
Экстренное совещание группы программирования торговой системы для Нью-Йоркской биржи пришло к консенсусу: мне следует позвонить в Службу контроля животных. Лучшая часть отпускного понедельника все равно пропала, и я послушно нашла номер в «желтых страницах». Окна посерели, вылезать из кресла до приезда контроля не хотелось, равно как и читать, варить кофе и, вообще говоря, жить. Проверка сообщений на рабочем номере оказалась ошибкой. Д. С. обнаружил, что наша рекламная кампания для разработчиков лекарств не соответствовала корпоративному формату: нет лозунга «Играй, чтобы выиграть!». Два крика о помощи от подчиненных, отчаявшихся объяснить Д. С., почему химики и биологи не считают разработку лекарств игрой. Наивно-деловой, как ни в чем не бывало, вопрос М. о том, почему же мы не используем «Играй, чтобы выиграть!» и не возражаю ли я против того, чтобы быстренько написать объяснение. Корпоративный отдел рекламы с оттенком карцера в голосе: наши секретарши выбирают для нас время встречи, как только я выйду из отпуска.
Ваш почтовый ящик полон. Вам следует уничтожить лишние сообщения.
Контроль прислал доброго и тормознутого толстяка с сачком, крюком и сеткой. Наглая белка, которая к моменту его приезда уже спустилась с полочки и деловито вила гнездо из стекловаты в углу камина, тут же взлетела обратно – туда, где ни сачок, ни крюк, ни сетка не помогали. Толстячок покряхтел и поводил фонариком.
Там все серое. Ее плохо видно на сером фоне, – укоризненно сообщил он, кладя невыключенный фонарик на пол.
Это пепел, – почему-то я пыталась извиниться. – Я не могу его вычистить, не открывая дверок, но тогда белка непременно выпрыгнет. Толстяк присел перед камином и застыл, посвечивая фонариком в угол, где теплоизоляция уже приняла уютную форму гнезда.
У вас раньше такого не случалось? – испугалась я.
Регулярно, мэм, – философски произнес толстяк, глянул на попискивающий пейджер и отбыл. На прощание он посоветовал заменить чугунные козлы для дров на большую коробку, чтобы белка в нее слезла, когда устанет сидеть на полочке.
Иногда в трубе раздавались таинственные скребки и шорохи. Через пару часов стало абсолютно ясно, что коробка белку не интересует. Сталкиваясь у холодильника, мы приветствовали друг друга вопросом «Ну как?», словно в доме появился тяжелобольной. Позвонил друг-профессор, и в ответ на вежливое «как дела?» я с отчаянным занудством изложила историю белки.
А может, ее и не надо решать, эту проблему? – спросил профессор. – Не у всех проблем есть решение. Вы лучше разберитесь, как она к вам попала. Может, у вас там кирпич наверху трубы выпал, и надо не просто белку выгонять, а трубу чинить, а то так и будете каждую неделю коробки ставить. Попробуйте сначала просто подождать – у моих знакомых птица забралась, но сама выбралась. Конечно, каждая проблема уникальна, но иногда опыт помогает найти выход. – Мне показалось, что он говорил уже не о белке.
Может, у проблемы действительно нет решения. Может, надо поискать другую работу, но ведь это означает оставить свою группу Д. С., где, в общем-то, ей и положено быть по новому организационному дизайну. То ли в предвкушении, то ли в качестве психологической атаки он уже прибавил мое имя к списку подчиняющихся ему начальников групп, что ни день – очередной циркуляр.
Может, и нет решения. Сколько дней может белка прожить без воды и пищи? Как разжигать камин на День благодарения? Кир вспрыгнул на диван и потерся о запястье шелковистым затылком – на рукаве свитера остались длинные черные шерстинки.
Мы проведем исследование, – муж появился в дверях гостиной с мокрой тряпкой в руках. Чиркнул спичкой. Тряпка долго не принималась, потом завоняло неприятным, гниловатым дымом. Кот прошмыгнул в столовую, стараясь держаться вблизи, но на безопасном расстоянии, гарантирующем побег.
Если она еще там, то зашебуршится.
А если задохнется?
Упадет в коробку, и мы выпустим ее наружу.
Мы проведем исследования… Прикинув в уме список подчиненных в другом временном поясе, я набрала телефон Р.
– Открывай заказ на фокус-группы. Результаты исследования объективны: либо мы выиграем, опираясь на факты, либо сами что-то недосчитали, покаемся и переделаем.
И фокус-группы подтвердили, что мы знали свою аудиторию. Корпоративный отдел дал нам послабление и независимость в проведении кампаний. Вскоре я нашла способ не переводить группу в подчинение Д. С., а затем и он сам попал под понижение в ходе реорганизации. А белка исчезла из камина – наверное, выбралась через трубу так же, как и попала в нее.
Не все проблемы стоит решать, некоторые уходят сами, но иногда, опираясь на опыт и проанализировав ситуацию, можно найти выход.

Об авторе

Инна Кузнецова – единственный вице-президент русского происхождения в штаб-квартире IBM. На данный момент Инна отвечает за маркетинг и поддержку продаж системного программного обеспечения, а также руководит подразделениями, отвечающими за бизнес IBM в Linux и технологии виртуализации во всем мире.

Инна начала работу в IBM в России в 1993 году и с 1997 года работает в США. С 2006 года занимает позиции в ранге executive, специализируется на областях высокого роста, вывода компании на новые рынки и слиянии компаний.

Инна окончила ВМК МГУ и программу MBA в Колумбийском университете США.

Она является «тысячником» Живого журнала, где с 2003 года ведет блог http://karial.livejournal.com. Ее посты неоднократно входили в топ-рейтинги блогосферы.

На счету Инны многочисленные интервью российской прессе по профессиональным и карьерным вопросам, а также выступления на «карьерных» «круглых столах» в IBM и в Колумбийском университете.

Максимально полезные книги от издательства «Манн, Иванов и Фербер»

Об издательстве

Как все начиналось

Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй – «Маркетинг на 100 %: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороться с большими и сильными конкурентами!

Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать переживать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издательствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще выпустить самим.

И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы – начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами.

Как мы работаем

– Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными и самыми лучшими в своей области.

– Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редактируем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»).

– Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизайнерами, но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается.

Мы знаем: наши книги помогают делать вашу карьеру быстрее, а бизнес – лучше.

Для этого мы и работаем.

С уважением,

Игорь Манн,

Михаил Иванов,

Михаил Фербер

Предложите нам книгу!

Когда я не умел читать на английском бегло, я часто думал: «Как много я пропускаю! Какое количество книг выходит на английском языке и как ничтожно мало издается на русском!»

Потом я научился читать на английском, но проблемы мои не закончились. Я не умел читать на немецком, японском, китайском, итальянском, французском языках… И мимо меня проходило (и проходит) огромное количество хороших деловых книг, изданных на этих и других языках. И точно так же они проходят мимо вас – я не думаю, что среди нас много полиглотов.

Потом вышла моя книга «Маркетинг на 100 %», где в одном из приложений были опубликованы рецензии на более чем 60 лучших, на мой взгляд, книг из тех 300, которые я прочитал на английском. Издательства деловой литературы начали издавать их одну за другой – и ни слова благодарности, ни устно, ни письменно.

Теперь я сам немного издатель. Поэтому хочу обратиться к таким же активным читателям, как я. Предложите нам хорошую книгу для издания или переиздания!

Мы вам твердо обещаем три вещи

– Во-первых, если книга стоящая – деловая и максимально полезная, то мы обязательно издадим или переиздадим ее (если права на нее свободны).

– Во-вторых, мы обязательно укажем – КРУПНЫМИ БУКВАМИ, кем она была рекомендована. Читатели должны знать, кому они обязаны тем, что у них в руках отличная книга.

– В-третьих, мы подарим вам 10 экземпляров этой книги, и один будет с нашими словами благодарности.

И если вы хотите проверить твердость наших обещаний, то заполните, пожалуйста, специальную форму на нашем сайте mann-ivanov-ferber.ru

Мы ждем!

Игорь Манн

Где купить наши книги

Из первых рук, то есть в издательстве

На нашем сайте mann-ivanov-ferber.ru вы всегда можете заказать книги по ценам издательства. Доставку книг осуществляет наш партнер – книжный бутик Boffo! (boffobooks.ru).

Специальное предложение для компаний

Если вы хотите купить сразу более 20 книг, например, для своих сотрудников или в подарок партнерам, мы готовы обсудить с вами специальные условия работы. Для этого обращайтесь к нашему менеджеру по корпоративным продажам: (495) 792-43-72, [email protected]

В городах России

В перечисленных ниже торговых точках вы всегда найдете большинство наших книг, но во избежание разочарований, пожалуйста, уточняйте наличие желаемого издания по телефонам или на сайтах магазинов.