Социальная технология в вопросах и ответах Тарасов Владимир

32. Как бороться с недостатками другого человека?

Чтобы бороться с недостатками другого человека, не так важно их ему называть. Обычно борются неправильно, когда говорят: вот такой у тебя недостаток, ты должен исправиться.

Конечно, бывают исключения, когда прямое указание на недостаток срабатывает – такое случается, когда у человека уж очень сильная мотивация понравиться какому-либо другому конкретному человеку или группе людей.

Обычно же мотивация бывает не столь значительной – у человека нет проблем, он живет с этим недостатком. Почему это он должен все бросать и избавляться от него?

Для того, чтобы он начал бороться с недостатками, нужно подводить его к объяснению его неудач – а у кого их нет! – технологически, так, чтобы он сам увидел причинно-следственную связь: каким образом проявление данного недостатка привело его к неприемлемым для него потерям.

Что значит, что человек проявляет недостаток? Недостатком мы называем типичный способ достижения человеком цели, связанной с его потребностью. Он достигает некой цели, хотя бы душевного благополучия, неким путем, который несимпатичен, неэтичен, приносит вред ему же или кому-нибудь другому. Вот это мы называем недостатком.

Поэтому от простого осуждения такого способа достижения цели будет мало толку, если мы не предлагаем другой, более удобный способ удовлетворения той же самой потребности, но другим путем, который более симпатичен для самого человека и для окружающих. А если предлагаем, чего же ему от него отказываться? Разумеется, если эта технология не в теории, а на практике решает поставленную перед ней задачу и вполне доступна для этого человека.

Вот так и исправите недостаток. Ведь почему порядочные люди иногда поступают непорядочно? Потому, что они не владеют достаточно большим спектром социальных технологий, которые позволяют из тех же самых трудных ситуаций выйти достойно.

Ведь нередко одного желания выйти достойно из сложной ситуации бывает недостаточно; нужно знать, какие ходы необходимо сделать. Поэтому чем лучше человек владеет разнообразными приемами, тем более он свободен в выборе и может тогда со своим недостатком попрощаться. Недостаток ему уже не нужен, поскольку теперь человек может решать проблемы другим путем.

33. Как вести борьбу, если человек борется за роль жертвы?

Просто не вести борьбу. Ну борется, и пусть борется. Потому что действие рождает противодействие. Когда вы пытаетесь доказать человеку, что он не жертва, то он, естественно, начинает защищаться. А когда вы с ним соглашаетесь… Иногда надо с человеком соглашаться: да, жертва, ну и пусть остается ею. Более того, надо как бы давать ему понимать, что вы спорить никогда не будете: конечно, жертва. На это не надо тратить слова, не надо на этой теме сосредотачиваться.

Человек же ждет продолжения: «Нет, ты не жертва!» и хочет привести новые доказательства. А как же предъявишь доказательства, если с тобой и так согласны? Способ соглашаться с другим человеком не такой уж плохой – когда речь идет не о том, что сделать, а о том, что сказать.

Есть еще такой способ: человеку рассказывают про другого человека, который все время изображает из себя жертву, – тогда, возможно, он подключится к осуждению такой позиции. При этом не надо говорить человеку, что он такой же. Человек и сам себя может увидеть в рассказе о другом человеке, то есть нужен определенный такт.

34. Как привить сотрудникам ответственность и сделать так, чтобы они не перекладывали ее друг на друга?

Почему сотрудники перекладывают ответственность друг на друга? Они это делают тогда, когда дела сделаны плохо. Кто же будет перекладывать ответственность за дело, сделанное хорошо?

Если царит атмосфера перекладывания ответственности, значит, в принципе, все работают плохо. Здесь надо обрадоваться: значит, у вас есть громадные резервы! Просто нужно разделять тех, кто работает хорошо, и тех, кто работает плохо. И у одного и того же сотрудника отделять дела, которые он делает хорошо, от тех, которые делает плохо, с тем, чтобы ему хотелось бы больше дел делать хорошо. Если мы не разделяем, сваливаем все в одну кучу, то возникает проблема общего котла.

Может быть, вы знаете эту историю. Люди знали ее еще тысячелетия назад. Это простая история о том, что значит общий котел. Эти истории и в Индии, и в Китае идентичные, поскольку в древности вино делали не очень хорошо, и если пить вино не подогретое, то расстраивался живот, поэтому вино пили теплое, подогревали его. И вот десять мудрецов собрались побаловать себя интеллектуальной беседой и провести время, попивая вино. Они договорились, что каждый в чайнике принесет свое вино, они потом сольют все в общий котел, согреют его, будут пить и вести беседу. Хорошее занятие. Каждый из них подумал, что содержимое его чайника не сыграет решающей роли, поэтому решил принести воду, а не вино! В результате они беседовали, попивая подогретую воду. Тема их беседы нам неизвестна, но, наверное, она изменилась по сравнению с первоначальной повесткой дня.

Именно поэтому всякая идея коммунистического толка на практике приводит к тому, что дело получается плоховато. И у нас на работе, если мы не разделяем, что человек делает хорошо, а что плохо, тоже плоховато будет.

35. Как мне следует относиться к работникам, когда они предъявляют выполненную в срок, но плохо сделанную работу?

Чтобы покончить с такой практикой, должно существовать простое правило: работа либо делается хорошо, либо никак. Если человек принес плохо сделанную работу, нельзя ее принимать. Нельзя перепрыгнуть пропасть на девяносто восемь процентов! Значит, работа не сделана. Даже если она и не нужна будет после, все равно пусть делает, пока не сделает хорошо!

Не надо бояться, что придется так поступать каждый раз. Сделайте так несколько раз, и результат заметно улучшится.

Сама позиция должна быть такой: не бывает плохо сделанной работы, а бывает работа, сделанная или не сделанная. Все «плохо сделанное» означает просто «не сделанное». Так различают твердое и пустое.

36. Бывают такие работники-оппозиционеры. Меняются руководители, методы руководства, стили, способы и так далее, но работник всегда в оппозиции. Что делать?

Что дает оппозиция? Давайте посмотрим, в чем ее выгода.

Не будет же работник сидеть на горячей плите, если ему горячо! Значит, там не горячо, чем-то это хорошо, какие-то свои преимущества в этом есть. Понятно, что есть неприятности, руководство относится к тебе не очень хорошо, но, очевидно, преимущества некоторым образом перевешивают.

Это и в деловых играх можно наблюдать. Собираются люди решать какой-то вопрос: одни что-то предлагают, другие горячо отстаивают, а есть те, кто все критикует. Что выигрывает тот человек, который все критикует? Когда решение будет принято, его надо будет реализовывать, что-то делать. Решение ведь для того, чтобы его осуществлять. Будут ли его выполнение поручать тому, кто его критиковал или ждать, что он возьмется за дело? Нет, конечно!

Поэтому, когда человек все критикует, он оказывается в замечательном положении: никто ничего не поручает ему делать, потому что он принятое решение не одобрил. Появляется возможность присутствовать, быть в теме, но ничего не делать. Иногда заставляют, конечно, делать, но, в принципе, это происходит не так часто. Раз тебе не нравится, зачем же я буду тебе поручать!

Нужно к критике относиться так: если ничего не предлагаешь, отойди в сторону! Нужно заблокировать такому человеку возможность проявлять свою оппозиционную точку зрения: «У тебя есть что-то лучше? Нет? Ну тогда твоя точка зрения неинтересна». Не возражать ему и не обсуждать его мнение. Не обсуждают точку зрения человека, который неинтересен.

Однако, бывает и так, что человек и рад бы, да просто не способен придумать что-нибудь. А критиковать может, и делает это правильно, по делу. Если мы заблокируем его, то можем лишиться полезной для нас обратной связи. Поэтому моральное право выступать с критикой получают два типа людей: те, которые предлагают лучшее, и те, которые, критикуя тебя, критикуют и себя, занимаются самокритикой. Да, он лучше не может, но он говорит, чем плохо и его собственное решение, то есть может и сам себя критиковать.

Что делать с оппозиционером? Надо посмотреть, что он делает полезного. Самое главное – сосредотачиваться не на его критике и оппозиционной позиции, а на том, что он делает полезного. Если это окупается, если он делает много полезного, значит, у него характер такой – со всеми спорить.

Есть такие люди от рождения, недовольные уже тем фактом, что их родили без их согласия. Таких людей тоже можно прощать. Если польза от такого человека есть, то для того, чтобы снизить эффект его оппозиционности, можно надеть на него колпак оппозиционера – то есть записать его в оппозиционеры. Если кто-то другой критикует, можно сказать: «Что же ты его хлеб отбираешь? У нас и так есть записной критик. Пусть он критикует, а ты что? Хочешь составить ему конкуренцию?» Все смеются. Важно зафиксировать за оппозиционером роль критика. Когда эта роль зафиксирована, она уже не разъедает коллектив.

37. Какие существуют нематериальные методы для мотивации человека работать сверхурочно?

Вы знаете, кто работает сверхурочно и круглосуточно? Игроки в казино, не так ли? Их не надо заставлять оставаться сверхурочно. Это крайность, но она подсказывает, когда человеку интересно работать сверхурочно.

Когда человеку интересно делать работу? Когда человек в этой области специалист, когда он может гордиться сделанной работой. При этом человек работает сверхурочно не только в момент, когда интересно, но и когда делает неинтересную работу, но, чтобы добраться до интересного места, он все равно делает работу сверхурочно. Но это интересное место в работе должно быть. Если оно вообще отсутствует, тогда плохо. У каждого на работе должны быть какие-то интересные места, моменты, до которых хочется добраться. Как кладоискатели: они роют и роют, им хочется добраться до чего-то ценного или интересного, хотя они редко что-нибудь находят. Но если есть уверенность в том, что можно до чего-то добраться, то человек готов делать большую работу.

Кроме того, когда еще человек работает сверхурочно? Когда коллектив хороший. Когда ты работаешь с ребятами, с которыми интересно. Когда кто-то делает интересную работу, рядом остаются даже технические работники, чья работа неинтересна. Тут коллектив интересен. Человек, особенно русский человек, он ведь не только работает, он живет на работе, в отличие от западных и восточных людей. У него работа – это жизнь, а жизнь – это работа. Иногда жизнь – это работа более трудная, чем на работе. Поэтому если остается не один человек, а несколько, и атмосфера хорошая и веселая, то люди тоже охотно работают сверхурочно.

38. Как воспитать преемника?

Вроде бы это отработанный вариант! Человечество уже сказало, как именно это надо делать, то есть существует практика. Сначала нужно обратиться к практике, к опыту человечества. Как воспитывать преемника?

Есть у вас бизнес, значит, преемник должен начать с низшей ступени. Двигать его по разным специальностям: где-то ему больше удается, где-то меньше, что-то интересно, что-то менее интересно. Но каждый раз давать ему некоторую фору при карьерном росте – это естественно.

Перепробовав разные места и должности, поняв ваше дело с разных позиций, он обычно чем-то из этого заинтересовывается. Случается, что и нет, если, что называется, в плохую компанию попал, не тех друзей завел.

Если бизнес серьезный (я имею в виду не столько масштаб, сколько серьезное отношение к делу), то там обязательно есть области, среди которых практически любой человек найдет для себя что-то интересное: один – одно, другой – другое. Движение зигзагами снизу вверх не только дает опыт и знание самого бизнеса, но еще и помогает человеку найти себя, чтобы ему было интересно в этой работе. Это и засасывает тоже.

У меня есть приятель, который все время страдал, что сын получил очень хорошее образование, а с отцом работать не хотел и после окончания университета пошел работать в другую фирму.

Но отец потихонечку начал ему поручать то одно, то другое – так, между делом: все равно туда едешь, вот такой вопрос реши! И вот теперь сын пошел к нему работать, потому что ему стало интересно, когда он вник во многие вопросы. Пока не вник – не было интересно.

А периодически вызывать ребенка к себе и разговаривать: давай, будешь моим преемником, – это дело пустое. Надо потихонечку, шаг за шагом вовлекать в свой бизнес.

Все-таки молодому человеку гораздо легче решиться быть преемником своего родителя, когда дело, которое делает его родитель, в перспективе может быть очень достойным, мирового уровня.

Отец Форда хотел, чтобы Генри Форд был фермером, и у них все время было «перетягивание каната» по этому поводу. В конце концов, чтобы жениться, – уж больно хорошая у него была девушка, впоследствии ставшая его женой, – он согласился что-то поделать. Отец, чтобы Генри, образно говоря, стоял двумя ногами на земле, подарил ему кусок леса. Но Генри Форд, хотя и пообещал этим заниматься, все-таки сам построил лесопилку, перепилил весь свой лес и ушел заниматься автомобилями в итоге. Потому что перспектива была стать фермером… Если нет перспективы мирового класса, как молодой, талантливый и деятельный человек увлечется?

Это потом, когда проходит молодость, человек оседает, его планка, претензии снижаются, амбиции гаснут, и он ставит себе значительно более скромные цели. Но молодые люди ставят амбициозные цели и, если бизнес родителя даже в перспективе этому не соответствует, им подаваться в преемники не очень хочется.

Отцу надо видеть и простраивать перспективу своего бизнеса. Как говорил тот же Форд, если вы предлагаете потребителю наилучшее качество по наименьшей цене, вы непременно окажетесь во главе мировой индустрии, какой бы товар вы ни производили, чем бы вы ни занимались. Проблема только в одном: то, что вы предлагаете, должно быть по наименьшей цене, но высшего качества. И вы обречены на успех. Как в самм бизнесе, так и в заманчивых перспективах для сына.

39. Как объяснить сотруднику, руководителю среднего звена, что если он будет и дальше слушать свою жену, которая не работает в компании, то поставит крест на своей дальнейшей карьере?

Да, так бывает. Женщины ставят крест на карьере мужа по простой причине. Для женщины ценность – синица в руках, для мужчины – журавль в небе. Мужчина и женщина – два разных существа. И если мужчина руководствуется женским счастьем, то он и будет иметь синицу – то в руках, то не в руках, – но журавля иметь не будет.

Конечно, каждый должен заниматься своим делом: мужчина – мужским, женщина – женским. Сотруднику разъяснять тут нечего. Надо жене его разъяснять: встретиться с ней, поговорить. Для жены, подмявшей мужа скандалами под себя, чужой человек является заведомо бльшим авторитетом, чем собственный муж. А уж тем более для нее авторитетен его работодатель!

Приведу пример того, как женщина губит бизнес мужа.

Молодой человек решил заняться бизнесом. Решение принято, он зарегистрировал компанию, снял комнату, назвал ее офисом, взял на четверть ставки бухгалтера и что-то пытается делать. Но одному делать тяжело, хочется с кем-то посоветоваться, с бухгалтером не очень-то посоветуешься. И вдруг встречает своего приятеля. Тот вроде бы болтается без дела.

– Слушай, иди ко мне коммерческим директором!

– Хорошо, сколько платишь?

– Ну сколько? Ну, шестьсот долларов буду платить.

– Хорошо, договорились.

Вдвоем гораздо веселее: рука об руку работают, делают, напрягаются, стараются, по мелочам зарабатывают, как-то перебиваются. И тут большая сделка удалась: 80 тысяч долларов, уже после выплаты всех налогов, в кармане. На радостях наш предприниматель говорит:

– Хорошо поработали. Вот тебе три тысячи – премия.

Оба довольные расходятся, но оба женаты.

Тот, кто получил три тысячи, приходит домой радостный, рассказывает, что премию получил. А жена спрашивает, а как получил – женщиы умеют все расспросить по шагам под угрозой плохого вечера. В результате выясняется, что восемьдесят тысяч заработали. Жена:

– Я не поняла. Вы сколько заработали?

– Восемьдесят.

– Но ты же говорил, что все вместе делали, вместе придумали.

– Да, вместе.

– А почему ему семьдесят семь, а тебе только три? Ты чего? Нет, я все-таки не поняла, давай рассказывай снова!

В общем, настроение у него испорчено, несмотря на три тысячи.

А на другой кухне другой разговор идет. Никто предпринимателя за язык не тянул, он сам жене сказал, что своему коммерческому директору дал премию в три тысячи. Жена:

– Ты что, дурак что ли? Он у тебя шестьсот долларов получает в месяц, а теперь ты ему три тысячи дал! Испортил человека! Ты думаешь, он в следующем месяце у тебя будет только шестьсот опять ждать? Ну ты и дурак!

Тоже настроение испорчено.

Утром мужья в офис пришли, вежливо друг с другом разговаривают, а через некоторое время коммерческий на телефонный звонок отвечает:

– Ну, вот скоро будет новая фирма, я тогда с ним договорюсь!

Входит предприниматель, а коммерческий кладет телефонную трубку, второй раз зашел – опять телефонную трубку кладет, заканчивает разговор. Ну, все понятно, недоверие. Все раскололось, развалилось.

Вот женский подход к делу. Разве он не далек от истины? Думаю, что не очень далек. Просто мужчине нужно быть мужчиной, а женщине – женщиной. Женщина имеет право критиковать, а мужчина имеет право на своем настаивать, потому что это касается его бизнеса. Это он работает, он в бизнесе, а не она. Надо все-таки свою территорию от вторжения защищать.

Возвращаясь к этому случаю, скажу: было бы лучше, если бы предприниматель не дал коммерческому директору никакой премии. Не дал – и не дал, и нет вопросов. На худой конец дал бы ему те три тысячи, а себе премию – пять тысяч! А остальное – на дело, на развитие! Тогда и вопросов на кухнях не было бы – по крайней мере, на одной из них.

40. Обязательно ли иметь атрибуты лидера – хорошую машину, дорогую одежду, золотые часы и тому подобное? Ведь это немалые деньги, а их можно потратить на другие важные дела

Понятно, что против ветра плеваться сложно, если сложилась такая корпоративная культура, а ты – просто винтик в этой культуре. Я имею в виду, винтик в восприятии других людей, то есть ты можешь быть не винтиком, но если ты в этой культуре, в которой проводишь время, работаешь, ты там такой же, как все, то нечего сильно выделяться.

Так принято: встречают по одежке, как бы то ни было. Это элемент культуры – точнее, субкультуры. Субкультура может быть самая одиозная, в зависимости от того, чья она, какого социального слоя! Субкультура, связанная с золотыми часами, хорошей обувью и дорогими машинами – это субкультура «казаться, а не быть». Если ты в этой субкультуре – ну, что делать, надо «казаться». А если ты не в этой субкультуре, а в какой-то другой, если ты позиционируешь себя как уникального в чем-то человека, то уже имеешь возможность руководствоваться собственными ценностями, а то и навязывать их другим.

Имеет место даже обратный эффект: когда уникальный (в хорошем смысле этого слова) человек внешне выпадает из «общества», то это лишь еще больше подчеркивает его уникальность. Но если его уникальность не дотягивает до определенного уровня, дающего право «быть не как все», то он будет восприниматься в лучшем случае как чудак, а в худшем – как неудачник.

Можно и часы золотые носить, но важно не быть от них зависимым и воспринимать их как элемент принадлежности к культуре, и только, а не видеть в них какую-то ценность. Люди могут иметь большие деньги и не зависеть от них, могут иметь большие деньги и зависеть от них. Могут маленькие деньги иметь и не зависеть от денег или же, имея маленькие деньги, зависеть от них. Это не связано с количеством денег: человек либо зависит от них, либо нет.

А от чего человек зависит, а от чего нет? Мы не зависим от того, от чего можем отказаться, – а значит, мы этим и владеем. Мы владеем тем, от чего можем отказаться. А то, от чего не можем отказаться, владеет нами.

Владеют нами наши дети – мы не можем от них отказаться, владеет наше дело, если оно нам нравится. Мы являемся их заложниками. Но от каких-то предметов одежды мы точно можем отказаться. Если кто-то не может, то это уже болезнь.

И своей жизнью мы владеем только в том случае, если можем от нее отказаться.

41. Несколько собственников работали в головном офисе. Однажды решили развиваться и открыть филиалы в других городах и возглавить их на месте. Сейчас некоторые филиалы сильно убыточны. Как правильно поднять вопрос об их закрытии, чтобы не спровоцировать раскол между собственниками? Проблема еще и в том, что жены и дети собственников, работающих в других городах, уже обустроены: работают и учатся в городах, где были открыты филиалы

Проблема, конечно, серьезная, поскольку уже на старте было сделано много ошибок. Но прежде всего хочу указать на одну типичную ошибку, которая проявляется как в этой ситуации, так и во многих сходных с ней. Когда собственник работает в своей компании как наемный менеджер, то он часто платит себе не как наемному менеджеру, а по-другому. Речь идет не о размере оплаты, а о ее структуре.

Как платят наемному менеджеру? Зарплату платят и бонусы. Но это точно связано с его успехами на работе: он приносит прибыль, и так далее. А когда несколько собственников работают, то бонусы себе не платят, а платят дивиденды: по-черному или по-белому – в данном случае не важно как. Но важно, что платят не бонусы по результатам работы.

Дивиденды пропорциональны долям в бизнесе; обычно наши собственники все поровну делят. Получается, что они работают как менеджеры, но без бонусов. А значит, у них повышенного интереса к личной выработке не возникает. Оклад есть фиксированный. Они чувствуют, работая в убыточных филиалах, что могут сильно не напрягаться, а будут получать столько же, что и их партнеры в прибыльных филиалах – типичная проблема «общего котла».

Каждый надеется, что напрягутся другие. Каждый занимается своей семьей: обустраиваться на новом месте – это головная боль. Понятно, что человек страдает немножко от того, что должен заниматься бытом. Он же чувствует свою ответственность: семью потащил в другой город. Перед женой чувствует ответственность: обещал, что будут хорошо жить. А жена все время напоминает об этом. Если он забывает, она за завтраком, за обедом, за ужином напоминает ему. Понятно, что работать в такой ситуации тяжело.

Значит надо собраться вместе и сказать правду, как она есть. И постараться понять друг друга – не только с точки зрения бизнеса, но и реалий жизни как таковой. Неправильно, если у собственников нет бонусов, когда они работают топ-менеджерами. И наметить срок, с которого установить зависимость: много заработал – получил больше! Не дивидендов, а бонусов!

Если заработать в том регионе нельзя по объективным причинам, то переходи в другие. Но нет другого способа, кроме как собраться всем вместе, без жен, обсудить ситуацию и договориться о новых правилах, понимая, что случившееся – их общая ошибка, за которую и расплачиваться надо сообща.

42. Если конфликт между собственниками с равными долями зашел так далеко, что работать вместе невозможно, как лучше разделить бизнес и разойтись, чтобы не накалять страсти еще больше?

Как расходиться?

Договориться продать компанию на внутреннем «аукционе» одному из совладельцев, определив для покупателя срок и условия оплаты – например, в рассрочку. После того, как кто-то из совладельцев купит всю компанию, он может по взаимной договоренности что-то из нее продать другим своим бывшим партнерам уже по договорной цене.

Понятно, что скорее всего компанию купит тот, кому она нужнее всего.

И чем раньше это сделать, тем лучше, иначе настанет момент, когда кто-то из партнеров начнет решать проблему уже исходя не из своих объективных интересов, а из чувства зависти к партнерам или желания мести.

43. Что необходимо предпринять только что назначенному руководителю отдела, если до своего назначения он был рядовым сотрудником этого отдела? Команда отдела является творческой группой, а работа – не процессная, а проектная

Это тяжелая ситуация и, без сомнения, очень типичная.

Надо вовремя дистанцироваться от своей команды. Дистанцироваться, прежде всего, техническим способом, а именно: отдельный кабинет, не сидеть вместе. Дистанцироваться информационно, то есть рассказывать сотрудникам не все, что руководитель слышит от босса.

А чтобы все произошло легко и естественно, это нужно сделать после некоторого перерыва – после отпуска. Ушел новоиспеченный руководитель в отпуск, за это время ему подготовили кабинет, и пришел он другим человеком. Одежду поменял, что-то еще.

И с самого начала нужно «отрубить собаке весь хвост, а не отрубать по кусочку». Сразу нужно перестраивать отношения и стараться не говорить с командой как с целым, а с каждым поодиночке. Пригласить человека, поговорить, его проблемы решить, потом следующего. И начинать надо не с самого «крепкого орешка», а наоборот – с самого законопослушного. А «крепкий орешек» оставить «на закуску», когда тому будет уже ясно, что «прошлого не вернешь»! Потому что если разговаривать со всей командой как целым, то в ней будут смешки, язвительные замечания, новоиспеченному руководителю придется столкнуться с этим, как только он решит быть не таким, как его вчерашние коллеги, а встать над ними. Когда разговариваешь с каждым индивидуально, это проще сделать: легче веник ломать по прутику, чем весь сразу.

44. Есть ли абсолютная картина мира или ее нет?

Вы спрашиваете: «Бог есть или нет?» Многие предполагают, что есть, но никто Его не видел, а потому никто не может начать Его определение с существительного, а лишь – с прилагательного. Никакой абсолютной картины мира быть не может в принципе.

45. Есть человек, который плохо работает не в команде: либо не выполняет часть работы, либо делает ее плохо. Заменить человека нет ресурсов. Какую роль в команде ему лучше определить? Какое поведение выбрать руководителю при общении с ним в команде?

В недавнем прошлом в международной политике на какое-то время сложилась новая формула: 7+1[3]. Это объединение разных стран. Что значит +1? Это вот команда, а страна хуже работает не в команде.

Тут должна быть такая же схема. Команда +1. Сколько в команде человек, такую формулу несколько раз произнести, и место этого человека в команде само по себе сложится. И он, и члены команды понимают, что этот человек не в команде, но примкнул к ней.

Кто постарше, помнит, что в истории СССР была так называемая антипартийная группа «и примкнувший к ним Шепилов». Я забыл фамилии членов самой группы, а вот формулировку «и примкнувший к ним» помню, как помню и фамилию примкнувшего[4].

Когда мы употребляем формулу «…и он», то место этого человека таким образом закрепляется. Если мы с ним расстанемся, это не будет разрушением команды, потому что этот человек все-таки вне команды, но как бы при ней. Если это уже оговорено, то понятно, что команда будет понимать, когда руководитель общается с ним, находясь в команде, что общение с ним все-таки другое. Если же этого не сделать, то, когда руководитель будет общаться с этим человеком так же, как с командой, команда будет смотреть на руководителя с обидой: неужели тот человек равный нам? Руководитель потеряет часть уважения.

Словами достаточно выделить, тогда это выделение будет надолго, навсегда. Это подобно тому, как в школе дают человеку кличку, и какая-то кличка к нему привязывается. И затем к человеку не просто обращаются по этому прозвищу, к нему и относятся так, как его прозвали.

46. Как человека с нашей ментальностью приучить к дисциплине?

Приучить к дисциплине нельзя иначе, как требуя дисциплины. А приучают через повторы. Наша ошибка в том, что мы часто не заставляем человека что-то повторять. Вот человеку говорят: «Выйди и зайди снова». Человек зашел, а ему: «Выйди снова и зайди как положено». Слышали такую формулу? Человек быстро становится на место, когда его заставляют что-то повторять.

Наш человек вообще к повторению мало способен: мы любим каждый раз что-то новое, чтобы не было повторений. К дисциплине приучаем так: заставляем сделать то же, но правильно.

А как быть с творческой личностью?

Творческая личность не должна при этом разрушаться. Нет необходимости стричь всех под одну гребенку. Одно правило для всех – это неправильная концепция. К одним нужно относиться так, к другим – иначе. Одно правило для всех возникает только тогда, когда есть коллективный договор и профсоюзная организация, которая требует, чтобы ко всем относились одинаково, ко всем членам профсоюза.

А что значит «нет профсоюза», «нет коллективного договора»? Это значит, что с каждым отдельные отношения. Поэтому соседа моего работника, его коллеги, абсолютно не касается, сколько я кому плачу, почему столько, а не столько. Есть парные отношения, и третьей стороны они не касаются. Поэтому и в вопросах дисциплины: с одного требуется, чтобы вовремя приходил, а с другого не требуется. И надо спокойно к этому относиться, и не переживать о том, что будет думать коллектив. У вас нет никакой обязанности перед коллективом, если нет такой договоренности.

47. С партнером по делам есть проблема с распределением дохода. Партнер тянет одеяло на себя, обманывает, я это вижу, хотя на словах у него все гладко

Есть люди, которые либо переигрывают нас психологически, либо такие демагоги, у которых сто отмазок, сто аргументов. С такими людьми по серьезным вопросам общаются письменно.

Как только вы переходите на письменный язык, все эти уловки сразу же проваливаются. Письменный текст посмотрел, адекватно ответил. Очень трудно заморочить голову, когда вы общаетесь письменно. Вот устно – легко заморочить голову. Если человек морочит вам голову – переходите на письменное общение! Слава богу, сегодня это просто: электронные письма, эсэмэски, следы остаются. Сегодня можно даже наблюдать, как подружки, сидя в кафе за одним столиком, общаются друг с другом через чат! Не надо только лениться, а завести привычку решать вопросы письменно. Сначала устно обсуждать, а потом письменно. Правило такое: устный разговор никого ни к чему не обязывает. Он не влечет за собой никаких обязательств, пока не закреплен письменно.

48. Как поставить новые цели, чтобы появился интерес к работе?

Ваша работа, наверное, приносит кому-то пользу. Давайте выдвинем гипотезу о том, что она кому-то полезна. А этот кто-то, видимо, что-то к этой работе добавляет, а потом тоже это передает кому-то другому. А кого и в какой мере в конечном итоге делает счастливее ваша работа? Цепочка длинная, она куда-то тянется, но все же заканчивается конечным потребителем. Есть потребитель, чьи потребности вы удовлетворяете, и он доволен, наверное, или не доволен. Если вы эту цепочку до конца не тянете, она обрывается на вашем начальнике, тогда трудно, чтобы работа была интересной. Цепочку нужно тянуть дальше, дальше, пока не увидите улыбающегося потребителя, который рад, что он получил эту услугу или товар. Когда вы протянули цепочку, то увидели этого человека, для которого работаете, который вам в итоге платит (он платит вашей компании, ваша компания – вам, но в итоге платит покупатель). И вот если вы видите его и хотите сделать так, чтобы его улыбка стала еще шире, тогда появляется интерес, азарт: как можно сделать лучше и еще лучше? Если цепочка обрывается, то вы работаете в никуда, за зарплату, а это неинтересно.

И еще. Ваше желание сделать потребителя счастливее не должно зависеть от того, платят ли вам за улучшение работы или не платят. Потому что проблема наша – русская – в низком чувстве собственного достоинства. Это связано с тем, что мы никогда не имели право на ношение оружия, не могли защитить свое достоинство или достоинство своих женщин, и поэтому возникла ментальность с низким чувством собственного достоинства. Человек, имеющий чувство собственного достоинства, никогда не будет воровать или делать свою работу плохо – он будет или делать работу хорошо, или вообще не будет ее делать. Делать что-то плохо ниже его достоинства. У русского человека достоинство не так хорошо развито, чтобы он этически страдал от того, что сделал свою работу плохо.

Возьмите себе за принцип: либо первоклассно выполнять свою работу, либо не выполнять ее вообще. А платят или не платят – это дело десятое. Скучно не будет!

49. Что предпочтительнее: растить свои управленческие кадры или привлекать извне?

И то, и другое важно. Дело не в «свежей крови», а в том, что инвестиции в отбор персонала окупаются гораздо лучше, чем инвестиции в его обучение. От денег, затраченных на отбор, вы получите бльшую отдачу. Если мы просто учим тех, кто есть, то можно учить человека долго, а результата так и не получить. Лучше сперва отобрать, а потом обучать.

Но тех, кто у вас уже работает, конечно, нужно обучать. Если в вашей компании есть возможность карьерного роста с самого низа до самого верха, то сосредоточить внимание нужно на отборе на нижние ступени, а уже в компании обучать и выращивать. Но на нижнюю ступеньку нужно брать перспективные кадры, то есть тех, кто, может быть, еще чего-то не умеет, но имеет большой потенциал.

В этом смысле перекупать «звезд» всегда опасно. Потому что купленная «звезда» оправдывает свою звездность только тогда, когда для нее есть подходящая социальная инфраструктура. А если ее нет, то «звезда» вынуждена делать ряд работ, которые ниже ее квалификации, а зарплата у нее большая. «Звезда» переживает, что теряет квалификацию, занимаясь работой, не требующей такой высокой квалификации, и коллеги смотрят косо: такая зарплата, а делает то же, что мы. Это штука рискованная.

50. Каково влияние «свежей крови» на работу компании? Как поддерживать баланс между старыми и новыми сотрудниками для сохранения корпоративной культуры?

«Свежая кровь» – это кусок, который нужно прожевать. Можно большой кусок взять, можно маленький. Это зависит от того, какого рода у вас работа. Если у вас работа как на конвейере и текучка будет 50 % – это вообще не вопрос, всех перелопатите. А если работа содержательная, тогда другое дело: 50-процентная текучка будет для компании разрушительной. Все зависит от характера работы.

Попробуйте начать с малого, посмотреть, как повлияло на вашу корпоративную культуру небольшое количество новичков, и для вас вопрос отпадет сам собой.

Что касается баланса для сохранения корпоративной культуры, то ее надо сохранять тогда, когда эта культура представляет ценность. Если вы довольны корпоративной культурой, то на здоровье, тогда не надо вливать «свежую кровь». Если вы, наоборот, не довольны, то надо привлекать новые кадры с другой корпоративной культурой, чтобы легче было поменять собственную. И отдаляться от «старичков», у которых культура такая, что лучше бы ее не было.

51. Каковы основные принципы и способы развития психологической прочности?

Чтобы развить психологическую прочность, должна быть внутренняя уверенность, что получится по-моему. Когда я чувствую себя прочно? Когда уверен, что получится по-моему – не мытьем, так катаньем.

Когда у меня внутри есть такая уверенность, то и другая сторона это чувствует. А когда у меня будет уверенность, что выйдет по-моему, если у меня психологической прочности не хватает? Тогда, когда у меня будет сто один способ добиться своего. Это не связано с психологией, это связано со знанием различных приемов.

Как только я осваиваю несколько ходов, несколько способов разговора с одним и тем же человеком, у меня рождается уверенность, что если не одним, то уж другим или третьим способом я договорюсь. И эта уверенность переходит в некоторые флюиды, которые от меня исходят. Они просто так не исходят, а только тогда, когда в запасе есть много ходов.

Есть люди, которым одного хода достаточно, чтобы проломить стену – это одна прочность, она откуда-то взялась, она есть в характере, в генах. Если этого нет, тогда ее приносит многообразие ходов, шаг за шагом. Надо все время экспериментировать, говорить то так, то этак, то шутить, то не шутить, то обижаться, то не обижаться. Надо приучаться двигать человека.

Раньше в шкафах, комодах и столах были ящики, которые двигались без направляющих и колесиков. Если чуть перекосишь такой ящик, то он трудно задвигался. Были две технологии задвигания этих ящиков: либо применить силу, либо, наоборот, не нажимать, а двумя пальчиками потихоньку шевелить ящик. Вторая технология – более успешная, чем первая.

Так же и с человеком: можно применять силу, а можно «слегка шевелить пальчиками» – говорить то так, то эдак и чувствовать, когда человек движется туда, куда надо. Поэтому на работе нужно все время экспериментировать с людьми, все время придумывать что-то новое, попробовать то так, то эдак. Это, во-первых, вносит разнообразие в работу: людям интереснее работать, когда вы экспериментируете, и во-вторых, это обогащает ваш арсенал навыков управления людьми. Надо пополнять коллекцию своих приемов, а не работать все время однообразно. Однообразие утомляет людей, им становится скучно. Руководитель не должен быть предсказуемым.

52. Как подчиненному правильно выстраивать отношения с руководителем, с собственником бизнеса?

Правил много, но я назову по крайней мере два.

Правило первое. Когда руководитель или собственник ставит задачу, надо решать не ту задачу, которую он ставит, а ту, которую он хотел бы, чтобы вы решили. Это не одно и то же. Собственники часто косноязычны, не умеют выразить свою мысль, стесняются называть вещи своими именами и так далее – причины могут быть самыми разными. Мы должны понять, чего хочет человек на самом деле и выполнять это, а не то, что он сказал, а потом еще говорить: «А вот вы мне сказали так…».

Работник, который понимает, чего хочет его руководитель, независимо от того, что тот сказал, называется толковым.

Работник, который буквально выполняет то, что ему сказали, называется старательным, но туповатым. Потому что толковый – от слова «толковать», он должен сам правильно истолковать сказанное руководителем. Что это означает? Это означает, что руководитель мало времени тратит на общение с работниками.

Время руководителя или собственника очень ценно для него самого, а то и для всего общества. Поэтому всякая экономия времени на управлении вами всегда будет оцениваться положительно. Карьеру делают те работники, которыми легко управлять. Те, которыми тяжело управлять, карьеру не делают: они будут все время сидеть на своем месте, только если из-за их квалификации больше некого поставить. Надо просто взять за аксиому, что время вашего руководителя или собственника ценнее, чем ваше. А значит, чем меньше времени он вынужден тратить на управление вами, тем выше он вас оценивает.

Второе правило – скромность. Вы должны быть нескромными в делах, но скромными в словах. Что значит скромность? Если у вас хорошие отношения с руководителем, не надо это афишировать. Не надо, чтобы все знали, что вы на хорошем счету, что вы «запросто» с руководителем или собственником – «дверь ногой открываете». Надо быть скромным в этом смысле, не афишировать свою близость с руководителем на людях. Наедине – одни отношения, на людях – очень почтительные, вежливые, как положено, то есть такие, какие хотел бы собственник.

Эту ошибку часто совершают сотрудники, находящиеся в дружеских отношениях со своим начальником: они «запросто» общаются с ним на людях. Начальника это раздражает, коробит, но он терпит, потому что друзья. Но все это запоминается и потом обязательно «выстрелит». Надо уметь переключаться из роли в роль. Одно дело – общаться вдвоем, другое – при коллективе, одно дело – друзья, другое – работа. Об этом можно долго говорить. У меня есть бизнес-курс «Восемь ступеней управленческого искусства» об этапах развития профессиональногомастерства руководителя. Так вот, хорош тот подчиненный, который поддерживает своего руководителя под локоть, помогая ему подняться на более высокую ступеньку в его управленческом искусстве. Потому что невозможно подняться самому, если другие не поднимаются. В таком тандеме заинтересованы оба, руководитель и подчиненный, чтобы расти. Но для этого надо сперва подталкивать руководителя. Не без него развиваться, а помогать ему развиваться – это означает решать задачи таким способом, который для него был бы интересен, и он молча мог бы его заимствовать.

53. Нужно ли руководителю хвалить своего подчиненного или, напротив, не нужно, чтобы он не расслаблялся?

Хвалить можно по-разному. Можно хвалить-расхваливать за пустяк, а можно за хорошо выполненную работу хвалить очень скупо с оговоркой, что да, в общем-то, сделано хорошо, но ты же понимаешь, что у тебя большой потенциал, и в дальнейшем ты сможешь делать еще лучше, а возможно, и дотянешься до мирового уровня!

Это тоже похвала, но своим подчиненным надо все время поднимать планку, тогда вы их не перехвалите.

54. Оцените Сталина как ученика Макиавелли. Изобрел ли Сталин что-то свое в социальных технологиях?

Для того, чтобы оценить Сталина, нужно лучше познакомиться с его работами. В свое время в студенческие годы я, конечно, знакомился с ними, но забыл, да и не был тогда достаточно подготовлен для того, чтобы понимать глубину сталинских работ. Тогда они казались мне весьма поверхностными.

Но знаете, что писал Марк Твен о воспоминаниях детства?

«Когда мне было 14 лет, я все время удивлялся, почему мой отец несет какую-то чушь! Но когда мне исполнился 21 год, я подумал: надо же, как отец поумнел за последние 7 лет!»

Вот так же и я: студентом читал Сталина, но недостаточно его понял, и c тех пор не перечитывал, поэтому я не готов говорить о нем глубоко. Но, без сомнения, он многое заимствовал у Макиавелли, равно как и Пётр I. Если говорить о Петре I, то перенесение столицы из Москвы в Санкт-Петербург – точное следование совету Макиавелли. Например, рассеивание Сталиным некоторых народов в ходе депортаций, без сомнения, тоже ход Макиавелли. Создание поселений, когда он привозил русское население на присоединенную территорию, тоже соответствует советам Макиавелли.

В январе 1945 года на экраны советских кинотеатров вышел фильм «Иван Грозный». И там нянька, которая болела не за Ивана Грозного, а за его брата, советует своему любимчику: «Государь должен держаться ближе к добру, но не чураться и зла!» Примерно так и звучит цитата из Макиавелли.

В то время невозможно было поместить в фильм цитату из Макиавелли, если бы Макиавелли не был одобрен вождем (есть свидетельства о том, что сценарий фильма, написанный Сергеем Эйзенштейном, утверждал лично Сталин), потому что идеологический контроль был очень строгим, гораздо строже, чем сейчас.

Сталин, несмотря на всю неоднозначность его личности, как социальный технолог заслуживает, без сомнения, уважения и изучения. Уважение проявляется в изучении. Если мы кого-то уважаем, но его советы нам неинтересны, то это не уважение, а только почтение.

Хотя в советской истории был другой, не менее значимый социальный технолог – это, конечно, Владимир Ильич Ленин, потому что многие его работы носят социально-технологический характер.

Ленина я изучал в более зрелом возрасте и уже смог увидеть ряд технологий, а некоторые – например, осуществление переворота в руководстве комсомольской организации с использованием механизма кооптации нужных людей – и применил. Он тоже достоин большего изучения, но времени не хватает. Думаю, лет через десять – пятнадцать я обязательно обращусь к этим социальным технологам, потому что социально-технологические вещи не устаревают.

Если мы используем технологии Сунь Цзы, жившего 2500 лет назад, и Макиавелли, жившего 500 лет назад, то как же не использовать опыт тех, кто жил совсем недавно!

В принципе, все большие вожди были социальными технологами: и Наполеон, создавший Гражданский кодекс[5], которым пользуются и сейчас, и Гитлер, – персонаж, понятно, наиболее отрицательный, но сильный социальный технолог, и другие. Все большие вожди – не те, кто волею судьбы оказался на троне, а те, кто действительно вел за собой целую нацию, правильно или неправильно, все они – великие люди, у которых есть чему поучиться.

55. Прошу Вас сформулировать – что есть счастье?

Фантазировать на эту тему я не буду. Каждый понимает, кто счастлив, кто несчастлив. Каждый для себя как-то упрощенно представляет счастье.

Для меня счастье – это переживание столкновения с неожиданностью необратимости каких-то замечательных событий, которые уже перевалили за точку невозврата.

Но поскольку это может быть только по восходящей, то невозможно быть вечно счастливым.

Последнюю точку невозврата, которую человек может преодолеть окончательно – это попадание в рай, но для этого в рай надо верить. А если такой веры нет, то эту замечательную точку невозврата почувствовать невозможно.

56. Причина войны в разнице прогнозов. Как быть, если прогнозы совпадают, соперник явно сильнее, но отказаться от войны или борьбы не получается, так как задеты моральные стороны конфликта: чувство гордости, независимость и тому подобное?

Это как раз тот случай, когда выгода перемещается.

Прогнозы совпадают в части той выгоды, которая была началом борьбы. Но мы сейчас находимся в этом вопросе в той точке борьбы, когда уже эта выгода как бы не получается, и выгода перемещается в моральную сторону.

Борьба продолжается, чтобы одержать моральную победу, не физическую. Это как раз иллюстрация перемещения выгоды. С одной стороны, люди перемещают выгоду, чтобы самим утешиться. С другой стороны, чтобы противника подвинуть к проигрышу, ему стараются переместить выгоду в другую сторону. Там, где он выигрывает, нам этот выигрыш не нужен, но мы делаем вид, что он для нас тоже важен. Здесь никакого противоречия нет.

57. Ваше мнение о том, что русским как нации не присущ стратегический подход при принятии решений, не совсем коррелирует с историей. Например, присоединить и освоить колоссальную территорию удалось в довольно короткий исторический период до Петра I. Но по легкомыслию это сделать нельзя. Прокомментируйте, пожалуйста

Ну, освоить – это сильно сказано. Есть еще некое количество областных центров с незаасфальтированными дорогами вообще-то. Но хорошо, мы сейчас будем говорить не об освоении, поскольку эта проблема еще остается и надолго останется. Собственно, территориальная проблема с Японией тянется именно потому, что у нас там осваивать не получается то, что прихватили. Что касается захвата и расселения по территориям, то оно может быть объяснено двумя основными причинами.

Первая состоит в том, что на момент распространения русских на территориях они не были столь привлекательными, потому что понятия нефти и газа не существовало. Более привлекательные земли в Калифорнии мы не смогли удержать.

Вторая – в том, что для русского национального характера характерен низкий уровень межвидовой агрессии, благодаря чему русские относительно миролюбиво сосуществуют с другими народами России, не без участия которых и были заняты эти огромные пространства. С другой стороны, для русских характерен высокий уровень внутривидовой агрессии, благодаря чему сильное взаимное отталкивание побуждает народ к занятию обширного ареала обитания, что происходит достаточно стихийно, как освоение новых земель в результате бегства от центральной власти.

В оценке уровня стратегичности нашего народа нельзя сбрасывать со счетов то обстоятельство, что русский народ, несмотря на его относительную многочисленность, в отличие от других, даже менее многочисленных народов России, до сих пор не имеет ни собственной русской государственности, ни собственной русской столицы, а просто проживает на территории Российской Федерации, не имея тех преимуществ, какие имеют другие,населяющие ее народы в собственных административно-территориальных образованиях.

58. Какой должна быть система наказаний за нарушения в условиях кадрового дефицита?

Есть такая проблема, когда нельзя людей выгнать, но наказывать их все-таки надо. У меня был такой случай, достаточно яркий в этом отношении.

Под моим управлением было одно из подразделений – бригада девушек и женщин, молодых специалистов после техникума. Их нельзя было уволить, да и заменить было некем, так как их зарплата была очень низкой. Они были достаточно трудным контингентом: выпивали, нецензурно выражались, играли в карты в обеденное время, обедали в рабочее и постоянно опаздывали на работу. Надо было их как-то наказывать, если нельзя было увольнять. Мне эта задача показалась интересной, потому что есть только два отношения к жизни: либо страдать, когда есть проблема, либо проявить к ней интерес и найти решение.

Допустим, есть два работника в организации, а над ними два собственника или два начальника, которые между собой как-то борются, и один говорит одно, другой – другое. Один из работников хочет увольняться. Он страдает, так как один начальник говорит одно, другой – другое. Другой же работник радуется жизни: два начальника – значит ни одного! Можно воспринимать эту ситуацию как большую беду, а можно как счастье. Все зависит от человека.

Я стал искать способ воздействия и нашел самый лучший – беседа. Но беседы бывают разные.

Если женщина (девушка) опаздывала, я приглашал ее в кабинет и минут двадцать расспрашивал о причинах опоздания: завела ли будильник, какого цвета будильник, где у него кнопочка (пусть нарисует), в котором часу вчера вечером домой пришла, как поставила будильник, а если не поставила, то почему. В общем, такой доброжелательный разговор, но очень долгий. И вопрос за вопросом. Девушка выходила потная, красная и других предупреждала, что лучше не опаздывать, придется беседовать.

А что делать, если бы все было наоборот – если бы им понравилось беседовать?

Это зависит не только от доброты и хорошей улыбки, но и от содержания вопроса и направления вопросов. Вообще правильно быть мягким снаружи и очень твердым внутри. А направление одно – докопаться, достучаться до искреннего стыда за опоздание! Такой разговор по форме мягок, а по содержанию – напряжен и тяжел.

59. Как руководителю лучше проводить беседу с нанимающимся на работу?

Обычно руководитель начинает с вопросов: «Где работали?», «Что там делали?», «Как получалось?» – и выслушивает соответствующие ответы: «Работал там-то», «Делал то-то», «Все получалось» и так далее.

Бывает, что руководитель, исчерпав запас своих немудреных вопросов, вместо того, чтобы получше узнать кандидата, сам начинает вдохновенно рассказывать о компании. Кандидат – очень благодарный и заинтересованный слушатель, такому рассказывать – одно удовольствие!

Надо не лениться беседовать более глубоко.

Если кандидат сказал, что он нечто (например, продажи) увеличил в два раза, надо спросить, за счет чего конкретно, что применил нового, кто был «за» применение этого нового, кто «против», какие аргументы были у обеих сторон.

Когда мы начинаем выяснять конкретные детали, то нередко оказывается, нечто подобное действительно было, но не совсем то: например, продажи действительно выросли, но кандидат просто при этом присутствовал.

Хороший вопрос: «Каково ваше самое большое достижение за все время вашей работы, которым вы гордитесь?» Задали один вопрос, а теперь его же раскручивайте дальше, детально, как роман: как было, какой расклад сил, что сделали, что придумали, откуда идея появилась… Еще неплохие вопросы: «Вы давали кому-нибудь совет, за который вас искренне благодарили, в чем заключалась ситуация, и что конкретно вы посоветовали?», «А вам давали ценный совет? Какой?»

Если мы хотим получше понять моральный облик кандидата, лучше всего его подробнее расспросить о его детстве, родителях, друзьях детства.

Дело в том, что за свое детство, за то, как именно оно сложилось, человек ответственности не несет, поэтому может говорить о нем свободно и безбоязненно. А моральная основа личности закладывается именно в детстве и в школьные годы.

Здесь можно задать кандидату вопросы о том, за что его хвалили и за что критиковали родители, какой была первая ссора с другом, о конфликтах с учителями, о самом запомнившемся подарке на день рождения, о первом заработке и так далее.

60. Нужно ли переживать за сотрудника – за его личную жизнь, за мелкие неурядицы, за непогашенные кредиты?

Макиавелли в ответе на вопрос о том, как сохранить преданность министров, отвечал: «Да, нужно переживать, нужно помогать в его личных делах, если хочешь сохранить его преданность». Макиавелли всегда знал, о чем говорил. Это человек, который никогда не говорил пустого.

Но понятно также, что у всего есть мера. Помогать надо тому, кто и сам себе тоже помогает!

61. Ситуация: Вы взаимодействуете с экспертной группой численностью не более двадцати человек, находясь в роли выступающего и отвечающего на вопросы. Уровень квалификации членов экспертной группы в определенной области выше, чем у Вас. Члены группы могут задавать каверзные вопросы, требующие глубоких знаний. Вопрос: какие навыки Вы посоветуете развить, чтобы достойно выйти из такой ситуации? Какую литературу, тренинги?

Я посоветую не литературу, а просто дам совет.

Давайте сравним два выступления перед аудиторией.

Допустим, вы по специальности финансовый директор, и вам надо выступать с докладом о мировых тенденциях перед аудиторией финансистов. У вас коленки дрожат, ведь аудитория точно очень компетентная.

И другое дело, если вы сами присутствовали на докладе какого-то другого человека (не важно, «звезда» он или не «звезда»), и ваша задача – рассказать аудитории о том, что человек говорил в своем докладе. Вы его доклад законспектировали, просмотрели, и ваша задача – просто рассказать о том, что вы слышали. Вы чувствуете себя совершенно по-другому. Никто доклад того человека не слышал, вы единственный из присутствующих его слышали, никакой проблемы рассказать о нем нет.

Как только вы рассказываете о том, что знаете – всё, страхов никаких нет. Когда вас просят рассказать о какой-нибудь стране – это одно, и совсем другое дело – рассказать о вашей поездке в эту страну. Это разные вещи. О поездке в страну вы расскажете, вам никто не скажет, что кто-то более компетентен в вашей поездке в эту страну, чем вы сами, а вот о стране рассказать – тут надо быть компетентным.