Социальная технология в вопросах и ответах Тарасов Владимир

79. Часто при создании компании двумя партнерами в учредительных документах устанавливается вполне естественная на первый взгляд схема раздела прибыли «пятьдесят на пятьдесят». В чем ее преимущества и недостатки?

Сразу скажу, что преимуществ здесь меньше, чем недостатков!

Единственное преимущество такой схемы состоит в том, что в самом начале, когда два партнера учреждают компанию и не планируют вкладывать значительные денежные средства, а лишь необходимый по закону минимум, им сложно количественно оценить вклад каждого иначе, чем просто считать эти вклады равными друг другу, а значит, и доли должны быть равными, 50 на 50! Просто за другое разделение долей нет особых аргументов, а равное разделение выглядит дружелюбно, «по-братски», обещая надежду на дальнейшие прочные добрые отношения.

Но надежда эта обманчива! На самом деле, так заранее закладывается серьезная проблема, которая может впоследствии развалить бизнес.

Как это происходит?

В начале работы компании у нее совсем мало сотрудников, партнеры сидят в одном кабинете друг напротив друга. Оба в курсе всех дел. Это удобно: один отсутствует, другой решает вопросы. Преемственность замечательная, все хорошо.

Но вот «не повезло»: стал расти спрос, производство, богатеть стали – это проблема!

Что начинается? Штат компании растет, забот прибавляется. Вдвоем решать одни и те же вопросы уже как-то неэффективно.

Это похоже на то, когда мама жены ругается на молодых: «Ну что вы всё вместе да вместе? Вместе стираете, в магазин вместе ходите, это же нерационально! Пусть один идет в магазин, другая стирает, что вы всё вдвоем да вдвоем!» (Ну, это когда хорошая пара.)

И здесь то же самое: наши партнеры всё вдвоем да вдвоем. Но вот решили, наконец, разделиться! Одному – одни задачи, другому – другие. Например, один оптовую торговлю курирует, другой – розницу. Или один – технические вопросы, другой – экономические.

Разделились и видят, что это – очень мудро, хорошо. Ну и по разным кабинетам разъехались, чтобы не мешать друг другу, и секретари у них теперь разные. И теперь потихонечку подчиненных начинают делить, получаются две команды. Но мы вместе работаем, вместе празднуем – все замечательно!

Но наступает день, когда подчиненные одного партнера начинают жаловаться на другую команду: что-то не додали, что-то не сделали, ошибку на нас перегружают! Собственник-куратор вначале жалобщиков останавливает: «Ребята, мы одна фирма, давайте жить дружно. Перестаньте на них жаловаться, решайте сообща!» На какое-то время все опять становится хорошо.

Но когда ему двадцать восьмой раз идут жаловаться, он понимает, что надо коллеге-партнеру уже что-то сказать! Тот отвечает: «Да, хорошо! Разберусь!» Разобрался: «Оказалось это твои, а не мои!» В общем, получается «твои – мои», «свои – чужие», начинается сперва конкуренция, а потом уже недоверие и неприязнь. Подчиненные растаскивают партнеров в разные стороны, местный патриотизм свой демонстрируют!

И с этого момента начинаются разногласия, развал, и пошло-поехало. Не надо было богатеть! Если у вас прибыль делится пятьдесят на пятьдесят, живите скромно.

Выхода два: или вовремя разделиться, пока не началась настоящая вражда, или договориться раз и навсегда, кто из партнеров главный, а кто – его подчиненный, или кто старший партнер, а кто – младший.

Когда в свое время мы с приятелем регистрировали фирму в Калифорнии, юрист спросил нас:

– Ребята, как вы делите доли?

– Ну, пятьдесят на пятьдесят…

А он предложил:

– Нет, давайте так: пусть у одного будет пятьдесят один процент, у другого сорок девять.

– А что, закон запрещает пятьдесят на пятьдесят?

– Нет, не запрещает, но тогда обращайтесь к другому юристу. Мне мертворожденное дитя неинтересно!

Пожалуй, единственный случай, когда конструкция «пятьдесят на пятьдесят» может быть прочной, – это когда партнеры изначально как личности не равны: один – явный лидер, другой – явный ведомый.

80. Как сотрудничать с руководителем-самодуром, от которого все зависит и который не делегирует или не умеет этого делать?

Человечество уже ответило на этот вопрос. Надо либо прогибаться, либо уходить. Вот и всё. Выбор очень простой. Не надо мудрить, что, мол, я буду с ним работать, не прогибаясь. Тогда будет хуже. Это его компания, он руководитель.

Но иногда причина такого диагноза не в том, что руководитель – самодур, а в том, что подчиненный слишком умный. Есть одна вещь, которую не понимают многие работники, особенно работники креативные, умные и хорошие. Им руководитель как раз и может показаться самодуром, дураком и тому подобным. Глупому работнику руководитель редко кажется дураком – только если руководитель совсем уж обгоняет работника в этом плане.

А что случается с умными, хорошими работниками? Они часто путают интересы владельца с интересами его компании. Если владелец недальновидный, он ведет себя эгоистично, узко понимая свои интересы. Если он дальновидный, то его интересы начинают совпадать с интересами коллектива, потому что он заинтересован в хорошем коллективе, чтобы у всех была перспектива, чтобы развивались, и так далее. Но, тем не менее, любой владелец преследует свои интересы.

Есть, конечно, такие владельцы, вроде князя Мышкина в романе Достоевского «Идиот», которые заботятся о коллективе больше, чем о себе. Бывают такие чудеса, но это исключения, не будем их обсуждать.

А что это значит: «владелец преследует свои интересы»? Он хочет себя реализовать. Отнюдь не всегда владельцу важны только деньги, прибыль и тому подобное, ему еще важна самореализация – реализовать свой потенциал, в том числе управленческий потенциал. Он хочет считать себя хорошим руководителем, а то и выдающимся. Это нормальное желание? Нормальное. И вот мы должны понять маленькую вещь.

Проведем мысленный эксперимент. Предположим, вы – писатель, пишете романы, рассказы, но писатель молодой, еще неизвестный, но не без способностей. Пока рано называть вас талантливым или гениальным, но вы определенно способный писатель. Даже парочка книжек есть. Вам тридцать лет, у вас все еще впереди. И вот вы знакомитесь с каким-то старичком – допустим, оказались в самолете в соседних креслах. В разговоре выясняется, что этот старичок тоже пишет. Но он не публикуется, он все в стол пишет. У него есть некий роман. А сейчас он летит умирать, и хочет умереть на родине, поэтому ему главное долететь, а там уже все остальное. И он говорит: «Ну, вот вы писатель, а у меня вот роман. Пока летите, почитайте. Нам еще десять часов лететь». Вы полистали-полистали рукопись, и видите: роман захватывает с первой страницы, пятьдесят страниц прочитали – не оторваться, язык замечательный. Ясно, что это роман века. Ваш попутчик говорит: «Могу вам подарить. Публикуйте под своим именем, станете известным писателем. Мне это все уже ни к чему!»

У вас есть выбор. Вы понимаете: это произведение – совершенно другой уровень, чем то, что вы пишете. У вас настолько адекватная самооценка, что вы можете это понять. У вас есть альтернативы: либо под своим именем издать, либо же отказаться. Я так понимаю, что вы не готовы под своим именем издавать, поскольку с той же минуты умрете как писатель, и ничего уже писать не станете!

Так и руководитель: он хочет реализоваться как личность. И когда он сталкивается с тем, что менеджер предлагает что-то уж слишком замечательное, – гениальное решение, например, – у него возникают сложные чувства. Одно дело, если подчиненный предлагает это в рамках исполнения своих обязанностей. Тут уровень другой. Да, на своем уровне вы можете предлагать и реализовывать гениальные решения, но, когда решение настолько серьезное, что захватывает судьбу фирмы в целом, руководителю становится как-то некомфортно.

Ведь если в результате реализации вашей гениальной идеи компания вырвется далеко вперед, то получится, что это не собственник как руководитель такой замечательный, а это ему его менеджер такой подарок сделал.

С этими чувствами руководителя менеджер должен считаться и быть скромнее в своих «подарках».

Конечно, многие руководители примут такой подарок как должное, но это не означает, что в глубине души они не будут испытывать ревности. Просто болевая точка у них в другом месте!

Некий китайский император после трех безуспешных попыток взять один город послал к его стенам армию под руководством своих полководцев. В те далекие времена во главе каждой китайской армии обычно стояли два полководца – первый и второй, заместитель первого.

Эти полководцы хитростью выманили защитников из города и разбили их. Город оказался незащищенным, и оставалось просто войти в него. И вдруг первый полководец говорит второму:

– А теперь разворачиваемся и уходим домой.

Тот спрашивает:

– Почему? Мы же почти все сделали. Остается только занять город.

– А ты подумал о том, что почувствует император, когда он три раза безуспешно пытался взять город, а мы, такие умные, взяли? Что он почувствует? Если хочешь остаться в живых, не надо так рисковать!

Они вернулись.

Император спрашивает:

– Ну как?

– Если даже Вы, Ваше Величество, трижды не смогли взять этот город, что же могли сделать мы, простые смертные! У нас ничего не получилось!

Император опустил голову и ничего не сказал.

Любой полководец, одержавший блистательную победу, возвращаясь домой, должен подумать, как ее объяснить. Он может объяснить победу удачей, стечением обстоятельств, чем-то еще, но только не своей мудростью, не своим замечательным решением, если он не хочет быть обвиненным в заговоре и угодить в тюрьму в лучшем случае. Эта схема очень ярко проявляется на войне, но она имеет место и в бизнесе. Вот этого многие люди не понимают: надо щадить первого руководителя, не быть нескромно хорошим, надо просто хорошо исполнять свои обязанности.

А если ты уж слишком замечательный и перспективный – открой свою фирму и реализуйся там! Либо ты должен упаковать свои идеи так, чтобы было понятно, что ты ни в коей мере не претендуешь на стратегическое со-руководство компанией.

Макиавелли, разбирая отношения государя с советниками, задал вопрос на обсуждаемую нами тему: «Откуда проистекает мудрость советов, которые дают руководителю? От мудрости советчиков? Или от мудрости руководителя?» И ответил: «От мудрости руководителя, а не советчиков». Потому что если руководитель не мудрый, а советчиков много, то он запутается в советах. Если советчик один, то немудрый руководитель может не воспользоваться этим советом, не оценить его.

Умение оценить совет – иногда большее искусство, чем родить совет. Многие из нас такие креативные, что могут сразу родить 28 советов. Среди них точно может быть один замечательный. Но руководитель – тот, кто может выбрать из этих советов самый замечательный.

А вот подчиненный, чей совет руководитель принял на вооружение, может нескромно приписывать себе все заслуги, если один из его советов был принят и оказался удачным.

81. Должен ли руководитель брать советников ниже себя по уровню?

Нет, не должен!

Подчиненные – это глаза, руки, ноги, уши руководителя и даже его мозг. Но сам руководитель – личность. Он должен брать тех подчиненных, которые не конкурируют с ним – я имею ввиду не стремление конкурировать само по себе, а конкурирование по своим качествам. То есть следует брать таких подчиненных, которые дополняют руководителя, и в тех направлениях, в которых подчиненные его дополняют, они должны превосходить руководителя!

Зачем мне подчиненный, который ничего не умеет делать лучше, чем я? Если я даже пол подметаю лучше него!

82. Какую стратегию поведения выбрать, если подчиненный ранее являлся Вашим руководителем?

Я понимаю, это вопрос тяжелый. В свое время я сделал одну ошибку, и сначала расскажу о ней, а потом скажу, что делать.

Когда-то я работал в одной лаборатории в городе Тарту, руководителем которой был эстонец. Я тогда представлял нашу лабораторию в другой организации в Таллинне, в ней же формально и числился.

Мы с моим руководителем не сошлись во взглядах на некоторые научные концепции – точнее, разошлись. Настолько разошлись, что он даже написал письмо, чтобы меня уволили, потому что он научный конфликт воспринял как личный. Я всегда разделяю роли и могу по какому-нибудь поводу негодовать, а в следующую секунду уже говорить совсем о другом. Другая роль – другое поведение. Но многие не разделяют роли и переводят ролевой конфликт в личный. Вот и этот мой руководитель относился к людям такого типа; он был умным, но эмоциональным человеком, и я уважаю его до сих пор. Но факт остается фактом: он написал письмо, чтобы меня уволили. И получил ответ: «Он вам не нужен, а нам нужен!» Меня не уволили.

Прошло много лет, и этого человека исключили из партии. Раньше это было очень серьезным наказанием. Случалось, что после исключения из партии некоторые люди кончали жизнь самоубийством, считая, что это ставит крест на их карьере на всю оставшуюся жизнь! Исключили его из партии по политическим причинам – в то время в Эстонии начинало активизироваться движение за свободу и независимость.

Я работал в это время уже совсем в другой, третьей организации руководителем одного из ее подразделений. Вдруг вызывает меня директор и говорит:

– Вот такое дело. Тут есть один ученый, исключенный из партии. Есть задача – взять его как-то на работу. Возьмете в свое подразделение? Сразу скажу, что имеете право отказаться, я пойму!

Я сразу понял, что речь идет о моем бывшем руководителе, и тут же согласился, иное решение казалось мне безнравственным.

Взял. Сразу почувствовал неудобство загружать его работой, поручать что-то свое – у него были какие-то идеи, вот и пусть их реализует, подумал я. У меня хватит работоспособности покрыть его пребывание в моем штате финансированием, даже если он будет просто бездельничать. Больше всего я боялся показаться человеком, который хочет отыграться на своем бывшем руководителе за прошлый конфликт. Боялся не проявить благородство.

И он, по существу, бездельничал какое-то время.

У меня случился большой персональный конфликт с одной дамой в министерстве, которая была основным заказчиком для организации, в которой я в тот момент работал. Конфликт был настолько сильным, что она отказалась принимать меня и подписывать со мной договоры и акты о выполненных работах. Вместо меня к ней ходил мой директор. Меня это нисколько не огорчало – скорее, удовлетворяло.

Вдруг мой бывший руководитель приходит ко мне с идеей:

– У нас тут новая система вводится во всем министерстве, давай сделаем обследование аппарата министерства, готов ли сам аппарат министерства эту новую систему принимать!

– А кто будет обследовать? – спрашиваю я.

Он отвечает:

– Я.

– Ну хорошо. А ты уверен?

– Да, да все нормально сделаю, не волнуйся.

Ладно, думаю, хорошо, теперь хоть работать будет. Меня, конечно, это немного смущало: чего лезть с обследованием в министерство-то, в частности, и к этой высокопоставленной даме! Но так или иначе, подписали мы на эту работу договор, и я на время забыл о ней, своими делами занялся.

Наступает время отчитаться за первый этап работы. Если не сделали, то и все мы премию не получим.

Я его спрашиваю о результатах работы. Он отвечает, что их нет.

– А что ты успел сделать?

– Ничего, – говорит он.

– Совсем ничего?

– Совсем ничего! – твердо отвечает он.

– И что мы теперь будем делать?

– Не знаю!

Ну, тут я понял: где сядешь, там и слезешь! Мне пришлось написать отчет о якобы проделанной работе, хотя мы ничего не делали. Но я написал, что мы провели обследование путем визуального наблюдения, аудиального и так далее. Грубо говоря, ходили, смотрели и сделали выводы. А начинался отчет так: «Хотя наш договор не предполагает какой-либо отчетности (а он как раз предполагал!), я считаю своим долгом все-таки предоставить ее министерству». И дальше на десяти страницах – критика аппарата министерства. Эта стратагема называется «Красная тряпка»: чтобы бык на тебя не налетел, надо рядышком красную тряпочку показать. В министерстве стали возмущаться критикой и не заметили, что их никто не обследовал.

Кстати, тут не надо было быть особенно мудрым и обследование проводить, чтобы понять, как плохо они там работают. Это отвлекло: в результате я оказался «плохим», но премию мне дали, коллективу тоже дали, все было в порядке.

Что же произошло? Я испугался выглядеть в своих глазах неблагородным и проявил к своему бывшему руководителю слишком большой пиетет. Это было большой ошибкой с моей стороны.

Перехожу к ответу на вопрос.

Надо сразу перейти на ролевые отношения – немедленно, с первой минуты. Идеально, если у вас есть возможность своего бывшего руководителя подчинить не себе, а своему заместителю или кому-то еще. Эта ситуация похожа на ситуацию с родственниками, когда они работают с вами в качестве ваших подчиненных. Возникают аналогичные проблемы, но решаются они легче, чем в случае с родственниками. Ваши отношения с родственниками – навсегда, а с бывшим руководителем они могут быстро закончиться.

На самом деле почти любой бывший руководитель в глубине души понимает, что он больше не руководитель. У него только одно внутреннее желание: да, я буду твоим подчиненным, только сохрани мое лицо, сделай это тактично, мягко. Поэтому форма отношений должна быть уважительная. Форма – более уважительная, но содержание уважительным быть вовсе не должно. Оно должно быть деловым, стандартным!

Когда в одной притче китайский полководец рубил за провинность голову своему другу, он рубил и плакал. Плакал – потому что друг, а рубил – потому что тот заслужил. Вот надо рубить и плакать! Не рубить, а только плакать – неправильно. Рубить и не плакать – тоже неправильно.

83. Один из Ваших принципов гласит: «Делай не человеку лучше, а человека лучше». Но ведь всегда есть риск испортить (а то и разорвать) отношения в процессе такого «улучшения». Как быть с этим?

В любой деятельности есть риски. Вот вы хлеб режете – можете порезаться. Означает ли это, что хлеб не надо резать? Надо. Можно проявить неосторожность, глупость, бестактность в любом виде деятельности, не только в этом. Ну так не надо их проявлять, надо аккуратнее, «тщательне», как говорил Михаил Михайлович Жванецкий.

84. Как правильно наметить дату смерти? Какие для этого есть инструменты?

Инструменты – собственные представления в вашей картине мира о вашем здоровье и возрасте с учетом существующего уровня развития медицины и прогноза ее развития в будущем. Надо наметить самую оптимистичную дату и к ней еще немного прибавить!

85. Какой стиль управления Вы считаете более эффективным: авторитарный, демократический, либеральный или попустительский? И почему?

Руководитель, который не умеет владеть любым из этих четырех стилей – несовершенен! Различные ситуации – рутинные, творческие или кризисные, различные подчиненные – недисциплинированные, самостоятельные или трудоголики – требуют разных стилей управления, поэтому и надо всеми ими владеть!

В серьезных, кризисных ситуациях надо брать все управление на себя, надо становиться авторитарным. В ситуациях, когда надо создавать что-то новое, чтобы породить креативность в людях, не надо быть авторитарным. И так далее. Не надо быть однобоким. Всякая вещь хороша на своем месте!

86. Одна из ценностей Таллиннской школы менеджеров гласит: «Выбирай горизонтальную карьеру». Почему должен быть именно такой выбор?

Что такое горизонтальная карьера? Вертикальная – это должности, звания, деньги, то есть те достижения человека, которые принимаются обществом.

А горизонтальная карьера – это развитие профессиональных навыков и углубление знаний.

Общество, если у человека нет справочки о том, что он умеет делать, не обязательно его умение принимает за факт!

Почему горизонтальная карьера лучше вертикальной?

Модель такая. Вот яблочко на ветке: ориентироваться на вертикальную карьеру – это значит подпрыгивать, пытаясь его достать. Ориентироваться на горизонтальную карьеру – это значит расти, расти, пока яблочко не окажется на уровне руки: захотел – взял, не захотел – не взял.

Так надо относиться и к должности: не стремиться получить более высокую должность, а расти, пока тебе ее не предложат, пока не «позовут на царство»!

87. Насколько отличаются люди, хорошо различающие твердое и пустое, от других людей? Какова их роль в обществе? Не слишком ли они себя неуютно чувствуют в нашем безалаберном мире?

В древние времена судьба государства зависела от первого руководителя; сейчас она тоже зависит от него, но, на самом деле, не очень сильно. Уж слишком все забюрократизировано и оглобализировано!

А что значит «судьба государства»? Это значит, что его сотрут с лица земли, если первый руководитель совершит какие-то ошибки. Древний менеджмент, с точки зрения персонального мастерства, находился на более высокой ступени развития, чем современный, потому что цена ошибки была гораздо более высокой. Подобным же образом, когда в 1990е годы в нашей стране параллельно существовали криминальный и некриминальный сектора экономики, и качество управления в криминальном секторе было выше, так как цена ошибки была очень высокой. Там люди обучались отличать твердое от пустого.

Читал я как-то сочинения известного русского террориста Бориса Савинкова (он был и писателем тоже). Савинков открыл мне глаза вот на какой вопрос.

До того, как я читал его, я задавался внутренним вопросом. Я знал, что в русском терроре XIX века принимали участие не только «отвязные» безответственные молодые люди, а еще и гимназистки, «тургеневские барышни». Они «составляли порошки» – готовили взрывчатые смеси для бомб.

У меня был вопрос: как могли сочетаться их воспитание, их трепетный романтизм с готовностью участвовать в убийстве?

После того, как я разработал концепцию твердого и пустого, частично заимствовав у Сунь Цзы и переработав его понятия «пустого» и «полного», относящиеся к наполненности местности войсками, я стал смотреть на многие тексты другими глазами, вспомнил в том числе и Савинкова. Он рассказывал об одном случае (я могу неточно пересказать его здесь, так как читал об этом очень давно), когда бригада террористов приехала в один из российских городов с целью убить губернатора взрывом бомбы.

Один из них докладывал руководителю примерно так:

– Я шел по улице, а по другой стороне шел мой бывший однокурсник. Года три назад учился с ним в университете.

– А он вас видел?

– Трудно сказать. Вот я его видел, а он – может, видел, может, нет.

Руководитель сказал:

– Все срочно собираемся и уезжаем из этого города года на два. Потом вернемся и хлопнем этого губернатора.

Это и есть предельное различение твердого и пустого. Террористический акт – он ведь либо получился, либо нет. Это не дом построить: вроде бы построили, да не достроили, вроде построили, да фундамент поплыл, – то есть нет конечного результата. Террористический акт – это значит, что губернатор либо жив, либо мертв. Вот это ясное понимание, получилось или нет, рождает всю цепочку твердого и пустого. Если где-то пустое – не получится. Это хороший практикум: либо да, либо нет, либо планку взял, либо она свалилась. Такие вещи – когда нужен точный показатель – сильно учат людей. Либо – да, либо – нет! Либо да – не 90 процентов, не 80, а только 100 процентов, – либо ноль.

Так почему террористы уехали? А вдруг одного из них видел его бывший однокурсник? А вдруг он потом в компании расскажет, кого он видел? Да еще какие-нибудь подробности добавит про его отвагу и нетерпимость к несправедливости. А в компании может оказаться полицейский осведомитель. Тот доложит, что в городе появился подозрительный человек. Полиция не дремлет, группа ей известна. Раз она объявилась в городе, значит, ее надо ловить, а губернатору обеспечить особую безопасность. Вот и все.

Тот, кто рассказал руководителю о случившемся, понимает разницу; другой бы не доложил: ну, видел, и что такого! Эти люди – террористы, они отличают твердое от пустого не так, как обыватели. Обыватели для них – дети в песочнице, неполноценные люди, которым природа дала возможность четко работать, а они не умеют, не используют природный дар. Для террористов обычные люди – это биомасса, которую необязательно убивать, но ценить ее тоже не стоит. Это одно соображение.

В те времена была популярна концепция «героя и толпы». Вот они – герои, а это – толпа. Когда мы проходили это в школе, нам не объясняли, почему их считали героями. А их считали героями потому, что это социальные технологии разных уровней: у одних – взрослая (у «героев»), у других – детская (у толпы). Это надменное превосходство возникало не потому, что те люди себя записали в превосходные, а потому, что они умели то, чего не умели другие.

Нечто подобное характерно и для представителей спецслужб. Для них остальные люди – тоже биомасса. Их учат качественно действовать, точно исполнять, организовывать. Если да, то да, если время 8:17, это не 8:15, и так далее. Остальные люди для них – биомасса, поэтому спецслужбы, если дело требует, не жалеют людские жизни: они считают, что обычные люди свои способности, данные им природой, развивать не стали, так «недоразвитыми» все и выросли.

Вторая составляющая – когда люди различают твердое и пустое, то видна каждая деталь, каждая проблема, событие и тому подобное. Женщины в этом смысле превосходят мужчин, они лучше различают пустое и твердое на бытовом уровне, мелочи лучше видят, поэтому событий в жизни женщин больше, чем в жизни мужчин. У мужчин событий мало: учился, женился, умер. А у женщин каждый день по двадцать событий. Поэтому мужчин раздражает, когда женщина за рулем, включив указатель поворота, сразу начинает поворачивать: мужчинам кажется, что она включила поворотник слишком поздно – только показала поворот, и сразу повернула! А для женщины это – не слишком поздно Прежде чем она повернула, в ее мире произошло множество событий: включив поворотник, она увидела, что химчистка закрыта, что знакомая женщина, которая всегда в это время здесь с рыженькой собачкой прогуливалась, сегодня идет без собачки – к чему бы это? И уж только потом она повернула!

Это просто другой ход социального времени. У террористов или спецслужб – это, в некотором смысле, особые люди, – у них жизнь насыщена множеством событий. А что это значит? Значит, что жизнь кажется им интересной.

Вот представьте себе ситуацию: воры забрались в ваш дом через форточку и что-то утащили. Скажите, будет вам скучно в этот день? Не будет. Да, будет плохо, но не скучно. Вы будете обсуждать случившееся, кому-то звонить, что-то будет происходить. Так вот у них, у этих «особых людей», нескучная жизнь, а у других людей скучная, даже у тех, кто из этических соображений решил отползти от террористической группы. Отползет в «детский сад» – в обычную жизнь – но там скучно, долго он там не задержится. С товарищами было интересно, каждую секунду случались какие-то события, обсуждения, умные разговоры, точные технологии, многослойные решения, длинные цепочки. А здесь все только доживают – пойду обратно в террористы!

Вот эти два мотива и толкали гимназисток в террористки, помимо рассуждений о справедливости:

1. ценна геройская жизнь товарища и не ценна жизнь обычных людей, толпы;

2. среди героев – интересно, в толпе обывателей – скучно, да и недостойно общество последних «взрослого» человека.

88. Что делать, когда тебя неоднократно куда-то зовут, а ты не хочешь идти?

Надо говорить: «Да, но…». Запомните, нет лучшего способа поддерживать с людьми хорошие отношения и двигаться по своей траектории, чем всегда говорить: «Да». Но при любом «Да» говорить «но», и дальше излагать свои условия. Чтобы не вы отказывались, а от вас отказывались. Когда вы отказываете людям, это нехорошо: даже если человек понимает и принимает аргументы вашего отказа, у него обычно остается неприятный осадок. А когда вы ставите «но», человек не согласен, он вам отказывает, он чувствует, что он вам отказал. Это очень просто.

У вас же есть такие условия, при которых вы бы согласились пойти туда, куда вас приглашают, обязательно есть такие условия. Например, «Да, если мне по работе будет положен ковер-самолет или скатерть-самобранка. Пойду – не вопрос!» Нельзя вести переговоры и думать: отказать или не отказать? Повысьте планку, и всё.

89. Что такое мораль, что такое нравственность, что такое этика?

В разговорной речи мы часто сливаем эти понятия в одно. Есть точные определения каждого из этих понятий – возьмите энциклопедию, посмотрите. Там люди думали, решали, как лучше написать об этом. Там длинные статьи. Пожалуйста, пользуйтесь этим.

Я не буду вдаваться в определения, которые не имеют практической ценности.

Есть определения, которые имеют практическую ценность – будет другое определение, наука станет развиваться в другом направлении! А есть определения, которые являются умственными упражнениями, которые никакой практической ценности фактически не имеют. Язык – прерогатива народа. Когда пытаются объяснять, что значит определенное слово, в то время как в языке оно иначе используется, и говорят: «Нет, оно вот не такое, а такое», – это упражнение ума, ничего больше.

90. С кем стоит и с кем не стоит советоваться? Или любой лишний совет никогда не помешает?

Есть ситуации, когда надо советоваться, и есть ситуации, когда не надо советоваться.

Надо уметь советоваться: иметь для этого скромность, чтобы выслушать советы, и надо иметь решительность, когда советоваться не надо, а надо действовать!

Кто умеет только одно, тот неполноценен как руководитель. Надо уметь и то, и другое.

Макиавелли советовал государям относиться к советам так:

• советоваться не со всеми, а со специально определенными людьми;

• и чтобы они советовали только по тем вопросам, по которым ты их спрашиваешь, и не давали советов по вопросам, по которым их не спрашиваешь;