Социальная технология в вопросах и ответах Тарасов Владимир

62. Выскажите, пожалуйста, свое мнение об использовании в управленческой борьбе технологий НЛП и эриксоновского гипноза. Если Вы изучали эти технологии, порекомендуйте, пожалуйста, подходящую литературу

Я эти технологии специально не изучал, хотя был в кабинете Эриксона и сидел на стуле клиента. Некоторые из нашей группы посидели даже на стуле самого Эриксона, но я себе этого позволить не смог – посчитал нескромным. Но это вовсе не значит, что я это направление хорошо знаю!

Какое-то представление об этом у меня есть. НЛП выросло из психотерапии Эриксона. Я не специалист, я просто делюсь впечатлением, которое у меня сложилось.

Вся эта технология (она потом развивалась, одно направление пошло в НЛП, другое, собственно, в гипноз) основана на изучении опыта успешных психотерапевтов – Эриксона и других.

Эриксон был прикован к постели очень долгое время, не мог шевелиться, мог только смотреть, наблюдать. Он наблюдал за улицей и донаблюдался до того, что, например, глядя на идущую по улице молодую женщину, мог определить, беременна она или нет, при полном отсутствии каких-либо явных внешних признаков беременности. Эриксон мог определить наличие беременности, например, по походке женщины. У него просто не было других возможностей участвовать в жизни: Эриксон от рождения был лишен правильного цветоощущения, не различал звуки по высоте и не мог воспроизводить музыкальные мелодии, страдал дислексией, а в семнадцатилетнем возрасте перенес полиомиелит, который дал осложнения, из-за чего в последние годы жизни психотерапевт был прикован к инвалидному креслу и частично парализован. Но этот человек был безумно талантливым, он многое мог читать по микродвижениям, микроинтонациям. Это было на грани чуда!

По крайней мере, так рассказывал один из его учеников.

Впоследствии другие попытались разложить его подход на некоторые относительно общедоступные инструменты – то есть талант расписать в виде технологий. Но как не раскладывай его на инструменты, если у тебя нет дара к этому, ну не получается. Во всяком случае, я так думаю.

Мы можем разложить на инструменты Модильяни как художника, но от этого не станем Модильяни. Так в любом деле. Есть вещи, которые хорошо технологизируются, и есть вещи, которые технологизируются плохо. Но такие попытки не бесполезны. Хорошо технологизирует и обучает тот, кто сам хорошо знает эту работу. Я допускаю мысль, что у способных людей будет получаться. Может, не так, как у Эриксона и других великих психотерапевтов, но будет!

Я был на паре конференций в Америке, где собирались уже «современные Эриксоны», смотрел, как они работают. Я был и в группе, с которой они работали. Меня это сильно не воодушевило, должен сказать.

Публика, с которой они работали, настолько уважала учителей, что начинала им подыгрывать: как бы чувствовать то, что положено чувствовать. Это подыгрывание несколько смущало.

Правда, когда я сам стал участвовать в качестве «клиента», то почувствовал, что если не буду подыгрывать, то «тренер» огорчится, а у него и без этого неважно получалось. Есть такая форма вежливости – а в Америке надо быть вежливым – поэтому я поневоле тоже немного подыгрывал.

Возможно, я не одарен в этой части, поэтому чего-то не понимаю. По мне не надо судить. Но думаю, что здесь все-таки нужны очень хорошие технологии, которые отработаны и ложатся на нашу ментальность. Ведь это вербальные технологии, для каждой ментальности они свои. Люди говорят на разных языках. Это может просто не ложиться без квалифицированной адаптации на русскую ментальность.

Что касается использования этих технологий в управленческой борьбе, то теоретически зеленый свет им обеспечен! Прежде всего – для НЛП. Однако пока мне не удалось встретить такого специалиста в НЛП, который бы меня восхитил. Тем не менее, я уверен, что такие люди есть. Сочетание технологий и дара не может не дать результат! Думаю, рано или поздно я встречу такого специалиста и, скорее всего, среди военных психологов.

63. Как Вы считаете, является ли понятие управленческой борьбы универсальным для всех форм человеческих взаимоотношений? Проявляется ли, присутствует ли она в каждом взаимодействии?

Кроме борьбы есть же еще и сотрудничество!

Разница между ними такая: когда мы боремся, мы заинтересованы в неадекватной картине мира у противника. Не тотально неадекватной, а неадекватной в каком-то ее фрагменте, чтобы противник невольно помогал нам его же и победить!

Когда мы сотрудничаем, мы заинтересованы в том, чтобы у нашего партнера была адекватная картина мира, и мы помогаем ему построить такую картину, а он помогает нам.

Пример сотрудничества – танцы. Я не специалист в танцах, но слышал, что там нужна согласованность. Она достигается, когда каждый из партнеров помогает построить адекватную картину другому относительно своих намерений.

Но и в танце есть борьба, когда кто-то пытается вести другого, хотя с точки зрения этого другого не имеет морального права на это.

Танец – это классическая ситуация сочетания сотрудничества и борьбы, на мой взгляд.

64. Кого Вы считаете своими учителями в создании Вашей теории персонального управленческого искусства?

В борьбе – это Сунь Цзы и Макиавелли.

В сотрудничестве – это Роберт Оуэн, Фредерик Тейлор и Генри Форд.

Это мои пять главных учителей, у которых я учился и продолжаю учиться.

65. Я взял друга на работу, а теперь, честно говоря, жалею об этом – уж очень хлопотно им управлять. Однако он сам, похоже, эту мою проблему не чувствует! Я слышал, что и у других встречаются подобные проблемы. В чем здесь дело, и как мне решить эту проблему?

Когда мы берем друга или близкого родственника на работу, в свое подчинение, то рискуем столкнуться с типичной проблемой. В чем она состоит?

Есть целый ряд управленческих механизмов, которые мы используем. Это и создание условий, и подражание, доминирование, администрирование, информационное дистанцирование, идеологическое управление, лидерство и тому подобное. Это механизмы, которые позволяют управлять другими людьми.

Из них важную роль занимает информационное дистанцирование. Что это значит, что это за механизм? У нас были с вами учителя, начальники, родители. Мы их то слушались, то не слушались. Даже если уважали и любили, тоже слушались не всегда.

Но бывают ситуации, когда мы всегда готовы безоговорочно послушаться первого встречного. В каких ситуациях это происходит?

Представим себе, что мы заблудились в чужом городе, видим человека на безлюдной улице, и он не похож на городского сумасшедшего или бандита. Мы спрашиваем у него дорогу и точно следуем его указаниям. На сто процентов выполняем его указания. Вот кого мы слушаемся! Почему? Потому что имеет место стопроцентная информационная дистанция. Он точно знает дорогу, а мы не имеем понятия, куда идти.

Стопроцентное информационное дистанцирование дает стопроцентное послушание!

Начальник не должен все говорить подчиненным, если он хочет использовать этот механизм, иначе с послушанием могут возникнуть сложности.

Когда нет информационного дистанцирования, начинается дискуссия. Если оба знают одинаково, то теперь вопрос решается не в плоскости «начальник – подчиненный», а в том, кто умнее или сообразительнее, у кого более аналитический ум.

А если начальник все же хочет настоять на своем, то ему приходится занимать позицию «Я начальник – ты должен подчиняться!», то есть «Я – начальник, ты – дурак!» А это некрасиво. Многие на это не идут, и с подчиненным начинается ненужная дискуссия. Бывают нужные и ненужные, вредные дискуссии с подчиненными. Надо уметь слышать и не слышать человека.

Образец идеального руководителя, которого слушаются сразу, – электрический ток. Сколько раз нас наказывали разные учителя, начальники, родители, а мы по-прежнему позволяем себе одни и те же грехи. А с электрическим током все иначе: полезли, разок ударило, больше не лезем. Почему? Потому что ток обладает двумя замечательными качествами:

1. Бьет сразу же, а не через месяц.

2. Умеет не слышать наших объяснений, почему мы к нему полезли.

Вот и начальник должен уметь сразу же наказывать, а на самом деле, если мы говорим о наказаниях, еще лучше уметь наказывать заблаговременно.

И второе – владеть искусством неслышания. Психологи призывают нас учиться слушать и слышать собеседника. Они правы, проблема слышания есть, и очень серьезная.

Вспоминаю забавный случай, произошедший лет тридцать назад. Одна дама, психолог, доцент Ленинградского университета, хотела со мной познакомиться, поговорить. Встретились с ней в кафе. Поговорить не очень удалось, потому что она все время говорила, и мне сложно было что-то вставить. Наконец, когда возникла пауза, я спросил ее:

– А вы сами какой предмет преподаете?

– А я преподаю умение слушать, потому что люди часто не слышат другого человека!

Другого шанса вставить хоть слово у меня не оказалось, но встречей она была очень довольна.

Как видим, есть такая проблема, как слышание, есть даже у тех, кто преподает искусство слушать собеседника. Но этого мало. Руководитель должен уметь и не слышать. Если объяснения не меняют вашу картину мира, не надо из вежливости слушать, надо сразу пресекать такие объяснения.

Как-то раз я был в Екатеринбурге, и меня возил водитель, который раньше возил Ельцина. Я поинтересовался:

– Ну, как Ельцин? Как он вообще, как начальник?

Водитель отвечает:

– Ну, вот он такой…

Я ожидал услышать нечто плохое, поскольку сам оцениваю роль и личность Ельцина негативно, а водитель рассказал о нем две хорошие вещи.

Первое: что Ельцин матом не ругался, хотя был строителем. Как-то не верится, но и оснований не верить водителю вроде бы тоже нет.

И второе:

– Он как приступил тут командовать – это он потом уже спился – в то время он был ничего руководитель. Так вот, он проводит планерку, выслушает всех. Через неделю проводит планерку, а там кто-то говорит ему то же самое, что на предыдущей планерке. А Ельцин ему в ответ: «Вы мне неделю назад то же самое рассказывали. Снять с должности!»

То есть: чего его слушать дальше, если он говорит известное! Если подчиненный говорит известное, его слушать дальше не надо.

Руководитель должен быть как кормящая мать, которая, наконец, заснула, и тут началась бомбежка, а рядом лежит ребенок. И вот бомбы ей спать не мешают, а едва пошевелится ребенок – она сразу проснется.

Надо слышать, тогда картина мира меняется. А если все, что говорит подчиненный, вписывается в вашу картину мира, слушать его не надо, потому что, слушая, вы подчиненного как бы оправдываете – оправдываете то, что он говорит.

Я говорил про друзей. Так вот, друзья и родственники – это те люди, которые мешают использовать механизм информационного дистанцирования, потому что во внеслужебное время они начинают расспрашивать. Если ты друг, ты должен что-то сказать. Если не всё, то хотя бы что-нибудь. А родственникам тем более попробуй не расскажи!

И получается, что у них сокращается дистанция с вами, и мера послушания уменьшается.

Друзья и родственники начальника меньше слушаются его, чем чужие люди. И доставляют ему проблему, потому что дисциплинарный зачет идет по самому непослушному подчиненному. А если этот непослушный человек еще и ваш друг или родственник, то всё – дисциплины в коллективе не будет. Вот в чем проблема.

Поэтому друга или родственника надо поставить в такие условия: «Ты – друг, но за пределами работы!» Это трудно, особенно если этот самый друг или родственник прочнее тебя психологически, если он переигрывает тебя.

На самом деле, друг или родственник, устроившись к вам на работу, должен сразу сделать шаг в сторону и не претендовать знать больше, чем ему положено по должности. Если это произошло, его можно держать на работе, если нет – он является проблемой, которую нужно решать.

Для этого необходимо увеличить дистанцию. Например, перенести его рабочее место подальше от себя. Поставить двойную дверь в свой кабинет – без дела люди меньше заглядывать будут! Подчинить его если не полностью кому-то третьему, то хотя бы частично. Затеять новое направление деятельности, в котором этот друг изначально не участвует, и на соответствующие совещания его не приглашать. Делиться с ним информацией скупо и дозировано, в качестве награды «за хорошее поведение»: хочешь знать больше, подчиняйся лучше! Побуждать других обоснованно и по делу критиковать его в своем присутствии и при собственном молчаливом участии…

И так до тех пор, пока друг или родственник не научится вести себя более адекватно, в соответствии с деловой этикой.

66. В моем окружении есть люди, которые ставили перед собой большие, красивые, хорошие цели, но, выполнив два пункта своего плана по достижению этих больших целей (построив дом, обеспечив какой-то минимальный доход), забывали о них и останавливались. Подскажите, пожалуйста, что можно сделать, чтобы эти люди вспомнили свои большие цели, опять захотели двигаться к ним?

А вам-то это зачем? Ну, допустим, надо, вы как-то связаны с этим. Я пофантазирую. Допустим, девушка выходит замуж, молодой человек ставит перед собой большие цели, а потом застревает по дороге. Где же ты, мой орел? Ты же летать обещал, а сам на ветке сидишь! Может быть такая проблема? Думаю, она не такая уж редкая.

Проблема состоит в том, что люди развиваются по-разному, неравномерно. Кто-то был самым маленьким в классе, а потом, к окончанию школы, стал высоким. Кто-то был одаренным математиком в четвертом классе, но потом ничего особенного из него не вышло. Кто-то замечательно рисовал. Иными словами, вундеркиндов гораздо больше, чем состоявшихся талантов, потому что люди не развиваются. У одного сперва развилось физическое тело, у другого социальное мышление, у третьего – интеллект. Люди развиваются неравномерно, в том числе и люди рядом с нами.

Того, кто поставил этот вопрос, явно волнует человек, находящийся рядом: брат, отец, жена, муж, не важно. Но надо иметь в виду, что есть неравномерное развитие. Одна из наиболее распространенных причин распада браков как раз в том, что люди неравномерно развиваются. Ведь растущий человек всегда интересен не растущему: вот познакомился с ним и сразу подрос, а теперь вроде и не растет больше. Вот она раньше росла с ним интеллектуально, а теперь растет только вширь. Проблема очень серьезная. А дальше уже начинается оформление этого замедления роста. Раньше вроде были цели, но дело не в них. Дело в том, что человек уже хочет комфорта, а не развития.

Вы правильно поступите, если не будете «ждать у моря погоды», а сами будете показывать зримый пример и неуклонно идти к значимым намеченным целям. Хосе Марти сказал: «Действование – лучшая форма убеждения». Те ваши друзья-приятели, у кого еще остался «порох в пороховницах», последуют вашему примеру, а иные – навсегда отстанут. Стать балластом для продолжающих идти вперед – это их выбор. Не стоит топтаться у развилки, если дороги все равно расходятся!

67. Хочу, чтобы мои сотрудники преодолели некоторое уныние, поверили в перспективы фирмы. Хочу вложиться в новый офис, но дело это – затратное. Как Вы думаете, игра стоит свеч?

Думаю, что тенденция важнее факта.

Вот представим себе два праздника. Две семьи празднуют праздники, сходные между собой праздники. Одна семья живет в сырой землянке, без электричества, без интернета, и празднует, потому что им завтра переезжать в хорошую виллу. Выиграли в суде тяжбу, которая длилась много лет. Семья празднует прощание с родной землянкой. Жалко ее покидать, но все-таки надо!

И праздник на вилле – прощание с родной виллой, потому что по решению суда надо в эту землянку переехать. На вилле столы ломятся от изысканных яств, в землянке – скромная еда: кильки, бутерброды.

На каком «празднике» вам как гостю больше хотелось бы присутствовать? Ясно, что более оптимистичная ситуация в землянке! Значит, дело не в том, где человек живет, в землянке или на вилле, дело в том, какая тенденция!

Для людей нужно строить тенденции.

Вот хочет собственник, подобно вам, поднять настроение своим людям, построить новый офис, замечательный, просторный, вложиться в него, – это дело хорошее, но рискованное. Дать что-то сразу, большое и хорошее, – да, люди будут замечать это некоторое время, а потом начнут замечать не это, а недостатки, а потом будут ждать, что тенденция продолжится. А собственник уже в долги залез, какое там продолжение улучшений!

Улучшения застревают надолго, и всё на деле оказывается хуже, чем было до того, как вы в новый офис переехали.

Макиавелли учит: «Зло надо делать решительно, сразу». То есть: пришли в фирму – почистите, увольте сразу всех неугодных. Не ждите, а сразу, резко увольте, а потом не делайте зла, и оно забудется, а другие люди перестанут опасаться, что их тоже уволят. А когда вы сначала уволили одного, через месяц – другого, еще через неделю – третьего, через полгода – четвертого, никто не будет чувствовать себя уверенно, все будут думать больше о своей возможной судьбе, чем о своих рабочих обязанностях.

А вот добро, говорит Макиавелли, надо делать «по чуть-чуть, чтобы народ мог его распробовать».

Если каждый месяц у вас в фирме происходит крохотное улучшение – кофейный аппарат поставили, парковку расширили, на крыльце скользкую плитку заменили нескользящим покрытием – это гораздо важнее и мотивирует сильнее, чем сразу дворец построить, а потом какое-то время ничего не делать.

А новый офис надо строить не для повышения настроения сотрудников, а когда он технологически необходим и для дела выгоден.

68. Почему многие бизнесмены, предприниматели и просто успешные люди часто бросают своих жен, с которыми прожили не один десяток лет, и женятся на молодых? Что это – мода или закон природы?

Как говорил Лев Толстой, все счастливые семьи счастливы одинаково, а все несчастные семьи несчастны по-разному! Но, несмотря на мнение классика, я все же рискну указать по крайней мере четыре «одинаковые» причины упомянутого несчастья, в которых повинны сами женщины.

Первая причина.

Говорят, что женщина, видя недостатки жениха, надеется, что после свадьбы он изменится к лучшему, и ошибается.

А жених, видя заботу, уступчивость и покладистость невесты, надеется, что после свадьбы она не изменится к худшему, и тоже ошибается.

Возникают обманутые ожидания и, соответственно, конфликты. Женское и мужское оружие в конфликте – разное.

У женщин это – скандал, изощренный и невыносимый для нервов мужчины, опирающийся на множество деталей и подробностей из прошлого, о которых мужчина уже давно забыл.

А у мужчины? И вот тут – большой вопрос. Прежде этим оружием была грубая мужская сила, то есть побои, и это срабатывало. Времена изменились, побои стали почти анахронизмом.

Следующим оружием стала финансовая зависимость женщин от мужчин, если мужчины не открывали свой кошелек для жены настежь. Потом и это стало уходить в прошлое: женщины по уровню доходов начали догонять мужчин, и общество не даст им умереть голодной смертью. Что же у мужчины осталось? Напиться или уйти к другой – то есть, как говорится, поменять шило на мыло.

Вторая причина.

В семье между мужем и женой нередко устанавливается негласная система «подсчета очков» – кто кому сколько раз сделал хорошо, и кто кому сколько раз сделал плохо. И проблема в том, что эти системы в картине мира мужчины и женщины разные.

Подарить женщине один большой подарок, а потом два года ничего не дарить – это пустое. Дарить каждую неделю по чуть-чуть – это будет стоить в сотни раз меньше, чем большой подарок в виде дорогой машины, но это гораздо чувствительнее. Посуду помыл – получил одно очко, опоздал – минус одно очко, забыл купить что-нибудь – минус очко, мусор вынес – очко, машину подарил – еще одно очко, под давлением новой жены перестал видеться с детьми из прежней семьи – одно очко.

А мужчина считает с учетом размера подарка или дела. Отказался видеться с детьми из прежней семьи – ну это громадный подарок новой жене, тотальный ход навстречу! Шубу купил, дорогую, желанную и до сих пор так и не ношеную – сто очков, с работы поздно пришел – минус одно очко…

Мужчины этой разницы в подсчетах не понимают, и уж как только ни стараются, а в общем балансе очков почему-то вечно проигрывают! Они считают себя в браке обделенными, у них складывается ощущение, что живут они из-за жены не своей жизнью, а хочется – жить своей, и неприязнь к жене накапливается, пока не перельется через край…

А вот те мужчины, которых называют «галантными», это понимают. Не надо тратиться, надо просто много пустяков приятных делать – это гораздо более эффективно, очков больше заработаешь, и женщина больше довольна…

Третья причина.

Итальянский психолог и философ Антонио Менегетти писал, что женщина развивается до тридцати двух лет. К этим годам она покрывается скорлупой, и большинство женщин дальше не развиваются. Они застревают в этой скорлупе. Некоторые клювиком эту скорлупу пробивают и вырываются дальше. Вот у тех, кто пробился дальше, есть шанс не потерять своего мужа. А мужья тех женщин, которые скорлупой покрылись, смотрят на молодых, потому что им интересны люди, которые растут.

Пока женщина развивалась, с ней было интересно разговаривать, хотелось многим поделиться. А как перестала развиваться – слушает всё, о чем бы ей муж ни рассказывал, только с одной позиции: выгоден ли ей ход его мыслей или чем-либо опасен. И если ход его мыслей кажется лично ей невыгодным, его рассказ прерывается начинающимся скандалом.

Как только мужчина это чувствует, он начинает осторожничать и ограничивать все разговоры с женой бытовыми темами. Жена еще более «консервируется» и развивается только вширь. С ней становится неинтересно общаться – в отличие от молодых женщин, среди которых нередко встречаются и те, кто еще растет и развивается, с кем много о чем можно поговорить.

И, наконец, четвертая причина, самая простая.

У женщины, кроме скандала, есть еще одно оружие – секс, поскольку обычно у мужчины потребности в этом занятии заметно выше, чем у женщины, что является ее заметным преимуществом.

Сначала жена нередко практикует использование секса в качестве награды мужу «за хорошее поведение», а затем, во второй фазе, использует «недопущение к телу» в качестве наказания «за плохое поведение».

Эта вторая фаза весьма рискованна по понятным причинам. Мужчина, не найдя необходимого в одном месте, может начать искать его в другом, и удержание его от этих «естественных» поисков скандалами может не всегда сработать.

Одна старая мудрая женщина учила свою внучку: «Запомни одно правило счастливой семейной жизни: как бы вы с мужем ни поссорились, ни разругались, всегда спите в одной постели!»

69. Какова Ваша цель за пределами жизни?

Увидим, когда моя жизнь закончится!

Не думаю, что уместно отвечать на этот вопрос. Пар идет или в свисток, или крутит колеса паровоза! Предпочитаю последнее!

Однако, думаю, что смысл вопрос в другом: а каковы вообще бывают большие цели, цели за пределами жизни?

Напомню, что большая цель или, что то же самое, цель за пределами жизни, – это такая цель, которую человек достигает, лишь уже покинув этот мир, но все же достигает. Если достигает при жизни – это не большая цель. И если не достигает и после смерти – это тоже не большая цель!

Чтобы большая цель не казалась какой-то фантазией, скажу, что на самом деле каждый из нас, так или иначе, ставит цель за пределами жизни.

Если у вас есть дети, а у многих из вас они есть, вы наверняка хотите, чтобы после того, как вы уйдете в мир иной, судьба ваших детей сложилась хорошо. Правда, хотите? А это же за пределами вашей жизни!

Но вы прилагаете усилия к этому. Кто-то снабжает детей деньгами, кто-то – образованием, кто-то характер воспитывает. Каждый действует по-разному. Но в принципе, это цель за пределами жизни, хотя и немного размазанная.

Посмотрим более конкретную большую цель. Одинокая старушка, 78 лет, откладывает деньги себе на похороны. У нее есть молодая соседка, 56 лет, с которой они дружны и которая за старушкой ухаживает. Старушка копит деньги, чтобы соседке передать с тем, чтобы, когда она умрет, ее достойно похоронили на эти деньги.

Обычно хоронят после смерти, за пределами жизни.

Вот классический пример цели за пределами жизни. Эта цель – не просто мечта, а то, что сбудется, ведь это должно сбыться.

У Генри Форда была цель за пределами жизни – пересадить все человечество на автомобили, чтобы автомобиль стал не роскошью, а средством передвижения. И это так уже и есть, практически.

У Жанны Д’Арк была большая цель – освободить Францию от англичан, и после ее смерти эта цель, благодаря Жанне, осуществилась.

Можно упомянуть и совсем несимпатичные большие цели, которые ставят перед собой террористы-смертники.

70. Как посодействовать ребенку определиться в том, чем он хочет заниматься, какое у него будет дело в жизни?

Нет лучшего способа, чем отправить ребенка в подростковый бизнес-лагерь. Потому что там есть возможность побыть и политиком, и предпринимателем, и журналистом, и полицейским. Можно легко попробовать себя в разных ролях и почувствовать, что это такое. Это кажется игрой, но ощущения возникают настоящие.

Как-то меня попросили провести в Калининграде такую игру, которая сблизила бы известных в городе предпринимателей с административной элитой. В этой игре принимал участие и губернатор. Когда сам губернатор играет, тут уже вся местная элита подтянется!

Это была наша деловая игра в государство, которая называется «Управление из любой точки», где строятся 2–3 государства в зависимости от количества участников, в которых есть предприниматели, президент, парламент. Но мы поменяли местами административную власть и предпринимателей: в игре предприниматели играли роли чиновников, а чиновники – то есть те, кто зачастую относится к предпринимателям как к неизбежному злу нашей жизни, – роли предпринимателей.

И у тех, и у других открылись глаза на очень многое. Они возмущались друг другом. «Предприниматели» возмущались тем, что их как предпринимателей зажимают «чиновники»!

Когда человек начинает играть роль, то это серьезно.

В 1971 году американский психолог Филипп Зимбардо провел в Стэнфордском университете психологический эксперимент с целью изучения реакции человека на ограничение свободы, на условия тюремной жизни и на влияние навязанной социальной роли на поведение, ныне известный общественности как Стэнфордский тюремный эксперимент.

Надо сказать, что когда американцы что-то проводят или находят, то у них сразу звон на весь мир о великом эксперименте. Ученые в других странах ведут себя поскромнее. В частности, мой друг, ученый-физик, говорил мне, что американские ученые не любят ссылаться на работы русских коллег, даже когда используют результаты этих работ. Я даже слышал, что в книге рекордов Гиннеса самым высоким человеком в мире записан не русский человек, который был на самом деле самым высоким, а кто-то другой, потому что «иначе было бы не политкорректно».

Участники Стэнфордского тюремного эксперимента (в основном это были учащиеся колледжей) тоже играли роли – роли заключенных и охранников. И оказалось, что тот, кто играл роль охранника, начинал ненавидеть «заключенных» и издеваться над ними, – словом, вести себя как настоящий охранник.

Это очевидная вещь, и она подтверждает, что когда человек начинает играть роль, он делает это серьезно.

Таким же образом (хотя многие не понимают причин этого феномена), когда на пленных солдат одевали вражескую форму и насильно загоняли в армию противника, многие из этих солдат начинали совершенно искренне служить в армии недавнего врага. По простой причине: теперь бывшие «свои» застрелили твоего товарища, с которым ты подружился. А хороший был человек и верный товарищ! Хочется за него постоять.

Это сложный механизм – назвался груздем, полезай в кузов. «Положение обязывает!»

Так и ребенок в бизнес-лагере гораздо быстрее найдет то, чем хочет заниматься. Ну а если без бизнес-лагеря, то тогда он должен походить в разные кружки, попробовать разное. Иногда, как только у ребенка что-то более или менее «пошло», родители сразу же стараются сделать так, чтобы он только этим и занимался. Музыка пошла – давай заниматься музыкой. А надо, чтобы он разное попробовал: и рисование, и танцы, и конструирование, и шахматы. Чем больше попробовал, тем точнее можно понять, к чему у ребенка душа лежит. При этом его надо подробно расспрашивать, что именно ему понравилось и что не понравилось в его очередном занятии, и тем самым помочь ребенку лучше сориентироваться.

71. Вы говорили, что управленческие поединки отличаются от реальной управленческой борьбы, как спорт отличается от реального боя. Означает ли это, что управленческие поединки мало помогут в развитии навыка управленческой борьбы?

Почему мало помогут? Вы, наверное, забыли, сколько боксеров и борцов в ельцинскую «эпоху перемен» стали бандитами. Значит, помогает спорт в реальной физической борьбе! Так и управленческие поединки помогают в реальном управленческом бою.

Надо тренироваться. При занятиях управленческими поединками сначала приходит некая эйфория: наступает так называемая «первая стадия петуха»[6]. А чтобы перейти хотя бы на третью стадию, надо как минимум лет пять заниматься. Кто-то достигает и четвертой стадии, но это бывает редко.

Важно понимать, что эффект не наступает сразу. Русский человек очень категоричен. У него по любому поводу есть свое мнение, и достаточно категоричное, которое он готов отстаивать. Отстаивая, он может, в конце концов, понять, правильное оно или нет, но отстаивать его он начнет прежде, чем это поймет.

Эта категоричность приводит к тому, что мы уважаем такое лечение, чтобы одну таблетку принял и выздоровел, а вовсе не то, когда нужно всю оставшуюся жизнь эти таблетки принимать. Систематическая работа не для нас. Поэтому многие начинают заниматься управленческими поединками и быстро бросают. Ожидать немедленного эффекта здесь не приходится, но зато он точно, неизбежно приходит лет через пять.

72. Как следует поступать, когда предприятие переживает тяжелые времена, а сотрудники пользуются этим и требуют повышенной зарплаты или вообще начинают делать что хотят, а отказаться от их услуг сейчас нет возможности?

Тяжелые времена даны нам для того, чтобы переосмыслить то, как мы работали прежде, и провести перевооружение, реорганизацию, реинжиниринг бизнес-процессов или еще что-нибудь в этом роде. Соответственно, одно дело, когда работники видят тяжелые времена и понимают, что руководство не знает, как быть дальше. Это разлагает, когда не доверяют руководству, которое не знает, что в этой ситуации делать.

Вот ведь и вся страна разложилась по той причине, что руководство не знает, что делать дальше, к какому-такому «светлому будущему» вести народ.

Руководство должно воспользоваться тяжелыми временами именно для реорганизации. Потому что тяжело проводить реорганизацию, когда бизнес идет в гору, когда в организации все хорошо, – чего там менять-то, а тут ясно – надо что-то менять. Если руководство знает, что делать, у него есть план, и в этот план не все работающие вписываются. Ведь ясно, что работали плохо – не только руководство работало плохо, но и сотрудники. Раз тяжелые времена стали слишком тяжелыми для этого предприятия или организации, то ясно, что не все хорошо работали. Значит, в дальнейшем останутся только те, кто будет полезен организации.

Важно, чтобы работники почувствовали, что с реорганизацией начнется новая жизнь, и эта новая жизнь уже готовится: руководители деловито друг с другом разговаривают – понятно, что они уверены в завтрашнем дне; понятно, они знают, что делать, только другим об этом пока не говорят! Тут уж каждый старается подтянуться – тот, кто понимает, что для новой жизни он понадобится. А тот, кто дурака валял, сам знает, что без него точно обойдутся, и начнет искать себе какое-то другое место работы.

Но для этого план должен быть не выдуманным, а реальным. Похоже, что у задавшего этот вопрос дело не в работниках, а в отсутствии реального плана, в каком направлении двигать компанию дальше.

Поскольку почти все российские компании работают довольно плохо, иначе они присутствовали бы на мировом рынке, у каждой такой организации есть колоссальные резервы, и это внушает оптимизм. С низкого старта легче рвануть!

Если цель у руководителя есть, и она достаточно серьезная, то люди за ним пойдут! Он сам должен показывать, что серьезно относится к делу и реально идет к этой цели, ежедневно делает для нее что-то конкретное. Тогда коллектив сразу подтянется.

Как только армия теряет веру в полководца, сразу начинается разложение. Это происходит не только в кризис, так было всегда.

73. Нужно ли благодарить сотрудников? В какой форме и как следует выражать благодарность, если сотрудники действуют в рамках должностных инструкций?

Когда сотрудник действует в рамках должностных инструкций, это и хорошо, и плохо. В принципе, такой сотрудник называется лояльным. Лояльный сотрудник – это тот сотрудник, которого можно терпеть. Его не надо увольнять, если он действует в рамках своих обязанностей, а что в его обязанности не входит, такого сотрудника не касается, это не его дело.

Если коммерческий директор идет по супермаркету, а в торговом зале на полу лежит вешалка, в его обязанности не входит поднять ее, это обязанность продавщицы. Ну и пусть лежит, может, кто-нибудь из покупателей поднимет. Так может поступить и лояльный сотрудник.

Терпеть лояльных сотрудников можно, но это не самые лучшие сотрудники. Лучше иметь приверженных сотрудников.

Приверженные сотрудники в рабочее время приносят максимум пользы для организации. Если они не знают, как ее принести – спросят, постараются делать то, что на самом деле надо делать, потому что обязанности не всегда точно ложатся на то, что на самом деле надо делать. Иногда, в некоторых ситуациях, не надо выполнять должностные обязанности, а надо делать то, что организации полезно.

Работник может прекрасно понимать, что сейчас время выполнять не свои обязанности, а чужие, потому как что-то там «сыпется».

Благодарить сотрудников, просто хорошо выполняющих свои обязанности, надо в двух случаях:

1. Когда они выполнили ту или иную обязанность первоклассно, и это служит примером для других.

2. Когда благодарность подразумевается ритуалом. Например, подводят итоги: «Да, вы хорошо поработали!»

А в принципе благодарить надо тех, кто сделал больше того, что обязан.

74. Как научить подчиненных принимать оперативные решения и нести за них ответственность, не перенося свои обязанности на руководство?

Ситуация, когда подчиненные перекладывают ответственность на руководство, довольно типичная. Это происходит как минимум по двум причинам.

Первая причина такого перекладывания ответственности объясняется нежеланием подчиненного лишний раз напрягаться. Он приходит к руководителю с вопросом, и вопрос вроде бы по делу, но скрытый смысл его в том, что если руководитель дал ответ, то уже несет ответственность за то, что подчиненный будет следовать именно этому ответу. Эта маленькая уловка довольно традиционна для подчиненных.

Руководитель, прежде чем ответить на такой вопрос, должен поинтересоваться: «А что, вы сами ответа не знаете? А почему вы не знаете?» И подробно расспрашивать подчиненного, почему тот пришел с этим вопросом. Ну ладно, если это срочный вопрос, можно ответить, а после работы поговорить на эту тему. Если подчиненный обязан знать ответ на этот вопрос, то, стало быть, руководитель не должен отвечать. Как минимум в этом случае подчиненный должен предложить два или три альтернативных решения этой проблемы:

– У меня вопрос вот такой: так, так или так делать?

И тогда руководитель должен спросить:

– А как, по-вашему, будет лучше поступить?

– Вот так!

– А что же вы ко мне пришли? Правильно думаете! Хотите, чтобы я за это отвечал?

Руководитель не должен попадаться на типичные уловки подчиненных, а их полно. Когда вы сами играете роль подчиненных, – а вы где-нибудь когда-нибудь их точно играли, – вы сами эти же уловки использовали, вы их прекрасно знаете. Став руководителем, их надо помнить и видеть, когда подчиненный их использует.

Вторая причина перекладывания ответственности может быть в том, что руководитель – перфекционист, и всегда старается найти более удачное решение, чем то, которое подчиненный принял самостоятельно. Подчиненный рассуждает так: «Зачем я буду сам решать вопрос? Все равно руководителю мое решение не понравится, и он все равно все перерешит!»

В этом случае руководитель должен апеллировать к себе, а не к подчиненным! Ведь когда он без особой необходимости занимается их вопросами, он не занимается своими! Иначе говоря, не справляется со своими обязанностями – подчиненные это видят, да помалкивают.

75. Как создать такую систему мотивации для работников, чтобы впоследствии не стать ее заложником?

Если мы создаем какую-то систему, в которой еще не слишком уверены, то ее нельзя создавать отныне и навсегда. Она всегда должна вводиться временно. Это правило. Любая система мотивации, распределения обязанностей, что угодно – то, что не апробировано, всегда сперва вводится временно: «А там посмотрим, может, отменим, а сейчас пока давайте так!» И тогда, если вы увидели, что эта система не годится, проблемы не возникают.

Если же вы систему мотивации вводите как постоянную, а потом, под давлением реалий, ее отмените, скажут: «Как же так, вы нас обманули, обещали вот это» и так далее.

Таким же образом, если вы решили поднять нового человека в должности, поднимите его сперва как «исполняющего обязанности» – вы же можете ошибиться! В этом нет ничего страшного, зарплата у него будет такой же, как на новой должности, но исполняет он эти новые обязанности временно. Тогда, если вы увидите, что эта новая должность не по нему, никакой обиды у него не будет, если вы потом вернете его на прежнее место.

76. В случае сбоев в работе Вы советуете «расковыривать» человека вопросами до той конечной причины сбоя, которая обусловлена его моральными недостатками – ленью, завистью, злостью, самонадеянностью, хвастовством и тому подобным. А к каким подчиненным нужно применять такую технологию – к ближнему кругу или к особенно проблемным?

В первую очередь надо «лечить» свою команду, и учить их, как им следует «лечить» остальных. Они должны этим заниматься, а не вы. А вы должны научить их это делать. Команда обычно транслирует метод решения проблем, выбранный руководством.

Почему крупные фирмы нередко работают плохо? Потому что руководство, занятое решением личных проблем, работает плохо, а остальные транслируют его стиль. И получается, что болезнь, как инфекция, сразу распространяется по всему телу организации.

77. Насколько эффективна система мотивации с помощью «кнута» и «пряника», когда штат компании превышает 100 человек? Когда надо переходить от кнута и пряника к другим методам мотивации?

Есть разные технологические уровни управления, которые осваивает человек. В самом упрощенном виде – это три разных уровня.

Первый уровень – это персонифицированное управление. Мы управляем каждым своим подчиненным персонально, с учетом его индивидуальных особенностей. Функционал каждого работника фиксирован правом обычая, и неважно, лежит в каком-то ящике стола описание его должностных обязанностей, или таковое отсутствует вовсе.

Методы мотивации работников в этом случае также для каждого свои. Для одного наказание – это холодный тон, после чего он всю ночь не спит, для другого – лишение премии, для третьего – предупреждение об увольнении.

Второй уровень – это обезличенное управление, когда мы применяем правила, которым должны подчиняться находящиеся на той или иной должности или играющие ту или иную роль, то есть мы управляем не людьми, а ролями. И каждый человек знает, в какой роли он в данный момент находится. Это система рационального управления. В идеале она выражается системой пяти ясностей Сунь Цзы.

Что это за пять ясностей?

• Первая ясность – это ясность цели: куда идет компания, какого делового результата планируется достичь в прогнозируемом будущем. «Для корабля, не имеющего пункта назначения, не бывает попутного ветра!»

• Вторая ясность – ясность пути: по какому пути мы идем к этой цели, какой именно путь из известных и возможных руководство компании выбрало для достижения этой цели.

• Третья ясность – ясность правил: какие правила существуют в компании, что полагается делать в том или ином случае. Имеются в виду не те декларируемые на бумаге правила, которые никто не помнит, а реально действующие правила, которые общеизвестны, даже если и не изложены в письменном виде, и нарушение которых приводит к определенным последствиям для нарушителя.

• Четвертая ясность – ясность поощрений и наказаний: за что и как наказывают, за что и как поощряют в случаях, когда человек руководствуется упомянутыми правилами или когда их не соблюдает. При этом такая ясность должна быть по каждому из установленных правил, иначе правило существует не реально, а лишь номинально.

• Пятая ясность – ясность образцов для подражания. Мы построили систему – замечательно, только ни один наш работник не может в нее вписаться. Значит, не работники плохие, а система плохая, нереальная. При реальной системе в компании есть работники, на которых можно указать: «Смотри, как он работает. Все у него хорошо. Претензий нет. Зарплата хорошая, уходить не собирается. Берите с него пример». Обязательно должны быть образцы для подражания!

Третий уровень – это иррациональное управление, когда мы не устанавливаем правила, которые работникам надо соблюдать, а говорим: «Вы, ребята, люди взрослые, сами все должны понимать. Кто плохо понимает, того накажу. А если спросите, как накажу, то накажу сразу же! Все понятно? За работу, коллеги!»

Это иррациональный уровень управления, то есть управление путем задания ценностей – не правил, а ценностей! Он самый эффективный. Но для того, чтобы выйти на этот уровень, надо сперва пройти предыдущие два. Это третий этаж, нельзя с него начинать строительство. Сначала надо нормально построить первые два уровня.

Если мы имеем дело не с малым, а со средним бизнесом, то для более или менее нормальной работы нельзя застревать на первом уровне, иначе сам руководитель будет тем узким местом, из-за которого компания работает плохо. Он обязательно должен научиться осуществлять делегирование прав, обязанностей и ответственности. Система «кнута и пряника» в общепринятом смысле может быть эффективной только на первом технологическом уровне правления, как наиболее простом, когда руководитель лично и устно управляет каждым из своих подчиненных и имеет более или менее адекватное представление о том, что для каждого конкретного его подчиненного есть «кнут» и что есть «пряник» – ведь все люди разные!

Если начать опираться на «кнут и пряник» при численности работников свыше ста человек, о чем идет речь в вопросе, то произойдет вымывание наиболее квалифицированных менеджеров и других сотрудников, результаты работы которых сложно оценить примитивными показателями.

78. Как вырасти из формата ИП (индивидуального предпринимателя), когда технически организация переросла этот уровень, а ее руководство по-прежнему чувствует себя малым предприятием?

Понятно, что организационно-юридически такой переход не является сложным. Достаточно, чтобы бухгалтер хорошо себе представлял свои обязанности в новых организационно-правовых условиях.

Сложность в другом. Руководству нужно успешно пережить три небольших ментальных революции.

Первая революция. Нужно перейти от самоощущения «хозяина в семейном бизнесе» к «наемному менеджеру в собственном бизнесе». Это значит, надо отказаться как от «хозяйского» языка (перейти с нескромного «Я» на дружелюбное «мы»), так и от привычки сто раз на дню менять собственные правила, если таковая привычка имела место. Кроме того, надо быть готовым перестроить и систему мотивации работников, переориентировав их с критерия «ежедневно заслуживать хозяйскую любовь» на критерий «успешно выполнять свои обязанности».

Вторая революция. Она связана с ростом численности персонала, когда руководителю становится неэффективно лично управлять каждым конкретным подчиненным, а надо научиться управлять ролями, а не людьми, то есть с персонифицированного уровня управления перейти на обезличенный уровень. Тут потребуется осваивать делегирование прав, обязанностей и ответственности. Если прежде хозяин (или хозяйка) хорошо знал персонально каждого своего работника, его образ жизни и семейную ситуацию, как знают приятеля, то теперь необходимо смириться с тем, что таких подробных знаний о своих работниках уже не будет.

С этим наиболее тяжело смириться женщинам-хозяйкам, поскольку женская картина мира гораздо более детальна и подробна, и, если у женщины такой картины нет, она чувствует себя неуютно. Поэтому нередко семейный бизнес не может расти в масштабе, поскольку жена под разными предлогами противится увеличению численности работников, боясь утратить возможность «держать руку на пульсе».

Третья революция. При изменении масштаба бизнеса изменяется и этическая ситуация для его руководителя. Для себя я разделяю четыре таких масштаба и, соответственно, четыре разные этические ситуации.

1. Малый бизнес, когда руководитель в принципе может принимать справедливые решения в отношении каждого своего работника, поскольку постоянно и лично имеет дело с каждым.