Истинный профессионализм Майстер Дэвид
При этом деловые аспекты борьбы за оценку «Вы просто великолепны!» вполне очевидны. Любая фирма, постоянно получающая такую оценку от младших сотрудников или от клиентов, получит очевидную выгоду от значительного роста мотивации, эффективности, повторных обращений клиентов, хороших отзывов и так далее. Ключевым моментом здесь является то, что отношения между уровнем мотивации персонала или обслуживания клиента и объемом выгод имеют нелинейный характер. Объем выгод начинает возрастать только в том случае, если вы неизменно и последовательно превосходите остальных. Если же вы смогли добиться только оценки «У вас все в порядке», то вы, возможно, продвинулись, но не получите никаких дополнительных выгод.
Отсутствующим элементом в этой системе является правление. Давайте, например, рассмотрим то, что происходит в фирмах с внедренными системами обратной связи с клиентами. Когда ответы клиентов возвращаются в фирму, правление фирмы обычно бывает достаточно сообразительным, чтобы отследить возникновение и отреагировать на реальныепроблемы, если они, конечно, существуют. Но если клиент дал фирме оценку «хорошо», то работавший с ним сотрудник редко услышит об этом от правления фирмы. Никто из правления не приходит к нему, чтобы спросить: «Как мы можем улучшить нашу работу?» или сказать «Давай пойдем к клиенту и поговорим с ним о том, что нам сделать, чтобы повысить его оценку». Сотрудники быстро начинают понимать, что в глазах управления оценка «хорошо» является приемлемой. Поэтому правление слишком часто не демонстрирует своими действиями приверженность высочайшим стандартам, о которой оно так громко вещает, начиная программу обратной связи с клиентами.
Требуется (и что чаще всего отсутствует ) то, что Том Питерс назвал «стремлением к совершенству». Я раз за разом обнаруживаю одно и то же: хотя мне встречается много отдельных специалистов, одержимых «стремлением к совершенству», мне редко попадаются специалисты, полагающие, что их фирма как учреждение построена на таких принципах. Специалисты согласны бороться за высокие стандарты работы, но они редко соглашаются считать, что вся ответственность за это лежит на них.
Согласно моему опыту, стандарты принципиального поведения в настоящее время выше в том, что касается работы с клиентами, чем в том, что относится к надзору за работой младших сотрудников или к сотрудничеству с другими специалистами. Профессионалы придерживаются своих ценностей намного последовательнее, когда имеют дело с клиентами, чем они делают это при общении с подчиненными – или друг с другом! И все же соблюдение Золотого правила («Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой») остается актуальным. Некоторые специалисты, с которыми мне приходилось встречаться, ведут себя чрезвычайно благородно, когда речь идет о клиентах, и при этом относятся к младшим сотрудникам, персоналу, а иногда и к своим коллегам как к грязи. Именно они и внушают мне самое большое опасение: из-за их эффективности в работе с клиентами, фирма закрывает глаза на предосудительное поведение таких специалистов в других областях, и их плохой пример становится причиной крушения внутренней этики во всей фирме.
Этот упадок тем более прискорбен, что существует замечательный парадокс о профессионализме: «К победе ведут благородные пути!». Чем с большей самоотверженностью вы действуете и даете клиентам честные советы, даже когда это может противоречить вашим собственным интересам, тем большим доверием вы пользуетесь и тем больше заказов вы получите в будущем. Если вы больше озабочены тем, чтобы помочь клиенту, нежели тем, чтобы любой ценой продать товар, тем выше вероятность того, что клиент будет обращаться за покупками именно к вам. Чем с большим уважением вы относитесь к подчиненным сотрудникам и персоналу и вкладываете время в то, чтобы должным образом контролировать их работу, тем большую отдачу вы будете получать в виде энергии, лояльности и (отнюдь не случайно) превосходного качества и высокой эффективности. Чем больше пользы вы приносите своим коллегам, тем более вероятно, что и они в свою очередь будут стремиться помочь вам и иначе поддержать вас в вашей работе.
Как ни удивительно, но этот простой тезис требуется повторять снова и снова. Правильное выполнение профессиональных обязанностей – вопрос не морали, это вопрос хорошего ведения бизнеса. Но если это так, почему же до многих это не доходит? Мне попадается больше специалистов-циников (в том, что касается обслуживания клиентов, в их рассказах о партнерах, о сотрудничестве), чем тех, кто действует так, как будто на самом деле считает, что делать работу как следует – это выгодно.
Ричард Бланд предложил следующее понимание проблемы, комментируя эту тему на семинаре по проблемам «Каунсл Коннект» (сетевой компьютерной службы для адвокатов). Он сказал:
«Эта дискуссия заставила меня вспомнить один из любимых мной библейских заветов: „Ищите сначала Царствие Господне, а все остальное будет даровано вам“. В нашей дискуссии мы заменили „Царствие Господне“ на „благородные пути“, но основополагающая истина осталась неизменной. Для того чтобы жить в соответствии с ценностями, которые находятся хотя бы на шаг в стороне от неотложных нужд человека, чтобы рассматривать делание денег не как цель, а как побочный продукт на пути к более благородной цели, требуется огромная вера, будь то религиозная или иная».
И это вновь возвращает нас к важности фирмы. Очень трудно поддерживать веру и стремление к совершенству, если вы занимаетесь этим в одиночку. Много легче, если вы лишь часть коллектива единомышленников, разделяющих те же ценности. Фактически можно утверждать, что только наличие общей цели с жестким следованием всех сотрудников фирмы ценностям может дать фирме возможность определиться. Без такой общей цели и ценностей фирма служит лишь для удобства отдельных профессионалов, желающих иметь общее место, службу поддержки и название.
Что означает «иметь реальные ценности»? Это означает много больше, чем сформулировать желаемые убеждения. Фирма будет иметь действующие ценности только в той степени, в которой у нее имеется эффективная система управления, нетерпимая к отклонениям от этих ценностей. Большинство фирм имеет – неявно или явно – список правил, в котором говорится, что для того, чтобы на самом деле стать одним из нас, быть членом этой фирмы, необходимо следовать каким-то определенным принципам поведения, и под следованием этим принципам вы должны подписаться, включая и охватывая обычные такие категории, как надзор за подчиненными, работа с клиентами и сотрудничество с другими работниками фирмы.
Однако то, что также требуется фирмам (и чего они по большей части не имеют), это метод контроля за соблюдением этих правил «членами семьи». Контроль за соблюдением требует наличия двух вещей. Во-первых, правление должно располагать методами выявления отклонений от высоких стандартов. (Снова подчеркну, что знать всего лишь о проблемах недостаточно.) Эту информацию можно получить и при помощи формальных процедур, например обратной связи с клиентами или младшими сотрудниками или через активное «управление посредством присутствия». Неофициальный подход менее бюрократичен, но требует много больших затрат времени от управленческого персонала.
Во-вторых, контроль за следованием ценностям фирмы требует еще больших затрат времени от управленческого персонала на проведение консультаций за закрытыми дверями и наставнической работы с теми, кто отклоняется от ценностей фирмы. Сотрудник должен знать, что если он не будет стремиться к высоким стандартам и вместо этого будет ориентироваться на оценку «хорошо», то может услышать от руководителя фирмы что-то вроде: «Да, старина, получается неважно! Мы здесь работаем не так, разве ты не знаешь?».
Обратите внимание, что речь не идет об оценке работы или вознаграждении. Речь идет о том, что приемлемо, а что не приемлемо в этом «клубе». К сожалению, в большинстве фирм сегодня очень немного не связанных напрямую с финансами вопросов, которые заставили бы руководителя зайти в кабинет подчиненного. Диапазон считающихся допустимыми вариантов поведения очень широк.
Стоит отметить парадокс, связанный с ценностями и ролью правления: если система ценностей крепка и разделяется членами фирмы, от менеджеров требуется совсем немного усилий для ее поддержания, потому что каждый знает и придерживается того «способа, которым мы здесь работаем». Они также знают, что отступление от ценностей повлечет ответную реакцию правления. Для поддержания действующей системы ценностей почти не требуется затрат времени со стороны управляющего персонала.
Однако если система ценностей слаба или не существует, то от правления фирмы потребуется потратить немало времени и приложить много усилий для того, чтобы добиться согласия сотрудников с тем, что должны быть внедрены строгие системы ответственности за соблюдение каждым работником фирмы ценностей компании. Очевидным, если не просто старым примером является использование в обязательном порядке обратной связи с клиентами. Для сотрудников фирмы одно – соглашаться с тем, что обслуживание клиента есть неизменная ценность, и совсем другое – согласиться с тем, что (например) следует просить клиента о предоставлении отзыва при выполнении любого заказа, и этот отзыв будет использоваться при оценке эффективности работы сотрудника!
Ключевым моментом здесь является не то, хороша ли сама по себе идея обратной связи с клиентами, а желают ли сотрудники работать в рамках любой системы, возлагающей на них строгую ответственность за нефинансовые ценности. Они должны решить, готовы ли они принять систему, разработанную так, чтобы быть менее терпимой к отступлениям от согласованных норм поведения. Для многих это решение стало бы на деле голосом, поданным за жизнь в таком сообществе, которое предъявляет к ним беспрецедентно большие требования (но, вероятно, и дарует больше вдохновения).
Наконец, могу с удовольствием сообщить о результатах моей консультационной работы. Когда у меня была возможность использовать анонимные механизмы для подсчета голосов и опросить собранных вместе сотрудников, окажут ли они поддержку «этому месту» (своей фирме), если оно решит стать менее терпимой к отступлениям от согласованных ценностей (включая детальное описание того, что это будет означать для их повседневной жизни), подавляющее большинство голосов было подано в пользу «да». Кажется, людям очень хочется, чтобы их фирма определилась со своими ценностями и заставляла своих сотрудников придерживаться этих ценностей. И все же многие руководители, с которыми мне приходилось встречаться, склонны говорить: «Мы не можем позволить себе быть менее терпимыми. Мы потеряли бы слишком много людей».
Большинство профессионалов, с которыми мне доводилось встречаться, хотят, как представляется, работать в фирме с реальными ценностями, но, кажется, немногие думают, что их собственная фирма когда-либо придет к этому. Хорошая новость состоит в том, что понимание желательности и (в долгосрочной перспективе) выгодности реального профессионализма получает все большее распространение и признание. Возможно, профессиональным менеджерам следует задуматься о том, что самая их большая проблема с бизнесом состоит в том, что они не достаточно профессиональны.
Если Вы думаете, что это не относится к вашей фирме, раздайте анонимную анкету и попросите всех оценить по пятибалльной шкале эффективность соблюдения фирмой ее принципов, содержащихся в сформулированных представлениях о миссии фирмы и ее видении бизнеса.
Глава 8.
Ценность нетерпимости
Замечательный парадокс состоит в том, что многие высокоэффективные фирмы в широком диапазоне профессий по минимуму используют – если вообще используют – индивидуальные достижения сотрудников при распределении полученной фирмой прибыли. Вместо этого они используют схемы оплаты, в которых существенное место отводится результатам, полученным всем подразделением или даже всей фирмой.
Как такие фирмы добиваются и престижа, и высокого уровня прибыли, не придавая исключительного значения стимулированию эффективности отдельных сотрудников? Для понимания этого вопроса обратимся к тому, как другие профессиональные фирмы, использующие схемы оплаты за эффективность, решают проблемы, связанные с эффективностью работы.
В фирме, широко применяющей принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто бывает так, что фирма говорит посредственному или среднему сотруднику: «Что же, ладно, можешь оставаться – мы просто поменьше заплатим тебе!». Вряд ли такое отношение стимулирует стремление сотрудников к высоким стандартам!
Ответственность за личное совершенствование полностью возлагается на отдельных сотрудников, и линия поведения фирмы состоит в том, чтобы оставлять их в покое и взаимодействовать с ними исключительно через вознаграждение. В подобных случаях фирма избавляется от явных «неудачников», но при этом руководство нередко готово терпеть посредственных исполнителей, потому что руководство в любом случае получает свое вознаграждение.
Однако, в фирме, полагающейся главным образом на вознаграждение по результатам работы всей фирмы или подразделения, все партнеры или владельцы в равной степени испытывают на себе последствия того, что какой-то отдельный сотрудник (или подразделение) снижает эффективность. Соответственно, другие сотрудники (и фирма в целом) имеют прямой стимул предпринять меры для того, чтобы помочь такому сотруднику или подразделению с повышением их эффективности, будь то формально, через лидеров подразделения, или неформально, усилиями других сотрудников. У каждого имеется прямой интерес помогать коллегам повышать их профессиональный уровень.
Более того, в среде, ориентированной на вознаграждение по результатам коллективной работы, если чья-то эффективность не повысится даже с помощью других сотрудников, фирма имеет значительный стимул для того, чтобы помочь работнику с невысокой эффективностью найти другое место работы. В отличие от фирм, применяющих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, в тех фирмах, которые ориентируются на вознаграждение по результатам коллективной работы, создается среда, действительно ориентированная на достижение профессионального мастерства: либо вы высокоэффективный работник и остаетесь в системе, или вы не можете работать эффективно, и тогда в системе вам не место.
Другими словами, фирмы, применяющие принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто проявляют терпимость к недостаточно высокому уровню профессионализма, в то время как те фирмы, которые ориентируются на вознаграждение по результатам коллективной работы, бывают обычно менее терпимыми к проблемам эффективности отдельных сотрудников.
Именно проблема терпимости влияет на успешность того или иного предприятия. Что действительно важно при создании высокоэффективной фирмы, это не система вознаграждения сама по себе, но то, имеется ли в ней эффективная и функционирующая система консультирования по вопросам эффективности, призванная разрешать связанные с эффективностью проблемы. Основанная на принципе терпимости, система вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников была бы (и является) для фирмы верным путем к катастрофе!
В принципе действенная система управления эффективностью может существовать в рамках системы материального поощрения любого типа. Вознаграждение по результатам работы подразделения ни в коем случае не является обязательным, хотя оно, как представляется, позволяет поддерживать в фирме ту дисциплину, которой так недостает многим фирмам, использующим принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников.
Многие фирмы, использующие принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, обманывают только самих себя. Они полагают, что обеспечивая соответствие размера вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудника, они тем самым хорошо справляются с проблемами эффективности. Но может оказаться верным и прямо противоположное: чем больше фирма полагается на принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников как на способ решения проблемы эффективности, тем менее действенным оказывается система профессионального консультирования внутри фирмы, потому что проблемы эффективности считаются зоной ответственности отдельных сотрудников этой фирмы, но не самой фирмы. В сущности, использование принципа вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников во многих случаях представляет собой идеальное оправдание для отказа фирмы принимать на себя ответственность за наставничество, консультирование и помощь (то есть, оправдывает отказ фирмы заниматься вопросами управления).
Этот синдром часто напоминает мне о старом психологическом эксперименте, сутью которого было привить голубю новый навык – чтобы получить корм, он должен был пройти лабиринт и клюнуть металлическую пластинку. С технической точки зрения существует один, он же лучший способ привить голубю этот новый навык. Сначала вы рисуете короткую линию неподалеку от того места, где находится голубь, и если он пересекает эту первую линию (то есть, делает маленький первый шаг в нужном направлении), то вы даете ему корм, хвалите его и рисуете линию немного дальше. Затем Вы кормите его, если и когда он пересекает вторую линию, и рисуете следующую еще дальше. Таким способом, после 10 или 15 повторений такой практической, последовательной тренировки, голубь получает новый навык, и после сможет самостоятельно найти путь через лабиринт.
Что вы не делаете при обучении голубя? Вы не пытаетесь объяснить ему «Вот конечная цель. Доберись туда, и тебя покормят!» Все, что вы можете получить в результате – это множество мертвых голубей! И как раз этим-то в действительности занимается большинство фирм, использующих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников! (В чем здесь мораль? Для того, чтобы создать прекрасную фирму, ее правление должно внедрить такую систему, которая заставляет стремиться к повышению эффективности, а не ту, в рамках которой рост эффективности влечет рост вознаграждения, и только.)
Для влияния на эффективность работы, фирмы имеют в своем распоряжении два набора инструментов: финансовый контроль и социальный контроль. Первый из этих терминов применяется к традиционному набору мер, отчетов, бюджетов и премий, разработанный так, чтобы влиять на поведение партнеров (и младших сотрудников). Второй термин применяется, наряду с прочим, к непосредственному влиянию, оказываемому руководителями и лидерами подразделений в ходе бесед со специалистами (обычно один на один), как формальных, так и, что важнее, неформальных. Его также можно применять к тому давлению, которое возникает при обсуждении проблем в ходе дискуссий между равными по положению специалистами или (при отсутствии таких дискуссий) на собраниях сотрудников данного подразделения.
Искушение полностью положиться на финансовый контроль при управлении фирмой может оказаться непреодолимым. Во-первых, этот контроль может быть количественным – и потому казаться объективным. Во-вторых (и это очень важно), система финансового контроля может использоваться без больших затрат времени со стороны организаторов. В-третьих (и это важнее всего), поскольку все эти годы столь многие консультанты пылко проповедовали тезис о том, что вы получаете только то, что можете измерить, бывает весьма соблазнительно прийти к заключению, что достаточно изменить измеряемое (или то, как вы вознаграждаете такие изменения), и задача решена.
Однако такие рассуждения неверны – или, в лучшем случае, верны лишь наполовину. В приведенных мной многочисленных обзорах систем материального поощрения, основными вопросами, которые задают мои клиенты, являются следующие: Правильны ли наши критерии? Вознаграждаем ли мы за то, за что следует? Платим ли мы тем, кому следует? Хотя все эти три вопроса чрезвычайно важны, они нередко оказываются среди наименее важных, когда речь заходит о процветании фирмы.
Много более важными оказываются такие вопросы, как:
Насколько хороша система оценки эффективности и система консультирования, на основании которых принимаются решения о выплате вознаграждения?
Те оценки, на основании которых принимаются решения о выплате вознаграждения, позволяют ли они получить реальную, конструктивную обратную связь и руководство тому человеку, работа которого оценивается?
Знает ли он, почему получил именно такую оценку, и что он может сделать, чтобы улучшить ее?
Пытались ли другие сотрудники помочь тому из них, чья эффективность оказалась ниже требуемой, достичь большего?
Примечательно, что ответы на эти вопросы часто бывают отрицательными. Потому не удивительно, что даже в фирмах, использующих принцип вознаграждения индивидуальной эффективности сотрудников, часто не удается повысить эффективность работы.
Еще более заметное влияние, чем оценки эффективности по результатам года, оказывают такие оценки, выполняемые в середине года, неформальные советы и собрания по повышению квалификации. Среди управленцев стало трюизмом, что наихудший способ обратной связи с целью повышения эффективности (рассматривайте это как конструктивную критику) состоит в том, чтобы накапливать сведения о реакции клиентов до конца года, а затем внезапно вываливать весь накопившийся материал на заинтересованных лиц, как раз тогда, когда его признание правильности критики со стороны клиентов так или иначе повлияет на размер вознаграждения.
Как знает каждый руководитель, обратная модель поведения приводит не к благодарному принятию критики и не к решимости работать лучше, а к стремлению как-то защититься, сопротивляться и опровергать. Если Вы действительно хотите помочь кому-то стать лучше, то давать обратную связь следует сразу же, как только вы поймете необходимость в этом, подавая вашу критику маленькими порциями и без финансовых угроз. В таких обстоятельствах вероятность того, что ваши советы будут приняты и использованы, резко возрастает.
Достойно сожаления, что подобная обратная связь и советы по повышению эффективности (то есть, социальный контроль) весьма редко встречаются в профессиональных фирмах. Мало того, что лишь немногие лидеры подразделений находят для этого время, но, как отмечалось выше, во многих фирмах существует такой настрой, что за работу отвечает выполняющий ее сотрудник и никто другой. Более того, многие фирмы слишком «добрые», что идет им не на пользу. Исходя из ложного понимания духа товарищества, они отказываются бороться с низкой эффективностью, пока это не приведет к срыву в работе и кризису фирмы.
Конечно, дожидаться этого состояния обычно означает, что самые привлекательные возможности уже исчезли. Когда члены правления начинают рассуждать о болезненной необходимости уволить опытных профессионалов, я задаюсь вопросом, почему бы им не принять на себя часть ответственности за то, что они не смогли заняться проблемами эффективности до кризиса.
Подчеркивая важность социального контроля посредством советов и рекомендаций, наставничества и обратной связи, я не пытаюсь описать неизменно дружественную, безудержно оптимистическую среду. На самом деле речь идет не об этом. Успешные фирмы, применяющие принцип вознаграждения по результатам работы всей фирмы или подразделения, деятельно используют методы социального контроля по той простой причине, что они менее терпимы, чем другие фирмы, к отклонениям от принятого уровня эффективности. Признаком таких фирм является общий для всех уровень интенсивности работы.
Важность общего для всех уровня интенсивности работы подтверждается моим опытом работы в консультационной фирме, стремящейся (как они говорили) быть «действительно превосходной и явно лидирующей фирмой». Работая все вместе, мы потратили месяцы, выясняя, как именно добиться желаемого и представили план, который при общем согласии должен был сработать. Но тут один из сотрудников в присутствии всего подразделения сказал: «Мы все тут говорим, что хотим быть лучшими, и мы согласны с тем, как мы можем стать ими, но действительно ли мы хотим внести столько изменений в то, как мы делаем нашу работу?».
Я предложил провести анонимное голосование по следующей шкале: «Проставьте 5, если действительно хотите совершить этот рывок к лучшему, и проставьте 1, если вы просто хотите внести те изменения, без которых не обойтись, лишь для того, чтобы покончить с текущим положением. Кроме того, можно использовать и какие-то промежуточные значения».
Результат? Голоса разделились поровну, в одной группе преобладали 4 и 5, а в другой – 1 и 2. При подготовке своего стратегического плана они все действовали так, как будто хотели быть действительно лучшими, но когда действительно потребовалось сделать рывок, половина из них на самом деле не захотела внесения таких резких изменений в свою жизнь. Допустила ли какая-то из этих групп ошибку в выборе? Конечно, нет. Каждый человек свободен выбирать то, каким профессионалом ему быть.
Однако у фирмы теперь возникла проблема: как начать изменяться к лучшему? Один из рассмотренных подходов состоял в том, чтобы попытаться использовать систему материального поощрения для уменьшения расхождений в предпочтениях. Тем, кто хотел сделать рывок и добиться успеха, будут компенсироваться их усилия, в то время как остальным (предпочитавшим иной образ жизни) придется принять на себя финансовые последствия такого выбора. Мы назвали такую систему «терпимым» подходом.
Однако чем больше мы рассматривали эту возможность, тем менее выполнимой он нам казалась. Даже если удастся определить правильные размеры вознаграждения, как фирма сможет принимать решения об инвестициях, если у ее работников принципиально различаются цели? Смогут ли работать плечом к плечу люди с различными уровнями интенсивности труда? Можно ли на самом деле применять два различных стандарта эффективности работы?
Чем больше мы это обсуждали, тем очевиднее становилось, что для эффективного функционирования фирме нужны сорудники, работающие на одном уровне интенсивности, каким бы он ни был, высоким или низким. В фирме должен существовать единый общественный договор. Фирме следовало прийти к согласию относительно набора ценностей, целей и стандартов работы, а затем стать нетерпимой к сотрудникам, заставляя их стремиться только к этим сформулированным целям и соответствовать только этим сформулированным стандартам.
Обе стороны были по-своему правы: не каждый стремится к всемирной известности и не каждый обязан делать выбор, меняющий весь образ жизни. Но трудно достичь определенных целей (доход, престиж или образ жизни), если человеку приходится работать в коллективе с теми, кто не разделяет ваши цели. Это не было чьей-то ошибкой. Просто это бы союз слишком разных людей!
К такому выводу пришли и все фирмы, использующие принцип вознаграждения по результатам работы всей фирмы или подразделения. Они внимательно ищут тех, кто разделяет их устремления, и бывают нетерпимы к посредственной эффективности. Они активно работают с теми, кто не соответствует их стандартам, стремятся помочь им. Их системы социального контроля энергичны, ощутимы и эффективны. Люди в таких фирмах упорно трудятся не потому, что им будут платить больше, а потому что они живут в сообществе, нетерпимом к чему-то меньшему, чем максимальная эффективность.
Из сказанного выше не означает, что фирмы не могут или не должны применять принцип дифференцированного вознаграждения сотрудников. Я лишь хотел еще раз подчеркнуть, что на эффективность работы (как это ни удивительно) наибольшее влияние оказывают не доллары, а то, функционирует ли в фирме система социального контроля. Альфи Кон опубликовал в «Гарвард бизнес ревью» (ноябрь/декабрь 1993 г.) статью о недостатке эффективности при использовании принципа стимулирующей оплаты труда в промышленности, в ней он сказал мудрую вещь: «Платите людям хорошо и справедливо, а затем сделайте все возможное, чтобы помочь им забыть о деньгах».
Глава 9.
Время для исцеления
В последние годы многие профессиональные фирмы прибегали к довольно жестким разовым мерам: увольняли руководителей, оказывали давление на тех, кто остался; сокращали расходы до крайности и начинали множество других реформ и преобразований с целью сохранения уровня доходности.
В то время как многие из этих мер были вполне разумными и давно назревшими, обошлись они недешево, ведь они существенно изменили внутренний климат в фирме. Руководители стали более чем когда-либо подвергать сомнению то, для чего существуют фирмы, и что это значит, быть руководителем. Старый общественный договор закончился, и никто толком не знает, что именно пришло на его место.
Приведенные ниже цитаты взяты из интервью с руководителями из разных профессиональных фирм:
«Все замкнулись на своей собственной конкретной работе, чтобы их собственные показатели выглядели хорошими. Никто никому не помогает».
«Есть ощущение того, что можно очень быстро попасть в немилость. Все чувствуют себя как-то неуверенно. Кажется, что если у тебя случится хотя бы один плохой год, то тебя выгонят».
«Правление действует как контролеры, а не как лидеры».
«Мы все чувствуем себя здесь независимыми подрядчиками».
«Мы не рискуем больше заниматься чем-то новым, потому что боимся потратить деньги. Начинания должны приносить выгоду немедленно».
Что действительно настораживает в этих цитатах, так это их происхождение. Авторы высказываний работают в преуспевающих фирмах, а сами они – преуспевающие сотрудники. Многие великолепные профессионалы ощущают отчуждение, утрату ценностей, разочарование и цинизм. Возможно, самой красноречивой из цитат является вот эта: «Я знаю, что сейчас я преуспеваю, но я продолжаю тревожиться. Моя работа стала игрой для молодых. Что если я не смогу поддерживать высокий темп? Как фирма будет относиться ко мне, когда мне исполнится 50 или 55?».
Во многих фирмах сотрудники ощущают перемены в базисной философии. Если «старая» модель управления фирмой подчеркивала, что если вы будете заботиться об интересах фирмы, то фирма будет заботиться о вас, то, по мнению многих, новая философия звучит так: «Если ты с добычей, то будешь сыт, пока еще способен охотиться». Существует ощущение того, что на смену принципа «мы здесь вместе и надолго» явно пришел другой: «А что полезного ты сделал для меня в последнее время?». Вместо того чтобы рассматривать фирму как сильный коллектив, сотрудники видят в ней свободную ассоциацию разобщенных, независимых специалистов. Во многих видах коммерческой деятельности ведется борьба (явная или скрытая) за душу фирмы – поиск новой этики управления. В разговорах со мной часто мелькает: «Есть сильная потребность в том, чтобы как-то поднять здесь уровень оптимизма».
Эта проблема заключается не только в ухудшении морали или мотивации, но и в том, что недостаток оптимизма поражает саму основу эффективного функционирования фирмы. Если правление фирмы воспринимается ее сотрудниками как ориентированное на краткосрочные цели, не расположенное к риску и сосредоточенное на индивидуальных показателях, то это вызывает у них соответствующую реакцию. Некоторые из сотрудников, действуя из побуждений самозащиты, снижают свое участие в усилиях фирмы и действуют, скорее, как независимые подрядчики или свободные агенты. В проходивших недавно дискуссиях о продвижении на рынок важных клиентов мне довелось услышать немало комментариев, подобных такому: «Фирма ясно продемонстрировала отсутствие лояльности к какому-то отдельному сотруднику. Моя единственная защита состоит в том, чтобы обеспечить лояльность со стороны клиентов ко мне лично, а не к фирме или к какому-нибудь другому сотруднику фирмы. Моя клиентская база – вот моя единственная защита, и я не собираюсь допускать к ней кого-нибудь еще».
Что делать?
Все это составляет серьезную проблему для руководства. Как фирма должна преодолеть этот новый цинизм и восстановить лояльность своих сотрудников? Если фирмы больше не могут гарантировать сотрудникам пожизненный наем (а ясно, что они этого не могут), то как они могут воспрепятствовать возникновению у сотрудника такого мнения: «Они будут держать меня только до тех пор, пока я могу эффективно работать».
Ответ в очень простом принципе: фирмы должны не только требовать от сотрудников успеха, но активно помогать им преуспевать. Фирма будет сильна в той степени, в которой ее сотрудники полагают, что смогут добиться большего личного успеха, будучи частью этой компании, а не какой-нибудь другой.
В большинстве профессиональных фирм очень любят требовать от людей успехов, но куда девается их настойчивость, когда людям требуется помочь в достижении этого успеха. Если цель состоит в том, чтобы создать высокоэффективную профессиональную фирму, то вам не достичь ее повторением: «Мы не оставим без награды ваши личные успехи». Это еще может сработать с уже обладающими одаренностью и опытом, но не эффективно для тех, кто находится на стадии становления. Наличие в фирме высокого боевого духа (и, что не случайно, выдающегося успеха фирмы) определяется способностью создать такую фирму, в которой профессионалы будут помогать друг другу добиться успеха.
Например, как хорошо ваша фирма ответит на эти вопросы?
Помогают ли те, у кого дела идут хорошо тм, кто не может добиться лучших результатов?
Есть ли в фирме какая-нибудь форма поощрения для тех, кто помогает другим?
Фирма регулярно проводит собрания по обмену опытом с тем, чтобы сотрудники учились друг у друга (даже при том, что это означает потерянное для получения прибыли рабочее время)?
Имеет ли фирма лидеров подразделений, лично приносящих фирме много меньшую прибыль, чем другие сотрудники их подразделений, потому что им дается время для наставнической работы, для распределения работы и убеждения более сильных сотрудников поучить тех, кто располагает меньшим объемом знаний и опыта?
Вознаграждает ли фирма тех, кто разрабатывает образцы, инструменты и методологии, которые могут использоваться другими в их работе?
Существуют ли совместные маркетинговые усилия, в рамках которых фирма отказывается признавать, распределять или соглашаться с распределением заслуг в ведении бизнеса между отдельными членам коллектива, но настаивает, что успех или провал есть результат работы всей фирмы или подразделения?
Минимизирует ли система выплаты вознаграждения значение индивидуальной эффективности работы, и исходит ли фирма при определении большей части вознаграждения из успеха всей фирмы или подразделения, рассматривая проблемы с эффективностью как проблему, решаемую при помощи правильного руководства и наставничества, а не как повод для финансовых карательных мер?
Если, несмотря на поддержку всей команды, у вас все-таки найдется тот, кого вы захотите уволить (и, конечно, такое случится), то вы должны услышать от такого уходящего человека (и от тех, кто будет наблюдать за всем этим) следующее: «Да, в этой фирме действительно работали со мной, пробовали помочь мне соответствовать стандартам. Здесь меня наставляли и обучали, и должен признать, что эта фирма просто не то место, которое мне требуется. Они даже потратили время и силы, чтобы помочь мне найти новое место работы, на котором я мог бы добиться успеха и гордиться собой». Идите по этому пути, и у вас не будет нравственных проблем, связанных с уходом сотрудников.
Одна из тактик более всех прочих помогает сотрудникам преуспеть: эффективно функционирующие маленькие подразделения. Если какой-то сотрудник участвует в совместных с другими усилиях по созданию команды внутри подразделения, то он будет получать выгоду от обмена профессиональными идеями, творческой помощи по вопросам работы с клиентами, коллективного саморазвития посредством обмена опытом внутри подразделения, взаимопомощи при разработке практических способов и методов, а также твердого (финансового) и мягкого (удовлетворение) вознаграждения за участие в создании общей для всех высокой репутации на рынке.
Ни одно из этих следствий совместной работы подразделения не возникает автоматически. Они все суть следствия конкретного подхода к управлению подразделениями, подчеркивающего необходимость создания совместной интеллектуальной собственности. Они требуют, чтобы подразделение проявляло активность при проведении собраний по обмену опытом. Они требуют, чтобы подразделение уделяло особое внимание разработке общих для всех методологий, инструментов, обучения и маркетинговых подходов. Сущность этого подхода заключается в том, чтобы гарантировать, что ценность данного подразделения для клиентов не будет заключаться исключительно в персональных талантах отдельных сотрудников, но будет воплощать также накопленную мудрость, опыт и знания всего подразделения.
Важнейшая роль подразделения (а не всей фирмы) в помощи сотрудникам на пути к успеху видна из следующих соображений: Во-первых, взаимное обучение и помощь будут происходить, скорее всего, на уровне подразделения. Во-вторых, даже если фирма и предпримет какие-то инициативы, целью которых будет оказание содействия всем сотрудникам, лучше начинать с малого и стараться добиться быстрого успеха. В-третьих (и, возможно, это важнее всего), многим фирмам в наши дни не хватает взаимного доверия и лояльности со стороны сотрудников – а возникновения такого отношения легче добиться в небольших подразделениях.
Помогая сотрудникам в достижении успеха, особое внимание следует уделять развитию бизнеса. Он должен быть организован как командная работа, в которой многие сотрудники совместно действуют по единому плану, но в различных его сегментах. Например, кто-то может сосредоточиться на написании статей, в то время как другой будет проводить семинар, а кто-то еще будет посещать собрания клиентов, работающих в данной области бизнеса. Такой интегрированный подход к маркетинговым действиям не только лучше работает, но и позволяет сотрудникам ощущать себя частью единого целого. Они будут чувствовать, что фирма активно помогает им преуспевать в развитии бизнеса, а не просто требует от них этого.
Другая область возможностей состоит в том, чтобы предоставить сотрудникам соответствующую поддержку. Во имя контроля за уровнем издержек, многие фирмы резко сократили численность вспомогательного персонала всех типов – помощников по маркетингу, секретарей и т.п. По-моему, это было серьезной ошибкой, поскольку породило у многих сотрудников ощущение, что фирма, вместо того, чтобы предоставлять необходимые для успеха ресурсы, на самом деле препятствует росту эффективности. Мудрое использование вспомогательного персонала может стать серьезным фактором, помогающим сотрудникам преуспеть. Например, некоторые фирмы имеют в штате сотрудников по поддержке маркетинга, которые проводят исследования, формируя отчеты о последних деловых достижениях отдельных клиентов, давая таким образом отдельным сотрудникам возможность посетить имеющихся клиентов и более непринужденно обсуждать их текущие вопросы деловых проблемах тех клиентов.
Другим важным фактором в создании фирмы, помогающей своим сотрудникам преуспеть, является роль лидера подразделения. В сегодняшней нелояльной деловой среде фирмам следует повышать уровень внимания к отдельным сотрудникам. Эмоциями нельзя управлять при помощи цифр, это можно делать только лицом к лицу. В суровые времена у руководителей профессиональных фирм появляется тенденция отойти от роли наставника и уподобиться скорее полицейскому, администратору и боссу, ястребиным взглядом отслеживая изменения в цифрах. Очевидно, это необходимо, но не менее необходимо и наставничество: предложение идей, доброжелательность, помощь людам в том, чтобы лучше осознать их роль и лучшее использовать их время. Руководители фирм и лидеры подразделений должны стремиться к участию в собраниях подразделений по планированию деловой активности, играя на них роль ценного, творческого ресурса, способного дать ответы на вопросы и предложить идеи по практическим вопросам.
Сегодняшний сотрудник во многих отношениях ощущает депрессию. Профессиональная жизнь стала предъявлять еще более высокие требования, и профессионалы смотрят в будущее, которое требует от них все больше усилий за все менее определенное вознаграждение. Сейчас не то время для безудержного оптимизма. Просить или советовать находящемуся в депрессии человеку работать усерднее или делать больше – вряд ли это способно породить у него приступ вдохновения, и этот путь не очень-то эффективен. На самом деле сотрудникам нужны серьезные идеи и конкретные предложения о способах изменить что-то в их жизни.
Руководители подразделений должны использовать все возможности, чтобы найти новые задачи и новые роли для своих людей. Акцент следует ставить на конкретных, очевидных, вполне достижимых вещах. Новые подходы бывают очень необходимыми, когда у людей наступает упадок. Мысль о том, чтобы работать еще больше, вызывает депрессию, но поставьте перед таким человеком новую задачу, которую он или она никогда не решали прежде, и в них могут вновь пробудиться энергия и интерес. Здесь впору вспомнить урок из «Пигмалиона»: относитесь к людям как к победителям, и они станут победителями. К сожаению, ощущение того, что тобой управляют, вовсе не порождает у ощущения, что к тебе относятся, как к победителю.
Во многих фирмах, все, что видят сотрудники от начальства, это набор отношений, которые формируют у них мнение о себе как об испуганных, нервных, панически настроенных пессимистах (закручивание гаек, увольнение профессионалов, сокращение расходов на вспомогательный персонал). Такие действия не придают оптимизма, поэтому их нужно сочетать с ясными сигналами, что фирма также явно инвестирует в свое будущее. Чтобы восстановить оптимизм и веру в фирму, сотрудники хотят знать, что собирается делать правление для улучшения ситуации. Им нужны действия, которые воспринимались бы как новая, творческая идея, умный ответ на сложившуюся ситуацию. Если люди видят, что правление фирмы действует позитивно и с оптимизмом, то и они почувствуют себя более уверенно и оптимистично.
Все болезненные решения требуют, чтобы количество перенесенной боли было конечным. У вас есть выбор: много боли для нескольких человек в течение короткого периода времени, или мало боли для многих в течение более длительного периода времени. Очевидно, что первый из двух вариантов представляет собой более мудрый образ действия. Фирмы должны быстро проводить сокращение расходов и увольнение сотрудников, так, чтобы можно было честно сказать тем, кто остается: «Все позади. Давайте двигаться дальше и работать, чтобы добиться успеха – вместе».
Глава 10.
Как фирмы (должны) добавлять стоимость
Работая со старшими сотрудниками, я иногда прошу их анонимно оценить, какой процент от их текущего успеха они приписывают собственным талантам, и какой процент тем преимуществам, которые дает им работа в данной конкретной фирме. Ответы, конечно, бывают разными, но подавляющее большинство этих людей считает, что по их мнению они так же процветали бы и в другой фирме.
Конечно, акценты в вопросе смещены – ответ на него не доказывает, что для сотрудников фирма не представляет никакой ценности, он говорит лишь о том, каково их мнение. Однако уже это само по себе может стать проблемой в мире, полном все более и более мобильных профессионалов. Бывает соблазнительно приписать эту возросшую мобильность (многие так и делают) несогласию с размером вознаграждения. Мое собственное исследование позволяет сделать вывод, что у этой проблемы имеется и более глубокий уровень. Проще говоря, многие высокопоставленные сотрудники полагают, что, в то время как они работают на свою фирму, их фирма не работает на них.
Это может оказать серьезное влияние на конкурентоспособность, потому что у фирмы есть два способа добавления стоимости для клиентов. Либо клиенты получают всего лишь накопленную мудрость и таланты определенных профессионалов, выполняющих для них ту или иную работу, или же клиенты могут получить все это плюс весь соответствующий опыт, всю мудрость, навыки и методы, которыми располагает и остальная часть фирмы.
Фирма, дополняющая навыки отдельных профессионалов коллективным опытом всех сотрудников при разрешении каждой отдельной проблемы клиента, скорее будет рассматриваться на рынке как более ценная, чем прочие. Поэтому каждой фирме надлежит удостовериться, что и сама фирма также представляет собой ценность.
Способы, которыми фирмы могут сделаться ценными
Что значит для фирмы иметь ценность, превышающую и выходящую за пределы ценности талантов отдельных ее сотрудников? Что такого может сделать фирма, чтобы помочь профессионалу стать более успешным, чем он или она смогли бы быть у сколько-нибудь достойного конкурента? Существует немало возможных ответов, включая следующие:
Предоставить профессионалам выгоды от совместного использования навыков и опыта в пределах подразделения.
Поддерживать специалиста, инвестируя в находящиеся в совместном пользовании инструменты, методологии, образцы, исследования и т.д.
Облегчать доступ к навыкам других в различных дисциплинах.
Обеспечить процедуры подготовки хорошо обученных младших сотрудников.
Достичь высокого уровня направления клиентов к другим специалистам, взаимных продаж и доступа к клиентам других профессионалов.
Обеспечить превосходное качество работы вспомогательного персонала и систем (включая технологические), чтобы облегчать выполнение работы на главном направлении.
Внедрить систему доброжелательного, но требовательного, наставничества, чтобы выявить лучшие стороны в каждом сотруднике, как старшем, так и младшем.
Создать эмоционально благоприятную «командную» рабочую среду.
Стремиться к диверсификации личного риска – как в хорошие времена, так и в плохие.
Создать пользующуюся хорошей репутацией торговую марку, что облегчит маркетинг.
Все эти концепции не новы. Однако было бы интересно провести среди ваших сотрудников исследование о том, насколько хорошо, по их мнению, ваша фирма использует эти потенциальные преимущества фирмы. (Попробуйте использовать такую шкалу: 1 = Нет; 2 = Немного; 3 = Чуть лучше среднего; 4 = Потрясающе!). Возможно, стоит попросить сотрудников расположить позиции в этом списке по порядку, что позволит им показать, какая из возможной фирмы по использованию преимуществ необходима их больше других.
Что для этого требуется?
Если будет желание, то совсем не трудно создать внесенные в список преимущества. Возьмем, к примеру, совместного использования навыков и опыта в подразделении. Для этого требуется эффективно функционирующее подразделение, обладающее потенциалом для обмена опытом. Лишь в немногих фирмах делается что-нибудь формальное в этой области. На собраниях подразделения (если они вообще проводятся) ведутся обсуждения проблем маркетинга, обсуждаются экономические результаты и бюджеты. На них редко возникают обсуждения серьезных вопросов, таких как «Чему полезному для остальных научился в последнее время каждый из нас?»
Организованные подходы к обучению часто ограничиваются обучением младших сотрудников – существует лишь очень немного структурированных программ, позволяющих старшим сотрудниками учиться друг у друга. На самом деле, это легко организовать, проводя раз в месяц собрания подразделения для обсуждения важных вопросов, представляющих интерес для всех. Кроме обмена опытом, это даст и существенную дополнительную выгоду: такие собрания усилят чувство единства, ощущения работы на совместном предприятии.
С этим связан и следующий раздел – о разработке находящиеся в совместном пользовании инструментов, баз данных, справочных библиотек, методологий и множества других практических пособий. Любая фирма, желающая вкладывать в это капитал, может облегчить (и, не случайно, сделать более эффективным) для отдельных старших сотрудников обслуживание клиентов, предлагая им обновленные исследования, позволяя быстро найти требуемые ответы и снижая затраты на очередное изобретение велосипеда. И, конечно, эти вспомогательные инструменты будут являться интеллектуальной собственностью фирмы, а не какого-либо отдельного старшего сотрудника. Может звучать как нечто самоочевидное (чем и является), но некоторые фирмы чрезвычайно неэффективны как раз в этой области. Тем же фирмам, которые вложили в это деньги, удалось достичь быстрого прогресса – например, тем кто приобрел Lotus Notes – программное обеспечение для рабочих групп.
То же можно сказать и о различных усилиях в области исследования рынка. Одна из входящих в шестерку крупнейших бухгалтерских компаний с успехом продвигает на рынке свою «лучшую в мире базу данных о лучших методах работы», представляющую собой исследование деловых процедур в различных отраслях бизнеса, которые могут использоваться любым старшим сотрудником для углубления понимания продолжающихся тенденций в той области производства, к которой относится его клиент. Нетрудно найти и аналогичные исследования, относящиеся к другим профессиям, позволяющие отдельным сотрудникам отвечать на вопросы клиента «Да, мы уже получили новейшие данные по этому вопросу, и имеем материалы, которыми готовы поделиться с Вами», вместо того, чтобы бубнить: «Ну, я могу исследовать эту проблему, если вы мне заплатите».
Поскольку старшие сотрудники смогут добиться большего успеха, имея в своем распоряжении обученных младших сотрудников, любая фирма, имеющая систематический подход к обучению, будет располагать таким ценным активом, который этим старшим сотрудникам трудно было бы найти в другом месте. Как и то, о чем шла речь выше, эта тактика помощи старшим сотрудникам в их продвижении к успеху создала бы дополнительную ценность фирме в глазах клиентов. Много чернил было потрачено на описание преимуществ эффективного обучения. Моя цель в том, чтобы показать, что хорошо организованная система обучения может стать (и во многих фирмах стала) ценным достоянием всей фирмы.
Точно так же, совершенно очевидны выгоды наличия эффективных систем поддержки, управления и технологии. При должной их организации, они способны значительно облегчить жизнь сотрудника и в известной мере увеличивать его или ее производительность, не говоря уже об увеличении способности этого человека хорошо обслуживать клиентов. При хорошей организации, эти системы могут стать ценным достоянием всей фирмы, что (увы) очень редко встречается в наши дни, причиной тому я считаю настрой, ориентированный на контроль за уровнем издержек, ставший следствием последних лет экономического спада.
Очевидно, сотрудникам будет легче работать, если они будут иметь возможность доступа, в интересах и от имени их клиентов, к опыту других дисциплин. В принципе, эта возможность должна существовать в любой многодисциплинарной фирме, но вопрос о том, насколько возможно такое внутрифирменное сотрудничество, нередко остается открытым. Во многих фирмах просящий об оказании содействия обычно получает ответ: «Не сомневайтесь, я помогу – просто скажите мне, кому направить за это счет».
Реальным тестом на сотрудничество (как для старших сотрудников, так и с точки зрения клиента) является не то, будет ли им оказано содействие в случае оплачиваемой работы, но имеется ли в фирме обмен идеями, могут ли там быстро оказать любезность и предоставить неофициальную помощь.
Всего этого легче достичь в маленьких фирмах, чем в больших. Люди, хорошо знающие друг друга и часто взаимодействующие по работе, выказывают большую готовность быть полезными друг другу. В больших фирмах, и особенно в тех, офисы которых находятся в разных местах, достичь такого неформального взаимодействия сложнее, и здесь требуются более формальные механизмы (такие, как группы по интересам, работающие со сходными клиентами), позволяющие облегчить междисциплинарное оплодотворение.
Имеют ли ценность торговые марки? Добиваются ли сотрудники большего успеха, если они работают в фирме с хорошей торговой маркой? Очевидно, торговая марка обладает определенной ценностью, особенно если сравнивать причастность к фирме с хорошей торговой маркой с работой в маленькой фирме, и тем более с работой в одиночку. А если сравнить ценность торговой марки у примерно равных по размерам фирм? Потеряет ли что-нибудь старший сотрудник, уйдя из крупнейшей в городе фирмы и поступив на работу в другую, вторую или третью по величине в этом же городе?
Что часто понимается неправильно в вопросе о ценности торговых марок – это то, что их ценность так же, если не больше, связана с неизменностью высокого качества, а не только с самим высоким качеством исполнения. Ценность торговой марки супа «Кэмпбелл» не в том, что это лучший суп в мире, но в том, что покупатель сталкивается с меньшим риском при покупке супа этой мраки, чем при покупке супа какой-то неизвестной марки. Торговые марки потому имеют ценность, что они представляют форму гарантии качества для покупателя, который может надежно полагаться на некоторые аспекты эффективности.
Так обстоят дела и с профессиональными фирмами. Недостаточно, если покупателю удастся получить прекрасное обслуживание, если он наткнется на нужного старшего сотрудника в хороший день. Ценность у торговой марки появляется в том случае, если – и только если – соответствие некоторым стандартам эффективности будет обеспечено каждый раз, когда клиент обращается в эту фирму. Поэтому очевидно, что торговая марка фирмы (и, следовательно, сама фирма) будет иметь ценность в той степени, в которой она располагает процедурами, позволяющими обеспечить соответствие стандартам качества.
А как насчет взаимных продаж и отсылки к специалистам? Некоторые из моих клиентов полагают, что взаимные продажи и отсылки к специалистам являются наиболее существенными компонентами ценности фирмы. Они думают, что фирму нельзя назвать устоявшейся, если у нее нет устоявшегося круга клиентов (то есть наличия устойчивых, длительных, мультидисциплинарных отношений с клиентами). Хотя трудно не согласиться с фактом, что устоявшийся круг клиентов очень ценен, я склонен думать, что их наличие является следствием существования устоявшейся фирмы, а не ее причиной. По сути, именно дух сотрудничества и ощущения участия в совместном предприятии, участие в эффективной взаимной продаже, создает устоявшийся круг клиентов, а не наоборот.
Эти рассуждения позволяют поднять более философский вопрос о том, чем занимается фирма. Группа старших сотрудников становится фирмой в той степени, в которой они выручают друг друга, будь то описанными выше способами или какими-то из множества других, позволяющих оказать необходимую помощь и поддержку.
Один сотрудник поделился со мной наблюдением: «Как минимум должно существовать какое-то сцепление на личном уровне. Люди не обязательно должны нравиться друг другу (хотя это помогает), но обязательно должны иметь что-то общее, будь то стремление к деньгам (самая слабая из связей), рабочая зона (например, работа в маленькой фирме), этническое происхождение, школьные связи и так далее. В идеале они должны быть преданы своему учреждению, и это чувство должно разделяться всеми, чтобы никто не колебался, если дело дойдет до оказания помощи другим сотрудникам, независимо от их уровня, и до выполнения задач, за которые не обязательно будет выплачено вознаграждение».
Я думаю, что это высказывание вполне справедливо. Фирму должно скреплять воедино нечто большее, чем система материального поощрения. Важность ощущения себя частью чего-то большего можно проиллюстрировать на примере фирмы, попросившей меня уменьшить разлад между двумя враждующими фракциями сотрудников. Первая фракция занималась очень напряженной операционной деятельностью, с возможностью получения премиальных, но требующей высокого уровня сосредоточенности на работе, включая удлиненный рабочий день и частую работу по выходным. Другая фракция занималась более мелким бизнесом, в котором и темп работы, и уровень вознаграждения были ниже. Эти две группы называли себя соответственно Акулами и Камбалами.
Мы изо всех сил пытались внедрить в фирме такую внутреннюю политику, при которой оба вида практики могли бы дополнять друг друга. Все заинтересованные лица надеялись, что различия между группами можно решить при помощи регулировки системы материального поощрения. Конечно же, это не срабатывало, и фирма в конечном счете раскололась – что, вероятно, и было в этом случае самым правильным решением.
При этом ни одна из групп не была неправа. Одна хотела получать возбуждение от динамичных видов деятельности и связанное с этим вознаграждение, а другая желала воздержаться от высокого вознаграждения ради сохранения более нормального образа жизни. Любая из групп могла бы быть счастлива и получать то, что хотела, в фирме, где культивируется общее согласие. Ни одна из них не могла сосуществовать с другой. Различия в интенсивности нельзя замазать разницей в оплате. На деле у групп не было общего базиса, который позволял бы им наладить друг с другом товарищеские отношения.
В заключение отметим, что фирма должна определить для себя какие-то общие для всех цели, общие подходы и разделяемые всеми основополагающие ценности. К счастью, многое можно сделать, работая через подразделения, внедряя новые технологии, системы поддержки и совместный маркетинг. Начнитесь с систем, а затем дело дойдет и до философии.
Глава 11.
Успех как результат построение навыков
Поскольку единственное, что профессиональные фирмы предлагают своим клиентам – это талант, знания и навыки своих сотрудников, то фирмы, которые превзойдут своих конкурентов в их развитии, получат существенные преимущества.
Необходимость построения новых навыков, а не просто использования уже имеющихся достаточно часто упускается из виду. Большинство фирм нанимает людей одного и того же круга и имеет равные стартовые условия с точки зрения персонала, а именно – ярких и талантливых новичков. И все фирмы имеют одну и ту же задачу – превратить этот «исходный материал» в полноценных специалистов с помощью участия в проектах, менторства, тренингов. Конкурентные преимущества не возникают только лишь из-за того, что вы умеете нанимать лучший персонал. От вас требуется еще и отлаженный процесс обучения и развития новых сотрудников.
Лишь немногие фирмы придают особое внимание быстрому построению навыков у новичков. Даже несмотря на то, что большинство пылко заявляют о важности обучения своего младшего персонала, мало что делается в этой области. Обучение младших сотрудников далеко не всегда среди самых важных приоритетах партнеров. В результате, большая часть обучения хаотична и весьма медленна. Часто младшие сотрудники сами ищут возможности приобрести новые навыки. Здесь мы имеем знаменитую «плыви или утонишь» практику, так любимую многими фирмами.
Какие выгоды получают фирмы от построения навыков у своих сотрудников
Я часто спрашивал консалтинговые фирмы: «Какие преимущества вы получите, если будете по всем показателям лучше, чем ваши конкуренты в том, что касается системы построения навыков ваших консультантов?». Наиболее часто упоминаемые ответы представлены ниже:
Проекты более высокого качества
Большая возможность делегирования задач вниз и, как следствие, меньшая нагрузка на старших сотрудников
Младшие сотрудники будут меньше времени тратить впустую
Более высокий уровень морали и энтузиазма у младших сотрудников и, как следствие, более высокая эффективность
Меньшая текучка среди младшего персонала и, как следствие, меньшие расходы на его привлечение
Лучший уровень персонала «на входе» как следствие репутации компании, «где учат»
Большее желание клиентов видеть в своих проектах младший персонал (и, как следствие, больший рычаг), поскольку они знают, что будут работать с квалифицированными специалистами
Со временем, возможность получения более высокой ставки, как следствие лучших навыков
Если выгоды настолько очевидны, почему же тогда обучению сотрудников уделяют так мало внимания? Мои наблюдения говорят о том, что отсутствие должного внимания к этой проблеме является следствием того, что среди профессионалов бытует ряд мифов. Давайте исследуем их.
Миф номер один: тренинги – это слишком дорогое удовольствие
Надпись на наклейке, которую американцы часто клеят на бампера своих машин, гласит: «Если ты думаешь, что образование стоит дорого, то попробуй игнорировать его». Тоже самое относится и к обучению персонала. Если вы думаете, что это дорого, попробуйте обойтись без этого. Вы должны рассматривать программы обучения персонала не как затраты, а как инвестиции.
Поскольку сложно найти научное доказательство ценности обучения, стоит обратиться к опыту тех фирм, чьей стратегией является значительное инвестирование в развитие персонала. Среди таких фирм стоит особо выделить McKinsey и Arthur Andersen. Считается, что эти фирмы больше других инвестирует в обучение в расчете на одного сотрудника. И они же являются наиболее прибыльными и уважаемыми в своих отраслях. Arthur Andersen заявляет, что инвестирует в обучение сотрудников эквивалент 7% от своего годового бюджета. Представим, что год состоит из 2000 рабочих часов. Это значит, что на обучение выделяется 140 часов, что равно примерно 14 дням обучения для всех сотрудников, включая партнеров.
Основная мысль здесь заключается в том, что по меньшей мере несколько фирм демонстрируют то, что значительные расходы на обучение сочетаются с чрезвычайно высокой выработкой на партнера.
Миф номер два: построение навыков касается только младших сотрудников
Для того, чтобы иметь успешную программу построения навыков, фирмы должны не только требовать от всех своих сотрудников обучения и развития, но и иметь программу их поддержки. Это значит, что все системы компании – поощрения, продвижения, оценки и т.д. – должны быть настроены на это.
Для начала стоит отметить, что каждый сотрудник должен иметь собственную стратегию развития карьеры, в рамках которой будут намечены шаги, обеспечивающие рост его ценности. Сотрудники должны постоянно искать возможности быть вовлеченными в различные, новые для себя области практики компании и делегировать вниз как можно больше уже знакомой им работы. Crusing должно быть нетерпимо.
Профессионалов необходимо в большей мере оценивать не по объему выполненной ими работы, а исходя из ее содержания и качества. Чтобы добиться такого положения вещей, фирмы должны пересмотреть свои системы оценки и вознаграждения. Только так можно поощрять инициативу.
Фирмы не должны проявлять терпимость к недостаточному делегированию. Если работа может быть без потери качества выполнена младшим персоналом, то должно быть требование о передачи такой работы. В этом случае, старшие сотрудники смогут освободить время для решения более ответственных и сложных задач.
И опять мы должны вспомнить о том, как организованы системы оценки и вознаграждения персонала. Поощряют ли они делегирование? К сожалению, лишь очень немногие фирмы помнят об этом аспекте.
Чтобы продолжать обучение партнеров и других сотрудников, фирмы должны очень осторожно подходить к выбору клиентов, на которых они работают. Чрезвычайно сложно поддерживать высокий уровень обучения и построение навыков, если большая часть задач выполняется из проекта в проект и не содержит ничего нового. Одним из наиболее важных компонентов стратегии быстрого развития навыков у сотрудников является работа с новыми, сложными задачами. Соответственно фирмы должны искать более сложную работу, избегая клиентов с рутинными проектами.
Миф номер три: остроение навыков должно быть обязанностью директора по обучению
Слово «тренинги» вызывает у нас ассоциацию с классными комнатами и сидящими в них студентами, изучающими тот или иной материл. Но это не исчерпывающее описание. Многие из нас согласятся, что нуждаются не просто в тренингах, а в программах, которые помогают приобретать навыки. И так же многие из нас согласятся, что большую часть навыков мы получаем именно в процессе работы. Однако это не происходит само по себе. Многое здесь зависит от старших сотрудников компании, которые управляют проектами. В тех фирмах, которые действительно стремятся нарастить компетенции своих сотрудников, все руководители проектов ведут себя соответственно, выступая как тренеры и педагоги. Все члены команды в этом случае вовлечены в обсуждение стратегии решения клиентской проблемы, будучи знакомы со всеми возникающими сложностями. Тем самым менеджеры проектов передают свои навыки младшим сотрудникам. Они ставят сложные, но выполнимые задачи, как только видят, что их младшие коллеги готовы к их выполнению. При этом они добиваются того, что те, кому поручены эти задачи, ясно представляют: что от них требуется, в какой срок, в каком формате и с каким бюджетом. Требуется также, чтобы все сотрудники понимали, как их часть работы соотносится с окончательным результатом, над которым работает команда.
Ведущие профессионалы в таких фирмах всегда выделяют время на то, чтобы объяснить своим младшим коллегам, какой метод они считают наилучшим, и какие ресурсы считают доступными и подходящими для решения поставленной задачи. Промежуточные встречи всегда назначаются для контроля хода выполнения задачи и корректировки курса, если это необходимо. Оценка работы проводится в конструктивной форме и точно в срок. Сделанные ошибки рассматриваются как потенциал для улучшения качества работы, а не как повод для наказания. (Обратите внимание: то, о чем мы говорим здесь, не является системой менторства. Этот термин обычно обозначает систему наставничества, не привязанную к какому-то конкретному проекту).
Такого рода работа не требует какого-либо особого таланта от старших сотрудников. Единственное, что на самом деле требуется – выделение времени и дисциплина, чтобы делать это в каждом проекте. И все это не является каким-то открытием. Большинство профессионалов скажет вам, что наиболее важной частью их развития является возможность работы с более опытными коллегами и возможность наблюдения их в действии.
Можно часто слышать, что клиенты уже не готовы оплачивать время, выделяемое консалтинговыми компаниями на обучение своего младшего персонала, как это было раньше. Отсутствие этих часов в счете не должно быть причиной отсутствия программы обучения персонала. Обучение персонала абсолютно необходимая часть в бизнесе по оказанию профессиональных услуг. И то, что клиенты уже больше не
готовы платить за обучение в рамках текущих проектов, не должно ни для кого быть неожиданностью. Такова уж нынче жизнь, ребята!
Миф номер четыре: не стоит обучать тех, кто уходит
Одна из наиболее часто встречающихся причин, по которой фирмы недоинвестируют в развитие персонала, заключаются в развитии культуры «вверх или в сторону». Часто приводят такой аргумент – «Если большая часть младшего персонала покидает компанию, то зачем же их учить?». Другой вариант, который я часто слышал: «Если мы их слишком хорошо обучим, то они либо займут наше место, либо уйдут из компании». И здесь мы попадаем в ловушку. Чем меньше фирма заботится о развитии младшего персонала, тем больше вероятность, что сотрудники покинут ее. И в первую очередь уйдут именно лучшие, наиболее мобильные люди. Более слабые останутся до тех пор, пока им это позволят.
Таким образом, система «вверх или в сторону» не является оправданием для недостаточного инвестирования в программу развития персонала. Вот что говорят в McKinsey и Arthur Andersen (как и другие компании, в которых необычайно сложно стать партнерами) своим младшим сотрудникам: «Не смотря на то, что лишь немногие из вас смогут стать партнерами, мы хотим, чтобы ваше время с нами было настолько полезно для вас, насколько это вообще возможно в нашей профессии. Мы хотим, чтобы у вас были отличные возможности развития карьеры, и, покинув компанию, вы бы на всю жизнь остались ее друзьями».
Результатом такой политики является высокая продуктивность, качественная работа и ответственность сотрудников. И если даже ценой этого является инвестиции времени и денег в тех, кто должен уйти, то результат того стоит.
Миф номер пять: тренинги не работают (мы пробовали – не получилось)
Согласившись с тем, что многие фирмы недоинвестируют в развитие сотрудников, давайте рассмотрим еще один аспект. На мой взгляд, значительная часть инвестиций во многих фирмах неэффективна.
Меня часто просят провести тренинг на ту или иную тему, чтобы обучить сотрудников новым навыкам. Часто сами по себе программы обучения проходят вполне успешно, но, вернувшись на свое рабочее место, участники программ обнаруживают, что все идет по старому. Системы оценки и вознаграждения остаются неизменными. Результатом бездействия является то, что поведение сотрудников остается неизменным.
Этот опыт дал мне понять, что проведение тренинга – это отличный последний шаг, но бесполезный первый шаг. Программа обучения может работать, когда сотрудники убеждены в необходимости изменений. Но людей невозможно изменить, отправив их на очередные курсы.
Я безмерно уважаю те фирмы, которые не полагаются на внешние тренинговые компании для проведения обучения своих сотрудников. Лучшие фирмы разделяют философию, согласно которой большую часть обучения проводят свои собственные старшие профессионалы. Результатом такого подхода является то, что тренинги становятся действенными, практичными, и участники уверены в их применимости (что редко можно получить от внешних тренинговых компаний).
Слишком многие консалтинговые компании полагаются на внешних тренеров, считая, что их старшие сотрудники должны уделять свое время на работу с клиентами. Излишне говорить, что такая политика неэффективна.
Как рассказывал мне один консультант, существует и еще одна выгода от проведения внутреннего обучения. Старшие профессионалы также обучаются в процессе подготовки своей программы для младших сотрудников. Конечно же, не все старшие сотрудники одинаково хороши в качестве преподавателей. И в этом все дело. Но на самом деле они должны быть хорошими педагогами! Возможно, стоит привлекать тренеров, которые будут учить их навыкам преподавания. Но постепенно, фирмы должны отказывать от их услуг, если они на самом деле хотят развития своих людей.
Миф номер шесть: сотрудников стоить обучать в основном техническим аспектам
В большинстве фирм процесс постановки технических навыков находится на хорошем уровне, однако лишь некоторые развивают у своих сотрудников те навыки, которые и определяют успех в нашем бизнесе. Существует большая разница между тем, что вас признают человеком, который хорошо знаком с законами, и хорошим адвокатом; между тем, что вас считают консультантом или советником, к мнению которого стоит прислушиваться. Второй случай во многом зависит от ваших врожденных качеств, но и его можно достичь с помощью обучения.
Например, вполне можно объяснить сотрудникам, как взаимодействовать с клиентами, как объяснять им свою точку зрения, как научиться видеть ситуацию с их позиции, как доносить плохие новости таким образом, чтобы клиент скорее хотел бы поблагодарить вас, чем возложить на вас ответственность. Эти навыки советников отличаются от навыков продавцов, которым учат в некоторых фирмах. Существует методология обучения таким навыкам, но лишь немногие фирмы используют ее в своих программах развития персонала.
Кроме того, могут быть найдены и другие области, требующие обучения персонала. Поскольку большинство фирм работает с корпорациями, существует возможность обучить профессионалов быть более ценными для своих клиентов, понимая общую проблематику бизнеса. Например, юрист, знающий только вопросы права и не знакомый с бизнес-моделью своих клиентов, ограничен в возможности работать с ними. То же самое относится к аудиторам, актуариям и даже к консультантам по управлению, которые зачастую знают только свою «поляну», имея ограниченное представление о бизнесе клиента в целом или же о специфических отраслевых проблемах.
Миф номер семь: мы можем изменить программу обучения без изменения системы управления
Чтобы добиться результатов в построении навыков у своих сотрудников, фирмы должны требовать от каждого старшего профессионала быть тренером для своих младших коллег в ходе реализации проектов. Можно ли добиться такого положения вещей? Да, конечно, но при одном условии. В фирме должна существовать система оценки и вознаграждения для тех, кто следует этому правилу, и наказания отступников. Для тех, кто не выполняет требования, должны существовать последствия.
И такие системы существуют. Одной из мягких версий такой системы может быть практика, в рамках которой руководитель компании опрашивает младших сотрудников (анонимно, если это необходимо), чтобы понять, кто из старших сотрудников преуспевает в обучении, а кто отстает. Собранные таким образом данные должны стать частью оценки старших сотрудников на аттестации. Руководство фирмы должно иметь достаточно смелости, чтобы принять меры к тем, кто имеет плохую оценку по этому показателю.
Сбор данных о том, кто хорош, а кто не очень в этом вопросе – не самая сложная часть проблемы. Самое сложное наступает тогда, когда руководство фирмы и компенсационный комитет должны принять решение по отношению к сотрудникам, демонстрирующим низкие результаты. Типичное отношение многих фирм к оценке старших сотрудников заключается в следующем. Если ты хорош в привлечении новых клиентов, у тебя хороший показатель оплаченных клиентами часов, то показатель обучения младших сотрудников не принимается во внимание. Как всегда, дело здесь в ценностях фирмы и наличии систем, поддерживающих эти ценности.
Вот что рассказывает один партнер фирмы, отвечающий за обучение: «Один скандалист настаивал на том, чтобы мы учитывали время, затраченное на обучение при оценке сотрудников. Наш комитет по компенсациям понял необходимость этого еще несколько лет назад. Но внедрение новой системы тормозилось существующей системой оценки, зависящей от количества оплаченных часов. Мы делали все, что могли, чтобы заманить наших сотрудников на тренинги. И иногда даже добивались успеха. К сожалению, этот успех часто достигался за счет нескольких младших сотрудников, которые присутствовали на обучении, полностью деморализованные тем, что тратят свое драгоценное время на то, что не будет оценено».
Здесь мы опять имеем дело со старой проблемой – система ценностей фирмы, отраженная в системе управления, которая служит основой для недоинвестирования в будущее. Большинство фирм болезненно воспринимают время, инвестированное в программы обучения, считая, что таким образом, снижают загрузку персонала и, соответственно, прибыль текущего года. И в этом случае «инвестиции» являются ругательным словом. До тех пор, пока такое отношение не изменится, надежды на эффективное развитие персонала нет.
Глава 12. Какие услуги вы оказываете?
Одна из наиболее общих ошибок, встречающихся среди консалтинговых фирм, связана с тем, что они пытаются использовать практику управления, приемлемую для одного типа фирм, и совершенно неподходящую для другого. То, как следует управлять компанией, полностью зависит от того, как позиционированы ее услуги (т. е. то, что на самом деле покупают клиенты).
На рисунке 13.1. представлены ключевые различия. В этой системе координат мы рассматриваем две оси. Первая – «степень индивидуализации услуги», вторая – «степень взаимодействия с клиентом в процессе оказания услуг». Используя эти параметры, можно выделить четыре типа профессиональных услуг, которые мы условно назовем – Фармацевт, Сиделка, Нейрохирург и Психотерапевт.
Фармацевт
Фармацевт оказывает услуги, в рамках которых клиент не ожидает от него особых консультаций или взаимодействия. Услуги такого поставщика вполне понятны потребителю.
Клиент хочет получить услуги в соответствии с принятыми в отрасли стандартами и за минимальную стоимость. Этот тип услуг можно описать как «стандартизированный процесс с минимальной степенью контакта с клиентом». Это не значит, что результат работы не будет индивидуализирован, просто процесс оказания услуг будет стандартизирован.
Стандарты качества должны быть высоки, поскольку клиент глотает уже готовые (опробованные) пилюли и не требует, чтобы «костюмчик был сшит на заказ». Клиент хочет получить хорошо известную и понятную ему услугу с ясной методологией и процедурами, а не инновационность и креативность.
В этом случае клиент говорит: «У меня болит голова. Я знаю, что вы, как еще множество других поставщиков, умеете делать аспирин. Не надо тратить мое и свое время и убеждать меня, что мне нужно обратиться к нейрохирургу. Я делал это раньше и хорошо понимаю разницу между аспирином и нейрохирургом. Мне нужен аспирин! Сколько это стоит?».
Сиделка
Услуги этого типа так же не слишком инновационны. В большей степени такое определение подходит для зрелых услуг. Но, в отличие от услуг фармацевта, они требуют большего количества взаимодействия с клиентом. В такой ситуации клиент хочет, чтобы кто-либо позаботился о его делах: «Помогите мне понять, что происходит. Объясните мне, что вы делаете и почему; вовлекайте меня в процесс принятие решения; помогите мне понять, какие у меня есть альтернативы. Мне нужен тот, кто будет со мной в ходе всего процесса, а не умник, который придет с уже готовым решением.
Нейрохирург
В этом случае мы имеем дело с инновационными, высоко индивидуализированными услугами с низкой степенью вовлеченности клиента. Клиент ищет лучшего специалиста в своей области экспертизы, того, кто сможет найти оптимальное решение в его уникальном случае. Клиент говорит: «У меня есть очень серьезная проблема. Спасите меня! Я не хочу знать никаких деталей, просто найдите решение. Если с утра я буду жив, я оплачу все ваши чудовищные счета. Я не торгуюсь. Мне нужен лучший профессионал».
Психотерапевт
Этот случай похож на предыдущий, однако клиент хочет быть вовлеченным в процесс. Он говорит: «У меня серьезные проблемы, но я не хочу просто получить анестезию, а, проснувшись утром, увидеть результат. Я хочу, чтобы вы вовлекали меня в процесс принятия решения. Мне нужен тот, кто, сидя рядом со мной, объяснит, почему у моей компании возникли такие проблемы, где здесь причины, а где симптомы; что я должен делать немедленно, а что можно оставить на потом. Я хочу, чтобы вы вместе с командой моих управленцев разобрались в ситуации, и объяснили нам все возможные варианты».
Покупая услуги Сиделки или Фармацевта, клиенты обычно хорошо знают, что им требуется. Им нужен тот, кто реализует их желания. В случае же с Нейрохирургом и Психотерапевтом, клиенты ищут и того, кто объяснит им, в чем их проблемы, и того, кто поможет им решить их.
Читать бесплатно другие книги:
