Истинный профессионализм Майстер Дэвид

Наиболее важный источник потери качества проектов заключается в разном понимании клиентом и консультантом того, что должно быть на выходе их совместной работе. Консультанты уверены в том, что они хорошо знают то, что от них хочет клиент. Однако очень часто они ошибаются.

Мой клиент, занимающийся инженерингом, поделился вот какой историей.

«Однажды один арабский шейх попросил меня построить мост. Я проанализировал ситуацию и сказал, что ему не нужен никакой мост. С технической точки зрения я был абсолютно прав. В результате он нанял моего конкурента, который построил для него желанный мост. В итоге шейх добился публичного признания и славы, т. е. того, чего он на самом деле хотел. Оглядываясь назад, я понимаю, что я был абсолютно прав и не прав одновременно, т.к. не смог определить истинные мотивы моего заказчика».

Такие случаи возникают повсеместно в любой профессиональной деятельности. Мой опыт говорит о том, что упомянутый выше шейх далеко не один в желании получить «показной» проект. Фил Кросби автор книги «Качество – это свобода» определил качество как «соответствие потребностям клиента». Соответственно, самая первая задача любого профессионала – понять, что на самом деле хочет его клиент.

Альтернативный путь к альтернативным целям

В любом проекте существует несколько путей достижения того, что клиент будет считать успехом. И только один из способов решения задачи заключается в том, чтобы решить проблему всю и сразу. К сожалению, большинство профессионалов предпочитают именно этот путь, искренне полагая, что клиенты хотят именно такого решения.

Представьте, например, что вас пригласили улучшить маркетинговые позиции компании. Проведя анализ, вы можете сказать своему клиенту: «Я знаю, что необходимо делать. Вам следует реорганизовать ваши сбытовые подразделения по отраслевому принципу, изменить форму оценки клиентами ваших услуг, изменить вашу систему поощрений, удвоить количество персонала, занимающегося поддержкой клиентов, сделать исследование всех ваших ключевых клиентов и т.д.». Даже если все, что вы сказали, будет уместным, клиент все равно может ответить так: «Да, в принципе я согласен с тем, что вы говорите, но я не готов сейчас к таким кардинальным преобразованиям. Как насчет небольшого тренинга по продажам для моих людей?».

Клиент ищет другое подтверждение успешности – решение, дающее быстрый эффект. Он не хочет делать значительные шаги, которые требовали бы от него слишком больших инвестиций и риска. Он всего лишь хочет нанять того, кто сделает то, что даст быстрый результат. Пусть он будет только временным. Вы, конечно, можете поспорить с клиентом, пытаясь его убедить в том, что без изменения системы мотивации у сотрудников отдела сбыта не будет стимула применять полученные ими навыки. Вы должны добиться того, чтобы клиент ясно понимал все ограничения. Но, если после всех объяснений он все же настаивает на том, что ему необходим тренинг, вы должны принять его выбор. Бесполезно пытаться убедить клиента, что он должен сделать все и сразу.

Существует и другой возможный вариант оценки успеха. Клиент может хотеть реализовать проект в рамках наименьшего бюджета, даже понимая, что в перспективе такое решение будет стоить дороже. И нашей профессиональной обязанностью является донесение до клиента рисков, связанных с таким решением. Но мы не должны отговаривать клиента от работ в целом. Клиент может захотеть сделать проект таким образом, когда его сотрудники будут вовлечены меньшим образом. И даже если нам кажется, что работа может быть выполнена лучшим образом в тесном сотрудничестве с персоналом клиента, мы должны прислушаться к его пожеланиям.

Здесь речь не идет о лучшей методологии. Вопрос в том, что клиент выберет после того, как ему будут объяснены все плюсы и минусы различных вариантов. Как профессионал, в этом случае вы должны сделать три вещи.

Определить все возможные варианты и объяснить их клиенту

Помочь клиенту понять риски, стоимость, преимущества и недостатки каждого из вариантов

Дать свою рекомендацию о том, каким путем следует двигаться

Если после всех объяснений клиент все же хочет двигаться по-своему, то у вас остается два пути: делать то, что хочет клиент, или же умыть руки. Но вы не должны пытаться заставить клиента делать то, что вы считаете правильным. Это непрофессионально.

Помогите клиенту принять решение

Многие профессионалы считают, что их роль состоит в том, чтобы представить определенные рекомендации, которым должен следовать их клиент. Однако существуют ситуации, в которых клиенты ожидают от вас подтверждения собственных идей и хотят быть уверенными, что все технические аспекты учтены. В таком случае лучшим подходом является выслушивание. Иногда даже стоит воздержаться от советов. Ваша задача состоит в том, чтобы помочь клиенту проанализировать проблему и прийти к тому или иному решению.

Если я разговариваю с доктором, то, наверное, я не хотел бы от него услышать следующее. «Ну, я поставил диагноз. Вам должны ампутировать ногу. Я договорился с хирургом на завтра». Скорее я хотел бы, чтобы он сказал: «Ситуация серьезная. Я хочу, чтобы вы ясно понимали, какие возможности у вас есть, и какие риски связаны с каждой из них. Кроме того, вы должны представлять себе их стоимость, достоинства и недостатки. Чтобы сделать свою работу профессионально, я должен дать вам свою рекомендацию. И я рекомендую вам согласиться на ампутацию. Но, в конце концов, это ваше тело, и вы должны сами принять решение».

Задача профессионала – объяснить клиенту возможные варианты и дать ему свои рекомендации. Выбор должен остаться за клиентом. Значит ли это, что профессионал всегда должен делать то, что хочет клиент? Как насчет объективности, независимости, честности и профессиональной этики? Понятно, что представления клиента о том, что такое «успешный и качественный проект» не всегда правильны. Тоже самое можно сказать и о профессионалах. Профессионалы должны критично относиться к пожеланиям клиента, но и не пытаться жестко навязать ему свои представления. Ожидаемые результаты проекта должны быть обязательно обсуждены.

И дело здесь не только в этике. Такой подход позволяет добиться определенных гарантий. Если клиент понимает ограничения выбранного варианта, то я управляю его ожиданиями, и имею большие шансы на успех всего проекта. Ключ к управлению ожиданиями заключается в общем понимании возможностей. Значительная часть ценности, создаваемой профессионалами, как раз и заключается в способности формулировать такие возможности.

Понятно, что не всегда можно просто спросить клиент о том, что он хочет. Клиент может и не знать о том, из чего он может выбирать. Профессионал должен представить набор альтернатив. Например, готовясь к встрече, я спрашиваю своего клиента: «Хотите ли вы, чтобы мы обсудили много разных вопросов, или вы хотите, чтобы результатом нашего обсуждения стал очень конкретный план действий. Мы можем выбрать один из двух вариантов, но не сможем сделать одновременно две вещи. Мы можем уложиться в меньший бюджет, если я выступлю как спикер и не буду затрагивать вопросы, касающиеся вашей фирмы, или же я могу посветить все свое время какому-то конкретному вопросу, касающемуся именно вашей практики. Вы можете выбрать любой из этих вариантов, взвесив все за и пртив».

Объяснив клиенту возможные варианты, я стараюсь не навязывать своего мнения. Однако я стараюсь осторожно управлять ожиданиями своих клиентов, объясняя им, что они могут ожидать в каждом из вариантов. Я добиваюсь того, чтобы не брать на себя тех обязательств, которых я не смогу выполнить: например, добиться консенсуса по плану преобразований в различных областях, или же представить консультацию для конкретной фирмы, не инвестируя в предварительную подготовку.

Определяйте скрытые причины проведения проекта

Профессионалы, которые добиваются заказов в ходе официального представления документов на конкурс, могут думать, что у них нет проблемы с определением истинных целей клиента. Успешно пройдя отбор и получив заказ, у них есть искушение сразу же приняться за работу в соответствии с планом работ, утвержденным в техническом задании. Почти всегда в этом заключается ошибка.

Большинство профессионалов очень быстро узнают, что почти все проекты не соответствуют тому, что было написано в техническом предложении. Например, вы ничего не знаете о внутренней политике клиента до тех пор, пока вы не получите заказ. До этих пор вы – посторонний человек, не имеющий доступа к конфиденциальной информации. И только после того, как вас выбрали и вы стали советником, вам могут открыть правду.

Взаимодействие с политикой клиента – это важнейшая часть вашей профессиональной жизни. Очень редко заказчиком выступает только один человек. Всегда существуют разные игроки, у каждого из которых свои цели и задачи. Поэтому всегда необходимо определить, какие обязательства вы принимаете, и добиться согласия с этим всех сторон. Чтобы обезопасить себя от попыток свернуть вас с курса, необходимо письменно зафиксировать, как будет определяться успех проекта.

Как только вы подпишете контракт, вы должны сразу же уточнить у клиента, что и каким образом он хочет получить от вашей работы. Убежденность в том, что ваше начальное понимание задачи клиента было верным, может стать фатальной ошибкой. Множество кажущихся на первый взгляд неважными, но на самом деле критически важных, деталей остаются вне рамок рассмотрения до тех пор, пока не начнут возникать проблемы. С кем от клиента вы должны консультироваться во время ведения проекта? Как именно и как часто вы должны встречаться с клиентом? Что именно вы хотите от клиента: какую информацию и какое участие? Весь ли персонал клиента, вовлеченный в проект, понимает и соглашается с тем, каких целей вы должны добиться? Нет ли внутреннего конфликта внутри клиента, который должен быть решен? Эти и еще многие другие вопросы должны быть обсуждены. Лучше всего, будет составить закрепить достигнутые договоренности на бумаге.

Многие профессионалы избегают такого «прояснения» сразу же после заключения контакта, опасаясь испортить медовый месяц с клиентом обсуждением сложных вопросов. Однако, чем дальше будет отложено такое обсуждении, тем большая неопределенность будет возникать в отношении того, что на самом деле желает клиент. Такое положение вещей неизбежно приведет либо к низкому качеству («Вы делаете не то, что я ждал»), либо к проблемам с экономикой проекта («Я не буду за это платить. Это не тот объем работы, о котором мы договаривались»). Лучшее время для пересмотра задач и даже размера контракта наступает сразу же, как только вы узнаете о том, что клиент изменил свои ожидания.

Изменения объема работы происходят всегда

Если вы считаете, что объем работ, о котором вы договорились с клиентом, останется неизменным, то вы совершаете большую ошибку. То, что и вам, и клиенту могло показаться сначала очень простым, может в ходе проекта стать чрезвычайно сложным и важным. Множество профессионалов говорили мне, что изменение объема работ является одной из их самых больших проблем. Однако эта проблема может быть легко разрешена уже на старте. Все, что требуется – это хорошо задокументированные ожидания сторон в начале проекта и серия встреч в ходе проекта, темой которых должно стать: «А так ли мы двигаемся? Вы все еще хотите, чтобы мы сделали так, как и договаривались в начале – „дешево и сердито“? Достаточен ли уровень наших коммуникаций?».

Должно быть ясно, что цель таких бесед – не только получение обратной связи от клиента, но, что еще более важно, проверка того, что цели клиента и критерии оценки вашей работы остались неизменными. Качество вашей работы необходимо обсуждать. Постоянно.

Все ли вовлечены в работу?

Необходимо остановиться еще на одном очень важном вопросе. Не только клиент и консультант, но и весь персонал, вовлеченный в работу, должен понимать, что должно именно быть финальным продуктом их работы.

Если младший персонал не получает отдельного разъяснения, то он работает так, как работал на прошлом проекте, считая, что это и есть наилучший способ. Слишком много профессионалов делегируют работу вниз без дополнительного объяснения о масштабе и формате задаче, выделенном времени, точном сроке сдачи разных этапов и приоритетах. Не удивительно, что часто они получают работу, взглянув на которую, говорят: «Это не то, что мне нужно». Если непонимание между клиентом и консультантом является первой причиной низкого качества работ, то нарушение коммуникаций внутри проектной команды – это вторая причина, заключающаяся в неверном донесении членам команды того, какого качества работ от них ожидают.

Все фирмы, оказывающие профессиональные услуги, с которыми я работал, ставили одной из своих важных задач – добиться перекрестных продаж услуг клиентам, расширив перечень предоставляемых им услуг. И лишь немногие добивались успеха в этом. Всего лишь несколько фирм систематически работают над созданием системы перекрестных продаж. Объяснения провалам в этой области чрезвычайно простое. Фирмы просто работают не в том направлении.

Кто от этого выигрывает?

Обычно фирмы призывают своих сотрудников рассказывать клиенту и о других вещах, которые «мы умеем делать» и удивляются, почему такая тактика приносит мало успеха. Впоследствии они приходят к пониманию того, что барьеры на пути кросс-продаж в основном внутреннего характера. Так, среди основных причин можно назвать отсутствие доверия между департаментами, стремление консультантов на монополию в отношениях со «своими» клиентами, систему стимулирования, которая заставляет консультантов заботиться только о прибыли собственного отдела, а не об интересах компании в целом.

Эти внутренние барьеры реальны и высоки. Но и это еще не все. Основной причиной, по которой кросс-продажи мало успешны, является то, что они не приносят никакой ценности клиенту.

Выгоды от перекрестных продаж для фирмы, оказывающей услуги, очевидны. Она получает дополнительную прибыль и укрепляет отношения с клиентом – это достаточно мощные стимулы для того, чтобы поработать в этом направлении. Но только то, что это выгодно для поставщика услуг, недостаточно для сделки. Здесь работает простое правило: если это выгодно только вам, а не клиенту, то все ваши усилия не приведут ни к чему.

Что дает клиенту взаимодействие с одним поставщиком разных услуг? Обычно – ничего. При традиционном подходе, поставщики одной услуги пытаются предложить клиенту дополнительные услуги своих коллег. Но что в этом случае получает клиент? Ведь эта услуга никак не связана с первой, и клиент мог бы сам выбрать себе лучшего поставщика на свободном рынке. Если предполагается, что на новом проекте будут работать совершенно новые люди, то какая клиенту разница, что они все из одной и той же фирмы?

Если вы говорите, что у нас есть отличные навыки в той области, которую вы предлагаете клиенту, то это не совсем относится к рассматриваемому вопросу. Если вы так хороши, то клиент просто-напросто выберет вас, когда станет выбирать компанию на открытом рынке. Что на самом деле важно – так это доказать вашему существующему клиенту, что, помимо того, что ваши коллеги обладают достаточной компетенцией, он получит дополнительную выгоду от вашей совместной работы в ходе проекта.

Какие же здесь могут быть созданы дополнительные выгоды? Наиболее очевидная заключается в следующем: если первая группа добилась глубокого понимания бизнеса клиента и может поделиться им со следующей командой, тем самым сделав их работу более эффективной, то клиент, несомненно, получит большую пользу. Обратите внимание на то, что для реализации такого подхода необходимо добиться хороших внутренних коммуникаций. Это требует от тех людей, которые первоначально работали с клиентом, активной помощи следующей команде.

Из этого следует вывод, что необходимо добиваться совместной работы разных команд. Фирмы не должны требовать от своих сотрудников заниматься кросс-продажами, а должны давать партнерам, отвечающим за разные услуги, работать вместе на разных проектах. Таким образом, существуют существенные различия между традиционным методом кросс-продаж (при которых отсутствует совместное оказание услуг, и клиенту предлагаются две разные услуги) и интегрированными продажами (объединенные, междисциплинарные услуги), где клиент может получить дополнительную выгоду. Кросс-продажи в чистом виде сложны, а интегрированные услуги могут быть куплены со значительно более высокой степенью вероятности.

Стоит также упомянуть, что продажа интегрированных услуг помогает преодолеть внутренние барьеры, которые мы упоминали выше. Если меня просят заняться продажей услуг, в оказании которых я не буду принимать участие, то я принимаю на себя все риски неуспешной работы, без возможности ее контроля. Если же я продаю услуги, в оказании которых, помимо других сотрудников фирмы, буду участвовать и я, то тем самым я снижаю свой риск и отношусь к этому с большим энтузиазмом.

Почему ты здесь?

Даже если мы считаем, что фирмы понимают, что необходимо предлагать своим клиентам интегрированные услуги, а не каждую услугу по отдельности, все еще остаются барьеры на этом пути. Фирмы должны быть организованы таким образом, чтобы обслуживать различные потребности своих существующих клиентов. Многие фирмы имеют соответствующий подход, в рамках которого специальные партнеры отвечают за взаимоотношения с ключевыми клиентами. Более того, они верно выделяют представителей различных департаментов, которые совместно создают план работы для того или иного целевого клиента. В этом плане предусматривается развитие отношений. К сожалению, слишком много таких планов создаются не с целью создать дополнительную ценность для клиента, а с целью продать ему еще одну услугу. Часть проблемы заключается в самом названии – кросс-продажи.

Работая с существующими клиентами, многие профессионалы забывают, что клиенты хотят, чтобы мы заработали право на последующие заказы. Например, многие ли профессионалы добровольно предлагают клиентам бесплатно поучаствовать в их внутренних совещаниях, чтобы служить источником новых идей? Или же выражают готовность покритиковать внутреннее исследование клиента, в качестве знака доброй воли? Многие ли демонстрируют то, что они хотят заработать право на новый заказ, а не просто получить его даром? Ответ на все эти вопросы – очень немногие.

К сожалению, типичный профессионал не демонстрирует интерес к бизнесу своего клиента. Чтобы провести небольшой тест, я спрашиваю у своих слушателей, кто из них и как часто читает отраслевой журнал своих лучших клиентов. Редко, когда процент ответивших положительно превышает 10. Весьма сложно убедить клиента в том, что ты интересуешься его бизнесом, если ты не в курсе того, что происходит вокруг него.

Эффективный план взаимодействия с клиентом включает в себя ряд действий, которые помогают вам лучше и в более структурированной форме узнать бизнес клиента. Важно отметить, что не только партнеры могут работать в рамках такого плана. Мудрые фирмы вовлекают младший персонал и отдел маркетинга в помощь партнеру, который должен обладать последней информацией о том, что происходит с его клиентом. Кроме того, хороший план по работе с клиентом должен включать в себя увеличение числа встреч – как в рамках текущего проекта, так и вне его.

В качестве примера творческого подхода к изучению бизнеса своего клиента можно рассмотреть практику одной из ведущих консалтинговых фирм. Каждые две недели все, кто работает по проекту, собираются вместе и обсуждают, что каждый из них (от партнера до аналитика) узнал нового о клиенте с момента прошлой встречи, которая состоялась всего две недели назад! Новички очень быстро понимают, что в проекте у них есть две задачи – выполнять то, что им поручено, и собирать об организации клиента так много информации, как это возможно. Даже самые младшие сотрудники знают, что они должны наладить отношения с сотрудниками клиента и демонстрировать интерес в его бизнесе. Неудивительно, что эта фирма с успехом развивает отношения со своими клиентами, получая от них новые и новые заказы.

В этом случае клиенты не ощущают, что на них давят, пытаясь продать новые проекты. Они понимают, что их советники искренне интересуются их бизнесом.

К сожалению, примеры подобные этому очень редки. Слишком многие профессионалы не демонстрируют клиентам свой интерес за рамками текущего проекта. Они никогда не обсуждают стратегию клиента, они не предлагают свою помощь на внутренних встречах клиента, они не читают отраслевых журналов – и после этого рассчитывают на то, что клиент отдаст им новые заказы.

Парадокс заключается в том, что клиенты ожидают от своих консультантов, чтобы те занимались их маркетингом. Я много раз выступал модератором на фокус-группах, проводимых для клиентов фирм, представляющих различные услуги. Я всегда спрашивал клиентов, хотят ли они, чтобы поставщики их услуг предлагали новые проекты. Я всегда получал почти одинаковые ответы. Клиенты не только приветствовали то, что их советники делились с ними новыми идеями, они ожидали этого. Они ждали, что их внешние советники будут обращать внимание на то, что происходит на их рынках, как это может сказаться на их бизнесе, и предлагали свою помощь. Единственное, чего они не хотели, так это попыток банально что-то им продать. «Если ваша фирма может предложить нам что-нибудь полезное для нас, то мы готовы выслушать вас». Один клиент сказал так: «У нас есть взаимный интерес сделать нашу фирму лучше. Так что продолжайте давать новые идеи. Просто не ждите, что каждый раз я закажу у вас работу. Обслуживайте меня, а не продавайте».

Как запустить кросс-продажи

Хорошая новость заключается в том, что кросс-продажи возможны. Однако важно помнить, что реализация программы кросс-продаж похожа на получение степени доктора наук. Вы должны пройти определенные, весьма конкретные, этапы перед тем, как добьетесь успеха.

Для начала вы должны получить высшее образование и степень бакалавра, т. е. добиться такого уровня выполнения проекта, при котором клиент не просто будет удовлетворен, а восхитится вашей работой. У клиента должно остаться ощущение : «Эти ребята не просто сделали отличную работу, мне было с ними приятно работать». Вам должно быть понятно, что до тех пор, пока клиент не будет настолько удовлетворен текущей работой, что будет жаждать встретиться с вами снова, у вас мало шансов получить новый заказ. Это похоже на программы по обслуживанию клиентов, о которых так много говорят в последние годы.

Следующий этап – получение степени мастера. Здесь вы должны инвестировать свое время так, чтобы клиент явно видел, что вы заинтересованы в нем и стараетесь заработать будущие заказы. Здесь необходимо делать акцент именно на инвестициях, а не на продажах. Мы, например, можем провести бесплатный семинар для клиента или же за свой счет провести исследование, которое проливает свет на важную для клиента ситуацию.

И только после того, как клиент остался удовлетворен текущим проектом и вы достаточно продемонстрировали свою заинтересованность в развитии отношений, вы можете сказать, например: «Наше понимание вашей ситуации говорит о том, что вы должны обратить внимание на проблему Х. Могу я пригласить на встречу партнера, для того, чтобы обсудить этот вопрос?». К сожалению, фирмы исторически игнорируют первые два этапа (сверхудовлетворение и инвестиции в развитие отношений) и сразу же задают один и тот же вопрос: «Не хотите ли вы купить что-нибудь еще?». Конечно же, единственный возможный ответ – нет, спасибо. Слишком много программ перекрестных продаж строятся исходя из того, что у нас есть, и из нашего желания продать это!

Чтобы организовать эффективную программу перекрестных продаж, необходимо глубокое понимание бизнеса клиента, включающее в себя самую последнюю информацию о том, в чем заключаются его актуальные проблемы, и какие перед ним стоят задачи. И, кроме того, немного искреннего желания помочь никогда не помешает вам.

Когда я спрашиваю у компаний, что для них является формальным признаком успешности их маркетинговых усилий, то в большинстве случаев они отвечают: «Если оборот растет, мы считаем, что мы успешно занимались маркетингом». То же происходит, когда я присутствую на внутренних собраниях групп маркетинга. Вся дискуссия строится на измерении суммарного оборота. Такой показатель кажется приемлемым, но, как мы увидим позже, оборот – это недостаточный (и иногда даже вводящий в заблуждение) индикатор успеха маркетинговых программ.

Годовой оборот не способен измерить качества бизнеса компании. Компания должна привлекать не просто больше бизнеса, а больше хорошего бизнеса. Следует тратить больше времени, проводя мониторинг значимости привлекаемых заказов, а не только их объема. Очень немногие фирмы имеют такие работающие механизмы.

Что же я имею в виду, когда говорю «лучший» бизнес? Есть два теста, по результатам которых вы можете отнести его к таковому – тест на прибыльность и тест на баланс.

Тест на прибыльность

Тест на прибыльность сам по себе прост. Ваш бизнес является хорошим, если он приносит больше прибыли, чем вы обычно получаете. Это настолько очевидно, что не заслуживает обсуждения. В принципе, большинство фирм заявляют, что они учитывают прибыльность проектов при распределении своих маркетинговых усилий. Однако действительность несколько иная. Я исследовал многие фирмы и обнаружил, что часто используется подход, который можно описать фразой: «Стреляй по всему, что шевелится» или же, если перефразировать: «Мы никогда не встречали таких заказов, которые бы нам не понравились».

Определение прибыльности проектов часто не имеет отношения к маркетингу. Люди используют каждую возможность, которая представляется им, и лишь немногие делают иначе. Прежде всего объем – вот основной постулат философии маркетинга. Многие компании преуспели в такого рода маркетинге, но это приводит к тому, что показатель прибыли в расчете на партнера у них ниже, чем в то время, когда они только начинали. Брать любые малоприбыльные задания – это хороший путь для роста, но я бы не назвал это великим маркетингом.

Компании делают так по нескольким причинам, одна из них – неуверенность в собственных силах. Действительно, если вы не уверены в своих способностях привлекать новый, хороший бизнес, то очень просто заключить, что вы должны брать любые задания. Конечно же, для многих фирм это может быть своего рода самовнушением. Консультанты настолько заняты подготовкой предложений в ответ на поступающие запросы, что у них просто нет времени заниматься поиском лучшего бизнеса. Если бы они услышали совет – меньше времени уделять малоприбыльным предложением и направить свои усилия на другие маркетинговые усилия, то вы наверняка бы услышали в ответ: «Мы не можем сделать этого. Вы предлагаете нам меньше отвечать на запросы? Мы никогда так не поступали».

Следующая причина такого положения вещей заключается в том, что компании уделяют чрезмерное внимание происхождению бизнеса. Особенно это касается оценки старшего персонала. Чем больше бизнеса ты привлек, тем ты лучше выглядишь. Очень редко фирмы имеют систему позволяющую узнать, а был ли прибыльным тот бизнес, который принес консультант. Изучая статистику, отражающую систему компенсации сотрудников, я почти всегда находил, что величина компенсации почти всегда связана с размером принесенного бизнеса, но не с его прибыльностью. Если же прибыльность и учитывалась, то она не была связана с вознаграждением. Сотрудники компании были уверены, что их усилия по привлечению бизнеса будут вознаграждены, а прибыльность – это хоть и важно, но вторично.

И для многих фирм это – нормальное положение вещей. Они верят в то, что любой бизнес хорош (особенно во времена спада). В качестве аргумента в защиту своей позиции они приводят то, что они должны загружать работой своих консультантов. Пусть она даже и не самая прибыльная, но это лучше, чем если персонал совсем не занят. Этот аргумент является прекрасным примером, отражающим мышление только о ближайшей перспективе. Конечно же, малоприбыльная работа сейчас – это лучше, чем безделье. Но повторюсь еще раз, это не может быть названо маркетинговым успехом. Брать любую работу, которую вам предлагают – это не способ построить успешную практику.

Есть и еще одна проблема. Многие фирмы, отслеживающие прибыльность своих проектов, используют промежуточные критерии для измерения прибыльности, отражающие уровень загруженности – долю реализации (процент от стандартной стоимости, которую принесет проект). Это на самом деле является недостаточным показателем. В действительности прибыль приносят проекты с большой оплатой и прибылью, но партнеры и собственники могут также добиваться высоких показателей и от работы по низким ставкам, используя эффект рычага. Чтобы отслеживать должным образом успешность маркетинговых усилий, компания должна иметь систему, позволяющую отслеживать полную стоимость и прибыльность каждого проекта. Только в этом случае будет ясно, привели ли предпринятые маркетинговые усилия к улучшениям.

Проверка баланса

Если мы привлекаем прибыльные проекты – это значит, что наш маркетинг работает, так? К сожалению, нет. Есть и еще одна преграда, которую необходимо преодолеть. Вы должны себя спрашивать: способствует ли новая работа улучшению ваших навыков, тем самым позволяя оставаться конкурентоспособными. Работа, которую выполняют профессионалы, может быть двух видов: «доение активов», т. е. та, во время которой вы используете уже имеющиеся у вас навыки, связи и репутацию, либо «формирование активов», когда она представляет вам возможность получить новые навыки, работая с пограничными инновационными проектам, построить новые и более сильные взаимоотношения с клиентами, с которых вы будете получать дивиденды в будущем, а кроме того, создать себе репутацию в новой области деятельности либо на новом сегменте рынка.

Для успеха компании абсолютно необходимо понимание того, какой из этих двух типов работ позволяют привлекать маркетинговые усилия компании. В каждый отдельный год любой из этих видов может принести хорошую прибыль, но если вы делаете слишком много «доящих активы» проектов, то вы делаете стратегическую ошибку. Навыки и репутация со временем обесцениваются, и только зарабатывая новые знания и вновь завоевывая репутацию, фирма может обеспечить процветания в течение долгого времени.

Большинство компаний согласились бы с этими доводами и даже приняли бы их. Однако, очень немногие фирмы применяют эти принципы в своей повседневной практике управления. Много ли фирм имеют систему формального контроля, настроенную на оценку новых возможностей бизнеса во взаимосвязи со стоимостью их активов? Много ли фирм регулярно просматривают новые контракты не только с целью определить их величину, но также и их значимость? Ответ – очень немногие.

Сделать такой анализ несложно. Ниже приведен один из эффективных методов внедрения такой процедуры. Каждые три месяца ваши команды должны собираться вместе и рассматривать список проектов, над которыми они работали в прошедшем квартале. Кто-то, не входящий в состав группы (управляющий партнер или руководитель другой группы), должен присутствовать и играть роль скептически настроенного друга.

На этом собрании каждый новый проект должен быть оценен с использованием показателей, приведенных в таблице ниже. В сущности, вы должны спросить себя: «Как повлиял этот проект на нас?». Ответ: «Он создал оборот и загрузил нас работой» совсем не плох, но никогда не должен быть принят как достаточный. Существуют оборот и хороший оборот, и фирмы должны быть честны перед собой в определении того, какой тип оборота они имеют.

Естественно, фирмы понимают, что не все их проекты позволяют приобретать навыки; Ребенка (свой бизнес) надо еще и кормить. Однако если в большинстве проектов вы используете ваши старые навыки, какой бы у вас не был рост оборота, существует необходимость заниматься маркетингом.

Рекомендации относительно маркетинговых программ должны разрабатываться ежеквартально. Возможно, в какое-то время вы хорошо поработали, чтобы приобрести нового важного клиента. Но в это же время вы не сделали ничего, чтобы расширить ваши взаимоотношения с существующими клиентами. Такой обзор подчеркнет это и даст направление, в котором необходимо двигаться в ближайшем будущем.

Присутствие скептически настроенного друга важно для того, чтобы превратить процесс в практический инструмент. Если просить команду самостоятельно оценить привлеченный бизнес, то всегда найдутся аргументы в его пользу. В каждом случае будут найдены аргументы в пользу того, что клиент был важен, а проект позволил приобрести новые навыки. Присутствие независимого лица создает здоровую обстановку и позволяет подвергнуть сомнению такие доводы.

Реализация этого проекта позволила нам:

Получить новые навыки

Выйти на нового клиента (знаменитость, источник рекомендаций и т.д.)

Улучшить (а не просто поддержать) отношения с существующим клиентом

Использовать эффект рычага больше, чем в прошлых проектах

Получить более высокую ставку

Работать с людьми, занимающими более высокую позицию

Представить нас в новой отрасли

Выйти на новые заказы

Важно отметить, что такая оценка значимости привлекаемого бизнеса не относится к встречам, на которых обсуждается развитие бизнеса. Большинство компаний уже регулярно собираются вместе, чтобы обсудить маркетинговые шаги и их результаты. Все приведенные выше предложения должны быть обсуждены дополнительно. И такие обсуждения должны стать частью маркетинговой процедуры.

После того, как вы приобретете некоторый опыт такой оценки, эта процедура может стать не только способом анализа прошедших заказов, но и инструментом планирования ваших маркетинговых мероприятий. Вы будете лучше понимать, во что стоит вкладываться, а во что – нет. Мой совет заключается в том, чтобы начать с анализа прошлого, так как это более простой путь. Опыт показывает, что в больших фирмах процесс такого мониторинга сложен для администрирования.

Маркетинговая статистика

Еще один способ отслеживать значимость привлекаемого бизнеса – учитывать некоторые статистические показатели. Обратите внимание на примеры, иллюстрирующие ответы.

Какой процент заказов вы получите в следующем году без каких-либо усилий с вашей стороны. Естественно, некоторые профессионалы (аудиторы и актуарии) более легко, чем другие, смогут ответить на такой вопрос. Но такое упражнение полезно всем. Просмотрите список своих клиентов и прикиньте, какой стоимости заказы они принесут вам в следующем году.

Да, это будут всего лишь прикидки, но, добиваясь от ваших консультантов ответа на такой вопрос по каждому клиенту, вы сможете пристальнее взглянуть на то, что происходит с бизнесом вашего клиента, а также лучше понять, как сделать так, чтобы поток заказов от него не прекращался.

Сколько всего человеко-часов вы посвящаете маркетингу. Такой простой вопрос часто не находит ответа во многих фирмах. Утверждение, что каждый вовлечен в маркетинговую активность либо просто декларируется, либо зафиксировано, например, определенным количеством часов, которых консультант должен потратить на развитие бизнеса.

Многие фирмы могут назвать их прямые расходы на маркетинг (конечно, это же деньги), но не имеют понятия о потраченном времени. И, несмотря на то, что потраченное время не равно деньгам, именно оно является важным фактором успеха маркетинговых программ. Если вы не знаете, сколько всего часов вы посвящаете маркетингу, как вы можете управлять своими усилиями? А если вы не можете управлять своими усилиями, то как вы можете рассчитывать на успех?

Как много человеко-часов вы тратите на обычное предложение? Я всегда удивляюсь тому, как мало фирм могут ответить на этот вопрос. Только некоторые фирмы, которые скорее являются исключениями, могут сказать точно, сколько времени и денег консультанты и обслуживающий персонал инвестируют в попытки получить тот или иной заказ.

Причины, по которым необходимо отслеживать такой показатель, очевидны. С помощью этих данных вы сможете знать, сколько стоило вам привлечение данного заказа, вычислять отдачу на ваши инвестиции в маркетинг и знать, куда вам необходимо вкладываться, реализуя маркетинговые программы. Очевидно, но не всегда выполняется.

Какой части заказов вы добились из тех, которые пытались получить. И в этом случае я должен признать, что очень многие фирмы могут сказать о таком показателе только с большой долей вероятности. В лучших фирмах ведется детальный анализ данных, которые показывают, сколько предложений было выиграно и проиграно. Кроме того, в таких фирмах существует база данных, где приведены образцы тех заданий, в которых компании побеждали и приведен перечень тех типов клиентов, с которыми есть наибольшие шансы на победу.

Например, какова средняя стоимость проектов, в которых вы выигрываете, в сравнении с тем, какие вы проигрываете. Больше ли у вас шансов в выигрыше больших или меньших заказов, или же это все равно? Какие клиенты лучше подходят вам: большие или маленькие? Есть ли какие-то отраслевые предпочтения? Такого рода вопросы скажут вам гораздо больше о вашем маркетинговом образе и восприятии вас рынком, чем любое маркетинговое исследование.

Каков средний размер вашего проекта. Ввиду того, что небольшие заказы требуют столько же маркетинговых усилий, сколько и более крупные, существует возможность экономии на масштабе маркетинга. Для большинства фирм верно правило, согласно которому чем больше заказ, тем более он прибылен. Поэтому средний размер заказа – это ключевой показатель маркетингового успеха компании.

Естественно, не следует обманывать себя. Если ваша работа по своей природе имеет тенденцию быть раздеенной на части, то нужно быть осторожным в определении того, какая часть вашей работы требует больше времени. Некоторые фирмы справляются с этой проблемой, измеряя оборот в расчете на клиента, а не на проект. Несмотря на то, что это иногда необходимо, это не совсем удачный показатель, т.к. он не указывает на то, ведете ли вы множество мелких проектов с клиентом, или же у вас есть меньшее количество более крупных заказов. Таким образом, стоит обращать внимание на среднюю величину ваших заказов.

Какова доля работы, которую клиент поручает вам, в общем объеме его потребностей в данной услуге. Общий уровень заказов – это очень интересная статистка, но куда более интересны данные, указывающие на уровень вашего проникновения. Являетесь ли вы одним из многих поставщиков, или же вы доминируете или, по крайней мере, большая часть заказов достается вам? Измерение такого показателя может быть сложным, т.к. вам будет необходимо спросить у своего клиента, сколько он тратит на ваши услуги. Но вы будете удивлены, когда обнаружите, что многие клиенты согласятся раскрыть эти цифры, хотя бы их границы.

Даже если вам придется прикидывать такие цифры чисто теоретически, это будет весьма ценным. Просто задайте себе вопрос о том, много ли клиентов демонстрируют своими действиями, что вы являетесь их основным поставщиком. Предсказуемые и надежные отношения с клиентами должны быть приняты как один из самых важных ваших активов и потому вы должны вести их точный учет. Не прекращайте рассматривать свои маркетинговые усилия до тех пор, пока вы не сможете управлять ими.

Какой процент заказов вы получаете без конкуренции. (Эта интересная маркетинговая статистика связана с упомянутыми ранее показателями). Данный показатель, по-видимому, является лучшим измерителем качества вашей работы. Если этот процент низок, то, значит, у вас нет потребителей, которые воспринимают вас как единственного в своей практике, либо как представляющего самые качественные услуги.

Либо же это происходит по другой причине – ваши рекомендации не слишком хороши. Помните, что существует разница между такими рекомендациями как «Да, он компетентен. Имейте его в виду» и «Это единственные парни, которые могут справиться».

Какой процент от оборота вы получили от клиентов, с которыми никогда не работали в прошлом. (Доля оборота, приходящаяся на лояльных клиентов – это одна из вариаций измерения лояльности клиентской базы). Если этот коэффициент будет слишком высок, то, значит, вы работали над маркетингом больше, чем следует.

Сколько из ваших лучших 10 клиентов были лучшими три или пять лет назад. Такой показатель позволяет вам измерить, насколько хорошо вы способны удерживать своих клиентов, и насколько вы нуждаетесь в маркетинге, ориентированном на привлечение новых заказчиков. Эта задача достаточно важна, чтобы исследовать ее разными способами.

Какой процент оборота приходится на услуги, которые вы не оказывали три-пять лет назад. Этот показатель освоения новых услуг становится все более важным, т.к. профессионалы продолжают стремительно обретать навыки вслед за изменениями потребностей клиентов.

Я уверен, что существуют и другие показатели, позволяющие проводить мониторинг маркетинговых усилий, указывающие на значимость привлекаемого бизнеса. Оценивайте каждый заказ, и это поможет вам лучше узнать свою практику. В то же время, обратите внимание на общий список показателей в таблице ниже. На какие из приведенных вопросов вы сможете ответить относительно своей практики?

Резюме

Обсуждая данную концепцию с профессионалами из разных уголков света, я часто сталкивался с возражениями. Дэвид, говорили они мне, а не слишком ли все это далеко от практики? В конце концов, времена сейчас суровые, и мы должны быть рады любому бизнесу, который удается добыть. Ты толкуешь нам о ценности актива в нашей работе. Не является ли это бесполезным стандартом?

Я отвечаю – нет, охотно соглашаясь при этом, что в тяжелые времена фирма может быть вынуждена соглашаться на любую работу, которая получает низкую оценку в соответствии с анкетой, приведенной ниже. Тем не менее, реальность такова, что будущее фирмы зависит от того, удается ли ей получать работу, исполняя которую, она создает свои активы.

Доля повторного бизнеса. Какая часть вашего бизнеса будет приобретена в следующем году без всяких усилий с вашей стороны

Емкость. Сколько всего человеко-часов вы посвящаете маркетингу.

Бюджет на предложения. Сколько обычно человеко-часов вы тратите на написание предложения.

Доля побед. Сколько из тех заказов, за которые вы боролись, вы выиграли.

Размер заказа. Каков средний размер вашего заказа

Доля проникновения. Какова доля работы, которую клиент поручает вам, в общем объеме его потребностей в данной услуге.

Единственный источник. Какой процент заказов вы получаете без конкуренции.

Доля новых клиентов. Сколько из ваших лучших 10 клиентов были лучшими три или пять лет назад.

Удержание клиентов. Сколько из ваших лучших 10 клиентов были лучшими три или пять лет назад

Доля новых услуг. Какой процент оборота приходится на услуги, которые вы не оказывали три-пять лет назад.

Если компания не создает новых навыков, не улучшает существующих взаимоотношений с клиентами, то она рискует своим будущим. Будущий успех фирмы зависит от продуманного управления маркетинговыми усилиями. Так что маркетинг даже более сложен и важен, чем вы думали раньше.

Кристофер Харт написал замечательную и важную книгу «Чрезвычайные гарантии», показав, как сервисные компании могут достичь конкурентных преимуществ, гарантируя качество своих работ. Посмотрите, как дает гарантию собственная консалтинговая фирма Харта, специализирующаяся на вопросах качества.

«Мы гарантируем нашим клиентам полную удовлетворенность. Если клиент не будет удовлетворен полностью нашими услугами, то по его желанию мы либо отказываемся от платы, либо принимаем ту ее часть, которую определит сам клиент в соответствии с уровнем своей удовлетворенности».

С первого взгляда такой подход может выглядеть «вне правил» и даже немного экстремальным. Конечно же, работа консалтинговой фирмы (или юридической, аудиторской либо другой) является предметом стольких случайностей, что ничего не может быть гарантировано. Значит ли это, что фирма Харта принимает на себе чрезвычайно высокий риск?

Подумайте еще немного, и эта идея покажется вам не такой уж и дерзкой. Обратите внимание, что Харт не гарантирует определенный результат (что было бы невозможно, и, кроме того, часто запрещено этическим кодексом профессии); он гарантирует полную удовлетворенность клиента, а это именно то, что декларируют многие фирмы.

Консалтинговый рынок заполнен обещаниями превосходного качества услуг, которым клиенты не доверяют именно потому, что это лишь заявления. Компания, которая найдет в себе смелость заявить о безусловной гарантии удовлетворенности, сможет выделиться из общей массы, сказав: «Судить о качестве нашей работы мы предоставляем вам».

Что же является альтернативой данному подходу? Что может сказать фирма, которая не гарантирует результата? «Мы обещаем вам, что вы будете довольны, но, если у нас это не получится, мы все равно хотели бы получить оплату». Отбросьте все этические моменты этого поведения, это просто плохой бизнес. Вам необходимо заслужить доверие клиента, и добиться этого вы сможете, только предоставив гарантию своей работы. Сегодняшняя действительность такова, что, если ваш клиент не удовлетворен, то вам придется изменить величину своего гонорара, хотите вы этого или нет. Но это не должно удивлять или беспокоить вас.

«Если клиенту не нравится ваша работа, то не берите его деньги» – вот основной принцип, сформулированный Джеральдом Вейнбергом в книге «Секреты консалтинга», которым должны руководствоваться профессионалы.

Если кто-то считает, что такой подход теоретичен, футуристичен или неправдоподобен, то стоит обратиться к практике американских корпораций (например, GE), которые оплачивают услуги юристов, используя «систему удержания». В рамках такого подхода, юристы используют обычную почасовую систему оплаты, но корпорации платят 80% (или близко к тому), а оставшиеся 20% как бы откладываются на депозит. В конце года компании еще раз просматривают, какую работу проделали для них юристы, и решают, довольны ли они ей, и какую часть оставшихся 20% они выплатят.

Эта система и представляет собой форму гарантии удовлетворенности. Какая же разница между GE и фирмой Харта? GE принуждает своих поставщиков работать на таких условиях, в то время как компания Харта берет инициативу на себя, предлагая клиентам эту схему оплаты. Таким подходом компания дифференцирует себя от других участников рынка, выражая готовность отвечать за свою работу.

Если такая система все больше и больше становится реальностью, почему бы не взять ее на вооружение? Я могу заявить, что выгоды от нее значительны. Среди моих клиентов были актуарии, консультанты, юристы и инжиниринговые компании, и все они, используя такой принцип, добивались заказов, которые не смогли бы получить в ином случае.

Кто определяет ценность?

В обоих случаях (системы оплаты с удержанием и гарантией) речь идет о новой концепции определения ценности услуги. Теперь ее определяет клиент, а не консультант. Возможны и другие техники, в которых применяется данный принцип. Возьмем, к примеру, то, что я называю оплата по выполнению. Предположим, фирма претендует на выполнение работы, но ей говорят, что, хотя она является главным претендентом, ее цена слишком высока. Какой выбор у нее остается? Конечно же, некоторые охотно согласятся на снижение цены. Другие будут настаивать на первоначальной цене, утверждая, что их услуги стоят того. Ни один из таких вариантов не ведет к удовлетворительному результату.