Истинный профессионализм Майстер Дэвид
Разница между практиками
На рынке существует спрос на все четыре описанных выше типа услуг. И в каждом из этих случаев консультант может приносить пользу своим клиентам. Но, как уже показано на рисунке 13.1, все это – различные практики. Разница проявляется практически во всем: от маркетинга и практики найма до систем управления и уровня прибыли. Система оценки персонала также значительно различается для всех четырех случаев.
Разберемся, как каждый из поставщиков зарабатывает себе на жизнь. Клиенты Фармацевта очень восприимчивы к стоимости услуг, и поэтому, чтобы быть успешным, ему нужно искать способы делать аспипирин высокого качества по минимально возможной цене. Это значит, что в работу должно быть вовлечено как можно меньше дорогостоящих сотрудников, и как можно больше низко оплачиваемого младшего персонала. Либо необходимо активно использовать снижающую временные затраты методологию, шаблоны и процедуры. Таким образом, у Фармацевта бизнес с низкими ставками и высоким рычагом.
Для бизнеса Сиделок тоже важны хорошо разработанные процедуры и методология, но, за счет добавления навыков советника, гонорар такого типа услуг будет выше, чем у продавцов аспирина. Поскольку для клиентов очень важны взаимоотношения, они уже не столь чувствительны к цене и готовы платить больше тем, с кем им комфортно работать, и кому они доверяют.
При этом возможность использования рычага значительно меньше, чем в первом случае. В бизнесе Сиделок выше ставки и меньше рычаг.
Нейрохирургам платят за инновационность и наличие передовых навыков и знаний. Соответственно, возможность использования младшего персонала или стандартизированной методологии меньше, чем у Сиделок. Их бизнес возможен только в том случае, если рынок признает их в качестве наиболее авторитетных специалистов, которые стоят самой высокой ставки.
(Таким образом, ваша ставка является очень хорошим индикатором того, к какой категории поставщиков вы относитесь. Если ваш гонорар выше, чем у ваших конкурентов, вы можете считать себя нейрохирургом. Если же вы получаете заказы, представляя скидки или же ввязываетесь в ценовые войны, значит на рынке вас не воспринимают как уникального поставщика. Вы не нейрохирург. Ступайте на аспириновую фабрику.)
Психотерапевт может использовать рычаг меньше, чем кто-либо еще. Вся работа ведется один на один с высшим менеджментом клиента, а потому младший персонал не может быть вовлечен в проект (за исключением случаев, когда необходимо провести аналитическую работу у себя в офисе).
Психотерапевт зарабатывает двумя путями. Либо имея высокую ставку, либо рекомендуя работу (на основании проведенной диагностики) другим «врачам» в «госпитале». Иными словами, работая в одиночку, психотерапевт может зарабатывать немного. Основным же источником дохода такого специалиста может стать передача клиента своим коллегам.
Все вышесказанное суммируется на рисунке 13.2. Здесь обозначены основные навыки, требуемые в каждом из случаев, и ключевые факторы экономики для каждого типа услуг.
Кто зарабатывает больше других?
Нельзя однозначно сказать, какая практика наиболее прибыльна. Несмотря на то, что Психотерапевты могут иметь большую часовую ставку, они могут зарабатывать меньше других, поскольку практически не могут использовать рычаг. Доход формируется только личными усилиями при том, что количество часов в году ограничено. С другой стороны, даже на рынке, очень чувствительном к стоимости услуг (рынок Фармацевтов), компании могут иметь очень высокую прибыль на партнера – за счет разработки процедур оказания услуг с низкими затратами и эффекта масштаба.
Как показано на рисунке 13.3., в то время как ставка растет, возможность использовании рычага падает. Самая высокая прибыль будет получена теми, кто найдет оптимальное соотношение величины рычага и размера ставки.
В этой связи мы еще раз убеждаемся, насколько важно определять прибыльность в расчете на одного партнера. Некоторые фирмы используют показатель «уровень реализации» (долю от стандартной ставки), чтобы измерить прибыльность различных практик. Ошибочность такого измерения очевидна видна из данного анализа.
Бесполезно жаловаться на низкую ставку Фармацевта. Она по определению должны быть низкой. Эти ребята работают на рынке коммодити и делают аспирин. Ключевым вопросом для них является умение использовать рычаг, чтобы снизить себестоимость своих услуг.
По тем же причинам не стоит беспокоиться о персональной загрузке Фармацевта. В такой компании, высокооплачиваемый партнер не сделает больше бизнеса, самостоятельно изготовляя аспирин. Наоборот, его основной задачей является управление младшими и менее оплачиваемыми консультантами, которые должны иметь высокую степень утилизации.
В принципе, все четыре типа компаний могут быть одинаково прибыльными в расчете на одного партнера или собственника, используя при этом разное соотношение рычага и ставок. На практике, наиболее стабильная и прибыльная практика у Сиделок и Нейрохирургов. Давайте сравним их с двумя другими типами практик.
Бизнес Фармацевтов чрезвычайно чувствителен к уровню ставок, и единственный способ зарабатывать здесь высокую прибыль – быть чрезвычайно эффективным в снижении собственных издержек. Лишь несколько фирм, оказывающих профессиональные услуги, хороши в этом компоненте, а потому и в оказание такого типа услуг.
Однако, если клиенты хотят не только механического исполнения своих запросов, но и дополнительных консультаций (бизнес Сиделок), они готовы платить немного больше. Таким образом, Сиделки имеют большую ставку, чем Фармацевты, и при этом почти такой же рычаг.
Обратная логика верна в отношении Психотерапевтов. Несмотря на то, что у них высокие ставки, большая часть работы происходит один на один с клиентом, а потому возможность использования рычага минимальна. Если же какая-то часть работы может быть сделана без присутствия клиента, например, предварительное исследование рынка, то здесь рычаг может быть использован без ущерба для величины ставки. А это уже бизнес Нейрохирургов. Потому Нейрохирурги более прибыльны в расчете на партнера, чем Фармацевты.
Необходимость фокусироваться
Приведенная выше классификация не описывает все виды профессиональных услуг. Скорее это описание касается обслуживаемых сегментов рынка. Например, многие клиенты, заказывающие аудит, ищут Фармацевтов, оказывающих стандартные услуги с небольшой долей личного взаимодействия. Но существуют и другие заказчики аудиторских услуг, которым требуется большая диагностика и консультирование. В этом случае им нужны Сиделка или Психотерапевт. То, к какому классу услуг вы относитесь, меньше зависит от вида оказываемых услуг (аудит или управленческий консалтинг), чем от сегмента, на котором вы работаете.
И здесь кроется проблема! Предположим, что вы – высококвалифицированный юрист и занимаетесь решением сложнейших задач (вы – Нейрохирург). У вас есть клиенты, которые хотят, чтобы вы сделали для них простую работу, например, заполнили годовую декларацию о налогах. Поскольку вы специалист в налогах, а проблема касается налогообложения, то у вас есть соблазн взяться за эту задачу. Не верно! Вы же Нейрохирург, и у вас, видимо, высокая ставка, основной вашей компетенцией является креативность в решении сложных проблем. Заполнение деклараций – это в чистом виде работа Фармацевта.
Довольно часто общей чертой Нейрохирургов является то, что они считают, что все проблемы связаны с операцией на головном мозге. Когда клиент говорит: «Мне нужен аспирин», Нейрохирурги отвечают: «Конечно, но для начала пожалуйте в операционную, и я выясню, нужен ли вам на самом деле аспирин». Вероятно, были такие времена, когда клиенты были готовы к такому подходу. Но сейчас они, увы, уже в прошлом.
(Конечно же, обратная ситуация так же неприемлема. Если клиент говорит: «У меня есть проблема, которая касается моей жизни и смерти», то ответ типа: «Давайте мы применим здесь методологию, которая уже годами доказывает свою эффективность для таких случаев», неприемлем).
Если Нейрохирург определил, что проблема проста и требует аспирина, то будет неразумным решать ее самостоятельно, используя свой дорогостоящий ресурс. В этом случае проиграют все. Клиент получит услугу по завышенной стоимости, старшие консультанты окажутся загруженными работой с низким уровнем креативности, а у младших пропадет возможность проявить себя и наработать новые навыки.
К сожалению, во всех профессиях существует тенденция брать работу, неподходящую к типу вашей компании, чтобы добиться высокой утилизации. Если это происходит постоянно, то Нейрохирургам просто не наработать навыков и не заработать репутации, необходимой для получения ожидаемых заказов.
Приведенный анализ показывает что, если для фирм еще возможно предоставлять широкий спектр услуг (быть больницей), то для отдельно взятого профессионала это категорически исключено. Невозможно себе представить, чтобы некий человек был высокоэффективным и креативным, умел отлично диагностировать сложные проблемы и консультировать клиентов.
Частным профессионалам, если они хотят построить карьеру, необходимо фокусироваться на чем-то одном и быть в этой области лучшим. Недостаточно быть просто неплохим специалистом во многих областях. Необходимо решить, какого типа услуги будут вашим коньком, и сосредоточиться на получении необходимых навыков.
Кого мне следует выбрать?
В большинстве профессий существует тенденция считать, что одни поставщики услуг более уважаемы, чем другие. Например, многие профессионалы относят себя к Нейрохирургам и считают, что их роль выше, чем у других. Кроме того, исторически многие клиенты относятся к своим поставщикам, как к Нейрохирургам, вне зависимости от истинной природы оказываемых/потребляемых услуг. Были времена, когда клиенты говорили: «Я не понимаю и не хочу вникать в детали того, что вы делаете. Просто решите мою проблему, и я оплачу ваши счета». Сейчас ситуация изменилась, и клиенты стали намного более опытными потребителями профессиональных услуг. В целом, значительно выросло понимание различий между поставщиками аспирина, нейрохирургами, психотеравтами и сиделками. Клиенты уже больше не хотят нанимать дорогостоящих универсалов для решения всех проблем. Они хотят видеть специалистов, имеющих навыки в решении именно их проблем.
Несмотря на то, что многие профессионалы думают о себе, как о нейрохирургах, доля рынка такого типа услуг невысока. Такая же ситуация существует и в области обычной медицины, где хирурги, хотя и занимают одну из наиболее уважаемых и высокооплачиваемых ступеней иерархии, составляют небольшую часть всей индустрии.
Два тренда определяют развитие рынка. Первое: клиенты все меньше склонны покупать «уникальные» услуги. Они хотят работать с теми поставщиками, которые уже имеют опыт решения схожих проблем. Соответственно, клиенты меньше обращаются к хирургам, и покупают больше аспирина. Второе: клиенты все реже говорят: «Решите проблему и возвращайтесь с готовым рецептом». Все больше и больше клиенты хотят быть вовлеченными в процесс или, как минимум, всегда быть в курсе того, как у консультантов идут дела, что они собираются делать дальше, и почему.
Исходя из этих двух тенденций, мы можем заключить, что рынок движется от Нейрохирургов в сторону Сиделок (хорошие процедуры и постоянный контакт с клиентом). Доля Фармацевтов практически в любых областях профессиональной деятельности велика. Несмотря на свою значимость психотерапевты немногочисленны. В основном, эту работу делают несколько профессионалов, которые добились такого доверия со стороны своих клиентов, что в случае любой проблемы их телефон набирается первым, для того, чтобы определить эту самую проблему.
Профессионалы из этих четырех областей ведут различную жизнь. Выбор того, в какой области вам стоит специализироваться, зависит не только от параметров прибыльности и размера рынка, но и от того, что вы хотите от своей карьеры.
Те, кто выбирают карьеру фармацевтов, должны любить управлять другими людьми и продавать аспирин. Если для вас в этом нет ценности, то не стоит пытаться использовать рычаг, и выстраивать под собой структуру, состоящую из других профессионалов. Сиделки должны уметь и любить терпеливо объясняться со своими клиентами, взаимодействуя, порою, с очень неспокойными людьми.
Нейрохирурги должны жаждать всегда находиться на переднем краю знаний в своей области, постоянно доказывая, что они заслуживают наивысшей ставки. Психотерапевты должны любить процесс диагностирования сложных проблем, разложения их на составляющие, а потом и их решения. При этом, плотно взаимодействуя со своими клиентами. Таким образом, становится ясно, что разные типы практик привлекают разных людей.
Где развивать карьеру?
Говоря о необходимости специализации на одном типе практики, стоит отметить, что у профессионалов остается возможность перехода от одного типа услуг к другому по мере развития карьеры. На самом деле во многих фирмах этот путь уже заложен в иерархию.
Большинство новичков попадают на аспириновую фабрику, обучаясь там базовым навыкам, необходимым в своей профессии. Со временем у людей появляется два варианта развития карьеры. Они, либо наращивают технические навыки, становясь Нейрохирургами, либо оттачивают навыки взаимодействия с клиентами, становясь Сиделками.
Психотерапевтами становятся наиболее творческие Сиделки, но не всем Сиделкам удается проделать такой путь. Хотя некоторые Нейрохирурги иногда и становятся Психотерапевтами, но такое превращение – большая редкость. Если в начале своей карьеры профессионал не смог овладеть навыками взаимодействия с клиентами, то на более поздней стадии наверстать это чрезвычайно сложно.
У этого традиционного подхода к развитию карьеры много критиков. Представим себе компанию-фармацевта. В соответствии с изложенной выше (традиционной) моделью основную работу здесь делают сотрудники, которые временно находятся на своих позициях, ожидая продвижения по служебной лестнице. Такой метод изготовления аспирина «Нейрохирургами на практике» не совсем соответствует интересам клиента.
В отличие от фирмы-нейрохирурга, которая нанимает только самых лучших студентов из лучших школ, фармацевтическая фирма будет считать таких сотрудников неподходящими. И не только потому, что они будут требовать более высокой зарплаты, но и потому, что их высокий интеллектуальный потенциал просто не нужен для такой работы. Если бизнес фирмы заключается в изготовлении гамбургеров, то не стоит нанимать тех, кто мечтает стать шеф-повором во французском ресторане. Такой фирме нужны люди, испытывающие восторг от гамбургеров.
Фирма-фармацевт может нанимать людей без какого-либо специального образования, просто достаточно сообразительных для того, чтобы овладеть некоторыми навыками, в соответствии с разработанной методологией. (Именно это сейчас происходит в некоторых консалтинговых фирмах, которые сейчас нанимают людей, имеющих различное образование, начиная от антропологии, и кончая филологией).
Сотрудникам фирм-фармацевтов не обещают быстрого развития карьеры, но, с другой стороны, здесь и нет традиционной политики «вверх или в сторону». Именно поэтому фирмы Большой Шестерки, поняв, что их бизнес во многом является фармацевтическим, отказались от такой жесткой политики.
Для бизнеса сиделок нужны такие люди, которые не только могут овладеть и применять методологию, но еще и те, кто еще может взаимодействовать с клиентами. Часто в этом случае нанимают тех, кто имеет опыт работы на стороне клиента, чтобы у консультанта было понимание внутренней ситуации и способность сопереживать.
Для одного своего клиента – юридической компании – я помог организовать процесс отбора сотрудников так, чтобы понять, насколько кандидат обладает навыками советника. Каждого кандидата, дошедшего до стадии финального интервью, просили объяснить суть своего любимого курса секретарше. Таким образом фирма могла определить тех, кто не только был профессионалом в той или иной области, но и тех, кто мог без труда донести свои знания до простого секретаря.
Естественно, что компания, специализирующаяся в области оказания нейрохирургических услуг, будет нанимать лучших и наиболее ярких сотрудников. Такие люди мобильны и востребованы рынком, а потому здесь работает политика «вверх или в сторону» и карьера развивается быстро. В таких фирмах тренинги менее формальны и базируются в основном на обучении в ходе работы и взаимодействии с ментором.
Психотерапевты нанимают очень редко и подходят к выбору чрезвычайно тщательно, почти никогда не принимая сотрудников на начальные позиции. Часто в этом случае нанимают людей с большим опытом работы в реальном секторе.
Другой аспект различия практик лежит в области типов собственности. В бизнесе Психотерапевтов и Нейрохирургов ценность создается за счет навыков сотрудников, стоимость которых на рынке (вне фирмы) достаточно велика. Соответственно, чтобы привлекать и удерживать таких людей, фирмы должны предоставлять возможность участия в собственности. Они должны быть либо партнерством, либо корпорацией с возможностью выкупа акций сотрудниками.
В бизнесе фармацевтов и сиделок все наоборот. Ценность создается в основном за счет наличия систем и процедур и менее зависима от навыков и талантов отдельных людей. Такие компании обычно являются корпорациями. Здесь существуют различные формы поощрения ключевых сотрудников в зависимости от прибыли, а не участие в капитале. И этого обычно достаточно, чтобы удерживать людей. Рисунок 13.4. суммирует все сказанное выше.
Маркетинг
Как и многое другое, маркетинг и взаимоотношения с клиентами отличаются в каждой из этих практик. Покупая услуги фармацевта, клиент рассчитывает получить комфорт и чувство безопасности, гарантированное системами и процедурами компании-поставщика. Соответственно, фармацевты будут заниматься маркетингом фирмы в целом, а не каких-либо отдельных сотрудников. Большая часть маркетинговых усилий должна быть потрачена на создание брэнда и на такие маркетинговые программы, как прямая рассылка с предложением услуг и распространение брошюр. В таком случае даже реклама может иметь место в комплексе маркетинга.
Бизнес сиделок основан на репутации людей, умеющих обслуживать клиентов. Здесь могут иметься в виду как фирма в целом, так и ее люди (последнее – более вероятно). Сарафанное радио и рекомендации существующих клиентов – лучший источник новых заказов в этом случае.
Психотерапевты и Нейрохирурги должны делать акцент на навыках и талантах отдельных своих сотрудников, а не фирмы в целом. (Часто еще говорят: «Я нанимаю юриста, а не юридическую фирму». Маркетинг в этом случае высоко индивидуализирован, и рекомендации существующих клиентов играют существенную роль.
При этом, Психотерапевты имеют более глубокие отношения с меньшим числом клиентов, чем Нейрохирурги. И, кроме того, Психотерапевты чаще значительно глубже понимают отрасль своих клиентов, чем Нейрохирурги, имеющие продуктовую специализацию.
Выводы
Все четыре описанные типа практики имеют существенные различия. Можно бесконечно продолжать сравнивать их, но я бы упомянул еще одно – различие стилей управления. Бизнес Фармацевтов с присушим ему высоким рычагом, работой, основанной на разработанной методологии, и ценовым давлением со стороны клиентов требует менеджмента, основанного на поддержании дисциплины, структурированной работе и четком измерении. В этом случае менеджерский стиль схож с армейским.
Такой стиль абсолютно не подходит для управления компанией, оказывающей психотерапевтические услуги, хотя некоторые процедуры существуют и там. Большая часть работы делается в ходе взаимодействия с клиентом один на один, и единственный эффективный способ управления в этом случае – это консультирование и тренировка своих сотрудников.
Самой большой ошибкой может быть одинаковое управление всеми практиками. К сожалению, именно это и делают многие фирмы. Они говорят: «консалтинг – это консалтинг, налоги – это налоги». Если вы не до конца себе представляете природу своего бизнеса, то с большей степенью вероятности ваша система менеджмента будет разрушать его. (Заставляя, например, Нейрохирургов делать аспирин). Вы должны понять не только то, что хотите продать своим клиентам, но и то, что клиенты хотят покупать.
Очень часто я встречал фирмы, которые хотят быть Нейрохирургами при том, что рынок требует от них услуг Сиделок. Нет никакого стыда в том, что вы будете в бизнесе Сиделок. Но невозможно вести себя с клиентами, которые хотят, чтобы вы выполняли работу Сиделок, так, как будто вы Нейрохирурги. В таком случае есть два пути. Вы либо привлекаете иных клиентов, которым нужны ваши услуги, либо перестраиваете свой бизнес в соответствии с запросами существующих клиентов.
Я постарался сделать акцент на том, что в данном случае тот или иной специалист должен сделать выбор в пользу одной из практик. Фирмы могут себе позволить иметь различные практики (госпиталь с «полным спектром услуг»). Однако управление такой компанией – далеко не простая задача. Здесь требуется выделение различных практик, определение стиля управления для каждой и обеспечения взаимодействия между ними.
Например, в большом комплексном проекте всегда есть все четыре типа работы. Большая организация, предлагающая комплексные услуги, может добиться лучших для клиента результатов, если ей удастся разделить работу на части, подходящие для каждой из групп специалистов.
Так, по крайней мере, может быть в теории. В жизни же большие фирмы сталкиваются с двумя проблемами. Во-первых, они редко разделены по четырем типам услуг, представленным здесь, делясь обычно в соответствии с отраслью услуг (например, департамент налогообложения, права, аудита). И аспирин делают не специалисты с аспиринной фабрики, а психотерапевты. Второе, такой идеальный подход предполагает, что профессионалы, ведущие весь проект, распределяют работу между другими, что в действительности происходит чрезвычайно редко. Идеал есть идеал.
Есть и еще одно – последнее – замечание, относящееся к комплексным фирмам: их репутация на рынке. Если вас знают как специалистов в производстве аспирина, то как вам добиться репутации Нейрохирургов и Психотерапевтов? На мой взгляд, невозможно иметь репутацию креативных специалистов, оказывающих услуги по низким ценам, имея при этом первоклассные навыки диагностирования и взаимодействия с клиентами.
Для фирм, как и для отдельных профессионалов, знание того, к какой практике вы относитесь, в чем вы должны специализироваться, и каких клиентов вы хотите обслуживать, является серьезным конкурентным преимуществом.
Так какие же услуги вы оказываете?
Глава 13. Управление клиентскими проектами
Будучи много раз модератором фокус-групп с клиентами фирм, оказывающих профессиональные услуги, я всегда получал от них одно и то же сообщение: «Когда мы нанимаем вас, мы нанимаем всю команду проекта, и хотим, чтобы вы управляли проектом и всеми его участниками».
Клиенты очень часто говорят о том, что большинство фирм, с которыми они взаимодействовали, не имели внутренних систем управления проектами. Клиенты знали об этом, поскольку их поставщики, в случае необходимости, не могли предоставить им отчет о ходе работы, потраченном бюджете и его соответствию плану. Клиенты также утверждают, что слишком многие партнеры заинтересованы больше в сумме своих оплаченных часов, чем в управлении проектом в целом.
Обычно наиболее тщательно фирмы собирают финансовую информацию о результатах работы различных практик или отдельных сотрудников (например, выделяя центры прибыли или практики). Однако, в нашем бизнесе самое важное ни первое, ни второе. Самое важное, что должно контролироваться и измеряться – показатели на уровне проекта. И это то, о чем беспокоятся и клиенты.
Во многих отраслях профессиональных услуг ценовое давление со стороны клиентов и пересмотр практики ценообразования в сторону фиксированной ставки вынуждает фирмы подходить к управлению проектами более тщательно. Очевидно, что если цена вашей работы зафиксирована, то вы сможете добиться прибыли только с помощью аккуратного управления проектами. Это значит, что вам необходима система учета затрат по каждому проекту.
Отчет о прибылях и убытках на уровне проекта
Вне зависимости от модели ценообразования, фирмы должны составлять отчет о прибылях и убытках для каждого проекта. С помощью базы данных, учитывающих все проекты, фирмы могут понимать, какие типы проектов для них наиболее прибыльны. Таким образом, компании получают чрезвычайно ценный инструмент, помогающий им более верно направлять свои усилия по развитию практики и управлять временем старших сотрудников. Кроме того, появляется возможность сравнения проектов одного типа для выявления того, что потенциала улучшения.
Учет прибыли и убытков на уровне проекта – это не только аналитический инструмент: это еще и инструмент управления и мотивации. Если руководитель проекта будет оцениваться не только по количеству личных оплаченных часов и стоимости проекта в целом, а исходя из уровня полученной прибыли, то он будет значительно больше внимания уделять подбору людей на проект, обучению младшего персонала и командной работе.
Немного арифметики
Существующие системы учета финансовой информации могут быть легко настроены на учет прибыльности по проектам. Практически везде можно осуществлять учет прямых финансовых затрат на проекты и времени сотрудников, имеющих различные ставки. Чтобы превратить временные расходы в деньги ,достаточно перемножить часы на ставку.
Сделав такие расчеты, вы можете проводить анализ в любом разрезе. Один из примеров представлен в таблице 14.1.
Здесь представлена информация о полностью оплаченном проекте общей стоимостью $112 000 (по стандартным ставкам для этой компании). Из общей стоимости проекта для начала мы вычтем стоимость работы младшего персонала. Для этого мы разделим годовую зарплату каждого сотрудника и его премию на плановое количество рабочих часов в году, получив, таким образом, часовую ставку для каждого сотрудника. Умножив для каждого вовлеченного в этот проект сотрудника его ставку на количество часов в этом проекте, мы получим общую стоимость работы младшего персонала. Предположим, что в этом случае затраты на весь непартнерский состав были равны 19 000 долларов.
Если мы вычтем все дополнительные (не компенсируемые клиентом) расходы на этот проект, то мы получим чистую прибыль. Предположим, что в этом случае таких расходов не было.
Оставшиеся 93 000 долларов должны покрыть накладные расходы и прибыль партнеров. Чтобы получить чистую прибыль, мы должны выбрать метод разнесения накладных расходов на каждый из проектов, что обычно сложно (и всегда вызывает споры). Давайте для этого случая рассмотрим только величину чистой прибыли. Хороша ли цифра в 93 000? Этого невозможно сказать, пока не понятно, сколько времени партнеры инвестировали в получение этих денег. Как же посчитать время партнеров?
Я предпочитаю такой способ. Необходимо взять данные о прошлых выплатах партнерам и разделить их годовую величину на плановое количество рабочих часов. Например, если предполагается, что партнер должен работать 1 600 часов, и у нас есть два партнера, зарабатывающих $320 000 и $160 000 в год, то стоимость их часа составляет $200 и $100 соответственно. Таким образом, партнер, зарабатывающий больше, стоит для фирмы дороже.
Предположим, что в этом случае «инвестиции партнеров» составили $41 000. Будем относить это время не к затратам, а к инвестициям. И теперь мы можем спросить, хорошая ли была отдача на вклад партнеров? Мы должны разделить чистую прибыль ($93 000) на инвестиции партнеров ($41 000). Сделав это, мы получим – 227%. Кажется, что это хороший результат. Но что он выражает. Помните, что чистая прибыль должна обеспечить прибыль партнерам и покрыть накладные расходы. Это значение должно быть как минимум в два раза больше (т. е.> 100%), чем размер прошлогодних выплат партнерам. Насколько оно должно быть выше, чтобы покрыть издержки?
Небольшой анализ сводного годового финансового отчета фирмы даст вам ответ. Как видно из таблицы 14-1, чтобы покрыть издержки и партнерам получить прибыль, каждый доллар компенсации партнеров должен генерировать 2,57 чистой прибыли ($49,8 млн. /$19,4 млн.). Это значение должно быть больше, если партнеры хотят роста своих доходов. Таким образом, целью этой компании должно быть превышение чистой прибыли над инвестициями времени партнеров на 257% и выше.
Концепция учета чистой прибыли может показаться странной, поскольку включает в себя учет издержек и прибыли, но она позволяет учитывать результаты каждого проекта. На самом деле она очень близка к традиционно используемой компаниями схемой учета прибыли, приходящейся на одного партнера, но позволяет решить проблему разнесения косвенных издержек на каждый проект.
Время сотрудников непартнерского уровня, которое может быть отнесено без споров на тот или иной проект, обязательно учитывается. Все остальное – общие издержки. (Этот подход схож с подходом, в рамках которого фирмы учитывают средние нормативные издержки в расчете на проект). Запустив и обкатав систему учета доходов по каждому проекту, фирма может сделать следующий шаг, начав учитывать косвенные издержки в расчете на проект.
Результаты рассматриваемого здесь проекта оказались несколько ниже целевых показателей, установленных нашей гипотетической компанией, хотя все выставленные счета, учитывающие стандартные ставки сотрудников, были оплачены. Многие фирмы в этом случае посчитали бы, что проект был прибыльным и успешным. Однако в рассматриваемом варианте возврат на инвестиции партнеров был низок. Реальная картина была искажена. Это довольно типичный случай, когда проект, казавшийся прибыльным, имел низкий показатель возврата на инвестиции партнеров, и наоборот. Объяснение этому простое – получение высокой ставки не эквивалентно получению высокой прибыли в расчете на партнера. При этом показатель прибыли на партнера намного важнее, чем показатель уровня ставки.
Стоит сделать небольшой комментарий для тех фирм, которые организованы не как партнерства, а как корпорации. Изложенная выше логика подходит с некоторыми модификациями и для них. В этих компаниях наличие учета прибыли и затрат по проектам – обязательное условие. Хотя такие компании могут не рассчитывать возврат на «время, инвестированное партнером», как показано выше, им все же следует разделять затраты
Использование отчетности
При учете прибыльности каждого проекта, возможно использовать самую разнообразную статистику. И дело здесь не в формулах, а в поиске причин того или иного факта. Вот о чем стоит задумываться.
Могли ли мы получить более высокую прибыль по этому проекту, если бы использовали менее высокооплачиваемых партнеров? Соответствует ли работа, которую выполнял партнер его уровню?
Могли ли мы в целом использовать меньше партнерского времени за счет работы младшего персонала, без потери качества?
И наоборот. Могли ли мы больше вовлекать партнеров в работу, при этом повысив наш гонорар? Обратите внимания, что эти расчеты не основываются на большем или меньшем рычаге. Проекты с малым рычагом могут быть чрезвычайно прибыльны в расчете на партнера, если ставка высока.
Могли ли мы сделать проект за меньшее время, оставив неизменным гонорар? ( Обратите внимание, что в таблице 14.1. нет никаких предположений о том, каким образом формируется гонорар).
Если результаты проектов данного типа постоянно ниже наших целевых показателей, должны ли мы разработать методологию, позволяющую снизить наши издержки или же мы вообще должны уйти с этого рынка
Возможно, мы должны пойти на результат ниже целевого, т.к. работаем со стратегическим клиентом и рассматриваем разницу как инвестиции. Либо для нас это инвестиции в развитие на новом рынке
Суть здесь заключается в том, что такой способ учета прибыльности проектов позволяет рассматривать результаты работы под разным углом, что было бы невозможно в случае традиционного (непроектного) учета. Большинство фирм сказали бы: «Все выставленные нами счета были оплачены. Отлично, продолжаем в том же духе». Вопросы, которые поднимаются при таком анализе, это то, что клиенты хотят получить от своих поставщиков. (Кто работает над моим проектом? Кто ведет его бюджет?). И успешные фирмы должны искать возможность ответить на вопросы: Как мы можем снизить стоимость наших работ? Что я смогу сделать сам, а что я смогу делегировать младшему персоналу?).
Несколько слов о внедрении
Конечно же, практическое применение описанного выше подхода, вызывает множество вопросов. Многие спрашивают: «Почем мы должны делить зарплату всех сотрудников на количество рабочих часов в году, а не на количество реально отработанных часов?». Ответ здесь заключается в том, что если вы рассчитаете эту ставку, то она будет чрезвычайно высока и никто не захочет включать таких людей в свои проекты. Наиболее занятые люди (с низкой эффективной ставкой) будут самыми востребованными, а менее занятые (с более высокой ставкой) будут востребованы еще меньше. Произойдет извращение системы.
Другой, связанный с этим вопрос: «Как на счет того, что эта система не учитывает то, что иногда нам удается продать до 500 дополнительных часов нашего младшего персонала в год, и, таким образом, отчетность искажается». Да, эта система не учитывает этот факт. Более того, это сделано специально. Если вы хотите зарабатывать больше, используя интенсивнее младший персонал – что ж, это прекрасно, но это уже совсем другой вопрос. Это не имеет никакого отношения к качеству управления проектами.
Если ваши младшие сотрудники могут работать интенсивнее, значит, просто берите больше проектов. Эта стратегия зарабатывания через выполнения большего объема работы. Но не путайте это со стратегией повышения производительности. Это абсолютно разные вещи. Первое – возможная краткосрочная тактика, второе – необходимая долгосрочная стратегия, необходимая для того, чтобы оставаться конкурентоспособным.
Еще одним часто звучащим возражением является «Не будет ли эта система вынуждать партнеров фиксировать меньшее количество часов для того, чтобы значительно повысить рентабельность своего времени?» Часто, если подходить к рассмотрению данной проблемы однобоко, такое действительно возможно. Однако ключевым моментом здесь является факт, что достижение прибыльности не является полным заменителем или компенсатором для других контрольных показателей, а только лишь дополняет целый ряд из них. Компания, безусловно, продолжает контролировать утилизацию или оплаченное клиентом время и, таким образом, непременно выявит подобные игры.
Более существенное возражение связано с накладными расходами. «Если мы используем меньшее количество младшего профессионального состава, почему я должен стремиться к целевому показателю, основанному на агрегированных общефирменных накладных? Используя меньшее количество младшего профессионального состава, я нуждаюсь в меньшем количестве накладных, таких как рабочее место, затраты на тренинги и т.п.» В действительности есть смысл в системе полного распределения накладных по местам их возникновения (по проектам), но есть как минимум два аргумента против использования такой системы.
Во-первых, опыт большинства моих клиентов иллюстрирует, что попытка найти консенсус по схеме распределения накладных может затянуться серьезными дискуссиями, при этом само решение редко приводит к существенному изменению результатов. (Не верьте мне на слово – попробуйте сами!)
Во-вторых, следует помнить, что ценность заключается не в формальной фиксации и генерации отчетов о прибыльности, а в поиске путей повышения эффективности и результативности, которые инициированы этими отчетами. Фиксируя ответственность партнеров за распределенные по проектам накладные, вы просто предоставляете им дополнительную причину для дискуссии о достоверности результатов, т.к. они не могут контролировать накладные расходы в полной мере.
Некоторые компании могут также столкнуться с трудностями внедрения, если они учитывают платежи только по клиентам и не привязывают их к конкретных проектам (если платеж относиться к набору проектов). Однако большинство компаний все-таки предпочитают счета, отражающие каждую транзакцию в отдельности, таким образом, система учета, привязанная к проектам, соответствует требованиям не только фирм, оказывающих профессиональные услуги, но и их клиентов.
Дополнительные выгоды
Многие фирмы обнаружили дополнительные выгоды от внедрения системы учета прибыльности проектов. Она упрощает управление работами по проектам, не оплачиваемыми клиентами, и просроченной дебиторской задолженностью. Фиксируя в отчете о прибылях и убытках по проекту процентную ставку (основанную на процентах по займам фирмы) по всем неоплаченным работам и просроченной дебиторской задолженности, вы моментально увидите, что при их избытке прибыльность проекта падает. Учитывая затраты на работы, неоплачиваемые клиентом, и связанные с просроченной дебиторской задолженностью, вы сможете отслеживать их в режиме реального времени.
Если партнер несет ответственность за прибыльность проекта, у него будет серьезная мотивация управлять этой прибыльностью. В яде фирм была замечена значительная смена поведения партнеров как один из эффектов внедрения данной системы. Модель, иллюстрирующая данный факт, представлена на рис. 14.2.
Возможно, что применение системы учета затрат приведет вас к размышлениям и реализации ваших стратегических планов. Например, одна компания, с которой я работал, скорректировала свои почасовые затраты, отраженные в отчете о прибылях и убытках путем большего вовлечения младшего персонала, нуждающегося в обучении, который с этой целью перемещался по всем подразделениям фирмы. Таким образом, у партнеров появилась дополнительная мотивация использовать этот «менее эффективный» ресурс, но при этом продолжать достигать поставленные цели.
Аналогичный эффект был получен в фирмах, имеющих ярко выраженную сезонность работ (например, у профессиональных аудиторов). Здесь профессионалы всегда перегружены в пиковые периоды и недогружены в другое время года. Годами такие фирмы взывают к своим партнерам с просьбой попытаться сместить какие-то объемы работ с пиковых периодов на периоды менее напряженные. Их просьбы обычно наталкиваются на стену непонимания со стороны партнеров.
Однако при внедрении системы управления прибыльностью проектов становиться возможным рассчитать сезонную стоимость персонала. Так, младший специалист стоит очень дорого в пиковый период и абсолютно тот же человек будет существенно дешевле в период спада интенсивности работ. Неся персональную ответственность за рентабельность проекта, партнер в этом случае лично заинтересован найти возможность смещения какого-либо объема работ на периоды с меньшим уровнем затрат (не пиковые периоды). Таким образом, были достигнуты значительные результаты.
Прим.Обратитесь к рис. 13.1. для необходимых изменений в случае, если терминология партнерства не подходит.
Поощряя и отмечая контроль
Успешное внедрение системы управления прибыльностью проектов требует четко определенного и закрепленного за каждым проектом «партнера-супервизора». Эта роль, как правило, не учтена и игнорируется системами управления и вознаграждения традиционно используемых в фирмах. Партнером-супервизором совсем не обязательно должен быть инициатор работ, равно как и тот, кто провел большее количество часов на проекте (хотя не исключено, что кто-то из них как раз и будет супервизором). Система, описанная в этой главе, отмечает критическую для успеха проекта роль – управление проектом, которая действительно требует высокого уровня квалификации.
Помните притчу о триединстве «искателей, мыслителей, копателей»? Слишком много фирм имеют превосходные системы анализа и поощрения поиска и копания, но никаких систем измерения и поощрения мыслителей. Пришло время обратить особое внимание на мыслителей – мудрый менеджмент проектов – для того, чтобы вынести этот вопрос в список приоритетов для фирм, стремящейся к лидерству в современных условиях.
Глава 14.
Слияния
Количество слияний среди фирм, оказывающих профессиональные услуги, в целом невелико. Некоторые из них были успешны, но большинство оказались бесполезными и даже разрушительными. Это не значит, что слияния в принципе невозможны. Однако, чтобы они были успешными и объединяющиеся фирмы добились конкурентного преимущества, необходимо, чтобы не только они получили выгоды, но, что более важно, их клиенты должны получить дополнительную пользу. Хотя этот принцип и выглядит очевидным, он не всегда принимается во внимание.
Например, многие фирмы думают, что при слиянии они смогут обменяться клиентской базой, и тем самым увеличить прибыль объединенной фирмы. Это достаточно веская причина, но ведь фирмы могут рекомендовать своих клиентов друг другу и без слияния. Есть ли разница для клиентов от того, что услуги им будут оказаны независимыми фирмами, или же одной большой фирмой? Видимо, не очень большая. В объединившихся фирмах на самом деле происходят перекрестные рекомендации клиентов (хотя и не в том количестве, в котором хотелось бы). Но обычно фирма не может претендовать на то, что после объединения ее услуги стали более ценными для клиентов.
Какие же выгоды могут получить клиенты от слияния профессиональных фирм? Давайте рассмотрим пять возможных вариантов «полезных» слияний. Назовем их слияние-меню, слияние для масштаба, географическое слияние, слияние-алхимия и кризисное слияние.
Слияние – меню
Этот тип слияний практикуют фирмы, которые рассчитывают добиться конкурентных преимуществ за счет предоставления более широкого спектра услуг, эффективно организуя кросс-продажи. Работает ли это? Возможно, да. Для проверки этого стоит задать себе очень вопрос. Оглянувшись назад, спросите себя, были ли вы раньше успешны в перекрестных продажах внутри вашей фирмы. Редкие фирмы могут похвастаться этим. А если вы не были успешны ранее, то почему же вы думаете, что сможете добиться перекрестных продаж в новой фирме, с новыми услугами? Подход «все в одном» пытались реализовать фирмы из разных отраслей профессиональных услуг, и практически всегда это были неудачные попытки.
Однако может быть, что именно вашим клиентам это понравится. Самый простой способ проверить эту догадку – прямо спросить ваших клиентов. Выделите группу клиентов, для которых, как вы думаете, новые услуги будут представлять интерес. Пригласите их на ужин и скажите: «Мы подумываем о том, чтобы нанять несколько новых профессионалов в таких-то областях. Интересны ли вам новые услуги? Можем ли мы рассчитывать на ваши заказы?». Не стоит говорить о том, что вы планируете слияние. И не стоит принимать их ответы как безусловную истину, но вы все же получите некоторое представление о реакции рынка. Удивительно, как редко фирмы проводят такое простое исследование, даже при том, что сделка по объединению может касаться сотен людей.
Помните, что здесь есть два аспекта, как и во всех процессах объединения. Первое, являются ли для ваших клиентов ценным то, что вы рассчитываете получить от объединения (в данном случае – расширение перечня оказываемых услуг) и, второе, является ли объединение лучшим способом, чтобы добиться этих преимуществ.
Слияние для масштаба
Этот тип слияния базируется на представлении о том, что, чтобы вас лучше знали и уважали, необходимо быть большой фирмой. В этом случае объединяются фирмы равного размера со схожим перечнем оказываемых услуг и расположенные в одном и том же регионе, полагая, что вместе им будет легче конкурировать. Считается, что большая фирма скорее получит крупные проекты, поскольку имеет больше ресурсов, чем небольшие компании, и рынок признает эти различия. Также считается, что большая фирма будет лучше представлена на рынке и станет чаще попадать в список потенциальных претендентов на оказание услуг.
Нельзя отрицать, что размер фирмы помогает ей в маркетинге услуг. Однако, размер сам по себе еще ничего не значит. Добиться того, чтобы вас чаще приглашали для выполнения того или иного проекта – задача эффективного маркетинга. Слияние в целях лучшего маркетинга похоже на попытку кувалдой разбить грецкий орех. Фирмы, которые пытаются добиться лучшего представления на рынке за счет слияния, считают: «Мы не знаем, как добиться лучших результатов, поэтому мы объединимся, и наш размер поможет нам завоевать рынок».
Должно быть очевидным, что только увеличение размера автоматически не ведет к увеличению прибыльности новой фирмы. Лишь очень немногие вещи, определяющие успех фирмы (качество обслуживания клиентов, инновационность, продуктивность, сотрудничество между департаментами) зависят от ее размера. Фирмы могут и должны работать над улучшением этих систем в любом случае и не пытаться решить свои проблемы за счет увеличения размера. Клиентов нельзя одурачить, заставив думать, что если две неплохие среднего размера фирмы объединятся в одну большую фирму, то она станет значительно лучше их обслуживать.
По показателю «прибыль на партнера» небольшие фирмы могут быть не только не хуже больших фирм, но даже и превосходить их. Ключом к увеличению прибыльности в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, является улучшение качества практики, т. е. получение лучше оплачиваемых проектов, с возможностью использования большего рычага. Если этого можно добиться, не увеличивая масштаб операций (с помощью маркетинга, инноваций, улучшения качества обслуживания клиентов или креативности), то выбор остается за фирмой. И наоборот, если такой тип слияния приводит к большему количеству плохо оплачиваемой работы с низким рычагом, то прибыльность только снизится. Как говорится в старой поговорке: «Объем заказа не значит ничего, прибыль – значит все».
Географическое слияние
Географическое слияние описывает объединение двух похожих фирм в разных регионах. Таким образом они пытаются достичь конкурентного преимущества, распространив свою практику на глобальном, национальном или региональном уровне.
Действительно, клиенты могут нуждаться в таком распределенном присутствии своей фирмы в случае, если для них важно, чтобы услуги были оказаны одновременно в разных юрисдикциях. Так, например, многим международным компаниям требуется аудиторские услуги в разных странах. Возможность управлять такими распределенными проектами является очень веской причиной для слияния. Однако, как показывает практика, значительная часть работы международных фирм проводится на локальном уровне и не требует одновременной работы в нескольких местах.
В каких же случаях клиентам требуется работа нескольких офисов? Такое возможно, например, когда клиент предпочитает иметь дело с одной и той же фирмой по одному типу задач везде, не тратя время на отбор других поставщиков. Или же, когда клиент готов доверить своему местному поставщику и другие задачи в офисах, где есть и его представительства.
Конечно же, разные клиенты по-разному могут отнестись к вашей инициативе. Кому-то это будет интересно, кому-то безразлично. Вы должны знать ожидания ваших клиентов, выяснив, какие именно клиенты получили бы выгоду от планируемого слияния.
Многие слияния были проведены в угоду желанию присутствовать везде. Открытие новых офисов или поглощение локальных фирм происходило с целью заполнить флажками карту, представленную в корпоративной брошюре. Очень часто такое желание ставилось выше здравого смысла.
Мой опыт подсказывает, что клиенты чрезвычайно редко выбирали ту или иную фирму только на основании того, что ее офисы были разбросаны там и сям, за исключением тех редких случаев, когда им нужна была работа сразу в нескольких юрисдикциях. Прежде всего, клиенты хотят видеть какого-то определенного человека, с кем они будут иметь дело, а не просто принимать на веру, что в других офисах его поставщика работают «хорошие парни». Клиенты хотят иметь возможность выбора.
Как-то я проводил интервью с клиентом из Далласа, аудиторские услуги которому оказывала одна из фирм Большой шестерки. Он искал того, кто мог бы взяться за его международное налоговое планирование. Этот клиент сказал мне: «Я бы хотел, чтобы мне больше не совали в нос истыканную звездочками карту, показывающую международное присутствие этих фирм. Этим меня не удивишь. Относитесь ко мне, как заботливый отец, объясняющий проблему своему ребенку. Тот факт, что у вас есть в Париже партнер, которому вы можете порекомендовать меня, если у меня возникнут проблемы во Франции, не значит для меня ничего. Я не вижу никакой проблемы, чтобы найти заслуживающего доверия юриста в Париже. Перекрестные продажи услуг, может быть и хороши для вас, но ничего не значит для меня, пока вы не сможете показать, в чем же моя выгода от найма вашего партнера за океаном».
Я спросил: «Каких же выгод вы ожидаете?». «Для меня нет особой ценности в международной фирме, локальные офисы которой никак не связаны. Мне не нужна международная фирма, мне нужны международные специалисты. Мне требуется толковый юрист здесь в Далласе, с кем я мог бы поговорить о регулировании в Европе. Таких людей немного, поэтому их услуги могут быть действительно ценными. Или же убедите меня в том, что ваши внутренние стандарты настолько высоки, что одно то, что ваш партнер как-то связан с вами, гарантирует мне превосходные услуги и особое отношение. Такое очень редко встречалось в моей практике. Каждый офис очень сильно зависел от людей, работавших в нем, и наличие рекомендаций ничего не гарантировало».
Слова этого клиента показывают, что простое наличие офисов в разных местах не значат для клиента ничего. Все зависит от того, как вы используете это положение. Например, некоторые слияния такого рода значительно расширили возможности фирм по обслуживанию клиентов. Фирмы добились этого регулярно проводя встречи своих специалистов, реализуя совместные проекты, создавая общую базу знаний, организуя совместное обучение. Развивая таким образом своих сотрудников, они создавали своего рода «международных людей».
Выгоды от слияния могут быть представлены на рынке только в том случае, если будут найдены пути сотрудничества, увеличивающие возможность обслуживания клиентов. Из этого утверждения следуют три важных вывода:
Первое. Географическое слияние скорее может произойти на уровне практик, чем на уровне фирм.
Второе. Выгоды от слияния в первую очередь заключаются в создании новых возможностей по обслуживанию клиентов, и уж потом в развитие маркетинга
Третье. Эффект от слияния различен для каждой практики бизнеса (каждого департамента). То, что может показаться одним большим слиянием, на самом деле представляет из себя серию небольших слияний различных практик.
Слияние – алхимия
Такой тип слияний базируется на ожидании получения синергетического эффекта. Фирмы надеются, что вместе они смогут сотворить что-то новое. Можно сказать, что такой тип слияний самый сложный, но и одновременно и создающий самую большую выгоду. Прекрасным примером может служить создание междисциплинарной практики. Там, где не существует регулирующих барьеров для такого рода слияний, их становится все больше.
Рассмотрим пример с аудиторской фирмой, интегрирующейся в юридическую практику. Если ее юристы будут работать так же, как работают в традиционных юридических фирмах, то клиенты не получат никакой выгоды от такого альянса. Но совсем другое дело, если аудиторская фирма начнет увязывать две своих практики, добавив в ней еще и консалтинг.
Консалтинговые и аудиторские фирмы оказывают услуги в области слияний, реорганизации продаж, создания альянсов, выхода на рынок капитала, и другие комплексные услуги. Нет ни одной причины, по которой они должны отказываться от создания юридической практики, которую можно будет интегрировать в существующие услуги, либо от покупки уже существующих компаний.
На самом деле везде, где законодательство позволяет такого рода объединение практик, слияния будут происходить.
В качестве еще одного примера можно рассмотреть практику многих фирм, оказывающих услуги в области управления персоналом. Традиционно они оказывали услуги по разработке систем мотивации персонала. Очень часто им приходилось обращаться к юридическим фирмам для закрепления новых правил в трудовых договорах. В будущем существует высокая степень вероятности, что эти фирмы создадут собственные юридические отделы, которые лишат работы внешних юристов.
Конечно же, угроза существует не только для юридических фирм. Они и сами способны атаковать. Многие юридические фирмы (особенно в США) создали собственную практику в области медицинского консалтинга, экологического консалтинга, международной торговли, управления недвижимостью, экономических исследований и разработки программных продуктов. Другой «алхимический подход» можно наблюдать среди стратегических консультантов, старающихся больше заниматься внедрением собственных рекомендаций и вдобавок консалтингом в области информационных технологий. Таким образом, меняется вся природа конкуренции в этих областях профессиональных услуг.
Однако, фирмы не изменяются, просто пригласив к себе в штат новых специалистов, либо поглотив фирму из другой области. Реальная ценность для клиентов создается только в случае, если удается объединить усилия различных специалистов.
Такой подход непрост и требует значительных усилий от фирм, проверяя менеджерские способности их лидеров в применении новых подходов к управлению и созданию новых услуг.
Другой случай, при котором имеет смысл такое слияние, это понимание того, что клиентам нужен своего рода генеральный подрядчик, который может взять на себя управление комплексным проектом, включающем в себя работу специалистов из различных областей знаний (аудиторов, юристов, бухгалтеров, налоговых консультантов). Вопрос заключается в том: «Кто имеет достаточно навыков, чтобы стать генеральным подрядчиком?» Многие фирмы объединились или были поглощены, чтобы получить таких специалистов в штат. И лишь немногие сумели убедить рынок в том, что они создали систему, способную управлять интегрированными услугами.
Кризисное слияние
Кризисное слияние – одно из наиболее часто встречающихся в практике и не похоже ни на одно другое, описанное ранее. Такое объединение базируется на том, что основная и единственная выгода заключается в спасении одной или обеих фирм от неизбежного разрушения. В этом случае внутри фирм могут быть проведены значительные изменения. Часто такие изменения, даже осознаваемые и необходимые, не могли бы быть осуществлены в любом другом случае по политическим причинам.
Большинство преимуществ приобретаются за счет изменения внутренних политик фирм, касающихся обслуживания клиентов, эффективности работы сотрудников, инновационности, развития навыков, использования ресурсов и сотрудничества. Однако, чтобы добиться желаемых преимуществ, необходимы значительные изменения в структуре организации, системах учета и оценки. При этом всегда сложно добиться согласия при проведении радикальных изменений.
При слиянии новых фирм необходимо перетасовать все карты. Вновь созданная фирма должна принять новую организационную структуру, пересмотреть внутренние системы, заново выбрать лидеров практик и всех других руководителей. Значительные изменения должны быть проведены именно в рамках этой обязательной стадии обновления. Часто объединенная фирма может предложить новую систему оценки и вознаграждения, которая была бы невозможна в прежнем состоянии ни в одной из фирм.
В случае, если одна из объединяющихся фирм имеет отличную практику обслуживания клиентов или же лучшую методологию, или лучший менеджмент, то более «слабая» в этих отношениях фирма может обрести все эти положительные черты. Конечно же, нет никаких причин, по которым более слабая фирма не может внедрить лучшую практику и без объединения. Но практика показывает, что обычно в этом случае у таких фирм не хватает управленческой воли, и кризис является единственным способом добиться изменений. К сожалению, большинство из исследуемых мной случаев слияний были проведены до того, как почва для больших изменений была готова. Важно помнить, что возможность провести такие изменения длится не более полутора лет с момента объединения. Если это время будет упущено, то изменения не будут проведены никогда.
Основные выводы
Не смотря на весь скептицизм, высказанный мной ранее, я все же верю в то, что в некоторых случаях слияния могут иметь смысл и стратегическое значение. Существует всего несколько принципов правильного объединения, и они довольно просты.
Первое. Убедитесь, что ваши клиенты оценят то, что вы планируете. Это значит, что вы должны фокусироваться на операционных шагах, которые и создают новые возможности. Не вводите себя в заблуждение тем, что вы сможете получить какую-либо выгоду с точки зрения привлечения клиентов. Если после слияния вы сможете предложить рынку что-нибудь новое и ценное, то у вас не будет проблем с маркетингом. Если же все, что вы ожидаете – это привлечение клиентов, то вы вряд ли этого добьетесь.
Другое правило. Старайтесь привлечь талантливых людей, а не клиентскую базу. Из-за эфемерной природы перекрестных продаж, ценность клиентов фирмы-партнера значительно ниже ценности ее талантливых сотрудников. Поглощение фирмы должно быть рассмотрено скорее как принятие на борт новых людей и методологии, а не клиентов. Объединение – это стратегический шаг, а поэтому стоит больше обращать внимание на строку активы в вашем балансе, чем на отчет о прибылях и убытках текущего года.
Часто говорят, что объединение фирм, оказывающих профессиональные услуги, похоже на одновременный найм большого количества новых партнеров вместе с их персоналом. Удивительно, но в случае, когда к фирме присоединяется только один партнер, его проверка проводится значительно более тщательно, чем если их «принимают оптом».
Взглянув на вопрос под таким углом, становится понятно, что проще пригласить в компанию несколько ключевых людей для построения новой практики, чем объединяться с целой фирмой. В этом случае вам не придется платить добавленную стоимость и вам будет легче интегрировать новую команду. Это требует больше времени, но так вы столкнетесь с меньшими проблемами.
Фирмы должны фокусироваться на выявлении выгод для своих клиентов сразу же, когда начаты переговоры об объединении. Лучше сразу же привлечь к обсуждению лидеров практик и попросить их представить план действий по созданию новых возможностей для клиентов. Увы, но это делается очень редко.
Как только начинается обсуждение вопроса о слиянии, работа по созданию объединенной стратегии уступает дорогу административным задачам, процедурам due diligence и переговорам об условиях сделки. Вопросы о том, можно ли претворить в жизнь гипотезы по совместной стратегии, послужившие причиной слияния, обычно начинают серьезно обсуждаться, когда сделка уже завершена.
Прежде чем делать что-либо такое значительное как слияние, вы должны иметь нечто больше, чем просто гипотезы. Объединение с другой фирмой может быть успешно в том случае, если верны следующие утверждения:
Вы точно знаете, какие клиенты получат выгоду от вашего слияния
Вы точно знаете, какие это будут выгоды
У вас есть явные свиетельства того, что эти клиенты нуждаются в предлагаемых новых услугах
У вас есть ясный план того, как вы добьетесь большей ценности для ваших клиентов
Если у вас есть уверенность во всех приведенных выше утверждениях, то смело объединяйтесь.
Глава 15.
Адаптивная фирма
Поскольку я консультирую фирмы, оказывающие профессиональные услуги, меня часто приглашают выступить с докладом о будущем различных профессий. Меня также просят дать свой прогноз о том, что из себя будет представлять компании будущего. Я всегда отказываюсь говорить на эти две темы. Любые попытки предсказать будущее тщетны. Стратегической задачей фирм является не предсказание будущего, а создание эффективных адаптивных механизмов, реагирующих на уже видимые изменения на рынке, какими бы они не были. Рассмотрим, например, следующий список тенденций.
Требование клиентами снижения стоимости «зрелых» услуг
Большая мобильность партнеров и младшего персонала
Все усиливающиеся требования клиентов к специализации
Возрастающие требования клиентов к техническим навыкам и навыкам советников
Конкуренция за персонал со стороны других отраслей профессиональных услуг и «реального сектора» (очарование от работы в профессиональной фирме уже не то, что было раньше)
Рост различия типов услуг внутри одной фирмы и, как следствие, необходимость различных моделей управления
Необходимость больше инвестировать в технологии, исследования и маркетинг
Требования большей отраслевой специализации
Глобализация
Все большее использование мобильных компьютерных технологий
Рост потребностей в тренингах. Изменение их содержания
Культурные изменения в трудовой этике среди младшего персонала
Что примечательно, этот список я составил в 1982 году (целую вечность тому назад). Но, несмотря на давний срок, почти все эти тенденции остаются в силе. Несмотря на то, что все, о чем здесь говорится, довольно знакомо и понятно, лишь несколько фирм нашли свой ответ на эти тенденции. Например, зададимся вопросом, многие ли фирмы сделали следующее:
В ответ на требования клиентов о снижении стоимости зрелых услуг, пересмотрели практику их оказания так, чтобы за меньшую стоимость давать прежнюю ценность.
Разработали программы помощи своим сотрудникам в обретении навыков советников
Эффективно используют новые технологии, позволяющие создавать большую ценность для своих клиентов
Создали программы специализации для того, чтобы сотрудники специализировались на той или иной услуге/отрасли
Нашли ответ на запросы клиентов о работе в условиях глобализации
Создали новую модель работы с персоналом в качестве реакции на изменения на рынке труда
Большинство фирм сделали кое-что в этой области, но лишь немногие добились реального прогресса. Как минимум не столько, сколько можно было бы ожидать с 1982 года. Вместо того, чтобы быть готовыми к переменам, большинство фирм напротив – защищаются от них. Фирмы слишком часто инертны. И лишь некоторые имеют желание и возможность добиться изменений в практике ведения своего бизнеса.
Конечно же, многие пытаются добиться изменений. Основные тенденции выявлены и разработаны специальные, обычно значительные, программы изменений, но энтузиазм часто заканчивается еще до того, как что-либо внедряется, и фирмы возвращаются к испытанному способу ведения дел.
В своей книге «Словарь дьявола» Амброуз Бирс определил слово план как «лучший метод достигнуть случайного результата». В этом есть существенная доля правды, когда речь идет о планировании в фирмах, оказывающих профессиональные услуги. Большая часть планирования поверхностна, и результат не определен. Однако твоя судьба находится не только в руках одного рока. Если хочешь, ты можешь добиться многих вещей, будучи при этом лучше или хуже подготовлен к капризам будущего. Как говорил Луи Пастер: «Случай любит подготовленную почву».
Проблема при планировании у фирм, оказывающих профессиональные услуги, заключается в том, что их планы полны видения, миссий, целей и амбиций. Они заявляют о том, чего бы они хотели добиться, при этом мало обращая мало внимания на то, как они бы хотели сделать это. Здесь можно вспомнить забавное определение: «Идиот – это такой человек, который продолжает все делать по-старому и ожидает нового результата».
Почему не стоит все планировать слишком детально и предельно строго? Потому, что с помощью планирования вы сможете убедиться, что ваш способ ведения дел делает вас более адаптивным. Даже многие успешные фирмы не обращают внимания на этот важный тезис. Как учат нас биологи, чем более вы приспособлены к текущему состоянию внешней среды, тем меньшая вероятность, что вы будете чувствовать себя комфортно при ее изменении.
Читать бесплатно другие книги:
