Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена Бальдони Джон

«Тяжелый млат судьбы сковал худую речь для вещих уст».

Еврипид, «Электра» (1)

«Здесь налицо неспособность правильно общаться». В свое время актер Пол Ньюман был олицетворением этого высказывания. В фильме «Хладнокровный Люк» эту фразу произносил тюремщик, и она как нельзя лучше подходила к образу вечно несогласного с властью бунтовщика, который Ньюман создавал не только в кино, но и в жизни. Ньюман бунтовал, чтобы сделать окружающую действительность лучше.

Сыграв в шестьдесяти пяти фильмах, Ньюман из рядового актера превратился сначала в кинозвезду, затем – в легенду и кумира публики: и на экране, и в жизни. Все свои роли Ньюман исполнял с легкостью и достоинством, упорно трудясь над тем, чтобы его личность растворилась в персонаже, но – оставаясь самим собой. Роли, которые он исполнял в обычной жизни, раскрыли его характер подлинного лидера: трудолюбивого, преданного и веселого человека, который прежде всего был озабочен общественным благом.

Ньюман всегда был серьезен. Он стал звездой в 50-х годах, блестяще исполнив роль Рокки Грациано в фильме «Кто-то там, наверху, любит меня». Два фильма второй половины 60-х привлекли внимание нового поколения своим антиавторитарным и антибуржуазным настроем. Первая из них – роль упорного, но не слишком удачливого заключенного по кличке Хладнокровный Люк в одноименном фильме. Во второй ленте – «Бач Кэссиди и Сандэнс Кид» – он исполнил роль исторического персонажа, Бача.

Это был его первый совместный фильм с Робертом Редфордом, вместе с которым они впоследствии снимались в очень успешном фильме «Афера». Ньюман получил первого и единственного «Оскара» за ремейк своей роли из «Бильярдиста» в фильме «Цвет денег». Позднее Ньюману удалось добавить солидности своим персонажам.

У Ньюмана была и другая страсть – автогонки. По природе он был неравнодушен к скорости и овладел навыками, необходимыми для участия в соревнованиях. Ньюман побеждал в чемпионатах Клуба спортивных автомобилей и показывал неплохие результаты в гонках серии Trans Am. Был владельцем гоночной команды Indy Cars, в составе которой легендарные Марио и Майкл Андретти восемь раз выигрывали чемпионат.

Марио Андретти вспоминает, что Ньюман гонял до последних лет своей жизни – в возрасте 81 года он принимал участие в гонке Daytona Beach. «Конечно, все мы очень волновались, но отговорить его было невозможно… Его пример вдохновлял». (2)

После смерти Ньюмана в числе прочих его заслуг часто отмечали благотворительную деятельность. Но голубоглазый красавец Ньюман не просто раздавал деньги. Чтобы обеспечить постоянный приток средств на благотворительные нужды, он создал Newman’s Own – успешный бизнес по производству соусов, приправ и попкорна, все прибыли которого направляются на благотворительность. Этот бизнес, из которого Ньюман не забрал себе ни цента, он и его друг, писатель Э.И. Хочнер, начинали просто для развлечения. Однако когда дела пошли в гору, Ньюман сказал в интервью с Ларри Кингом, что стал относиться к делу серьезнее и решил руководить им как полноценной компанией. К моменту его смерти прибыли Newman’s Own составили около 200 миллионов долларов; большая часть этой суммы пошла на финансирование Hole in the Wall Gang Camps – летних лагерей для детей, больных раком. Лагеря были названы так в честь Бача Кэссиди (3).

И в качестве кинорежиссера, и в качестве предпринимателя Ньюман воплощал свое кредо «творческого хаоса». По словам одного из его друзей, «он всегда придерживался такого взгляда на вещи, и это работало… Это соответствовало его убеждению в том, что право голоса имеет каждый…» (4)

Подобный стиль руководства дает человеку ощущение сопричастности и, таким образом, способствует стремлению показать себя с наилучшей стороны.

Возможно, самую точную характеристику Ньюману дала Полин Кэйл в своей рецензии, написанной в 1997 году: «Если роль ему подходит, он безупречен». Она писала, что обаяние затмевает примитивность персонажей его ролей. «Его привлекательность заразительна; вы не найдете человека, которому бы не нравился Пол Ньюман» (5).

Актер и предприниматель, Ньюман всей своей долгой и насыщенной жизнью демонстрировал, что значит лидировать с достоинством и показывать пример своим последователям.

Чему может научить опыт Пола Ньюмана руководителей среднего звена:

– Следуйте своему внутреннему компасу, то есть знайте, чего хотите достичь.

– Не позволяйте препятствиям вставать на пути к цели.

– Ищите способы использовать свое положение в интересах общества.

Пол Ньюман – лучший пример несогласия, причем не только в кино, но и в жизни. Для того чтобы лидировать, нужно и убеждать, и очаровывать – а это, несомненно, качества, присущие Ньюману. Уравновешивать свою убедительность личным обаянием необходимо прежде всего, когда надо выступить с критикой в адрес собственного босса.

Как критиковать

Хотя многие высшие руководители признают достоинства откровенно высказанной критики, они негодуют, если в роли критика выступает их подчиненный. «Как он смеет так со мной разговаривать?» – вопрошает босс.

На самом деле вопрос должен звучать так: «Как он смеет НЕ разговаривать так со мной?» Обоснованная критика состояния бизнеса или его управления необходима.

Нужно создавать атмосферу, в которой сотрудники смогут спокойно высказывать критику в адрес руководителей, а сами руководители – правильно воспринимать ее. Однако критиковать руководителя нужно «в шелковых перчатках». Вот несколько рекомендаций, как это делать.

Если вы собираетесь критиковать босса, будьте уверены в том, что это – обоснованная критика; будьте максимально дипломатичны.

Например, если ваш босс грубо ведет себя на совещаниях, обрывая подчиненных, можно предложить ему конструктивную критику.

Не говорите: «Вы ведете себя невежливо». Вместо этого сфокусируйтесь на том, что начальник делает не так и как это сказывается на производительности труда. Можно сослаться на конкретные примеры – общее собрание или совещание проектной группы.

Например, вы может сказать боссу следующее: «Я понимаю, что вы не хотели показаться грубым, но ваш тон был излишне жестким.

Когда вы повышаете голос, то пугаете людей, вместо того чтобы привлечь их внимание и получить поддержку». Важны результаты; чтобы их улучшить, может понадобиться воспитательная беседа с боссом.

Руководители должны прислушиваться к критике – и при этом владеть собой в достаточной мере, чтобы не отвечать тем же. Лидеры, безусловно, имеют право защищать свою правоту, но не ценой дискредитации оппонентов. Журналистское расследование, проведенное легендарным репортером CBS News Эдвардом Р. Мэрроу в отношении преследований официальных лиц по подозрению в коммунистической деятельности, которыми руководил сенатор Джозеф Маккарти, может служить этому примером. Мэрроу доказал, что Маккарти регулярно выдвигал оскорбительные обвинения против любых людей, которых подозревал в симпатиях к коммунизму.

Расследования подкомитета Маккарти беспощадно разрушали множество жизней. Эта история прекрасно рассказана в фильме Джорджа Клуни «Спокойной ночи и удачи». Отвечая на обвинения Мэрроу, Маккарти не стал оспаривать их справедливость. Вместо этого он заявил, что журналист сам является коммунистом. Мэрроу твердо придерживался своей версии и отвечал на все выпады только фактами – без малейшего намека на язвительность. Он не полез в грязь вместе с Маккарти, а оставался на высоте.

Спустя несколько месяцев, во время прямой телевизионной трансляции сенатских слушаний по поводу обвинений в коммунистической деятельности против армии США, телезрители могли наблюдать окончательный крах Маккарти.

Когда вас критикуют, сделайте паузу, глубокий вдох – и поблагодарите того, кто это сделал. Именно поблагодарите. Возможно, вы не согласны или вам необходимо обдумать сказанное, но, в любом случае, следует похвалить человека за то, что он имел мужество высказаться. Ваша реакция задаст тон всему, что будет происходить дальше. Если вы вспылите, возможно, это будет последней критикой, высказанной в ваш адрес. Пролив подобным образом бальзам на собственные раны, вы возьмете на себя риск руководства своим подразделением в отсутствие полной информации. Взяв паузу на размышление перед тем, как действовать, вы покажете пример руководства, заслуживающего уважения.

Как бы ни была важна критика, бывают моменты, когда следует оставить ее при себе. Например, в кризисных ситуациях – при неудачном запуске производства или неожиданном уходе ключевого сотрудника – не стоит вовлекаться в критику. Лучше найти для этого более удобный момент. Тем не менее, в трудные времена необходимы жесткие действия; руководители нуждаются в том, чтобы в таких ситуациях люди говорили с ними откровенно, даже если этот разговор коснется их собственных недостатков.

Иногда для того, чтобы открыто высказать боссу нечто, отличное от похвал в его адрес, требуется смелость. Считать, что вся ответственность возложена только на высшее руководство – заблуждение. Хотя закон Сарбейнса – Оксли и предусматривает уголовную ответственность за злоупотребления только для топ-менеджеров корпораций, все сотрудники должны разделять с ними задачу предотвращения подобных явлений. Лидерам нужен вклад в общее дело от каждого члена коллектива. Руководители, восприимчивые к критике, не только достигают поставленных целей, но и увеличивают собственные шансы на карьерный рост. Они позиционируют себя в качестве людей, способных делать выводы из допущенных ошибок.

Правильные способы выражать несогласие

Руководителям среднего звена приходится время от времени не соглашаться со своим руководителем – это является составной частью их работы. Возражать правильно – значит вести себя профессионально, неправильно – действовать импульсивно. Иногда все идет не по плану. И что делать в случае, когда вы видите перед собой препятствие в виде собственного босса? Он считает, что нужно делать одно, а вы уверены в другом. Простое решение – согласиться со всем, что предлагает начальник. Но иногда это неразумно. Руководить – значит делать то, что правильно с точки зрения организации, даже если это сулит вам большие трудности. Проблема в том, чтобы избрать правильный образ действий, который не приведет к конфликту с непосредственным руководителем. В этом разделе вы сможете ознакомиться с тактическими приемами и идеями, которые сможете применять в случае разногласий.

Действуйте откровенно. Позвольте боссу высказать его точку зрения первым. Пусть он приведет свои аргументы (он сделает это в любом случае). Сохраняйте спокойствие. Не перебивайте. Задавайте уточняющие вопросы, но не старайтесь вставить свое слово без особой необходимости. Затем, когда босс закончит говорить, спросите, можно ли вам высказать свои соображения. Говорите сжато – и строго по делу. Инициируйте диалог. Внимательно слушайте возражения. Твердо придерживайтесь своих взглядов. Оставьте последнее слово за боссом и дайте понять, что вы примете его решение. Возможно, это будет неприятно, но таким образом вы дадите понять, что идете в общем строю. Кроме того, это откроет путь к дискуссиям в будущем; не исключено, что в некоторых из них победите вы.

Когда надо сообщить боссу, что он не прав, оставьте свое самомнение за порогом кабинета. Ведите себя скромно. Вы – его сотрудник и обязаны действовать наилучшим образом, а это значит – быть честным, даже если правда глаза колет. Существует несколько способов облегчения такого разговора. Если босс раздражается, дышите глубже.

Не стремитесь возражать, если чувствуете, что он злится. Думайте о хорошем. Начните планировать следующие шаги, то есть как вы будете выходить из кабинета – и из ситуации в целом. Если босса понесло, отойдите в сторону и храните спокойствие. Когда все успокоится и напряжение спадет, найдите возможность поговорить. Скажите, что, критикуя вас или ваших коллег, он перегнул палку. Сфокусируйте разговор на действиях, а не на личностях. Покажите себя понимающим человеком. Например: «Я понимаю, что вы не хотели наезжать на Джо, но были очень разозлены и, мне кажется, повели себя неправильно. Если честно, Джо ошибся, но сделал это не специально. Наверное, вам стоило бы поговорить с ним с глазу на глаз и сказать, что он ценный работник».

Согласие на несогласие

Действуйте профессионально. В большинстве случаев разногласий между вами и начальником его точка зрения возобладает. Признать этот факт – не есть признание себя слабой стороной; это значит – проявить организационную зрелость. Кроме того, открывается возможность для диалога в будущем. Дайте понять, что за закрытыми дверями вы можете с чем-то не соглашаться, но ни в коем случае не поставите своего босса в неловкое положение прилюдно. Таким образом, вы покажете, что на вас можно полагаться.

Никогда не идите на компромиссы в вопросах этики и морали. Если босс просит вас сделать нечто незаконное, единственным ответом является твердый отказ. Это трудно сделать в случае, если вы опасаетесь лишиться работы. Тем не менее, лишиться работы лучше, чем получить тюремный срок. Многие люди оказались там, потому что соглашались с махинациями начальника. Твердо стойте за правое дело – это главная черта лидера любого уровня.

Сотрудники нуждаются в открытой и честной обратной связи не меньше, чем боссы. Воспитательная беседа открывает путь к подлинному диалогу. Постройте беседу таким образом, чтобы показать, что вас в большей степени интересует благополучие коллектива, чем свое собственное.

Требуйте соответствия

На днях один мой друг сказал, что теперь он готов применить на практике совет, который я дал ему несколько лет назад – и повторил во время нашей беседы. Совет не представлял собой ничего выдающегося – интересна была реакция моего приятеля: «Ты говоришь мне об этом уже много лет, но именно сейчас это имеет смысл». Это – урок каждому лидеру. Очень многое зависит от способности передать правильное послание в нужное время. Если человеку не интересно или он не видит в полученном послании практической ценности – оно не более чем набор слов. Поэтому руководители, которых волнует то, что они говорят, должны спросить себя, насколько это соответствует ожиданиям.

Никогда нельзя считать, что люди вас понимают, до тех пор, пока вы не потрудились объяснить. Если вы хотите, чтобы люди действовали правильно, нужно научить их на примерах, которые имеют отношение к их работе. Кроме того, надо готовить людей к информации, которую они получат. В качестве руководителя General Electric Джек Уэлч провел корпорацию через три реорганизации. За это время он понял, что одни и те же вещи надо доводить до людей по нескольку раз, поскольку не все бывают одновременно готовы воспринять их. Для кого-то послание представляет практическую ценность, для других – нет. Уэлчу хорошо удавалось не отклоняться от генеральной линии, поэтому он мог обращаться к людям в те моменты, когда они были наиболее восприимчивы (6).

Итак, сообщая нечто важное, руководитель должен подчеркивать актуальность и срочность информации. Вот три вопроса, которые вы можете задать.

Очень часто менеджеры начинают говорить прежде, чем убеждаются в том, что их слушают. Например, с самого верха может быть спущена директива, предписывающая менеджерам всех уровней собрать своих людей и проинструктировать по определенным вопросам. Нет ничего предосудительного в общих директивах как таковых, но в данном случае наверху не подумали о том, что люди могут быть загружены настолько, что отвлечение на очередное совещание негативно скажется на их работе. И вместо того, чтобы самостоятельно определить наиболее удобные формы доведения информации до сотрудников, менеджер просто исполняет предписанное.

Стоит ли после этого удивляться, что послание не дошло до сотрудников в полной мере? Намного лучше было бы посмотреть на то, что творится во вверенном департаменте и определить более подходящее время, чтобы довести послание до сотрудников. Еще лучше – распределить информацию по небольшим фрагментам и передавать по частям небольшим группам. Конечно, таким образом менеджер добавит себе работы, но при этом обеспечит полноценный контакт с сотрудниками.

Мы живем в эпоху информационных перегрузок: руководство, невзирая на конкретную ситуацию, ежедневно бомбит нас сообщениями. Важна не информация, а знание, которое можно из нее извлечь. На одном производственном предприятии очень гордились своими коммуникациями, которые были частью процесса внутренней организационной перестройки. Но когда людям задали вопрос относительно информации, они ответили, что перегружены ею.

Сотрудники хотели быть в курсе, но не желали попадать под информационный каток. Тогда руководство предприятия задалось вопросом: «А что людям нужно знать, чтобы выполнять свою работу?» – и информационные потоки были перестроены (7). Финансисты стали получать информацию об инвестициях, маркетинг – о тенденциях продаж, производственники – статистику заказов. Каждая функция превращала информацию в знания, которые затем с успехом могла применять в работе.

Вопрос затрагивает самую суть руководства – как отдавать людям частичку себя. Некоторые менеджеры рассчитывают на воспитательную работу, формулировку ожиданий, достижение согласия и обратную связь. Другие придают значение совместной работе в проектах. В любом случае, надо тщательно избегать мелочной опеки, не замыкать на себя принятие решений и стараться использовать свое участие и для решения задачи как таковой, и для того, чтобы учить окружающих. Очень важно то, что участие в совместной работе демонстрирует солидарность с сотрудниками и способствует укреплению взаимного доверия.

Значимость через действия

Часто именно от руководителя зависит, каким образом подчеркнуть значение и актуальность послания для данной ситуации. Например, в случае выпуска на рынок новой продукции, в которой неожиданно обнаруживаются функциональные недостатки, следует предпринять необходимые действия. Менеджер проекта продемонстрирует понимание этой необходимости, собрав людей, призвав их к действиям и предоставив необходимые средства для практического воплощения своего призыва.

Менеджеры, отдающие указания без учета обстановки, делают это на собственный страх и риск. Это главная причина того, что многие послания и указания остаются всего лишь сотрясением воздуха, и, несмотря на пафос и серьезность, оставляют людей равнодушными. Коммуникации становятся бессмысленными, поскольку не имеют отношения к тому, чем занят работник в данное время. Успешные коммуникации, в свою очередь, затрагивают душу и разум сотрудников, порождают энтузиазм – и поощряют к ответным действиям. Они открывают путь к истинному взаимопониманию лидера со своими сторонниками, которое превращает возможности в конкретные дела.

Принимайте критику

Одним из наиболее постыдных явлений в кредитном кризисе, так глубоко потрясшем финансовую отрасль, была недостаточность руководящей и направляющей роли лидеров. Большинство высших руководителей понимали, что назревают острые проблемы, однако лишь немногим хватило смелости прямо сказать о ситуации. Широкая общественность осознала серьезность ситуации только в момент краха инвестиционного банка Lehman Brothers, когда было уже слишком поздно восстанавливать доверие на кредитных рынках обычными способами. Чтобы добавить финансовому сектору ликвидности и устойчивости, потребовалось государственное финансирование в форме программы помощи проблемным активам (Troubled Assets Relief Program, TARP). Игра в прятки – неподходящая реакция на плохие новости. Лучше встретить их открыто – и попытаться решить проблему.

Чтобы публично столкнуться со своими противниками, особенно в случае, когда ошибка на вашей стороне, требуется мужество – такая встреча может быть рискованной. Профессиональные спортсмены сетуют, что часто подвергаются несправедливой критике, поскольку все их ошибки случаются на виду у публики; никто, кроме них, не является объектом подобного пристального внимания. (Это так, но ведь и мало кто из зрителей получает, подобно им, многомиллионные гонорары.) Тот же подход применим к большим компаниям. Их руководители зарабатывают огромные деньги, и сами компании являются публичными. Прозрачность является непреложным правилом, особенно во времена экономических проблем и кризисов. Поэтому, попав под огонь критики, принимайте ее открыто. Вот несколько рекомендаций на эту тему.

Если у компании появляются проблемы с продукцией или услугами, следует признать их наличие. Одним из способов решения вопроса является создание фокус-групп потребителей для налаживания диалога. Другая возможность – вовлечение потребителей с помощью средств социальных медиа: блогов, мессенджеров и проч. Задача – осуществить свободный обмен идеями. Это лучше, чем конфликтовать; из свободной дискуссии могут родиться идеи и решения. Очень важно, каким образом менеджер среднего звена общается с критиками. Не надо разговаривать с ними пренебрежительно, обращайтесь с ними, как с акционерами вашего предприятия. Почему? Потому что именно они играют главную роль в формировании общественного мнения. Переубедив критика, вы можете получить в его лице сторонника.

В 1990-х годах стильный образ Nike померк в глазах общественности, узнавшей об ужасающих условиях труда на азиатских фабриках. Nike признала наличие проблем и занялась улучшением условий труда, техникой безопасности и увеличением заработной платы на фабриках-поставщиках. Это послужило примером и для других производителей обуви. Пиара недостаточно – надо делать и реальные вещи.

Учитесь на критике

Публичные дискуссии с критиками имеют свои достоинства, но в некоторых случаях бывают неуместны, в первую очередь, в кадровых вопросах. Например, широкой общественности не обязательно знать о причинах, если увольнения произведены по причинам личного характера или в связи с нарушениями этики. Вполне достаточно прекратить трудовые отношения с таким сотрудником и двигаться дальше. В то же время не вся критика одинаково полезна. Она может исходить от раздраженного потребителя и быть необоснованной; в природе существуют и хронические жалобщики. Но публично осаживать их не следует – уважительное отношение лишает их оснований предъявлять дальнейшие претензии.

У всех крупных компаний есть свои недостатки, но каждая из них может совершенствоваться. Компании, признающие наличие проблем, понимают важность общения с критиками. Если вы поведете себя достойно, то из замечаний сможете извлечь уроки. Если нет – и вы, и ваша организация рискуете впасть в забвение. Выбор за вами.

Избегайте игр в одни ворота

В суровые дни войны и оккупации Ирака госдепартамент США выражал официальные сожаления в связи с неумением иракцев договариваться между собой и с оккупационным режимом. Одной из причин проблемы, по оценке дипломатов, было то, что в период правления Саддама Хусейна иракцам было не о чем договариваться – все действия правительства были основаны на принципе «победитель всегда прав» (8). Велик соблазн для людей, рвущихся к власти и могуществу, забрать все плоды победы себе. Такое стремление подрывает основу переговорного процесса – в результате выигрывает только одна сторона. Мы называем это явление «игрой в одни ворота».

Игры в одни ворота в мире бизнеса случаются, когда власти предержащие пользуются ею без учета последствий. Таким образом, людям у власти необходимо учиться делиться ею: не только потому, что это правильно, но и потому, что это самый эффективный способ руководить и управлять окружающими.

Когда начинает доминировать одна из сторон, разрушается культура другой. Если более сильная сторона полагает себя лучшей в любых отношениях – это, безусловно, вредно. Тем не менее часто происходит именно так.

Хотя в большинстве случаев менеджеры среднего звена не участвуют в поглощениях компаний, на протяжении карьеры им приходится подбирать, нанимать и удерживать сотрудников. Управление людьми является одним из основных факторов успеха. Поэтому, когда речь заходит о людях, менеджерам надо учиться интегрировать, а не доминировать, привлекать, а не отталкивать, обогащать, а не изолировать. Так можно завоевать доверие и вышестоящих, и нижестоящих. Вот несколько способов достичь этого.

Диктаторы правят, отказывая всем, кроме себя. Если вы проявите противоположность этому и будете открыты идеям извне, тем самым дадите понять следующее: во-первых, вы не против получения рекомендаций; во-вторых, не справитесь в одиночку; и, в-третьих, вы верите в командную работу. Говорить «да» чаще, чем «нет» – не есть слабость или безволие менеджера; это говорит о нем как о человеке, понимающем, что искусство управления состоит в том, чтобы делать правильные вещи с помощью правильных людей. Кроме того, это создает более доброжелательную атмосферу. Когда сотрудники доверяют своему менеджеру, они поймут – и примут его «нет».

Достижение договоренности – улица с двусторонним движением. Если человек, стоящий во главе цепочки, принимает все решения самостоятельно, то речь идет не о договоренностях, а о диктатуре. Руководители, стремящиеся к достижениям, знают, что шансы на успех возрастают в геометрической прогрессии, когда им удается вовлечь окружающих в выработку решений. Один успешный предприниматель в сфере обслуживания на дому практикует «управление как сервис». Он считает, что его работа заключается в удовлетворении нужд компании и ее сотрудников, и тщательно разрабатывает взаимовыгодные предложения для всех заинтересованных сторон. В этом есть и дополнительная выгода. Подобная вовлеченность порождает творческий энтузиазм: люди начинают относиться к работе с большей заинтересованностью, когда знают, что к ним действительно прислушиваются.

Если решения могут приниматься другими людьми, постарайтесь, чтобы это происходило именно так. Например, стоит внимательно прислушаться к операционисту, предлагающему упростить процесс или даже отказаться от него. В свою бытность руководителем розничной сети один мой знакомый обычно объезжал все торговые точки и собирал мнения менеджеров, прежде чем сформулировать указание от лица головной конторы. Менеджерам, которые используют в работе точку зрения полевых игроков, лучше удается владение реальной ситуацией.

Одним из самых упорных руководителей был Уинстон Черчилль. Если ему нравилась какая-то идея, он придерживался ее, невзирая на любые возражения. Однако, одержав победу, проявлял снисхождение к побежденной стороне, старался создать в ее лице союзника. Великодушные менеджеры располагают к себе людей; в условиях, когда успех организаций определяется умением продвигаться и доводить дело до конца, это очень важно.

Тем не менее затянутый процесс достижения взаимных договоренностей ведет к аналитическому параличу. Долгие рассуждения на тему «надо – не надо» вполне подошли бы Гамлету, но не менеджеру среднего звена. Очень важно внимательно изучить вопрос, получить поддержку окружающих, но, так или иначе, менеджер должен принять решение. Это его обязанность – и его способ осуществления руководства. Он выслушивает все вовлеченные стороны, но решение принимает сам. Существует единственная вещь, которая хуже неудачного решения, – отсутствие решения как такового. Можно сделать выводы из допущенной ошибки, но нельзя научиться ничему, простояв слишком долго на развилке.

Чтобы избежать игры в одни ворота, очень важно создавать людям возможности ощутить самостоятельность – и гордость за общее дело. Триумф над поверженным противником может быть уместен на боксерском ринге, но не слишком хорош во внутренней жизни организации. Менеджеры, стремящиеся достичь победы любой ценой, зачастую забывают о том, что они не могут сделать это в одиночку.

За дело!

Менеджеры – руководители среднего звена – могут использовать процесс познания для того, чтобы приучить своих сотрудников думать самостоятельно и, что важнее, самостоятельно действовать. Познание похоже на включение света – препятствия рассеиваются лучом мысли. Возьмем, к примеру, задачу внедрения нового процесса. Обычно технологическое решение является очевидным, но его прикладное использование представляет проблему. Вместо того чтобы пытаться решать ее самостоятельно, предложите сделать это коллективу. Скорее всего, люди найдут оптимальный выход.

Исходить из незнания

В начале 1930-х годов молодой армейский полковник получил назначение на теплое местечко – руководить тренировочным лагерем для офицеров в Форт Беннинге, штат Джорджия. В те годы эта должность считалась стартовой площадкой для продвижения по службе (продвинуться тогда было достаточно сложно). Основное внимание в Беннинге уделялось строевым приемам и приказам, а не военному искусству. Полковник не считал это правильным: во время Первой мировой войны он служил адъютантом при штабе генерала «Блэкджека» Першинга и убедился в том, что происходит с командирами, не умеющими действовать в условиях неясности боевой обстановки. С его точки зрения, умение красиво командовать строем не было главным для будущих офицеров, и он перестроил учебный план, перенеся основное внимание на тактику и боевое маневрирование. Ввел занятия, имитирующие боевые действия, – с тем, чтобы офицеры учились принятию решений в условиях недостатка не только времени, но и информации. Такие занятия сыграли важную роль в подготовке военных кадров; многим было суждено вести за собой американских солдат на полях сражений надвигавшейся Второй мировой войны. Полковника звали Джордж К. Маршалл. В терминологии бизнеса он учил своих подопечных действовать в условиях неопределенности (9).

Неопределенности уделяется не слишком много внимания в большинстве программ обучения МВА. Основной упор в них вполне обоснованно делается на сбор информации, анализ и принятие решений. Большое значение придается математическим навыкам, поскольку прогресс в бизнесе имеет вполне определенные количественные характеристики. И, тем не менее, любой опытный бизнесмен подтвердит, что реальная действительность не укладывается в колонки цифр. В повестке дня всегда присутствует фактор неизвестности, и в наши дни это стало учитываться во многих программах развития лидерских навыков, слушателей которых оценивают, в том числе, по их умению работать в условиях неопределенности.

Умение справляться с неопределенностью в большей степени искусство, а не наука. Решающим фактором является анализ – но не данных, а людей и ситуаций. Руководить в условиях неопределенности – значит уметь находить равновесие и проявлять равное внимание и к подчиненным, и к тем, кому подчиняетесь вы.

Что происходит? Этот вопрос менеджеры должны задавать себе регулярно. Например, в случае, когда коллектив старается уложиться в установленные сроки решения задачи, этот вопрос позволит определить статус (что делается), но если менеджер посмотрит глубже, то сможет выявить недостаточность человеческих ресурсов для своевременного выполнения всего объема работы (что не делается). Хороший менеджер решит проблему, добавив в проект людей или подключившись к нему лично.

Чтобы руководить людьми, важно понимать, чего они хотят. Самый простой способ – понаблюдать за тем, как они работают и взаимодействуют друг с другом. Чтобы понять людей, недостаточно получить о них поверхностное представление; требуется проанализировать их деятельность и оценить, чего они уже достигли и на что способны в будущем. Решение о том, кого повысить в должности, основано на понимании людей.

Бешеный рывок к границам Германии, совершенный Третьей армией под командованием Джорджа Паттона после высадки союзников во Франции в 1944 году, сильно огорчил генерала Эйзенхауэра и привел в ужас фельдмаршала Монтгомери. Критики сочли это безрассудством. Однако Паттон хорошо представлял себе состояние своего противника, в первую очередь – генерала Эрвина Роммеля, и понимал, что, совершив молниеносный удар по немцам, еще не оправившимся после поражения в Нормандии, он сможет войти в Германию. К сожалению, ему приказали остановиться, и многие историки полагают, что это продлило военные действия еще на полгода (10).

Coca Cola отлично знает, что представляет собой PepsiCo – и наоборот. И та, и другая компания может предсказать, что предпримет соперник в сражении за место под солнцем. Неопределенность начинается в относительно новых областях конкуренции – бутилированной воде и ароматизированных напитках. Поскольку это новые рынки с изменчивой конъюнктурой спроса, компании соревнуются между собой в скидках, купонах и промо-акциях. Таким образом, на стабильных рынках – в данном случае на рынке колы – превалирует определенность, которой нет на развивающихся рынках витаминизированных вод и энергетических напитков. Очень важно понимать, на каких рынках вы работаете.

Решительность – отличительная черта лидера. Возьмем в качестве примера ситуацию старшего вице-президента компании, которому нужно принять решение: стоит выделить средства на новый проект или не делать этого в ожидании развития рыночной ситуации. Сбор информации и ее анализ помогут ответить на этот вопрос, однако именно руководитель примет окончательное решение. Двигаться вперед или притормозить – выбор вполне определенный, но у каждого из этих решений будут свои последствия. Новый продукт может быть успешным, а может стать провалом. Кажущаяся безопасность решения не начинать новый проект может обернуться потерей выгодной возможности. Но, в любом случае, надо принимать решение. (Если вас одолевают сомнения, вспомните поговорку: ничего не решать – тоже решение.)

Неопределенность порождается изменчивостью, поэтому после принятия решения и предпринятых действий надо проверить, к каким последствиям это привело. Например, если было принято решение усовершенствовать процесс, и выясняется, что по прошествии шести месяцев ничего не сделано, следует выяснить, почему это так. Возможно, это часть общего процесса изменений, а может быть, люди не поняли, что от них требуется, или им не хватило ресурсов, чтобы этим заняться. Руководителю нужно ознакомиться с ситуацией и принять новое решение – продолжить работу в текущем режиме или выделить на нее дополнительные ресурсы. Периодически возвращаясь к рассмотрению ситуации, вы показываете, что неопределенность не смущает вас – вы управляете ею.

В своей книге «Жесткач» политический эксперт и писатель Крис Мэтьюз пишет, что его бывший босс, экс-спикер палаты представителей конгресса Тип О’Нил, всегда начинал рабочий день с одного и того же вопроса: «Ну что слышно?» О’Нил с жадностью поглощал любую информацию о том, что говорят и делают члены палаты, их избиратели и сотрудники Белого дома. Кроме того, О’Нил был достаточно мудр, чтобы прислушиваться к молчанию (11). Менеджеры могут поучиться у заслуженного бостонского политика тому, что нужно внимательно слушать, что говорят люди, и обращать внимание на то, о чем умалчивают. Например, если сотрудник докладывает, что все отлично, избегая смотреть в глаза, возможно, он кривит душой – не потому, что прирожденный обманщик, а потому, что боится последствий. А если в коридорах, столовой и комнатах отдыха наступила полная тишина, значит, произошло что-то очень серьезное.

Ни один менеджер не захочет, да и не должен принимать решения в вакууме, но некоторые занимаются этим так, будто играют в шахматы: рассчитывая свои ходы по клеточкам. Однако происходящее за пределами доски, то есть в окружающем мире, способно сбросить все фигуры на землю. Именно это случается, когда на рынке появляется новый конкурент, происходит экономический спад или новый продукт внезапно терпит неудачу. Бизнес подразумевает учет неопределенности и, что более важно, умение успешно работать в неблагоприятных условиях. В среде неопределенности нужно уметь принимать решения – и последствия этих решений.

«Духовные усилия порождаются притяжением противоположных полюсов, а музыку может создать только духовное усилие», – писал Эрик Хоффер. Это было девизом Яна Карлзона в период его руководства авиакомпанией SAS. Менеджмент хочет контролировать, творческие работники хотят инноваций. Чтобы направлять ход событий, менеджер должен найти способ обеспечить непрерывный поток инноваций на фоне бесперебойной работы аналитической части бизнеса – и достичь баланса между контролем и творчеством. Подобное равновесие может слегка нарушаться в пользу контроля, но при этом ни в коем случае нельзя допускать давления на творческую часть, иначе бизнес погибнет в отсутствие новых идей (12).

Не допускать двусмысленности

Неоднозначность в менеджменте может иметь место, но есть области, в которых о двусмысленности не может быть и речи. В первую очередь, это касается этики. Отсутствие категоричности в вопросах этики приводит людей и организации к нарушениям моральных норм. Например, если сотрудник видит, что его начальник жульничает с отчетом о представительских расходах, он может счесть это допустимым для себя. Мелкое жульничество может привести к более серьезным нарушениям. В условиях неоднозначности, то есть отсутствия четких этических принципов, такое поведение начинает казаться нормой, но все заканчивается визитом правоохранительных органов.

Двусмысленность со всей очевидностью проявляется в отношениях, которые складываются в трудовом коллективе. Так, например, сотрудникам всегда нужно знать, как к ним относится начальство. Отзыв о работе исключительно важен, но часто менеджеры игнорируют эту потребность, считая, что раз сотрудник справляется, то с ним нечего обсуждать. Каждый, кто проработал в компании больше недели, знает, что именно отсутствие обратной связи порождает в людях неуверенность, которая в итоге распространяется на всю организацию. Они не считают свою работу особенно выдающейся и рано или поздно начинают активно смотреть по сторонам в поиске чего-то еще. В этом случае неопределенность будет означать для организации потерю хороших работников с необходимостью дополнительных затрат на поиск, обучение и удержание замены. Этой ситуации можно избежать, просто обеспечив регулярную обратную связь для сотрудников.

Умение спокойно работать в условиях неопределенности очень важно для менеджеров среднего звена. Опытные менеджеры знают, как это делать. Возьмем, к примеру, рекламное агентство. Если вы – эккаунт-менеджер, проработавший в компании более пяти лет, то вам наверняка знакомо пьянящее чувство успеха, когда удается получить нового клиента, и глубокое разочарование в случае его потери. Вы можете вспомнить случаи, когда клиент сокращал медиабюджет так, что вы сомневались, хватит ли его на примитивный рекламный ролик. Работа в условиях неопределенности – обычное дело.

То, что вносит в эту ситуацию элемент уверенности – люди, работающие в вашей команде. Короче говоря, вы уверены в себе и своих людях и знаете, что сможете победить. Но вы так же хорошо представляете себе, что эта победа потребует от вас принятия правильных ситуационных решений. Жить в условиях неопределенности не очень приятно, но менеджеры среднего звена принимают это и используют – с наибольшей пользой для своих коллективов и самих себя.

Что нужно, чтобы правильно возражать

Боссу нужен человек, достаточно уверенный в себе, чтобы выражать несогласие. Нужны откровенные люди, отлично разбирающиеся и в своем деле, и в самих себе. Они должны находить точку равновесия между желанием босса преуспеть и стремлением к успеху организации.

Чтобы возражать правильно, вам нужно:

– Развивать уверенность в собственных силах.

– Чутко улавливать изменения ситуации.

– Знать, когда возразить, а когда согласиться.

– Давать боссу своевременную обратную связь.

– Спокойно воспринимать неопределенность.