Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена Бальдони Джон
Умным людям бывает особенно трудно смолчать. Генеральный директор медицинского центра Флиндерс в австралийском городе Аделаида Майкл Шварцборд обратил на это внимание в своем докладе о внедрении философии LEAN (философия организации и ведения бизнеса. – Прим. ред.) во вверенной ему больнице. Высшие руководители, особенно заслуженные, имеют тенденцию давать ответы на любые вопросы. Особенно склонны к этому врачи, поскольку их так учат: вы не идете на прием к доктору, чтобы услышать ответ: «Я не знаю».
Но когда речь идет о внедрении организационных изменений, ответ «не знаю» может оказаться самым лучшим. Шварцборд называет это «мышлением отказа от готовых ответов». Его коллега Сью О’Нил, которая руководит сестринской службой, поддерживает эту мысль.
В случаях трансформаций, подобных переходу к LEAN, требуются люди, которые, по словам О’Нил, могут «реформировать, внедрять и руководить». Если нужно, чтобы внедренные изменения стали устойчивыми, требуются люди, способные руководить на переднем крае. И именно здесь необходимо умение мыслить. Дайте людям возможность самостоятельно прийти к нужным решениям (10).
Отказ от готовых решений применим не только в здравоохранении, но и руководстве – в самом широком смысле. Очень многое в существующих системах управления основано на иерархии – те, кто на самом верху, говорят, что нужно делать остальным. Подобная структура хороша для указаний общего характера, но намного меньше подходит для конкретных целей. Почему? Потому что люди наверху не занимаются повседневной операционной деятельностью. За разработку продукта, ведение учета, продажи и обслуживание клиентов отвечают менеджеры среднего звена.
Им приходится заниматься острыми вопросами, но, как их более высокопоставленные коллеги, они не могут решать их сами по себе. И поэтому может оказаться полезным отойти в сторону и не слишком давить на людей. Такая практика приучает исполнителей мыслить самостоятельно; в этом, возможно, ее основная польза. И как же менеджерам среднего звена прийти к модели управления по принципу «не стрелять»? Вот несколько рекомендаций.
В нашей культуре ценятся действия и результаты: чтобы что-то получить, надо что-то делать. Однако время от времени действия заводят людей в тупик. Посмотрите на количество товаров-аналогов продукции известных брендов, заполонивших рынок.
Компании, выпускающие их, стремятся восполнить пробелы своих производственных программ и защитить свою нишу. В целом, такая продукция только захламляет рынок. Чтобы отказаться от производства товаров-клонов, нужно мыслить масштабно и в долгосрочной перспективе. Просите своих сотрудников делиться свежими идеями на каждом собрании.
Организации должны ценить менеджеров, которым нравится принимать на себя ответственность. Но в менеджменте очень важно делегировать – излишняя «персональная ответственность» может подавлять инициативу работников. Если возникает проблема, менеджер не должен высказываться первым. Пусть это сделают другие. Если никто не хочет выступить, менеджер может начать задавать вопросы, например: «Что происходит?», «Почему мы это делаем?», «Как можно сделать лучше?», «Что мы делаем на следующем этапе?». Это вопросы задаются для получения информации; они помогут организовать продуктивное обсуждение.
Для выявления проблемных областей можно попросить людей создать технологические карты, то есть схематически отобразить свою деятельность в виде входа, рабочего процесса и выхода. Те, кто получил техническое образование или имеет опыт научной работы, с удовольствием займутся этим делом, и их энтузиазм заразит людей, далеких от техники. Это метод, который с большим успехом использовала команда медицинского центра Флиндерс. Главное, чтобы люди занимались графическим отображением процессов самостоятельно, потому что это упражнение обеспечит широкое участие сотрудников и стимулирует проникновение в суть рассматриваемых проблем.
При возникновении проблем сотрудники часто обращаются за решением проблем к менеджменту. Работа при этом полностью останавливается. Возьмем в качестве примера группу разработчиков. Когда потребители высказывают свое мнение о прототипах нового изделия и указывают на то, что они хотели бы изменить, конструкторы останавливают свою работу в ожидании решения руководства. Однако решения могут затормозиться – и благоприятное время для выхода на рынок может быть упущено. Поэтому для разработчиков лучше было бы самостоятельно прнять решение на основе мнений потребителей и с учетом основных свойств товара. Передав принятие решений коллективу, менеджеры показывают себя ответственными и грамотными руководителями.
Отдайте наверх
Дать право принятия решений линейным сотрудникам – правильное решение, но не всегда. Часто руководителям приходится принимать одно из наиболее трудных решений: передать вопрос людям, обладающим опытом и целостностью взгляда. Например, когда две команды спорят по поводу ресурсов, необходимых для воплощения идей, принять решение о выделении средств сможет только тот, кто обладает властью над обоими коллективами. Одна из сторон порадуется, другая будет унывать. Но человек, принимающий решение, обязан сохранить энтузиазм и вовлеченность в работу и тех, и других.
Чаще бывает лучше воздерживаться от принятия решений – как в повседневных рабочих ситуациях, так и в процессе проведения изменений. Подтверждением этому может служить опыт развертывания и закрепления методов LEAN в области здравоохранения.
На примере больницы Флиндерс и аналогичных учреждений по всему миру можно убедиться, что многое зависит именно от сестринской службы, сотрудники которой хорошо знают и пациентов, и докторов, и саму систему. Сотрудники сестринской службы являются ключевыми проводниками изменений в учреждениях здравоохранения. Их пример в области внедрения изменений поучителен для тех, кто морщится при виде шприцев или крови.
Способствовать эмоциональным связям
Многие из нас имели неприятности на работе от менеджеров, сочетавших дружелюбие советского партийного босса с душевной теплотой Влада Цепеша (он же – князь Дракула. – Прим. пер.). Такие жесткие руководители страдают недостатком эмоционального интеллекта. Другими словами, их менеджерские качества не компенсируют их недостатки как руководителей. Если вы обратитесь к собственному опыту общения с подобного рода людьми, сможете выявить определенный стереотип: эти боссы ставили превыше всего собственные интересы.
Применительно к руководству эмоциональный интеллект означает готовность понять потребности окружающих и использовать это во благо всей организации. Каждый, кто стремится стать руководителем среднего звена, должен развивать свой эмоциональный интеллект. Вот три способа делать это.
Служебное положение может давать определенные привилегии, но если руководитель будет опираться только на это, он рискует остаться в полном одиночестве. Иногда контакт с сотрудниками может принимать форму представления идеи и ответов на вопросы; в других случаях это будет задушевный разговор с человеком. Главное, чтобы контакт был.
Односторонние коммуникации хороши для дорожных знаков, но не в межличностном общении. Хорошие руководители воспитывают у себя привычку задавать людям вопросы, чтобы убедиться в том, что их правильно понимают. Кроме того, они умеют читать по лицам, и если видят нахмуренные брови, скептические взгляды или равнодушие – делают паузу, чтобы выяснить причины.
Доверие нарабатывается примером. Если люди видят, что их руководитель делится с ними информацией и ресурсами или вводит изменения, о которых просят сотрудники, они запоминают это – и в дальнейшем доверяют ему. Иногда это принимает форму личного наставничества, как, например, в случаях, когда менеджер уделяет время новичку, чтобы объяснить особенности процесса или рассказать о специфике работы в компании. Он делает это так, что настроение у сотрудника поднимается.
Поступайтесь собой
Главный принцип работы по установлению контакта и взаимопонимания с людьми состоит в том, чтобы поступаться собой – ставить интересы других выше собственных. Хорошие руководители готовы поступиться собой – они в достаточной мере наделены чувством уверенности в себе и своих способностях, чтобы поделиться этими качествами с другими людьми. И связь руководителя с людьми обеспечивается именно тем, что он с ними делится.
Примеры можно увидеть на тысячах страниц дневниковых записей и писем британских солдат времен Первой мировой войны. Эти записи содержат множество историй о том, как офицеры ходили по окопами и лично беседовали с каждым солдатом перед атакой. Это было подлинно человеческое общение, которое нередко оказывалось последним (11).
Самого по себе эмоционального интеллекта недостаточно для просвещенного руководства. Некоторым менеджерам, которые хорошо ладят с людьми, недостает решительности в руководстве.
Они оказываются не готовыми к принятию трудных решений, связанных с повышениями, переводами на другую работу или с увольнениями, поскольку боятся кого-то огорчить.
Такие чувства хорошо характеризуют их с чисто человеческой точки зрения, но вредят руководителям. Кроме того, в кризисные времена организациям нужна твердая руководящая рука на штурвале, нужны лидеры, способные разглядеть землю за бурными волнами. Кризисное управление требует от людей внутренних сил и твердой воли.
Эмоциональный интеллект – человеческое лицо руководителя; он особенно важен для руководителей среднего звена. Это качество позволяет с равным успехом общаться и с подчиненными, и с руководством. Эмоциональный интеллект может придавать руководству творческий характер.
Компромисс
Сильное самосознание может открывать двери к пониманию альтернативных точек зрения. Новости, которые приходят из Вашингтона в наши дни, часто свидетельствуют о раздорах между политиками, причиной которых является их приверженность собственным идеологическим установкам, а не интересам избирателей. На протяжении двадцатого века именно культура сотрудничества между политическими противниками была движущей силой политического процесса в США.
Поляризация американского электората привела к тому, что стремление к компромиссу стало расцениваться как продажность. Взаимное уважением между противниками перестало быть важным. На этом фоне особенно ярко заметны примеры из мира бизнеса, свидетельствующие о том, насколько плодотворными могут быть компромиссы. В свободной рыночной экономике создание, производство и поставка продукта связаны с сотнями компромиссов, которые позволяют уравновесить интересы потребителя и цели производителя.
Компромисс не означает отказа от ценностей. Это согласование определенной позиции, из которой обе стороны извлекают для себя нечто полезное. Не все бывает удачным. Компромисс между General Motors и профсоюзами по вопросу оплаты больничных и пенсий стоил компании дополнительных затрат в размере 1400 долларов на каждый автомобиль, что стало одним из факторов, приведших корпорацию к финансовому коллапсу, для выхода из которого потребовались банкротство и помощь федерального правительства.
С другой стороны, компромиссы между нефтедобывающими компаниями и защитниками окружающей среды привели к более экологичным методам бурения и принятию мер по сохранению природно-территориальных комплексов.
Компромисс подразумевает наличие общего интереса. В этом смысле он является ценным инструментом для менеджеров, желающих управлять снизу. Почему? Потому что компромисс обеспечивает вовлечение людей; их взаимодействие преодолевает не только инерцию, но и сопротивление. Вот несколько способов достигать компромисса.
Попробуйте припомнить свой позитивный опыт командной работы. Возможно, он имел место во время студенческих спортивных соревнований, а может быть, это то, что происходит прямо сейчас. Если подумать, почему команда выступила успешно, станет понятно, что это произошло не только благодаря индивидуальным способностям каждого игрока, но в силу их умения прилагать усилия совместно. Это и называется командной работой: в широком смысле слова, это сотрудничество личностей с целью достижения поставленной цели, например, победы в соревнованиях или в конкурентной борьбе. Как менеджеры могут настаивать на сотрудничестве? Во-первых, подавая пример. Дайте понять, что вы готовы разделять тяготы и лишения своих людей, будь то удлинение рабочего дня или более сложные задачи. Во-вторых, вы должны поддерживать с людьми открытый и честный диалог. Ставьте четкие цели и будьте готовы слушать других членов коллектива – и учиться у них.
Работа сотрудников состоит не в том, чтобы всегда и во всем соглашаться со своим боссом. Люди должны иметь возможность спокойно высказывать альтернативные взгляды на организацию рабочего процесса и на ожидаемые результаты. В то же время менеджеры вправе ожидать выполнения работы в срок и в рамках бюджета.
Кроме того, они могут настаивать на соблюдении стандартов качества и установленных норм ведения дел – и прибегать к мерам дисциплинарного характера, если этого не происходит. Но здесь есть место несогласию. Творческая напряженность при обсуждении идей ведет к продуктивному мышлению и строгому анализу.
Разработка маркетинговой кампании похожа на лабораторию творческой мысли. Само рыночное предложение и исследования конъюнктуры дополняются работой множества светлых умов, занятых совместной разработкой стратегий и изобретательных решений. Менеджеры могут поощрять разногласия в процессе сравнительной оценки, при которой рождаются продуктивные идеи.
Одна из причин, по которой люди могут избегать компромиссов – опасение нарушить гармонию, установившуюся в коллективе. В какой-то степени это может соответствовать действительности, но единству коллектива в большей степени угрожает неумение приходить к компромиссу. Когда коллеги соперничают между собой в одном и том же проекте, это очень утомляет психологически.
Как отмечалось выше, творческие разногласия могут быть позитивными, но эмоциональная напряженность размывает единство и провоцирует появление разногласий и споров, связанных не с существом работы, а с личностями людей. В результате менеджеру приходится заниматься гашением конфликтов и залечиванием ран. Уступка по одному из вопросов может не соответствовать личным целям, зато покажет, что человек обладает сильным характером и является хорошим командным игроком. Подобное признание может стать самым ценным результатом достигнутого компромисса.
Компромисс как признак силы
Как бы ни был ценен компромисс для здоровья организации, есть как минимум два момента, в которых он может причинить вред. Во-первых, вопросы этики. Если вы идете на компромисс при найме человека с сомнительным прошлым или смотрите сквозь пальцы на подозрительную счет-фактуру и явно завышенный отчет о представительских расходах, тем самым вы подрываете моральный авторитет своей организации. Второе – это ценности, которые можно определить как истины и взгляды, объединяющие сотрудников организации.
Когда спортсмены используют допинг в качестве средства улучшения результатов, они пренебрегают ценностями, поскольку допинг идет вразрез с духом спортивных состязаний и с принципом честных соревнований. Они вредят себе, другим спортсменам и болельшикам. Проигрывают все.
В идеале, компромиссное решение должно быть выигрышным для всех участников, но так происходит не всегда. Иногда на самый большой компромисс идут те, кто рискует потерять больше остальных. Например, менеджер проекта, который хочет отойти от руководства командой, чтобы дать возможность ее членам воплотить их идеи, идет на такую жертву ради общего блага. Это – компромисс высшего порядка. И он имеет еще одно название – руководство на среднем организационном уровне.
Преодоление недоверия
Для успешного руководства необходима атмосфера полного доверия. Мой знакомый рассказывал, что одной из причин решения уйти из компании, в которой он работал, было подозрение в том, что менеджмент не всегда говорит правду сотрудникам. Исследование, проведенное ведущими консультантами в области управления человеческими ресурсами Watson Wyatt, показывает, что мой друг – не единственный, кто склонен к таким размышлениям. Большинство сотрудников считает, что менеджменту не всегда можно доверять. Недостаток доверия плохо сказывается на состоянии организации, и это не просто слова. Согласно исследованию других консультантов в области человеческих ресурсов Towers Perrin, люди, работающие с увлечением (а это возможно только в атмосфере доверия), полагают, что их труд позитивно влияет на качество и удовлетворенность потребителя – и в большей степени склонны оставаться в компании, в которой работают в настоящее время.
На самом деле, это вполне понятно – данные опросов просто подтверждают очевидное. Намного сложнее ответить на вопрос, что нужно делать в случае, если недоверие преобладает над доверием. Преодолеть недоверие сложнее, чем завоевать его (12).
Конечно, оптимальной является ситуация, когда можно начинать с чистого листа – в этом случае менеджер получает от своего коллектива кредит доверия. Люди хотят, чтобы у него все получилось, и добросовестно работают до тех пор, пока менеджер не дает оснований поступать по-другому. Однако ситуация значительно усложняется, если руководителю достается неработоспособное подразделение или он утрачивает доверие коллектива в результате каких-то своих действий.
В первом случае менеджер должен установить новые базовые правила выполнения работы и отношения к ней, четко сформулировав свои ожидания. Определить цели – лишь полдела; кроме этого, надо обсудить, что должно происходить с точки зрения согласованности действий, сотрудничества и взаимодействия в работе.
И это тот случай, когда менеджер должен убеждать и руководить личным примером. Ему нужно быть требовательным к себе и другим в отношении результатов, выстраивать консенсус, а иногда и подключаться к решению сложных задач лично. Большинство людей последует его примеру. Тем, кто окажется не способным воспринять новые правила, придется переходить на другую работу. Иногда оказывается достаточно избавиться от одного смутьяна, чтобы улучшить обстановку и настроение всего коллектива.
Бывает и другая ситуация: ваша команда хорошо поработала и уложилась в сроки, несмотря на большие трудности. И вы относите этот успех целиком на свой счет. Плохой поступок, но это поправимо. Вот несколько рекомендаций, как начинать восстанавливать доверие.
Признайте, что вы ошиблись. Извинитесь за то, что сделали неправильно. Не оправдывайтесь, будьте честны и откровенны. Такое поведение будет правильным жестом, но это только начало. Вам следует подчеркнуть, что вы несете полную ответственность за свои действия. Поговорите о том, каким образом можно вернуть доверие. Слушайте, что будут говорить люди.
Найдите способ исправиться в глазах коллектива. Если вы не отметили его заслуги, сделайте это немедленно. Когда люди хорошо выполняют свою работу, говорите им об этом. Еще лучше, если вы похвалите их перед своими руководителями. Рекламируйте достижения своей команды. Отмечайте ее успехи.
Слова – одно, дела – совершенно другое. Возьмите себе в привычку не только отмечать заслуги людей, но и помогать им в решении серьезных задач. Будьте всегда готовы подключиться к разрешению трудных ситуаций. Спрашивайте людей, чем вы могли бы помочь. Если коллектив видит, как вы отстаиваете его интересы, это дает сигнал о том, что вы действительно стараетесь изменить положение дел. Восстанавливать доверие всегда сложно, но дело того стоит: результатом может стать еще большая лояльность сотрудников.
Помните, что примирение возможно не всегда
Несмотря на добрые намерения, некоторые менеджеры не заслуживают прощения. Тому, кто стремится управлять снизу, следует хорошо понимать их недостатки. Например, если менеджер, злоупотребивший временем, ресурсами и людьми в неудачном проекте, настаивает на том, что во всем виноваты другие, он не вызывает ничего, кроме отвращения. Восстановить доверие в таких случаях практически невозможно.
Доверие – неотъемлемый элемент организации. И хотя мы рассчитываем на то, что нашему высшему руководству можно доверять, время от времени эти ожидания оказываются напрасными. И тогда мы обращаемся к коллегам, что возможно только в обстановке доверия. И поэтому мы должны доверять людям настолько, насколько хотим, чтобы они доверяли нам.
Командный дух
Доверие нельзя навязать, его можно только заслужить. Доверительные отношения складываются не только между руководителями и подчиненными, но и между коллегами. Шансы потерпеть неудачу усугубляются в случаях, когда команда не способна действовать слаженно или люди в ней не могут взаимодействовать друг с другом. Иногда исправить это нельзя, но чаще менеджерам, хорошо владеющим навыками работы с людьми, удается использовать их сильные стороны и справиться с имеющимися недостатками. Одна из ведущих автомобильных компаний потратила много времени и сил на обучение командной работе. Результатом стала отличная серия автомобилей.
Главным для гармоничной работы коллектива является регулярное и открытое общение. Это не значит, что все должны быть в приятельских отношениях – коллектив собирается для совместной работы, а не на вечеринку. Могут случаться и праздники, но только в случае, если люди могут проявлять себя с профессиональной точки зрения. В этом смысле руководителю среднего звена, как лидеру коллектива, следует уделять существенное внимание тому, чтобы контакты между коллегами поддерживались на должном уровне. Вот несколько способов их поддержания.
Успех проекта во многом зависит от команды. Часто менеджеры могут с самого начала предопределить успех или неудачу подбором членов проектной команды. Иногда руководителю проекта кажется, что нужно набрать команду звезд из людей, уже продемонстрировавших свои великолепные способности. Это может оказаться полезным, но часто бывает и наоборот. Чтобы руководить в качестве менеджера среднего звена, нужно подобрать хороших исполнителей, которые способны заполнять пробелы и делать необходимое, чтобы суперзвезды могли показать все, на что способны.
Формируя свою команду, ищите взаимодополняющие таланты. Как указывал Стивен Кови: «Сила в различиях, а не в сходстве». Например, в проект создания логистической системы вам потребуются системные и собранные люди, умеющие работать с большим количеством деталей. Но кто сказал, что нельзя использовать и творчески мыслящего человека? Это может быть сотрудник, понимающий суть задачи, но периодически подвергающий сомнению устоявшиеся суждения.
Команды приходят к оптимальному ритму работы и медленно, но верно начинают прибавлять обороты, как бы обретая собственный голос. Члены команды начинают понимать друг друга с полуслова, и иногда одно слово или жест могут заменять собой письменный отчет. «Зачем?» из уст лидера команды может привести к пересмотру всей концепции. И в то же время его одобрительный кивок может свидетельствовать о том, что человек идет в правильном направлении. Гармония возникает между людьми, объединенными стремлением к общей цели.
Необходимо, чтобы члены коллектива состязались друг с другом. Не все они могут быть друзьями между собой, но они должны взаимодействовать друг с другом. К лучшим из команд относятся те, которые умеют бросить вызов устоявшемуся порядку. Такой вызов адресован не личностям, а концепциям. Менеджерам нужно поощрять мыслящих сотрудников, и часто такое мышление противоречит сложившимся в коллективе общим представлениям. Почему? Потому что если существуют концептуальные разногласия, то это говорит о том, что людям небезразлично, чем и как они занимаются.
Работа – прежде всего
Несмотря на стремление менеджеров среднего звена к гармонии в коллективе, реальность требует, чтобы в первую очередь выполнялась порученная работа. В период кризиса все становится безотлагательным – и менеджеры должны действовать. Возьмем пример инженера по качеству, получившего проект, который находится на грани полного провала. Лучшим выходом из ситуации будет запросить мнения и предложения членов проектной команды, а затем быстро воплотить их – вместе с собственными соображениями менеджера проекта. Когда ситуация в проекте выправится, его руководитель может сфокусироваться на человеческом факторе.
Основатель McDonald’s Рэй Крок убедил свою команду перейти от чисто ресторанного бизнеса к франчайзингу (одна из форм лицензирования. – Прим. ред.) В эпоху Крока McDonald’s представляла собой идеальный баланс между эффективной системой и личной инициативой (13). Другой предприниматель, Эндрю Карнеги, сформулировал это так: «Командный дух… топливо, позволяющее обычным людям достигать необычных результатов». Когда люди понимают, что вносят вклад в общее дело, у них улучшается настроение, они лучше относятся к коллегам – и достигают высоких целей.
Что вам нужно делать, чтобы другие решали «как»
Коллектив нужно направлять, но ему не всегда нужны километровые столбы. Это значит, что руководители должны задать направление движения, а затем отойти в сторону и дать людям самостоятельно определить, как они выполнят поставленные задачи. Когда люди понимают – как, они более мотивированы к принятию на себя ответственности.
Чтобы другие решали «как», вам нужно:
– Поставить задачи в области отношения к работе (наряду с конкретными целями).
– Правильно расставить людей по местам.
– Овладеть искусством компромисса.
– Настаивать на ответственности и подотчетности.
Шаг 5. Сломать перегородки
«Вся ваша сила заключена в ваших людях. А ваша задача – сделать так, чтобы каждый максимально полно отдавался работе».
Алан Маллалли, генеральный директор Ford Motor Company (1)
Некоторые рок-звезды попадают в заголовки новостей благодаря своему эпатирующему поведению. Другие – из-за того, что поддерживают какого-то кандидата или идеи. Певец ирландской группы U2 Боно предпочитает заголовкам реальные действия. Он видит свою задачу в борьбе с двумя бедами: СПИДом и нищетой. Он видит решение в прощении части долгов и помощи со стороны иностранных государств. «Это не идея, – сказал Боно. – Это – катастрофа». Он основал One Campaign – организацию, которая занимается оказанием помощи африканским странам (2).
«У рок-звезд хорошо получается создавать шум», – говорит Боно, который умеет быть обаятельным. Он получил свое прозвище по названию магазинчика слуховых аппаратов в Дублине – Bonavox, что в переводе с латыни значит «красивый голос». «Я – активист… Я действительно очень серьезно отношусь к этому, и я очень рассержен», – говорит он. Подобная решительность позволила ему добиться успеха и в музыкальной карьере. «Мы сначала создали группу, а потом стали учиться играть на инструментах». Их объединяло «чувство юмора» и «ощущение, что существует больше вещей, где мы против, чем тех, где мы за». Дружба сплачивала их и в трудные времена. Их узнали в Ирландии, но в Лондоне они были никем: на один из их первых концертов пришло всего девять человек. Однако со временем их музыка стала завоевывать популярность, и к середине 80-х они были уже хорошо известны. Это открыло группе путь к выступлению на концерте-фестивале Live Aid в 1985 году и к участию в турне Conspiracy of Hope в поддержку Amnesty International (3).
Удачно миновав все опасности в бурных водах шоу-бизнеса, заслужив успех у критиков и получив финансовую независимость, Боно использует свой опыт и известность для привлечения средств и внимания общественности к тем, кто более всего нуждается в этом на африканском континенте. Кому еще из рок-звезд удалось бы убедить министра финансов в администрации президента Буша Пола О’Нила совершить совместную поездку по африканским странам, чтобы посмотреть, как можно им помочь?
Вполне естественно, что Боно встречается с представителями демократической партии – такими, как Билл Клинтон или Джон Керри. Но его приглашали и к президенту Джорджу Бушу-мл., и к ныне покойному сенатору Джесси Хелмсу, яростному критику социальной помощи за счет государственных средств. Кстати, Хелмс извинился перед Боно за свои действия в прошлом, признав свою неправоту в отношении СПИДа и необходимость помощи Африке со стороны США. Боно встречался и с папой римским, с которым они обменялись подарками. Понтифик подарил Боно четки, а Боно подарил ему свои темные очки, в которых тот не замедлил попозировать перед камерами. Боно – социальный реалист, и не подвергает предварительному отбору людей, которые готовы помогать; Африка нуждается в помощи вне зависимости от политических взглядов людей, готовых ее оказать (4).
Лоббирование и братание – всего лишь часть вопроса, и Боно проводит много времени на месте бедствия. Именно там он стал реалистом. Одна из причин, по которой СПИД стал бичом Африки, заключается в том, что болезнь превратилась в позорное клеймо отверженных. Бродячая жизнь шоферов-дальнобойщиков и снисходительное отношение к проституции помогают повсеместному распространению СПИДа. Боно уверен в том, что это будет продолжаться: «Просто никто этим не занимается… Я сам видел, как люди стояли в очереди, чтобы умереть. По трое в одной кровати, двое сверху, один снизу» (5). И, тем не менее, он упорно продолжает свою деятельность.
Боно реально смотрит на политические вопросы; он использует образ Америки, какой она видится из-за рубежа, в качестве аргумента в пользу помощи африканским странам. «Бренд «США» потерпел несколько серьезных поражений и слегка поистрепался. Я говорю, что есть возможность поправить это». Под «возможностью» Боно подразумевает помощь в борьбе с нищетой и болезнями, которая в то же время поможет вернуть США образ моральной силы добра, который, в частности, сложился в Европе во времена плана Маршалла. Подобные действия могли бы стать препятствием на пути терроризма – и в этом еще одна их полезная сторона. «Это дешевле, чем постоянно бороться с новыми и новыми агентами терроризма». Боно считает, что у Америки нет другого выбора: «Бог не приемлет отказа предоставить помощь, и история этого не простит» (6, 7).
В 2005 году журнал Time назвал Боно человеком года, наряду с Биллом и Мелиндой Гейтс, заслужившими это звание за свою филантропическую деятельность. Гейтс, как один из богатейших людей мира, не сильно стремится к встречам со знаменитостями. Но в случае Боно это не так. Гейтс почувствовал не только приверженность Боно делу борьбы с нищетой в Африке, но и то, как глубоко он владеет аргументацией. «Это такой гик (человек, чрезмерно увлеченный чем-либо. – Прим. ред.), который к тому же фантастически хороший музыкант», – охарактеризовал Боно Гейтс, гик всех гиков. Джесси Хелмс говорил журналу Time: «Я сразу понял, что имею дело с искренним человеком… На самом деле, он подставился под критику, поскольку готов был работать с кем угодно, чтобы помогать этим детям» (8).
Боно, начинавший жизнь простым рабочим из Дублина, хорошо понимает, что в мире, где «знаменитости открыты все возможности», ему есть где развернуться со своей проповедью благотворительности. Он счастлив сознанием своего призвания. «Слово «долг» звучит старомодно, но я думаю, что нам стоит снова задуматься об этом слове. Это и долг, и привилегия» (9).
Чему может научить опыт Боно руководителей среднего звена:
– Развивайте уверенность в себе, становясь экспертом в своем деле.
– Используйте уверенность в себе для достижения успеха в другой области.
– Сотрудничайте с высокопоставленными людьми, чтобы добиться перемен к лучшему.
Боно из тех людей, которые успешно пользуются своей известностью. Он знает, как можно заставить себя слушать – даже тех, кто не расположен ни к нему самому, ни к его идеям. Он переубеждает их преданностью делу и умением доказывать правоту. Боно достиг успехов, поскольку знает, как попадать за закрытые двери – чему могут поучиться и те, кто хочет направлять действия своего босса и коллег.
Понимать средства влияния
Эксперты, изучавшие влияние с поведенческой точки зрения, считают, что оно сводится к двум направлениям: от себя и к себе. От себя: некто заставляет или убеждает – в силу своего положения или авторитета. Принимающая сторона обязана принять предложенное. Например, отдающий приказание генерал рассчитывает на его исполнение, поскольку его ранг подразумевает подчинение.
Так же утвержденное генеральным директором указание пройдет по всей системе – и будет выполняться, по крайней мере, в течение некоторого времени. Направление от себя, или толчок – действие, основанное на власти. Направление к себе, или привлечение, подразумевает убеждение – и обычно имеет место в случаях, когда некто не обладает достаточными властными полномочиями или вовсе лишен их. Сторона, на которую влияют, имеет право отказаться. К этой категории может быть отнесен инженер, отвечающий за внедрение производственного процесса на основе LEAN-методов. Хотя инициатива исходит с самого верха, именно данный инженер должен обеспечить применимость, соответствие и, в конечном итоге, заинтересованность людей, которые будут заниматься внедрением.
Направление к себе, или привлечение, основано на убеждении. И власть, и убеждение являются формами влияния – важными инструментами в процессе руководства на среднем организационном уровне (10).
Влияние нужно в процессе перемен, это – опорная точка руководителя процесса. Лидеры на среднем организационном уровне должны находиться в состоянии постоянной готовности принимать и приспосабливаться к изменениям. Чтобы их приняли окружающие, они используют инструменты влияния. Даже когда руководители стремятся к стабильности, они выступают за изменение, то есть за то, чтобы вещи принимались такими, какие они есть в данный момент. Чтобы привлечь на свою сторону окружающих, лидер может использовать один или несколько способов. Перечислим их:
1. Информация означает распространение обоснованных данных. Правильно подобранные факты составляют фундамент будущего влияния. Главными способами распространения информации являются устные доклады или рассылки по электронной почте. (Краткое обозначение: только факты.)
2. Харизма – отражение авторитета руководителя. Это больше, чем просто обаяние; это – притягательная сила лидера. Форма уверенности в себе, которая объединяет людей вокруг руководителя и заставляет их с радостью соглашаться с его аргументами. Влияние, основанное на харизме, позиционирует лидера в качестве поборника идеи. Он доносит привлекательность своих аргументов до других людей. (Краткое обозначение: секс-аппил.)
3. Участие: вовлечение других в процесс оказания влияния. Это ценный тактический прием, дающий окружающим возможность оказывать влияние. Немногие лидеры способны убеждать в одиночку – нужны союзники, помогающие доносить аргументацию и обосновывать ее. Участие основано на вовлечении, особенно в большие дела, такие как разработка нового продукта или услуги, или участие в политическом или общественном движении. (Краткое обозначение: а теперь – все вместе!)
4. Компромисс объединяет людей различных или противоположных взглядов. Выражаясь проще, компромисс – это когда обе стороны от чего-то отказываются, чтобы что-то получить. Компромисс зависит от готовности окружающих слушать и от того, насколько они понимают друг друга. Он требует определенной дисциплины и готовности уделять внимание потребностям других. (Краткое обозначение: обоюдный выигрыш.)
5. Рассудок – инструмент логики и интеллекта. Это полезно в случаях, когда люди могут согласиться и принять аргументацию. Это работает хуже в случаях эмоциональной вовлеченности, например, если людям кажется, что они что-то теряют или должны чем-то пожертвовать. Рациональное восприятие лежит в основе большинства бизнес-обоснований; это – количественная составляющая доводов в пользу или против изменений. (Краткое обозначение: зачем мы делаем то, что делаем.)
6. Эмоциональный заряд обращен к душе человека. Любая инициатива изменений должна восприниматься душой, то есть люди должны знать и чувствовать «ЧЯЭП»: «что я от этого получу». Аргументы, основанные на эмоциях, проникают в душу, учитывают близкие и дорогие сердцу человека вещи. Это хорошо, если изменения идут на благо организации, но оказывает прямо противоположное действие, если люди чувствуют, что они будут в проигрыше в том, что касается автономии, уровня ответственности или рабочих мест. (Краткое обозначение: они будут рыдать.)
7. Принуждение — безусловное силовое воздействие. Это необходимо в некоторых случаях – например, чтобы обеспечить соответствие законодательству или этическим нормам. Бесконтрольно используемое принуждение становится опасным орудием в руках людей, не умеющих или не желающих вовлекать людей в работу на добровольной основе. Однако когда предприятие оказывается на краю гибели и другие решения не применимы, высшее руководство может потребовать беспрекословного следования его указаниям. (Краткое обозначение: исполняй – или сам знаешь, что будет.)
Каждая форма влияния имеет свое место. Руководитель может использовать одну, две, три или четыре. Например, в период реорганизации руководитель подготовит бизнес-план (информацию), но быстро перейдет к пояснениям, что и почему (рассудок). В конечном итоге, он может воззвать к чувствам (эмоции) и попросить у окружающих активной поддержки (участие). В крайних случаях можно потребовать беспрекословного подчинения под угрозой увольнения (принуждение). Таким образом, убеждение может принимать разные формы. Однако руководителю важно помнить об ожидаемом результате и о том, как этот результат будет достигнут.
Взгляд из середины
Тем, кто находится в середине корпоративной пищевой цепочки, следует бдительно наблюдать за тем, что происходит в их вотчине, над ними и под ними. Надо держать ухо востро. Честно говоря, это не так просто. Календари менеджеров среднего звена заполнены совещаниями, авиаперелетами, ужинами, обедами. Нужно постараться вырваться из плена графика – и пообщаться с теми, кто находится на переднем крае, особенно в ситуации, когда вышестоящее руководство требует вас к ответу. Вот несколько рекомендаций на эту тему.
Менеджеры, которые руководят с рабочего места, умеют обходить препятствия, но их проблема в том, что они обладают узким видением проблематики. Уделив время посещению рабочих мест, обедам в общей столовой или социальным мероприятиям сотрудников, они смогут держать руку на пульсе организации. Сотрудники поймут, что с руководством можно обсуждать свои идеи. В Google, например, пошли еще дальше: там сотрудников бесплатно кормят. Таким образом, как считает генеральный директор Эрик Шмидт, компания поддерживает заинтересованное отношение сотрудников и поддерживает новые идеи (11).
Просто общаться с людьми не достаточно: надо интересоваться их мнением. Узнавайте, над чем люди работают и как они с этим справляются. Спрашивайте, что думают потребители, как они относятся к вашим продуктам и услугам. Просите выдвигать предложения и отвечайте на них. Генеральный директор Williams Sonoma Говардд Лестер требует от своих топ-менеджеров посещать магазины. «Мы говорим, что все ответы находятся в магазинах или в центрах обслуживания, где мы можем поговорить с непосредственными потребителями нашей продукции» (12).
Многие компании, считающие себя инновационными, на самом деле таковыми не являются. Новые продукты зачастую не содержат в себе ничего новаторского, считаются новыми лишь формально. Напротив, инновационные компании ценят вклад своих сотрудников и действуют соответственно. Как? Отмечают достижения работников материально – премиями и бонусами, помещают имена отличившихся на доску почета или на интернет-сайт. Они устраивают день сотрудника, когда компания благодарит своих людей за их вклад в общее дело.
Взгляд наверх
Некоторое время назад я получил электронное письмо от молодого человека, который спрашивал, каким образом он может привлечь внимание высшего руководства к своим идеям. Как следовало из его письма, он умел неплохо общаться, но его интересовало, каким образом он может улучшить коммуникативные навыки для передачи информации топ-менеджерам. На первый взгляд, он делал правильные вещи: упорно работал, выражал готовность вносить вклад в общее дело, предлагал идеи, соответствующие стратегическим целям. Ситуация неумения связать свои мысли с нуждами вышестоящего руководства, в которой оказался этот молодой человек, отнюдь не уникальна – к сожалению, это встречается слишком часто. Посмотрим, как менеджер может представить свою идею наверх.
Как мы убедились, Боно знает, что можно завладеть вниманием авторитетных политических деятелей, предоставив им факты. В этом случае надо быть предельно точным: ложный факт станет в руках противников оружием разрушения вашей аргументации и, возможно, вашей карьеры. То же происходит и в корпоративной среде. Если вы предлагаете новый продукт, процесс или услугу, вам следует знать, какую выгоду компания получит от этого в финансовом плане и как улучшатся условия труда сотрудников. Убедитесь, что вы не забыли сделать анализ конкурентной среды: компании, как и идеи, не существуют в безвоздушном пространстве.
Прежде, чем выступить, надо хорошо подготовиться. Проверка фактического материала – лишь первый этап. Создайте аргументированный доклад в устной и письменной форме, который представит вашу идею в виде бизнес-плана. Можете проявить изобретательность в своем докладе: расскажите историю, нарисуйте картинку или даже разыграйте сценку. Нужно, чтобы ваша идея ожила: не стала набором цифр, а стала понятной с точки зрения того, что она даст людям: сотрудникам, клиентам и акционерам. Кроме того, обязательно подготовьте короткую 30-секундную речь с изложением сути идеи – на случай разговора на бегу.
В одиноком рыцаре идеи есть определенное благородство. Но в реальности одиноких рыцарей легко сокрушить, поэтому вам нужны союзники. Начните с коллег: привлеките их на свою сторону силой аргументации, а также предложением сделать что-то полезное для них, например, поддержать их идеи. Создание коалиций – скорее искусство, чем наука: чем больше занимаещься, тем удачнее получается. А если вы хотит продвигаться вверх по служебной лестнице, то умение сплачивать людей является важнейшим слагаемым успеха руководителя. (Об этом будет рассказано в следующей главе.)
Самыми полезными союзниками менеджера среднего звена могут стать те, кому он продает и кого обслуживает – клиенты. Если вы оформите свою идею как запрос от рынка, ваш шанс быть услышанным существенно возрастет. Становясь на позицию клиентов, вы становитесь защитником их интересов. Тот же подход применим и в отношении внутренних клиентов. Основатель Intuit Скотт Кук рассказывает, что идея QuickBooks вышла «не из навороченной научно-исследовательской лаборатории». Наоборот – «Мы сами придумали QuickBooks, потому что хорошо понимали заказчика и то, что ему может понадобиться» (13).
Слишком многие идеи оказываются на обочине после первого же отказа. И напрасно, поскольку мгновенный отказ может свидетельствовать о том, что вы на правильном пути. Разберитесь в причинах, по которым идею отвергли.
Возможно, ее нужно скорректировать, добавить какой-то новый элемент или скомбинировать с другой идеей. Вы никогда этого не узнаете, если не будете упорствовать в своих идеях. Если же будете продолжать попытки, ваша настойчивость принесет дополнительные очки.
Имеется в виду, что ваша идея может и не взлететь, а вот карьера пойдет в гору. Организациям нужны руководители, не пасующие перед препятствиями.
Относиться к людям как к людям
Просматривая объявления о поиске кандидатов на позиции менеджеров среднего звена, можно встретить требование «отличных коммуникационных навыков, умения убеждать и выстраивать отношения с сотрудниками». В этой фразе резюмируются главные качества, которыми должен обладать руководитель среднего звена: способность наладить отношения с людьми и оказывать на них влияние.
Хотя в подобных объявлениях и перечисляются профессиональные компетенции, связанные с функционалом позиции (маркетинг, операции, финансы), в большинстве подчеркивается потребность в менеджерах, которые могут хорошо взаимодействовать с окружающими. Руководство – это умение вдохновлять людей.
Не так сложно найти руководителей, умеющих читать баланс и жонглировать цифрами. Лидеры, умеющие убеждать и выстраивать отношения, встречаются намного реже – и пользуются большим спросом. Часть этих способностей основана на эмоциональном интеллекте; как вы помните по предыдущей главе, коэффициент эмоционального интеллекта показывает уровень умения ладить с людьми. Прежде всего надо установить человеческий контакт, затем перейти к изложению своей точки зрения, разумно обосновать ее и попросить о поддержке. Поэтому подумайте о следующем.
Менеджмент – наука управлять делами с целью получения желаемых результатов. Во многих организациях заявления типа «люди – наш самый ценный ресурс» – не более, чем штамп, поскольку высшее руководство озабочено только прибылью.
Успешные организации процветают в силу того, что дают людям возможность быть успешными на своих позициях. Дела менеджеров не расходятся с их словами – они умеют наладить контакт с людьми и таким образом влияют на достижение личных и корпоративных целей.
Чтобы посмотреть на ситуацию глазами сотрудника, требуется немалое умение. Менеджеры с опытом считают, что владеют им в соверщенстве. Таким образом, они отсекают любую возможность обсуждения и, что хуже, не дают своим людям взглянуть на проблему по-новому.
Чтобы повлиять на кого-то, надо прежде всего попытаться понять человека. А понимание начинается с обмена мнениями или как минимум с признания права на альтернативное видение.
Одна из причин, по которым люди шарахаются от продавцов, в том, что они не хотят, чтобы их уговаривали. Лидеры не могут позволить себе подобную роскошь. Подобно эффективным продавцам, они должны потратить время на установление отношений с человеком. Особенно полезным является персональный подход, то есть объяснение человеку, чем это может быть выгодно именно ему. Это не всегда просто, но необходимо.
Надо уметь общаться со всеми. Хотя в наши дни в Конгрессе это не так заметно, было время, когда демократы и республиканцы, яростно спорившие между собой по ряду проблем, прекрасно общались друг с другом на коктейлях и полях для гольфа – и взаимодействовали по другим политическим вопросам.
Бывший лидер сенатского большинства Боб Доул и его предшественник на этом посту Линдон Б. Джонсон мастерски организовывали взаимодействие обеих партий.
Можно взаимодействовать как с теми, кто с вами согласен, так и с теми, кто несогласен.
Влияние – человеческая черта, результат эмоциональной связи. И здесь нужен старый добрый энтузиазм. Вспомните Тедди Рузвельта! Одним видом своей улыбки во весь рот и сверкающими глазами он убеждал в том, что ему нравится быть в ответе за все. Перед его энтузиазмом было невозможно устоять. Люди хотят, чтобы их лидеры были энтузиастами, поскольку в противном случае нет смысла за ними идти.
Представьте ваши идеи
Убеждать других в необходимости решения поставленных руководством задач – важнейшая составная часть результативности. Ни один лидер, тем более руководитель среднего звена, не способен работать в одиночку; для достижения целей нужна поддержка членов коллектива и организации в целом.
Руководители, умеющие оказывать влияние на людей, нужны повсеместно. Важный элемент донесения своих идей – их представление. Иногда лучше всего сделать это в разговоре один на один. В других случаях потребуется более формальный подход. Вот что нужно иметь в виду, обдумывая способ представления своей идеи.
Надо устанавливать контакт со слушателем, сфокусировав внимание на том, что важно именно ему. Расскажите, каким образом ваша идея, будь то продукт, услуга или процесс, способна сделать его жизнь лучше и насыщеннее. Например, можно уделить большое внимание усовершенствованиям. Рассказывайте историю, но не усложняйте. Один из методов, который используют предприниматели, – сторителлинг. Они дополняют свой бизнес-план повествованием о том, как их продукт или услуга улучшит жизнь потребителей.
Людям нравится поддаваться на уговоры. Открыто этого никто не признает, но многим хочется, чтобы их убедили. Люди ставят барьеры, но их можно преодолеть, если выступить убедительно. И поэтому ваши идеи должны выглядеть привлекательно. Заставьте людей поверить в то, что говорите. Например, продавцы обычно ссылаются на мнение других потребителей, и вы может сделать так же. Сделав свою мысль убедительной, добавив ей гламура и обаяния, вы сможете выделиться – и увеличить шансы на успех.
Любой продавец знает: если покупателю дать слишком много времени на раздумья, он откажется от сделки. Поэтому надо говорить о том, что нужны срочные действия, что это – насущная необходимость. Дайте людям понять, что принять вашу идею было бы мудрым и своевременным шагом.
Как именно преподносить идею, зависит от того, кому вы ее представляете. Если выступаете перед советом директоров, может понадобиться формальный доклад. Если предлагаете ее коллегам, устного рассказа может быть достаточно. То же касается и клиентов. Например, если вы предлагаете новый процесс, поговорите о том, как изменится жизнь после его внедрения. Скажите о времени, которое высвободится, и о деньгах, которые будут сэкономлены. Если предлагаете новый продукт, расскажите, как он изменит жизнь к лучшему.
Взаимное уважение
Не каждая предлагаемая идея осуществима. Она может оказаться слишком дорогой, слишком сложной для внедрения или не вписываться в рамки бизнеса. Сотрудникам и менеджерам нужно понимать точки зрения друг друга – это возможно, если между ними существует доверие. Разногласия возможны, и, откровенно говоря, они должны возникать, но их объектом должны быть сами идеи, а не те, кто их выдвигает.
Доктор Сьюзен Десмонд-Хеллман понимала: как опытный врач-онколог она способна помочь сотням раковых больных, но как ученый – многим тысячам. И она выбрала второй путь, став руководителем разработок в компании Genentech, ныне вошедшей в состав швейцарской фармацевтической компании Roche. В партнерстве с коллегами д-р Десмонд-Хеллман помогла Genentech вывести на рынок три противоопухолевых средства в течение десяти лет (14).
Ваша способность продать идею сводится к тому, насколько вы способны продать себя. Если люди доверяют вам, они будут доверять и вашим идеям. Поэтому вам нужно найти лучший способ показать, что ваши дела не расходятся с вашими словами. Если вам можно верить, люди всегда прислушаются к тому, что вы говорите.
Влияние без границ
Одной из важнейших и, по всей видимости, устойчивых тенденций в области менеджмента является переход к плоским организационным структурам. Это прямо затрагивает менеджеров среднего звена. Пирамидальные иерархии уступают место линейным структурам – с небольшим количеством людей наверху и многочисленным средним уровнем. Идея плоской организации: больше командной работы, больше самостоятельности и больше инноваций. Недостатком является то, что при слабом управлении в таких компаниях может воцаряться хаос. Нужны волевые менеджеры, способные управлять – не только в силу своего положения, но и убеждением.
Влиятельность – вне пределов своей функции или своего подразделения – является и областью искусства, и практическим навыком. Искусство заключается в умении считывать ситуацию и понимать находящихся в ней людей. Практический навык появляется в силу опыта и знания, какие рычаги нужно использовать для достижения результата. Менеджерам среднего звена нужно владеть и таким искусством, и практическим навыком.
Прекрасным примером влиятельности, не основанной на иерархии, является медицинское сообщество. Врачи применяют заимствованные лучшие практики, поскольку их авторы известны, уважаемы и получают хорошие результаты. Часто те, кто становится первопроходцем новых областей или методик, работают в науке, но так бывает не всегда.
Новые методики закрепляются в частной практике, обслуживающей большинство пациентов. В ней нет иерархии как таковой, за исключением того, что определенное внимание обращают на опыт врача. Удачные терапевтические методики получают распространение через доклады на медицинских конференциях, публикации документированных отчетов и просто через неформальное взаимное общение врачей. Продолжительность опыта учитывается, но только в сочетании с заслугами; уважение коллег не зависит от срока практики, оно становится результатом профессиональных достижений и умения поддерживать отношения с другими врачами.
Стать влиятельным вне сферы своей ответственности в организации одновременно и проще, и сложнее. Проще, потому что зачастую это санкционировано сверху. Например, многие организации принимают на вооружение философию LEAN не только в области производства, но и в операционных областях, таких, как финансы, маркетинг, снабжение. И здесь появляются сложности, поскольку эксперт должен убедить людей, чем хороши LEAN-подходы.
Это только один из примеров методологий, успех применения которых основан на умении убеждать, а не на диктате со стороны высшего руководства (другими примерами могут служить Six Sigma – концепция постоянного совершенствования и ССП – сбалансированная система показателей). Подобное умение убеждать требует умелого сочетания знаний и навыков. Вот несколько рекомендаций.
Вы знаете старую поговорку «Чтобы понять человека, надо представить себя на его месте». Прежде, чем стать участником ситуации, ее надо изучить, познакомиться с людьми, которые в ней находятся. Выясните, кто способен оказать поддержку, а кто, скорее всего, будет вам возражать. Чтобы узнать это, задавайте вопросы. Часто изменения оказываются неудачными потому, что их навязывают. Приятие требует общего согласия; над его выработкой работают люди, имеющие влияние.
Изменения – тяжелое занятие: даже если люди с ними согласны, их нужно периодически подталкивать. Успешные влиятельные люди всегда бывают доступны. Они всегда остаются в курсе событий, предлагают свою помощь и советы и продолжают обучать людей. Они учат учителей – так, например, устроена методика Six Sigma. Профессиональные инструкторы называются черными поясами; они проводят занятия по всей организации, обучая зеленые пояса – тех, кто находится на первом уровне постижения Six Sigma.
Мы воспринимаем идеи на личностном уровне. Цифровые данные могут обосновывать решение, но они редко возбуждают. То, что западает в душу, должно воздействовать на личность. Люди хотят понимать, что предлагаемая идея значит для них лично. Лучший способ показать это – рассказать историю. Чтобы повлиять на мнение человека, можно рассказать историю удачного применения новой методологии.
Влиятельный человек не может позволить себе быть высокомерным. Если вы хотите показаться всезнайкой, который видел-перевидел все на свете, люди быстро поставят вас на место. Помните, что меняться хотят немногие: мы хотим оставаться прежними, но желаем перемен от других. Вы убедите людей в необходимости и пользе изменений, если будете образцом скромности. Вспомните Далай Ламу, духовного лидера Тибета, который живет в изгнании. Его единственным орудием влияния является сила примера, поэтому он ведет праведный образ жизни.
Обоснование
Для руководителей среднего звена убеждение – постоянный активный процесс. Это требует приверженности видению, дисциплины и терпения. Существует множество методик оказания влияния на людей, в которых описываются пошаговые планы действий, направленных на убеждение. Предлагаемая модель подчеркивает бизнес-составляющую, то есть обоснование того, что мы должны делать, чтобы достичь своих целей. В ней приведены многие шаги, которые веками совершали опытные мастера убеждения и влияния на людей. Используя их, вы можете возвратиться к предыдущему шагу, начать все сначала или пропустить какой-то шаг. Причина в том, что рабочая среда подвержена частым изменениям, и руководителям надо быть начеку, чтобы улавливать грядущие изменения.
Посмотрите, что происходит в организации. Не находится ли она в переходном периоде, например, в преддверии слияния? Следует определить внешние факторы воздействия в части конкурентов, глобальных и локальных трендов и общего состояния отрасли. Очень важно провести диагностику морального состояния организации, то есть, насколько люди вовлечены в работу, доверяют ли руководству, нравится ли им их здесь работать. Ответы на эти и подобные вопросы позволят сформировать убедительную аргументацию.
Определите, что может увеличить степень вашего влияния, а что может воздействовать отрицательно. Это могут быть экономические, политические или человеческие факторы. Например, если вы ратуете за реорганизацию, а в организации царит атмосфера безнадежности, вас мало кто захочет слушать. Сопротивление может иметь место и в самых здоровых организациях; те, кто умеет оказывать влияние, даже приветствуют его наличие, поскольку это дает им возможность представлять свои доводы.
Сделайте упор на то, что сделает организацию лучше. Особо отметьте, что ваши доводы основаны на данных, известных из опыта. Покажите, какую ценность ваше предложение привнесет в организацию. Если не можете обосновать его со стоимостной точки зрения – не предлагайте! Масаки Имаи, создатель философии непрерывного совершенствования «кайдзен», определяет гемба («фактическое место» в переводе с японского) как «место, где создаются товары или услуги».
По Имаи, «менеджмент должен поддерживать тесный контакт с гемба, чтобы иметь возможность разрешать любые возникающие там проблемы» (15). Это – здравый совет любому, кто готовит бизнес-кейс (документ, который содержит информацию для успешной реализации проекта. – Прим. ред.). Покажите, как ваша идея улучшит жизнь заказчиков, сотрудников и компании в целом.
Факты убеждают быстрее. Продемонстрируйте достоинства и выгоды вашей инициативы. Увяжите это с организационным совершенствованием: покажите, что таким образом можно делать быстрее, лучше, проще и дешевле. Поясните, в чем выиграют люди и почему. Это не всегда возможно. На самом деле, ваше предложение может подразумевать, что некоторые утратят часть своей независимости или властных полномочий. Если это так, попробуйте компенсировать потери увеличением их автономии в других областях. Так, методы LEAN предусматривают высокую степень мышления, принятия решений и автономии на локальном уровне.
Не все будет происходить так, как хочется. Кажется, вы спокойно продвигаетесь вперед, не встречая сопротивления – как вдруг разражается буря. Это может произойти с появлением конкурента, назначением нового руководителя или просто изменением тренда в бизнесе. Надо быть готовым пересмотреть свои доводы с учетом вновь возникших обстоятельств. Препятствия могут быть и ожидаемыми, и ваше предложение должно быть подготовлено с учетом понимания, как их преодолеть. Чем надежнее построен ваш кейс, чем большее упорство демонстрируете вы сами – тем больше шансов на то, что вы преодолеете любые препятствия.
Чем в большей степени ваши аргументы базируются на фактическом материале, тем реальнее они становятся. Далеко не всех за пределами зала заседаний правления волнуют стратегические перспективы – значительно больше людей интересуют позитивные изменения для нас самих. Озвучивайте потенциальные преимущества для работников. Люди хотят почувствовать, что вы исходите из их интересов. Всегда ставьте во главу угла заинтересованность, а не подчинение правилам.
Вы хотите, чтобы ваши доводы победили; желаете, чтобы люди прониклись вашей идеей. При этом надо убедиться, что они на деле окажут вам поддержку, а не будут ее имитировать. Для этого надо сделать так, чтобы все вовлеченные стороны ощутили себя победителями. Например, если вы получили разрешение на запуск нового продукта, несмотря на возражения одного из вышестоящих или вопреки его предложению сделать нечто подобное, поговорите с этим человеком. Предложите ему участвовать: идеями или ресурсами. Можете даже пригласить его в команду. Великодушие победителя заставит относиться к вам доброжелательно и даже дружески.
Влияние обычно выражается по-разному – в силу того, что все люди различаются между собой. Например, в какой-то момент вы будете исследовать происходящее, в другой – преодолевать трудности. Если какая-то модель окажется не совсем пригодной в данном случае, поищите другую – или придумайте свою. Важно, что вы используете свои лидерские качества, чтобы сплотить людей вокруг общего дела.
Границы влияния
Безусловно, будут возникать ситуации, когда искусство влияния упирается в стену сопротивления в лице менеджера, который просто говорит «нет». Обычно он одерживает верх – и влияние сходит на нет. Неприятно то, что во многих случаях те, кто непосредственно занят делом – подчиненные этого менеджера, – хотели бы принять новую инициативу. Они видят ее достоинства, и разочарованы тем, что она остается нереализованной.
Оказывать влияние вне сферы своей прямой компетенции всегда нелегко. Это может быть долгим и утомительным делом, требующим недюжинного терпения. Во-первых, тем, кто хочет быть влиятельным, следует привыкать повторять одно и то же снова и снова. Самые опытные знают: все, что говорится, уже не является новостью; они стараются, чтобы это звучало живо и свежо.
Во-вторых, постоянное преодоление сопротивления утомляет. Хоть бы раз, говорит себе человек, мне попалась команда, где и менеджер, и сотрудники говорят «да» в ответ на все предложения! Но это случается крайне редко – и подобная ситуация не является оптимальной. Почему? Потому что если инициатива, будь то LEAN или Six Sigma, не обсуждается, не является предметом споров и даже внутренних конфликтов, она превращается в одну из многих идей, от которых можно с легкостью отказаться. Хорошая схватка, в которой удалось победить, означает, что люди восприняли идею и сжились с ней.
Отстаивайте интересы организации
Несколько лет назад большая производственная компания решила освежить свой бренд. Было решено, что компания должна заручиться в этом деле поддержкой сотрудников и сети своих франшиз. И те, и другие должны были выступать в своем собственном стиле – как заинтересованные стороны и как представители общин по месту жительства. Идея была замечательная, но дело не пошло. Причина была в том, что эта инициатива потерялась среди срочных вопросов, и в результате компания утратила возможность укрепить свой престиж в глазах общества.
По контрасту с этим случаем, в Wal-Mart умеют защищать свои интересы. На протяжении многих лет гигант розничной торговли гордился своей неприметностью, однако, когда компания стала крупнейшей розничной сетью мира, прятаться стало невозможно. В ответ на субъективные публичные обвинения в разрушении традиционной мелкой розницы, Wal-Mart стал вести себя агрессивнее – и в области связей с общественностью, и в области рекламы.
Как писала New York Times, Ли Скотт, в то время генеральный директор Wal-Mart, стал очень активен в изложении позиции по обеспечению медицинской помощи сотрудникам, которую компания не предоставляет большинству своих работников в связи с тем, что они заняты неполный день. В помощь своим усилиям в области пиара компания использовала блогеров. Вместо того чтобы отрицать публичную критику, в Wal-Mart решили идти в контратаку и отстаивать свои позиции именно таким образом (16).
Защита интересов – дело руководителя. Она включает отстаивание своих взглядов, что удачно делают руководители среднего звена. Если люди или организации никогда не защищают себя, это говорит о том, что им особенно нечего защищать. Например, если вы выпустили на рынок продукт, но не поддерживаете его рекламой или на уровне общественных связей, тем самым вы показываете, что не очень в него верите.
Подобным образом, если генеральный директор объявляет о внутренней реорганизации или о новом этапе борьбы за качество, но не поддерживает свои заявления общением с сотрудниками, такие инициативы закончатся ничем, несмотря на всю свою важность.
Если вопрос действительно имеет серьезное значение, вам понадобится помощь сотрудников и главных заинтересованных лиц, то есть клиентов и членов совета директоров. Это научились делать многие эффективные руководители из числа менеджеров среднего звена. Однако прежде, чем отстаивать что-либо, надо обеспечить понимание вопроса и создать соответствующие плацдармы действий. Вот несколько рекомендаций:
Предоставьте информацию о проблемах и о том, как они влияют на организацию. Переведите вопросы в персональную плоскость: объясните, каким образом они могут влиять на сотрудников. Делает ли законодательство работу безопаснее или оно угрожает рабочим местам? Облегчит ли предлагаемая реформа жизнь каждого сотрудника? Военные умеют доводить до населения свою точку зрения по вопросам, связанным со своими базами в данной местности. Обсуждаются любые проблемы: от занятости и контроля над уровнем шума до экономического влияния на местный бизнес. Подобные проблемы всегда стоят во главе повестки дня, когда дебатируется возможность закрытия базы.
Когда люди узнали суть проблемы и то, каким образом она может их касаться, надо научить их выражать свою точку зрения. Некоторые захотят сообщить о ней только близким друзьям, другие обрадуются возможности написать письмо в редакцию или выступить с речью на собрании общественности. Поощряйте откровенность и обоснованность их высказываний. Проведите занятие на тему выступления в защиту интересов организации. Такой подход применяла одна фармацевтическая компания; по ходу дела она еще научила желающих заниматься вопросами лоббирования. Кроме того, процесс обучения будет полезен тем, кто хочет уточнить основания для высказываемой позиции. Как говорил бывший глава Федеральной резервной системы Алан Гринспэн, «Если вы не можете убедить коллег в правильности своего решения, возможно, есть смысл продумать его еще раз».
Если вы рассчитываете на то, что сотрудники будут отстаивать вашу идею, надо подготовить их к неблагоприятной реакции и трудностям. Проинструктируйте их и снабдите материалом. Поощряйте их организационные действия. В 1960-х годах движение за гражданские права прилагало значительные усилия к пропаганде ненасильственных действий и наряду с этим учило, как реагировать на избиение дубинками и слезоточивый газ со стороны враждебно настроенных полицейских. К счастью, защитники корпоративных интересов вряд ли когда-либо столкнутся с чем-то подобным, но урок может быть полезным. Знайте, с чем можете столкнуться, и готовьтесь к этому.
Будьте внимательны
Когда вы просите сотрудников выступить в защиту компании в каком-то из аспектов ее деятельности, проявляйте разумную умеренность. Не забывайте, что главная задача организации – производить продукцию, оказывать услуги или – и то, и другое. Если все побегут отстаивать ее интересы, кто работать будет? Если защитой интересов организации не занимается высшее руководство или профессиональные пиарщики, то участие в ней сотрудников должно быть минимизировано. Участие в отстаивании интересов компании должно быть искренним, и если человек не убежден в необходимости этим заниматься, его надо оставить в покое (17).
Небезразличие к проблемам, которые возникают у организации, и желание публично высказаться в ее защиту говорят о приверженности ценностям. Высказывать мнения, защищающие источники существования заинтересованных лиц и подчеркивающие лояльность сотрудников к компании – значит проявить себя истинным лидером. Иногда подобные мнения могут быть непопулярны, но делать трудный выбор в трудное время – вызов, который всегда подразумевается на руководящей работе. Руководители, особенно руководители среднего звена, должны проявлять твердость в своих доводах. «Если вам нужно сказать нечто важное, не пытайтесь делать это в мягкой или высокоинтеллектуальной форме, – говорил Уинстон Черчилль. – Вколачивайте свою мысль как молотом: ударили раз, ударили два, ударили три – и пошло!» Защита интересов организации – удел сильных духом; это занятие руководители среднего звена должны воспринять всем своим существом (17).
Что нужно делать, чтобы проходить через закрытые двери
Коллективу нужен лидер, который не боится попробовать что-то новое для достижения результата. Такому лидеру нужно уметь сотрудничать с людьми, которым не интересны его идеи. Вам надо доказать, что вы суперпрофессионал, использовать всю свою смекалку и влияние для достижения успеха. Люди должны улышать вас и дать вам шанс доказать свою правоту.
Чтобы проходить через закрытые двери, вам нужно:
– Знать основы влияния на людей.
– Сочетать бдительность с желанием расти.
– Ставить потребности своих людей превыше всего.
– Преодолевать препятствия.
– Превращать влиятельность в руководство.
Шаг 6. Разработать систему
«Умеренность в проявлении нрава —
всегда добродетель, но умеренность в принципах —
всегда порок».
Томас Пейн, «Права человека» (1)
По тому, как ее приветствуют прохожие, можно понять, как ее здесь уважают. Ее вид излучает покой и безмятежность, но, вместе с тем, уверенность в себе. Ее зовут Рохима, она фельдшер-волонтер, помогающий сельским жителям в Бангладеш. Ее сегодняшние занятия – диагностика простых заболеваний, раздача лекарств и уход за больными, и в этом можно увидеть силу ее духа. Ее насильно выдали замуж еще ребенком, а после гибели мужа в войне за независимость она оказалась на улице беременной и без средств к существованию.
Чтобы выживать, ей пришлось просить подаяние и выращивать овощи. Через некоторое время она узнала о наборе женщин в программу подготовки фельдшеров-волонтеров. Охотно записалась, получила основы медицинских знаний и принялась за дело.
Сегодня она – староста деревни и… немного предприниматель. С помощью микрозайма она открыла маленькую аптеку, в которой ей помогает ее подросший сын. На то, как работает Рохима, приятно посмотреть. Подобно мудрой старой матери, убеждает молодую девушку воспользоваться противозачаточными средствами; как опытная медсестра, учит мужчину пользоваться чашкой для анализа на туберкулез, а затем утешает его, рассказывая, что у нее есть специальное лекарство, которое поможет ему выздороветь. Многим из того, что ей удалось достичь, Рохима обязана усилиям человека по имени Фазль Хасан Абед. Инженер по образованию, он принадлежит к образованной элите бангладешского общества. После циклонов 1971-го и войны 1972 года направил свои силы и знания на помощь населению своей страны, создав Комитет по развитию сельских районов Бангладеш (Bangladeshi Rural Advancement Committtee – BRAC). Его первой задачей стала, на первый взгляд, невыполнимая программа борьбы с детской смертностью от диареи.
Решение было простым – введение водного раствора сахара и соли, которые имелись практически у всех сельских жителей. Все дело было в том, что людей надо было убедить. «Для этого надо было зайти в каждый дом. А в сельской местности у нас тринадцать миллионов хозяйств, – рассказывает Абед. – И для этого потребовалось 10 лет». Результат того стоил: проведенные манипуляции сократили детскую и взрослую смертность примерно на 70 процентов.
Это принесло Абеду и BRAC заслуженное доверие. BRAC создала микрофинансовые организации, с помощью которых такие, как Рохима, получают возможность создать свое дело. По состоянию на 2006 год BRAC выдала более миллиарда долларов в виде микрозаймов.
Кроме того, у компании есть свои предприятия, которые обеспечивают 80 процентов текущих расходов организации. Деньги направляются на множество других программ в области здравоохранения, в том числе – на борьбу с туберкулезом.
Как и Рохиму, Абеда отличают простая и дружелюбная манера общения. Его глаза наполняются радостью, когда он беседует и шутит с женщинами-волонтерами. Он буквально сияет, слушая как дети – участники школьной программы BRAC – декламируют на английском.
Абед знает, что образование – главный ключ от оков, которыми эти дети и их родители прикованы к нищенскому существованию. Простолюдинка Рохима и представитель привилегированного класса Абед похожи в своем стремлении делать добро обществу, к которому принадлежат. Как сказала Рохима: «Когда я иду по деревне, меня все время останавливают, чтобы спросить совета или просто поздороваться. Я вижу, что дела налаживаются, и чувствую себя очень счастливой» (2).
Чему опыт Рохимы может научить менеджеров среднего звена
– Имейте ориентиры для сверки со своим внутренним компасом.
Читать бесплатно другие книги:
