Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена Бальдони Джон
– Преодолевайте преграды при помощи доверия вышестоящих лиц.
– Не позволяйте препятствиям заслонять путь к цели.
Скромная общественница Рохима, вышедшая из низших слоев общества, имела мужество бросить вызов устоявшемуся порядку – достигла прекрасных результатов. Такой же вызов встает перед менеджерами, которые хотят направлять ход событий в своих организациях. Противников будет больше, чем сторонников, но руководителя, желающего изменить ситуацию к лучшему, ждет триумф.
Готовность переосмыслить существующие варианты ведет к созданию новых возможностей. Поэтому менеджерам среднего звена надо найти способы, с помощью которых можно поставить под сомнение устоявшийся порядок вещей, не бросая тем самым вызов вышестоящему руководителю. Другими словами, вызов должен быть брошен идеям, а не личностям.
Установить осмысленные приоритеты
Вызовы начинаются с расстановки приоритетов, то есть того, что нужно делать. В конце года добросовестный менеджер планирует дела на следуюший – и продумывает свои цели. План получает одобрение босса и начинает воплощаться с первого дня нового года. Примерно в середине февраля случается первая накладка – система обрушивается, программные корректировки трещат по швам или конкуренты выходят на рынок с новым продуктом. Все тщательно выверенные и сформулированные цели оказываются отодвинутыми в сторону, и, вполне возможно, менеджер со своим коллективом уже не вернутся к ним, решая одну за другой вновь образующиеся проблемы. Кризисы непредсказуемы, но их возможность можно учесть в планировании. Они могут быть управляемы и даже встроены в рабочий процесс – при наличии предусмотрительности и расставлении приоритетов. Вот как это делается.
Знание – сила. В эффективных командах менеджеры и сотрудники делятся между собой знаниями и умениями, чтобы правильно выполнять задачи. Такое сотрудничество полезно и тем, что подразумевает доверие. А значит, позволяет менеджеру ставить цели и корректировать их – без особого сопротивления со стороны сотрудников. Кроме того, доверительные отношения позволяют менеджеру просить людей работать больше в трудные времена.
Уверенный в себе менеджер всегда спокоен – и убедителен. Одним из примеров может служить кинорежиссер Клинт Иствуд. Его поведение на съемочной площадке не имеет ничего общего с крутыми парнями, роли которых он исполнял в фильмах. Существует немало режиссеров, исповедующих во время съемок стиль «бури и натиска», но, в отличие от них, на площадке у Иствуда все происходит размеренно и спокойно – добавляет уверенности актерам, съемочной группе и прижимистым боссам киностудий. Спокойствие, которое исходит от самого Иствуда и его людей, не случайно. Оно является результатом долгих лет совместной работы, а также тщательного выставления приоритетов (3).
Фактор неожиданности
Как ни готовься к событию, жизнь всегда внесет свои коррективы. В своей книге «Отдел убийств: год на улицах смерти» писатель Дэвид Саймон (впоследствии – автор и продюсер успешных сериалов, в том числе «Прослушки») описывает группу полицейских следователей из Балтимора, работающих в отделе по расследованию убийств. Детективы работают группами и, как правило, придерживаются привычного ритма, действуя настойчиво, дотошно и дисциплинированно.
Существует одно исключение из правил – «красный шар», получивший свое название по красной точке, которой отмечается имя жертвы убийства на информационной доске подразделения. Это означает, что дело является высшим приоритетом, и все, кто может, обязаны подключиться к расследованию. Красные шары получают резонансные или совершенные с особой жестокостью убийства.
В киноверсии книги, отмеченной специальными призами, появление красного шара ускоряет ход событий – в противовес бесстрастности и лаконизму, с которыми ведутся обычные расследования. Чаще всего, красные шары результативны: убийцу ловят, но так происходит не всегда. В любом случае, со временем ритм спадает, и полицейские продолжают вести свои дела в обычном режиме (4).
Красные шары – удел не одних полицейских. И у менеджеров среднего звена тоже что-то загорается, причем ежедневно. Однако в отличие от борцов с преступностью ритм жизни менеджера не возвращается к норме: пожары вспыхивают и полыхают день за днем и месяц за месяцем. Такой ритм, как правило, ведет к полному выгоранию менеджера на рабочем месте. Поэтому надо приоритезировать задачи и распределить их по уровням срочности.
Однако ни тщательный анализ, ни прогноз не могут учесть фактора неожиданности. Как пошутил Дуайт Эйзенхауэр, «Планы – ничто, планирование – все». Планы должны быть гибкими и учитывать возможность перемен. Лишь в этом случае менеджер и его сотрудники становятся, как модно нынче выражаться, «высокорезультативной командой». Без приоритезации не обойтись, однако она работает лишь тогда, когда люди знают и понимают друг друга.
Это не простая задача, но похвальное стремление, могущее снять часть напряжения в следующий кризисный момент.
Управление своим умом
Одно из наиболее нежелательных последствий управленческой деятельности – утрата менеджерами способности делать хоть что-то самостоятельно. Навыки, благодаря которым они в свое время продвинулись вверх по служебной лестнице, атрофируются из-за невостребованности. Это явление еще раз продемонстрировала работа моего друга, которой он занимался несколько лет назад.
Он выступал в качестве посредника, находя и отбирая людей, желавших приобрести небольшие бизнесы. Многие были топ-менеджерами, попавшими под массовые увольнения и желавшими начать все сначала. Это выглядело благородной идеей, но сами люди были настолько же приспособлены к ведению малого бизнеса, как к управлению космической станцией, летящей к Марсу.
Самые простые вещи, вроде оплаты счетов, найма новых сотрудников или даже ксерокопирования, представляли для них серьезную проблему. Причина была в том, что они давно не занимались ничем подобным, потому что в больших корпорациях всю эту работу выполняли за них другие.
Даже если менеджер перестал делать какую-то работу, он ни в коем случае не должен терять навыки. Это проиллюстрировал опыт моего коллеги, работавшего психологом-консультантом при руководителе высшего звена. Процесс отбора, через который ему пришлось пройти, был на редкость изнурителен. Люди из управления по работе с персоналом вели себя так, как будто руководитель компании совершенно не в состоянии сделать правильный выбор. В ходе последнего кризиса множество компаний потерпело крах из-за того, что принятие ключевых решений перепоручалось консалтинговым фирмам – как будто их нельзя было принять самостоятельно.
Это не только стало приговором высшему менеджменту, но и нанесло удар по консалтинговому бизнесу.
В менеджменте очень важно не оставаться в стороне от конкретных дел – особенно это касается руководителей среднего звена. Правда, у этого есть и свои минусы.
Слишком много работы «руками» может быть истолковано как микроменеджмент, а полный отказ от нее – как лентяйство. Важно поддерживать правильный баланс – и вот наши рекомендации.
Как ни странно, некоторые сотрудники любят, когда босс вмешивается в их дела. Однако слишком тесный «управленческий контакт» может подавлять инициативу работников и превращать их в иждивенцев. Дайте вашим людям пространство для развития.
Принятие решений движет предприятием. Жизненно важно, чтобы все менеджеры на всех уровнях принимали решения, иначе компанию ждет крах. Но если на чаше весов оказывается само существование предприятия, то решать вопрос нужно вам. Чем выше должность, тем важнее решения. Чтобы их принимать, надо знать своих людей, овладевать основными деталями, понимать стратегию и фокусироваться на результатах. В этом состоит роль топ-менеджера.
Один из способов – погрузиться в работу над отдельным проектом. Возьмите руководство на себя и вовлеките в работу остальных. Активная работа над запуском нового продукта, повышением качества обслуживания или реинжинирингом бизнес-процесса обеспечивает гибкость ума. Пример – Билл Гейтс. Теперь он занимает в Microsoft должность главного мечтателя – и может сам выбирать наиболее важные проекты компании, в которых будет участвовать.
Это выражение принадлежит Майклу Юсиму, профессору Уортонской школы бизнеса и опытному альпинисту. Майк водил команды своей школы и топ-менеджеров разных компаний на горные вершины в разных уголках земного шара. В своей книге «Тяга ввысь» он пишет «Думать как проводник – значит уметь видеть далеко вперед, оценивать ситуацию в целом». Именно это помогало ему не только вести группу через трудности восхождения, но и зорко следить за состоянием альпинистов, подвергающихся воздействию разреженного воздуха на больших высотах. Мысля как проводник, вы поддерживаете правильный баланс между личностью и коллективом – и достигаете результатов без излишнего напряжения сил (5).
Помните, что перемены не нравятся никому
Лидирующие менеджеры среднего звена иногда чувствуют себя самыми одинокими людьми на планете. Вы выступаете перед аудиторией с докладом о новом технологическом процессе или методологии. Ваша задача – убедить слушателей принять новую идею. Некоторые находятся на вышестоящих должностях, некоторые – на одном с вами уровне, двое или трое занимают нижестоящие позиции. По выражению лиц можно определить, что аудиторию почти не интересует то, о чем вы говорите. Высшему руководству идея пришлась по душе – они хотели бы дать ей ход прямо сейчас, однако, судя по каменным лицам слушателей (и по инертности персонала), у такой инициативы столько же шансов получить признание, сколько у марсианина на Венере.
Если продолжать сравнения, вы похожи на коммивояжера былых времен, который ходит со своим товаром от дома к дому. Вас с большим удовольствием вообще не пускали бы на порог, но вы как-то умудрились зайти – и сразу гнать вас в шею неудобно.
Быть агентом перемен непросто. Есть целый раздел литературы, рассуждающей на темы о том, какое это достойное и добродетельное занятие.
Нести факел знания в массы и быть на острие перемен – благороднейшее из дел. Но посмотрим правде в глаза: те, кто все это пишет, сами редко обжигались – чаще всего, это просто консультанты. Но вы-то ходите по земле, и что вам нужно сделать, чтобы убедить целую группу людей в необходимости изменений?
Руководители на самом верху любят помечтать или как минимум поговорить о чем-то грандиозном. Это хорошо. Кроме того, они обожают использовать терминологию, понятную только кабинетным теоретикам. Это плохо. Агенты перемен должны быть проще. Избегайте жаргона. Используйте обычный язык, понятный для всех.
Когда вы выступаете перед коллективом, аудитория должна чувствовать себя спокойно и непринужденно. Сведите чтение по бумажке к минимуму. С самого начала предложите задавать вопросы. Приведите пример, который подтвердит серьезность ваших намерений относительно предмета выступления. Если вы рассказываете о Six Sigma, объясните значение термина. Такой подход покажет, что вы будете отвечать на любые, даже самые нелепые с виду вопросы.
Часто высших руководителей подвергают критике за то, что их указания туманны и носят общий характер. Когда нет четкости, сотрудники не очень хорошо представляют, что им надо делать, и дело заканчивается толчением воды в ступе. Хорошие агенты перемен всегда говорят о конкретных действиях. Еще лучше, если они работают непосредственно с коллективом и переводят общее понятие изменений в конкретные понятия личных ролей, задач и сфер ответственности.
Люди предпочитают, чтобы их приглашали поучаствовать в чем-то, а не приказывали сделать это. Безусловно, менеджеры постоянно дают сотрудникам указания. Это нормально, но возьмите себе в привычку время от времени просить людей.
Обращаясь с просьбой, вы открываете путь к диалогу, даете людям возможность высказать свое мнение, которое иногда будет резко отрицательным. Не надо пытаться исключать такие реакции, наоборот – лучше их провоцировать, чтобы заострить ситуацию. Возможно, вам не удастся полностью переубедить собеседника, но вы дали ему высказаться. Это пойдет на пользу процессу.
Юмор – великий уравнитель. Он снимает напряженность, показывая, что все: оратор и слушатель, убеждающий и скептик, агент перемен и их противник – являются людьми. Например, если вас попросили убедить группу слушателей в преимуществах нового процесса, начните с того, что вы сами сначала относились к нему крайне скептически – и вообще любите сопротивляться всему доселе неизвестному.
Пошутите в том смысле, что легче изменять других, чем себя. Такая шутливая откровенность сделает вас симпатичнее и авторитетнее.
Люди любят чувствовать себя частью значимого процесса. Философ Исайя Берлин как-то заметил, что во время Второй мировой войны Уинстон Черчилль заставил британцев почувствовать себя участниками великой исторической драмы, что помогло им идти на жертвы во имя победы над врагом.
Так и агенты перемен: они могут заставить людей ощутить себя значительнее, если немного драматизируют присходящее. К примеру, сообщают им, что вклад в дело перемен очень важен, поскольку призван трансформировать организацию (6).
Ограничьте себя
Нужно понимать границы собственных возможностей. Уход Руди Томжановича с поста главного тренера баскетбольной команды Los Angeles Lakers стал сенсацией. Насколько известно, его не уволили, он ушел сам, сказав, что чрезмерное увлечение работой стало сказываться на состоянии его здоровья.
Томжанович – боец. Он справился с серьезной травмой, получив удар в лицо (это стало темой книги Джона Файнстайна), излечился от алкоголизма и победил рак. Словом, Руди понял, что его возможности достигли предела – и уступил дорогу другим. Браво! Его пример – наука менеджерам: знайте, что вы можете, а что вам не под силу (7)!
Менеджмент может быть жестоким. Сроки давят, объем работы не иссякает, необходимость заниматься администрированием выматывает последние силы. Добавьте к этому задачу воспитания сотрудников, которая, на самом деле, составляет существо науки управления – и можно лишь удивляться тому факту, что так менеджеры остаются в игре сравнительно долго. Томжанович мог позволить себе отойти от дел: он дважды становился чемпионом NBA в качестве тренера «Хьюстонских Ракет», и денег ему хватало.
Но на своей прощальной пресс-конференции он был откровенен: по его мнению, он стал превращаться в помощника тренера, то есть делал чужую работу.
Осознав свою ответственность лидера и резко дав по тормозам, Томжанович поступил правильно. Слишком многим менеджерам это не удается, и все заканчивается распадом семьи или погубленным здоровьем.
Призыв «не надо работать так упорно» остается неуслышанным по двум причинам. Во-первых, работы действительно много, и ни один достойный менеджер не желает отлынивать. Во-вторых, мы гордимся своим умением трудиться до полного изнеможения. Но все – как раз наоборот: как показывает пример Томжановича, признаком силы является способность посторониться, чтобы продолжить движение вперед.
Это полезно не только человеку, но и всей организации. Вот два способа, которые руководитель среднего звена может использовать, чтобы научить окружающих понимать пределы собственных возможностей.
Оцените работу и выясните ее параметры. Например, главы подразделений информационных технологий должны точно знать, что вменено им в ответственность и какими возможностями они располагают. Составьте точный перечень функциональных обязанностей – и четко придерживайтесь его.
Это значит, что любое новое задание должно оцениваться вами с точки зрения ценности, которое оно приносит компании. Могут случаться чрезвычайные ситуации, которыми надо заниматься.
Приоритеты будут меняться, поэтому сохраняйте гибкость. Вы не можете выполнить все, но надо придерживаться рабочего графика и вести людей выверенным курсом.
Прочитав это, вы можете подумать: «Автор рехнулся: попробовал бы он не отчитаться перед таким боссом, как мой!» Справедливо, но помните: и он, и вы подотчетны своей организации и друг другу. Поэтому информируйте его о том, что собираетесь делать. Не конфликтуйте и будьте откровенны. Обсудите все цифры и согласуйте, чем вы будете заниматься, а чем нет.
Определенным образом вы консультируете своего босса, и инициатива принадлежит вам. Но при этом вы берете ответственность на себя, и, следовательно, привязываете босса к результатам своих трудов. Такие переговоры не гарантируют прямого пути в счастливое будущее, но главное в том, что вы с боссом согласовали между собой, что нужно каждому из вас и организации в целом.
Но и в подобных моментах есть ограничения – можно перестараться. Даже те, кто работает в условиях постоянных выбросов адреналина: спасатели, полицейские или врачи в палатах реанимации – должны делать паузы, иначе они рискуют сгореть на работе.
Лучший способ избежать выгорания и продемонстрировать, что вы обладаете нужными руководителю качествами, – делегирование полномочий и ответственности своим сотрудникам. Учитесь формулировать и представлять людям ваши ожидания от них.
Отойдите от рабочего места своего подчиненного. Будьте доступны для него, но только в случаях, когда это действительно необходимо.
Учитесь на неудачах
Конечно, на вашем пути руководителя среднего организационного уровня будут случаться и неудачи. Откровенно говоря, большинство инициатив оканчиваются неудачей. Это особенно заметно, если высшее руководство проявляет формальный подход, то есть их поддержка ограничивается правильными словами в отсутствии каких-либо действий.
В таких случаях остается сделать свое дело, рассказать об этом – и двигаться дальше. Даже если вы видите, что все бесполезно, разумное поведение в сложившейся ситуации закалит характер, станет критерием вашей способности принять на себя более широкую сферу ответственности.
Поэтому не оставляйте надежды. Вы сможете обратить попытку проведения изменений себе на пользу. Тем, кто над вами, важно как вы вели себя в этой ситуации. Были ли убедительны? Знаете ли предмет?
Вашей насущной задачей, особенно в качестве будущего руководителя, является убеждение людей своим примером и своими делами. Далее, ваша способность устанавливать с людьми личный контакт покажет вас человеком, за которым могут пойти, потому что доверяют. А для лидера нет лучшей похвалы, чем признание его заслуживающим доверия.
Что нужно делать, чтобы создать систему
Коллективу нужен человек, умеющий управлять на уровне деталей. Хороший способ сделать это – получить доступ к графику босса, чтобы понять, как распределяется его время. Тогда вы сможете рекомендовать ему, каким образом расставить приоритеты. Кроме того, руководители должны находить время не только для себя, но и для других.
Чтобы создать систему, вам нужно:
– Определить приоритеты в рамках ваших целей.
– Расставить приоритеты в разрезе долгосрочных и краткосрочных целей.
– Научиться предвидеть изменения, приспосабливаться к ним и принимать их.
– Руководить из первых рядов, чтобы люди это видели.
– Поощрять альтернативные взгляды, позволяя людям высказываться.
– Научиться терпению. Сопротивляться желанию закончить то, что начато другими. Давать людям время и пространство для их собственной деятельности.
Часть III. Что я могу сделать для своего руководителя и своего коллектива?
ДЛЯ ОТВЕТА НА ЭТОТ ВОПРОС надо научиться применять свои способности и навыки. Настоящий руководитель должен быть жестким и настойчивым, воспитывать окружающих и вести их за собой силой авторитета и обаяния.
Шаг 7. Гнуться, не ломаясь
«Мужество человека предопределено его судьбой».
Людвиг ван Бетховен (1)
В 2000 году один энергичный молодой человек попытался отметиться на съезде Демократической партии в Лос-Анджелесе. Для этого он прилетел из своего родного Чикаго, но на месте выяснилось, что удостоверение участника ему не положено. Он был всего лишь членом законодательного собрания штата Иллинойс и не имел – ни по статусу, ни по заслугам – доступа в коридоры партийной власти демократов. В довершение всего, при попытке взять машину напрокат выяснилось, что у него превышен лимит по кредитной карте. Молодого человека звали Барак Обама. Спустя восемь лет его избрали сорок четвертым президентом Соединенных Штатов Америки.
Эпизод символичен для выдающегося пути, который этот человек – «сын кенийского отца и канзасской матери» – проделал к вершинам государственной власти от своих весьма скромных корней. На этом пути он учился использовать свое смешанное происхождение для того, чтобы выстраивать мосты взаимопонимания между обеими культурами, и, в конечном итоге, стал олицетворением исторического события: избрания афроамериканца президентом США. Помимо прочего, этот случай показал его уверенность в себе и настойчивость – качества, которые Обама демонстрирует на протяжении всей жизни.
Обама был способным студентом. Окончил Колумбийский университет и поступил на юридический факультет Гарвардского университета, где стал первым афроамериканцем – редактором юридического журнала. На этой позиции проявилась его тяготение к центризму – он поддерживал дружеские отношения с консервативными членами редколлегии, что вызывало недовольство коллег-либералов, способствовавших его избранию. По окончании учебы Обама отказался от возможности хороших заработков в престижной юридической фирме. Вместо этого вернулся в родной Чикаго и занялся юридическими аспектами общественной деятельности, одновременно ухаживая за своей будущей женой. Мишель также закончила юридический факультет Гарварда, работала в крупной юридической фирме, а позже стала успешным топ-менеджером.
Политика манила, и Обама избрался в законодательное собрание штата. Позднее, на выборах 2000 года в Конгресс, он проиграл бывшему члену партии «Черные Пантеры» Бобби Рашу, имевшему в Чикаго серьезный политический вес. Это поражение, тем не менее, было к лучшему. Два года спустя он баллотировался в Сенат США и победил. Во время предвыборной кампании Обама приобрел всеобщую известность благодаря воодушевляющей речи, произнесенной на съезде Демократической партии, в которой он сказал, что страна не представляет собой «красные штаты или синие штаты, но Соединенные Штаты» («красные штаты» – штаты, традиционно голосующие за республиканцев, «синие штаты» – штаты, традиционно голосующие за демократов. – Прим. пер.).
Его сенатская карьера была примечательна, скорее, именно отсутствием каких-либо выдающихся достижений. Но Обама использовал ее в качестве стратегически важного плацдарма для своего политического будущего. Он назначил руководителем своего аппарата Питера Роуза, который в свое время руководил аппаратом лидера сенатского большинства Тома Дэшла. С помощью Роуза Обама приобрел понимание устройства дел в Вашингтоне и установил контакты с высшими кругами своей партии. И как только перед ним образовалась манящая перспектива участия в президентских выборах – не упустил эту возможность. Он объявил о начале своей кампании на ступенях лестницы здания суда в Спрингфилде, штат Иллинойс. Именно на этом месте в 1860-м году начинал свою президентскую кампанию Авраам Линкольн.
Обама провел выдающуюся предвыборную кампанию, посетив почти каждый из штатов. Отличительной чертой кампании было активное вовлечение самого Обамы. У него был штат доверенных помощников, но все важные решения он принимал лично, задавая тон своим открытым и честным стилем общения со СМИ и своей настойчивостью в проведении предвыборных мероприятий в спокойном и деловом ключе. Девизом выборного штаба было «Обама без драмы».
В итоге в избирательный фонд удалось собрать беспрецедентную сумму – более 750 миллионов долларов, что превысило бюджеты всех остальных кандидатов. Эти деньги поступали в основном в виде небольших сумм, но были и существенные взносы, сделанные известными жертвователями. Избирательная машина Хиллари Клинтон, куда поначалу направлялись средства крупнейших доноров, потерпела поражение. Антивоенная направленность программы Обамы завоевывала ему все больше сторонников – через прямую работу с общественностью и активную кампанию в Интернете. В итоге напряженной борьбы ему удалось победить сенатора Хиллари Клинтон.
Успех Обамы в борьбе с кандидатом от республиканцев Джоном Маккейном сейчас может показаться заранее предрешенным. Маккейн был типичным представителем Республиканской партии, на которую избиратели возлагали вину не только за непопулярную войну, но и за слабеющую экономику. Называя вещи своими именами, можно утверждать, что Джордж Буш-мл. стал самым непопулярным президентом в истории страны. Но то, что Обама идет к победе, стало очевидным на фоне экономического краха, случившегося в сентябре 2008 года. Одним из ключевых пунктов его программы было оздоровление экономики при более активной роли государства – и он добился успеха, строго придерживаясь этой позиции.
Исходя из истории его карьеры, Обаму можно было бы причислять к либералам, однако, благодаря своему смешанному происхождению и общему настрою на сотрудничество, он в большей степени «политический прагматик», чем идеалист. Хотя его выступления и привлекают огромные аудитории своими воодушевляющими призывами, он намного больше склонен работать, засучив рукава. Риторика – лишь средство достижения цели, а не цель как таковая.
Вступив на свою должность в январе 2009 года, Обама столкнулся с огромными проблемами. Первые сто дней его президентства, как и те семьдесят пять, которые он провел в качестве избранного главы государства, показали его человеком, хорошо знающим себя и свои возможности.
Он окружил себя не просто «командой соперников», а коллективом волевых и способных людей, не боящихся высказывать взгляды, которые не совпадают с его собственными. В то же время, он всегда был уверенным в себе руководителем – и настойчиво проводил в жизнь свои замыслы. В ночь выборов 2008 года он сказал, что понимает неизбежность ошибок, но сделает все, что в его силах, чтобы стать лидером всей нации, а не только тех людей, что голосовали за него. История покажет, насколько ему это удалось (2).
Чему может научить опыт Барака Обамы руководителей среднего звена:
– Прежде, чем руководить другими, надо поверить в себя.
– Не позволяйте неудачам сдерживать вас, используйте их, чтобы становиться сильнее.
– Выдвигайтесь в качестве лидера, на которого можно положиться, и смотрите, что будет происходить.
Стойкость – качество, позволяющее справиться с поражением и восстановиться в достаточной степени, чтобы продолжать борьбу. В жизни Барака Обамы было много поводов для того, чтобы признать свое поражение и покинуть поле. Стойкость – умение подняться с земли после пропущенного удара. Одна из причин, по которым мы отправляем своих детей в спортивные секции, состоит в нашем желании видеть их стойкими. Мы хотим, чтобы они открывали в себе физические и моральные силы, ощутили восторг победы и горечь неудачи.
Руководителям среднего звена требуется немалая стойкость, поскольку именно их стремление провести в жизнь позитивные изменения подавляется чаще всего. Стойкость – вид энергии, снабжающий человека решимостью бороться за свои идеи и способностью оправляться от поражения.
Например, тренеры находятся в вечном поиске игроков, отличающихся выносливостью. На самом деле, они имеют в виду стойкость.
Бывший главный футбольный тренер Мичиганского университета Ллойд Карр вспоминает, как юный Том Брэди отрабатывал скоростную технику на весенних игровых тренировках. Его постоянно сбивали, но он всегда поднимался. Карр еще не в полной мере осознавал таланты своего нападающего, но понял, что Брэди – боец (3).
И Том Брэди доказал это. В течение семи лет он был ключевым игроком команды «Патриотов Новой Англии», которая за этот период три раза завоевывал Суперкубок. Именно в борьбе с трудностями игроки обычно получают самые полезные уроки того, как преодолевать себя, восстанавливаться и собираться с силами, чтобы вновь вступать в борьбу. Эти навыки необходимы и в менеджменте.
Будьте стойким
Стойкость очень важна для руководителей среднего звена. Руководящее воздействие требуется, когда все складывается не очень удачно, а затем становится все хуже и хуже. Хотя стойкость является природным качеством, стоит заметить, что она может передаваться от лидера окружающим. Вот какими способами можно поощрять стойкость на работе.
Для этого руководителю нужно обладать отличным внутренним пониманием обстановки и уметь оценивать шансы – как на успех, так и на неудачу. Такого умения требует и концепция SWOT – анализа (SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (сильные стороны, слабые стороны, возможности, угрозы) – поверхностная схема инвентаризации насущных вопросов, не имеющая доказанной ценности как инструмент анализа, яркое свидетельство лженаучных происков буржуазных псевдотеоретиков в области одурачивания широких масс управленческих кадров. – Прим. пер.). Лидеры, анализирующие различные шансы, обязаны информировать о них своих коллег, даже если картина видится им безоблачной.
Один из ужасов Первой мировой войны был в том, что генералы постоянно посылали своих солдат в безнадежные лобовые атаки. Они понимали, что шансов на успех нет, но отказывались признавать это.
Напротив, авиаконструктор Берт Ратен, создавший, в числе прочих, самолет, совершивший беспосадочный кругосветный перелет, признает наличие проблем, но использует для их преодоления свои знания и опыт в авиации. Это позволило ему создать первый частный суборбитальный космический аппарат, совершивший полет в 2004 году.
Бесспорную истину о том, что на ошибках учатся, часто упускают из виду. Иногда путь к успеху лежит только через неудачу. Домашние умельцы легко могут починить кран в ванной или выключатель в прихожей, но они не появились на свет с этими навыками, а приобрели их. В менеджменте мы зачастую пренебрегаем тем, что опыт приходит со временем – и рассчитываем на немедленный успех. Это ведет к тому, что проекты останавливаются на полпути, а коллективы распускают до того, как успевают сработаться. Говард Шульц, глава Starbucks, хранит подшивку журнала Joe, который финансировала его компания. Издание полностью провалилось – но это напоминает ему не только о неудаче, но и о том, что надо идти вперед (4). В неудачах и неприятностях могут заключаться поучительные уроки.
Джефф Гарсиа, ветеран национальной футбольной лиги (НФЛ), преодолевший на своем веку немало травм и нападок критиков, говорит, что его мотивируют люди, считающее, что от него не стоит ждать ничего выдающегося. По окончании университета в Сан-Диего он перешел в Канадскую футбольную лигу, там его успехи были замечены скаутами НФЛ, в которой он играл сначала в составе «Сан-Францисских Сорокдевятников», а затем и в ряде других команд, включая «Филадельфийских Орлов» и «Пиратов с Залива Тампа». Он – многократный участник финальных матчей чемпионатов и «команды всех звезд» НФЛ (5).
Скептики мотивируют не только спортсменов. Вера в себя – залог успеха. Если у вас есть талант и знания и вы готовы упорно трудиться, вы воплотите свою мечту, несмотря на критиков. Конструктивную критику следует принимать во внимание и учитывать, но необоснованные и безграмотные нападки – пропускать мимо ушей. Черпайте силу в том, что вам хорошо удается – и вы станете успешным.
Далеко не у всех лидеров бывают ответы на все вопросы; у некоторых их нет вообще. Но хороший руководитель готов задавать вопросы и искать решение совместно со своими сотрудниками. Можно свести воедино предложения, собранные с миру по нитке, и прийти к решению, которое позволит осуществить успешный проект. Но это произойдет только в том случае, если вы общаетесь с окружающими. Например, идея холодного кофе «фраппучино» принадлежит менеджеру одного из «Старбаксов». На нее обратил внимание генеральный директор сети Говард Шульц – ныне корпорация зарабатывает на напитке сотни миллионов долларов (6).
Неудача может многому научить, и этим опытом можно делиться с окружающими. То же относится и к рассказам о том, как люди и коллективы упорно преодолевали неприятности и в итоге одерживали победу. Предприниматель в области шоу-бизнеса и моды Расселл Симмонс рассказывает, как он создавал свой лейбл хип-хоп музыки. Он получал отказы и от черных, и от белых компаний звукозаписи, но продолжал упорные попытки. Сейчас он стоит во главе целой империи, ставшей подлинным выразителем интересов городской молодежи (7). Надо, чтобы сотрудники компаний, только начинающих свой бизнес, чаще делились между собой подобными историями. Это воодушевляет людей, показывает им, чего можно достичь, если сразу не смиряться с отказом.
В молодости Франклином Рузвельтом владела потребность в успехе, считает его биограф Джеффри К. Уорд. Сегодня мы знаем его как в высшей степени уверенного в себе лидера, но таким он был не всегда. Примером для подражания Франклину служил его шестиюродный брат, Теодор Рузвельт; он признавался друзьям, что тоже хотел бы стать президентом. Несмотря на светский успех, и сверстники, и работодатели считали его не более чем приятным молодым человеком. В наши дни его могли бы назвать «несолидным».
Ему хватило твердости и мужества, чтобы в качестве члена сената штата Нью-Йорк критиковать своих партийных боссов, державших членов партии в ежовых рукавицах, однако он не имел большого успеха и не приобрел достаточного количества союзников. Решающее влияние на его жизнь оказала борьба с заболеванием полиомиелитом, едва не стоившая ему жизни. Болезнь заставила его опираться на силу своего характера. Рузвельт стал инвалидом, но не отошел он общественной жизни. Напротив, случившееся оказало на него прямо противоположное влияние, снабдив внутренней свободой и позволив реализовать мечту. Он стал полностью уверенным в себе президентом, опиравшимся на свою внутреннюю силу и выраженный оптимизм в руководстве страной в опаснейший период ее истории (8).
Сохранять спокойствие
Говорят, что отличие между истинными лидерами и имитаторами проявляется в кризисных условиях. Руководитель, сохраняющий выдержку даже в самых отчаянных ситуациях, завоевывает уважение своих сотрудников. Это особенно верно для менеджеров среднего звена, которых видят и вышестоящие руководители, и подчиненные. То, как человек ведет себя в экстремальных случаях, показывает его истинную суть. Например, если пожарный совершенно теряет голову, входя в горящее здание, ему, скорее всего, не стоит заниматься тушением огня и, тем более, направлять в этом опасном деле других людей. Подобным образом и молодой менеджер, пасующий перед первым же препятствием, вряд ли вызовет желание доверять ему.
Умение сохранять самообладание – очень важная часть образа руководителя. Некоторые люди, например, Джордж Вашингтон или Уинстон Черчилль, сознательно искали опасностей и впоследствии писали о том спокойствии, которое ощущали, когда предназначенные им пули не достигали цели. Другие не обладают подобной отвагой. По словам маршала Фердинана Фоша: «Только трусы могут хвалиться тем, что никогда не знали чувства страха». Умению справляться со страхом, необходимому любому руководителю, учатся на практических занятиях.
Подобным образом надо учить менеджеров правильно реагировать на неудачи. Никто из нас не знает, как отреагирует на трудную ситуацию – до тех пор, пока не столкнется с ней. Но обучение закладывает основы необходимых навыков: например, при появлении снайпера следует найти укрытие. Или, если продукт терпит неудачу, в первую очередь, надо обращаться к потребителям. Как все будет выглядеть на практике, зависит от конкретных обстоятельств и наличия опыта. Тем не менее в кризисные моменты люди обращаются за указаниями к своим руководителям – и в этот момент лидерам нужно сохранять самообладание. Вот несколько моментов, на которых нужно акцентировать внимание.
Как же сохранить спокойствие в ситуации, когда все вокруг рушится? Надо временно дистанцироваться от происходящего и посмотреть на все со стороны. Скажите себе, что это вполне могло случиться, но вместо того, чтобы зацикливаться на хаосе, продумайте план ближайших действий. Например, если только что выяснилось, что установленные ранее сроки сокращены вдвое, самым простым было бы обругать за это босса, клиента или систему в целом. Но что это даст? Надо подумать, что делать, – а для этого собрать своих людей и обсудить дальнейшие шаги.
Ваш голос – неопровержимое свидетельство ваших эмоций. Когда все нормально, он остается ровным и спокойным. Но в кризисной ситуации картина выглядит примерно так: короткие, резкие команды; разговор рублеными, не допускающими возражений фразами; переход «на верхнее ля», когда все, что говорится, имеет сходство с воплями на американских горках. Руководители не могут позволять себе скатываться в подобные истерические вокализы.
Говорите тихим, ровным голосом, сохраняйте размеренный тон. Даже когда сердце готово выскочить из груди, говорите спокойно. Тот, кто работает с лошадьми, знает, как привлечь внимание животного: говорить тихо. Если начать кричать, оно запаникует.
Кризисы могут случаться неожиданно, а могут развиваться в течение определенного времени. В любом случае, люди хотят видеть свое руководство рядом: они ценят лидера, присутствие которого чувствуется. Эту ценность можно утроить, если уделить время тому, чтобы выслушать людей. Такой личный подход в значительной степени помогает восстановить спокойствие и укрепляет взаимное доверие.
Конечно, в кризисных условиях от руководителя ждут решительности. Если в здании пожар – нельзя медлить, иногда тому, кто руководит, приходится повышать голос. Во время урагана «Катрина» мэр осажденного стихией Нового Орлеана Рэй Наджин откровенно высказался о том, что думает по поводу федерального правительства, не уделяющего должного внимания ситуации в городе. Его резкие выпады попали в эфир – и вся страна узнала о происходящем. Новость приобрела первоочередное значение, и очень скоро в город были введены войска для восстановления порядка и снабжения населения предметами первой необходимости.
Но чаще руководителям следует держать эмоции под контролем. Сорваться – значит напугать людей и свести на нет свой авторитет. На поле боя такая потеря авторитета может быть фатальной, в бизнесе – осложнит и без того непростые отношения с потребителями. Кроме того, дав волю чувствам, руководители подрывают доверие к себе, для восстановления которого потребуются героические усилия (9).
Управляйте своим «нет»
«Не позволяйте тому, что вы не можете сделать, стать помехой тому, что вы сделать можете», – сказал Джон Вуден, легендарный тренер баскетбольной команды Калифорнийского университета, чей рекордный результат в чемпионатах Национальной ассоциации студенческого спорта – десять побед за двенадцать лет – вряд ли будет когда-либо превзойден (10). Этот совет может касаться не только спортсменов, но и менеджеров среднего звена. Гуру менеджмента, автор монографии «От хорошего к великому и общественный сектор» Джим Коллинз вспоминает об одном из высших университетских руководителей, который говорил, что управление децентрализованной структурой это «руководство тысячами «нет». Хотя в бизнесе власть намного более централизована, людей, которые могут возразить, всегда намного больше тех, кто будет согласен. Секрет успешного управления в подобной среде в том, чтобы понимать, что можно сделать – и делать это, а не заниматься тем, что невозможно (11). Менеджеры среднего звена должны постоянно иметь дело с коллегами и руководителями, от которых можно услышать откровенное «нет». Как быть в этом случае руководителю, собирающемуся чего-то достичь? Вот несколько рекомендаций.
В том, чтобы не соглашаться с отказом, есть свои преимущества. Если вам сразу ответили «нет», расцените это как приглашение к дискуссии. Попросите скептика уделить вам время, будьте любезны и даже почтительны: «Я знаю, что вы очень заняты, но не смогли бы вы уделить мне полчаса? Есть несколько моментов, которые мне хотелось бы пояснить». Это открывает путь к диалогу.
Каждое решение относительно людей и ресурсов должно определяться потребностями организации и параметрами стоимости. Это звучит благим пожеланием, учитывая количество явно скучающих сотрудников и бесполезных с точки зрения создания стоимости проектов.
Однако, обосновывая свое предложение, следует исходить не из личных нужд, а из потребностей коллектива. Например, можно использовать экономическое обоснование для демонстрации выгоды, которую проект принесет потребителям, а, следовательно, и самой организации.
Полезно упомянуть и о положительном влиянии, которое проект окажет на имидж высшего руководства. Единственным способом обеспечить успех задуманного является привлечение на свою сторону топ-менеджмента.
Люди, работающие под руководством микроменеджеров, живут в мире постоянного отказа. Их боссы всегда вмешиваются в их дела. Это не только неприятно, но и контрпродуктивно. Микроменеджер не управляет, он вмешивается.
Опытные работники заваливают стол своего босса детализированными аналитическими отчетами, чтобы ему было, чем заняться. А пока босс водит пальцем по бесчисленным колонкам цифр, они спокойно занимаются тем, что им нужно. На самом деле, микроменеджеров вообще нельзя допускать до управления, однако они управляют – и толковым сотрудникам приходится идти на различные ухищрения, чтобы свести их вмешательство к минимуму.
Согласие с отказом
Люди, умеющие отстаивать свои взгляды, способствуют укреплению организации. Нам нужны менеджеры, умеющие твердо стоять на своих принципах, а не просто отбывающие время или следующие общим настроениям.
Некоторые руководители, не раздумывая, отвечают отказом на любые предложения – не потому, что настроены негативно, а потому, что хотят убедиться в твердости характера автора предложения.
Подобно генералу Эйзенхауэру, они понимают, что «важен не размер собаки, а размер ее драчливости».
Отказ от борьбы не принесет очков. «Победа над негативными инстинктами, которые проявляются, чтобы одержать над нами верх, отличает победу от поражения, – сказал олимпийский чемпион и борец за гражданские права Джесси Оуэнс. – И мы ведем эту битву ежедневно в течение всей жизни».
Руководитель должен быть упорным и настойчивым в борьбе за правое дело.
Когда надо сказать «нет»
У стойкости есть свои пределы. Если на пути вверх вы встречаетесь с препонами, надо знать, в какой момент остановиться. В противном случае каждый следующий спор будет все больше и больше походить на Армагеддон или на сцены сражений из фильма «Властелин колец» – сплошные жертвы и разрушения. Стойкость должна уравновешиваться выдержкой и осмотрительностью. Выдержка следует из знания того, что время воплотить ваши идеи еще наступит. Осмотрительность нужна, чтобы не сжигать последний мост, оставляя между собой и своим боссом пропасть непонимания.
В переговорах о продаже своей интернет-компании Broadcast.com Марку Кьюбану удалось добиться многомиллиардной сделки. Кьюбан – предприниматель, добившийся всего собственными силами. Его много раз увольняли с работы, ему приходилось снимать угол в квартире с еще шестью постояльцами и спать на полу. Сегодня он – эксцентричный, но вполне практичный хозяин профессионального баскетбольного клуба «Даллаские Бузотеры», а также инвестор ряда бизнесов. Для Кьюбана идеи не более чем стартовая точка: «Главный капитал – ваш пот». Это значит, что для успеха бизнеса нужно отдать всего себя.
Ровное и справедливое отношение к людям
У стойкости есть еще одна грань, имеющая отношение к менеджерам среднего звена: необходимость проявлять жесткость во благо организации. Юридическая основа существования нашей страны – Конституция, которая гарантирует всеобщее равенство перед законом вне зависимости от пола и этнической принадлежности. Однако она не гарантирует одинаковое отношение босса к качеству выполняемой работы. Надо работать хорошо, и менеджеры должны обеспечить такое отношение сотрудников к своей работе.
Приведу в пример такую историю: предположим, вы – хозяин ресторана. Администратор зала опоздала, и вы ее увольняете. Если задержалась с приходом на работу официантка, вы вычитаете время опоздания из ее зарплаты. Если опоздал повар – делаете ему замечание. Но вот, что интересно: если мойщик посуды приходит на работу на час позже положенного, вы наливаете ему кофе, присаживаетесь с ним за столик и говорите: «Что произошло? Могу ли я чем-то помочь?» Почему хозяин поступает так? Да потому что ему не хочется провести ночь за мытьем посуды! Эту историю в шутку привел в разговоре со мной Пол Сагиноу, совладелец Zingerman’s – сообщества предприятий общественного питания, которое журнал Inc. однажды назвал «самым классным малым бизнесом Америки». Сагиноу рассказал эту историю, чтобы показать, чем отличается его отношение к сотрудникам. Он и его партнер Ари Уэйнцвайг относятся к своим работникам справедливо, но не всегда одинаково. Бизнес Zingerman’s построен на принципе честного, сочувственного и справедливого отношения к работникам. Хорошая работа поощряется, и тем, кто отличился в труде, предоставляются возможности роста (13).
Справедливость должна быть краеугольным камнем любого предприятия – наряду с равенством. Каждый сотрудник имеет право на средства труда, ресурсы и условия, необходимые для успешной работы. В то же время те, кто превышает установленные нормативы, заслуживают признания и вознаграждения. Однако из обсуждений с менеджерами можно сделать вывод о том, что иногда они недооценивают работу своих лучших сотрудников и переоценивают тех, кто явно недотягивает, как в примере с мойщиком посуды. Почему? Потому что, как следует из приведенного примера, отстающие часто занимаются тем, чем не хочет заниматься никто другой. Еще чаще встречается ситуация, когда менеджер просто жалеет лентяя – и дает ему совершенно не заслуженные поблажки. И в то же время не обращает внимания на успехи передовиков. Почему? Потому что не хочет, чтобы они возгордились. Печально, но факт. Что же нужно делать, чтобы относиться к сотрудникам справедливо, но дифференцированно – в зависимости от их достижений?
Делайте различия между справедливостью и равенством в том, что касается людей и их достижений. Предоставляйте всем равные и справедливые условия и беспристрастно рассматривайте результаты работы. Другими словами, отношение к достижениям работника не связано с вашими личными симпатиями и антипатиями. Вы оцениваете результаты лишь в рамках требований к выполняемой работе. Большинство понимает эти различия, но время от времени полезно об этом напомнить.
Жизнь не всегда бывает справедливой, это факт. Но менеджеры должны справедливо относиться к своим сотрудникам – особенно в том, что касается оценки результатов работы. Часто результаты планируются в самом начале года. Однако в дальнейшем, под влиянием внешних и внутренних факторов, цели могут претерпевать изменения, и сотрудники получают другие приоритеты или другую систему отчетности. В таких случаях часто не уделяется должного внимания самому процессу постановки задач, то есть новые цели не прописываются. И поэтому, когда наступает период оценки, может оказаться, что сотрудник не справился с ранее поставленными задачами, потому что сфера его ответственности изменилась. Это особенно характерно в ситуации, когда в середине периода сменилось руководство. Может показаться странным, но обычно с работников больше спрашивают за то, что они не выполнили, чем за то, что им удалось. Поэтому менеджеры обязаны вести постоянный учет задач и критериев их выполнения, чтобы обеспечить справедливый подход к оценке результативности сотрудников.
Наряду с требованием улучшения результатов работы к отстающим, необходимо предоставлять возможности роста передовикам. Поощряйте тех, кто дает лучшие результаты, а остальных можно оставить в покое. Несправедливо откладывать заслуженные поощрения, чтобы люди проявляли большее упорство в работе. Кроме того, тем, кто работает лучше, нужно дать возможность достичь максимально высоких показателей. Не будет большой проблемой, если они не захотят этого, но предложить нужно.
Долг менеджера – быть требовательным к своим сотрудникам в отношении результатов работы. Если у человека есть все, что необходимо для успешной работы, и он результативен – он имеет право на справедливое отношение к себе, к примеру, на повышение заработной платы. Это справедливо? Да, поскольку человек заслужил. Напротив, если при наличии всего необходимого сотрудник не справляется с работой, он не вправе рассчитывать на служебный рост или прибавку к заработной плате. Это также справедливо. Но если такой человек просто находится не на своем месте, скажем, это нелюдимый продавец или бухгалтер, который не умеет считать, то в этом виноват менеджер, поставивший сотрудника не на ту позицию. И если неспособность человека выполнять определенную работу приводит к нежелательным последствиям, вина ложится на менеджера.
Значение стойкости
Приносить пользу организации – значит проявлять стойкость, поскольку менеджера среднего звена подталкивают снизу и давят сверху. Помните, что стойкость коренится в характере, она определяет ваши мысли и поступки. Любой успешный руководитель, особенно руководитель среднего звена, сталкивается с неприятностями. Чем больше масштаб решенной проблемы, тем больше запасы стойкости. В течение жизни наша стойкость подвергается испытаниям на прочность. То, насколько мы готовы переносить эти испытания и восстанавливаться после них, является признаком присутствия характера и руководящих способностей. Как говорили древние греки, «побеждает тот, кто умеет терпеть».
Что нужно делать, чтобы гнуться, не ломаясь
Надо демонстрировать стойкость. Жизнь требовательна к нам; иногда может ударить, сбивая с ног. Нет ничего зазорного в падении, важно подняться и продолжать борьбу. Когда ваши люди видят, что вы способны на это – получают вдохновляющий пример, которому хотят следовать.
Чтобы гнуться, не ломаясь, вам нужно:
– Хорошо представлять себе весь расклад. Не заниматься проектами с минимальными шансами на успех.
– Признавать неудачи, но не зацикливаться на них.
– Делать разбор собственных действий. Изучать и то, что получилось, и то, что пошло не так.
– Извлекать пользу из поражений. Понять, что было сделано не правильно и как впредь этого избежать.
– Быть сильным – и излучать силу. Пусть все видят, как твердо вы стоите на своих принципах, даже если сейчас не достигли своей цели.
Шаг 8. Готовить новых руководителей
«Люди на так называемых низах организации лучше знают, что происходит на самом деле, чем те, кто находится во главе ее…. Руководители должны дать этим людям свободу действий и ресуры, в которых они нуждаются».
Мартин Соррелл, генеральный директор WPP Group (1)
Ведущий передачи NBC «Встреча с прессой» Тим Рассерт считался одним из самых несговорчивых тележурналистов. Он остается в памяти, прежде всего, как беспристрастный журналист, его значительно реже вспоминают как руководителя. Рассерт был не просто ведущим, он возглавлял вашингтонское бюро телеканала NBC News. В этом качестве он занимался планированием новостного вещания и был руководителем некоторых звезд, в том числе, Дэвида Грегори, Чака Тодда и Андреа Митчелл.
После его безвременной кончины от сердечного приступа в возрасте 58 лет о Рассерте много писали, в том числе, о том, что коллеги высоко ценили его, если не сказать – обожали. Митчелл называла его играющим тренером, который помогал коллегам делать репортажи и готовил собственные. Поэтому было бы уместно вспомнить о некоторых особенностях стиля управления Рассерта.
Рассерту нравилась политика. Как бывшему юристу и политтехнологу, ему был понятен образ мыслей и действий политических деятелей. В прошлом он работал помощником сенатора Дэниэла Патрика Мойнихэна и губернатора штата Нью-Йорк Марио Куомо, и с уважением относился к политикам. Не принадлежавший ни к одной из партий, Рассерт был одинаково тверд в своем общении с представителями обеих ведущих политических сил Америки. Участие в программе «Встреча с прессой» было обязательным и для любого растущего политика, и для тех, кто хотел сохранить свое место на политическом небосклоне.
Его друг Боб Шиффер, ведущий конкурирующей программы CBS «Лицом к стране», высоко отзывался о Рассерте как о человеке широчайшего кругозора. Столь широкое видение позволяло ему откровенно рассказывать о происходящем и давать адекватный анализ событий. Кроме того, он делился знанием с коллегами. Один из них, Крис Мэттьюз, рассказывал, что Рассерт был всегда готов поделиться тем, что узнал: правда была для него превыше внутрицеховой конкуренции.
Рассерт придерживался строгого «прокурорского» подхода к делу. Он всегда хотел услышать точки зрения обеих противоборствующих сторон и задавал вопросы, которые могли бы задать зрители программы. Его журналистская объективность распространялась и на коллег. На его рабочем столе в офисе стояла табличка: «Здесь не хнычут!» Рассерт считал, что работа тележурналиста – привилегированное занятие, и ставил перед коллегами-репортерами такую же высокую планку, как и перед собой.
Бывший телеведущий NBC Том Брокоу вспоминал, что время от времени он присылал к Рассерту молодежь, интересовавшуюся политической журналистикой. Рассерт всегда пристраивал их стажерами, а по окончании срока помогал им советами, чтобы убедиться в том, что они на верном пути. Эта неподдельная заинтересованность в делах окружающих распространялась на множество его коллег.
Его часто вспоминают как автора бестселлера «Большой Расс и я», где рассказывается история его детства и тесных взаимоотношений с отцом, который вкалывал на двух работах, чтобы прокормить семью и дать католическое образование детям. Предрасный семьянин, Рассерт относился к своим коллегам как к большой семье, стараясь помогать им и в профессиональном, и в широком жизненном плане.
Подобный репортерский стиль перенял его преемник в программе «Встреча с прессой» Дэйв Грегори, которому Рассерт как-то посоветовал: «Будь уважителен, но задавай острые вопросы, продумывай свои дальнейшие ходы и не давай им расслабляться. И если ты будешь вести именно так и будешь при этом объективен, все у тебя прекрасно получится» (2).
Чему может научить опыт Тима Рассерта руководителей среднего звена:
– Верьте в свою способность произвести позитивные перемены.
– Развивайте навыки окружающих, чтобы они могли полнее раскрыть свой потенциал.
– Живите полной жизнью и на работе, и дома, и на отдыхе.
Для нее жизнь была сценой – и она жила сценой. Впервые она спела на радио в возрасте четырех лет, а позднее выступала на сценах величайших оперных театров мира. Закончив карьеру певицы, взялась за не менее сложную административную работу, став сначала генеральным директором Нью-йоркской городской оперы, а затем председателем попечительского совета Линкольн-центра. Ее звали Беверли Силлс; у нее было прозвище – Пузырьки.
Прозвище, полученное в детстве, говорит о многом: она обладала кипучим характером, ей всегда нравилось то, чем она занималась. Уроженке Бруклина мисс Силлс ничего не давалось просто так. Она трудилась и пробивала себе дорогу на вершину оперного мира, став солисткой Нью-Йоркской городской оперы, а десятилетия спустя, далеко не с первой попытки, солисткой Метрополитен-опера. Какой славный путь!
Руководство оперной труппой – нешуточное дело. Звезд этого жанра не зря называют примадоннами. Поклонники оперы безжалостны – они ждут от своих кумиров безупречности. И это ставит менеджеров, которые должны, с одной стороны, договариваться со звездами, а с другой – привлекать зрителей, между молотом и наковальней. Мисс Силлс управляла всем этим, совмещая деловой подход с артистическим опытом и манерами дивы. Она всегда оставалась звездой. И чему же может научить ее пример?
Беверли Силлс много и упорно работала. Хотя поначалу ее карьера приняла коммерческий уклон, она училась певческому искусству как положено – на уроках вокала, в музыкальной школе и в гастролирующих оперных труппах. Ее приходу в городской оперный театр Нью-Йорка в 1955 году предшествовали долгие годы тяжелого труда. В интервью журналу Newsweek она говорила: «У меня появились первые туфли на высоком каблуке, первая высокая прическа, первое открытое платье – и я совершенно не представляла себе, что со всем этим делать». Еще двадцать лет понадобились, чтобы после выступлений в лондонском театре Ковент-Гарден и миланском Ла Скала, ее наконец приняли в труппу Метрополитен-опера.
Силлс не сомневалась в своих способностях. В начале и середине своей карьеры она не пользовалась особым успехом у критиков, и возможно, именно по этой причине ее не принимали в труппу Метрополитен-опера. Тем не менее она продолжала петь. И та же уверенность в собственных силах позволила ей возглавить погрязший в долгах городской оперный театр Нью-Йорка после ухода со сцены в 1980 году. Она как будто родилась для этой роли. Ее обаяние и артистический дар помогли привлечь крупных финансовых доноров, а известность способствовала притоку зрителей. Она знала, как извлечь максимум из наиболее состоятельной части зрительного зала. Кроме того, обладала прекрасным чувством юмора. Отвечая на вопрос о своем успехе в Ла Скала, Силлс заметила: «Наверное, это потому, что итальянцы любят крупных теток с большими сиськами и большими задницами». Ее способность пошутить над собой – талант, который нужен каждому человеку, стремящемуся к успеху.
Но главное, Силлс знала, как пользоваться своей славой. Она была влюблена в музыку – и умела заставить окружающих разделить с ней эту любовь, прокладывая мостик между миром оперы и индустрией развлечений. Она много раз появлялась в вечерней шоу-программе Джонни Карсона и даже получила премию «Эмми» за комедийно-музыкальную программу, которую сделала вместе с подружкой Кэрол Бернетт. Кроме этого, она представляла на PBS программу «Прямая трансляция из Линкольн-центра».
Силлс использовала свое положение звезды для помощи в «двух главных делах своей жизни – музыке и медицинской науке», как выразилась ее подруга Мануэла Хуелтерофф, ведущий редактор Bloomberg Muse. Она считает, что благодаря участию Силлс благотворительной организации по предотвращению врожденных пороков у детей March of Dimes удалось собрать не менее 80 миллионов долларов пожертвований. Кроме того, отмечает Мануэда, после ухода Силлс некогда нищая городская опера обладала фондом в сумме пяти миллионов долларов (3).
Чему может научить опыт Беверли Силлсруководителей среднего звена:
– Используйте свой талант как фундамент достижений.
– Знайте свои сильные стороны – они помогут вам справляться с трудностями.
– Учитесь делать добрые дела, используя талант других людей.
В третьей главе мы встречались с тренером Полом «Медведем» Брайантом, который исповедовал три правила победы. Будучи одним из наиболее успешных тренеров в истории, он, в первую очередь, сосредотачивал внимание на подборе игроков и тренеров, а затем – на их физической и морально-психологической подготовке. Соединительным звеном между этими позициями служил его второй принцип: «Умей распознавать победителей. Они бывают очень разными» (4). Это очень хорошо понимали Тим Рассерт и Беверли Силлс. Они, как и «Медеведь» Брайант, умели безошибочно определять наличие таланта.
Брайант, как все хорошие тренеры, был щедр на похвалы и снисходителен в случае поражения. Однако его правило идет дальше, чем обычная похвала талантам – оно касается и воспитания. Не все игроки команд Брайанта были суперзвездами, но Брайант гордился тем, что они работали сверхнапряженно и превосходили собственные возможности. В своей автобиографии он писал: «Если мой игрок с 75 % рейтингом превзойдет свои возможности на 15 %, а ваш игрок со 100 % рейтингом будет лениться – и сыграет на 15 % ниже своих, мы в любом случае выиграем у вас». Второе правило Брайанта, касающееся умения распознать победителя, распространяется далеко за пределы футбольных полей (5). Это правило, которое будущие руководители должны не только понимать, но и реализовывать. Надо уметь выявлять способных людей и окружать себя ими.
Руководителям среднего звена крайне важно уметь развивать способности окружающих по двум причинам. Во-первых, таким образом можно показать свое умение руководить, а во-вторых, отдавая лидерские роли другим, высвободить время, необходимое для стратегических размышлений и действий.
Умение разграничить способности и навыки
Развитие начинается с обучения тому, чем отличается талант от навыка. В этом я опираюсь на определение, которое Маркус Бекингем и Керт Коффман используют в своей книге «Сначала – нарушьте все правила». Согласно их определению, талант – это склонность к какому-либо занятию, а навык – умение это делать. Это не синонимы. Например, инженер умеет докапываться до природы вещей. Его набор навыков состоит из процессов, которые он умеет анализировать и корректировать при наличии проблем. Идеальной позицией для него будет работа, в которой он сможет использовать свои навыки диагностики и поиска способов их решения. С другой стороны, если вы поручите ему заниматься продажами и ему нужно будет целыми днями совершать визиты к покупателям, ситуация будет далека от идеальной. Найти этому инженеру правильное применение – задача менеджмента. Наиболее трудные ситуации в управлении бывают вызваны работой с людьми, находящимися не на своих местах (6).
Некоторые менеджеры имеют возможность решать, кого взять в свою команду, другие же – а их большинство – получают уже полностью сформированный коллектив. Тем не менее, менеджер обязан распознать таланты и навыки людей – и сделать все возможное для их развития. Вот рекомендации на эту тему.
Мы знаем, что тренеры перемещают игроков с одной игровой роли на другую. Если такие перемещения идут на пользу – это заслуга тренера. Однако чтобы иметь возможность перемещать сотрудника, надо, прежде всего, побеседовать с ним.
Государственный деятель и писатель Джон У. Гарднер отмечал: «При найме ключевых сотрудников надо искать только тех, кто обладает двумя качествами: здравым смыслом и вкусом. Все остальные – дело наживное» (7). Подобные люди излучают энергию и энтузиазм – и с удовольствием вносят вклад в общее дело. Напор, соединенный с умением увидеть новое, делает их идеальными сотрудниками.
Одна из причин, по которой компании охотно обучают людей смежным специальностям, состоит в том, что так обеспечивается взаимозаменяемость сотрудников, и менеджеры могут быть спокойны за непрерывность рабочего процесса. С точки зрения общего развития, кросс-функциональные навыки очень важны для профессионального роста. Изучение смежных специальностей не дает людям закисать, повышает их квалификацию и расширяет горизонт видения. Возможно, захочется вернуться к старой работе, но, попробовав нечто новое, можно усвоить ценные навыки или прийти к выводу о том, что лучше всего получалось на старом месте. Это тоже полезный урок.
Всем нравится оставаться в зоне комфорта, но в организациях все меняется достаточно быстро, и ваша зона комфорта может стать чьей-то целью развития. Поэтому менеджеры должны создавать своим людям трудности, позволяющие повышать квалификацию и заниматься более ответственными задачами. Для этого менеджер должен выяснять, на что способны его сотрудники и чем они хотели бы заниматься.
Не всем нравятся подобные вызовы, но тот, кто хочет подниматься вверх по служебной лестнице, увидит в них благоприятную возможность.
Если у сотрудника что-то не получается, не спешите избавляться от него – попробуйте найти ему другое применение. Лучшее, что менеджер может дать сотруднику – перевести его на должность, где тот способен блеснуть. Человек с развитыми навыками общения наверняка принесет пользу в отделе продаж, а сотрудник отдела продаж, которому нравится заниматься отчетами, будет полезен в финансовой службе.
Каждый менеджер среднего звена обязан подбирать талантливых сотрудников, но если это невозможно, надо учиться использовать то, что есть. В таких случаях менеджеры становятся похожи на фокусников, пытающихся извлечь кроликов из своих шляп.
Но здесь нет никакого волшебства; это трудная работа по достижению результатов – без нужных сотрудников. Несколько раз это может получиться, но с течением времени система перестанет работать.
Признание способностей людей необходимо для успешного решения поставленных задач. Однако стоит помнить о формулировке Брайанта – «Умей распознавать». Это и делает вас главным искателем талантов – людей, которые, находясь на своем месте, способны побеждать.
Использование талантов
Определить наличие способностей – лишь часть дела; надо, чтобы эти способности работали. Одним жарким летним вечером я сопровождал дочь, которой тогда было шестнадцать, и ее подругу в местное кафе-мороженое. Кафе было битком набито родителями с маленькими детьми, молодежью и подростками. При других обстоятельствах я бы развернулся и пошел искать другое место, но дочке нравилось их мороженое, и мы остались. Я рад, что так получилось, потому что, стоя у прилавка, можно было наблюдать, что такое настоящая командная работа. Работали восемь человек, каждый принимал заказ и выполнял его. Здесь можно было полюбоваться хорошо организованным сервисом с хорошим товаром и, да-да, с хорошим настроением.
Но вот что интересно: казалось, что за прилавком работают подростки. Позднее, разговаривая с менеджером, я узнал, что двоим продавцам было по двадцать лет, а все остальные были тинейджерами. В наше время, когда подростков принято считать ленивыми и бестолковыми, невозможно было не обратить внимания на отношение ребят к работе. Это был яркий пример самоуправляемого коллектива: они работали как единое целое и делали это к удовольствию посетителей.
Отличительной чертой высокорезультативного коллектива является его способность работать самостоятельно. Многие организации гордятся тем, что поощряют к руководству сотрудников всех организационных уровней, часто пренебрегая тем, что и коллективы, и люди должны направлять свою работу сами. Можно назначить людей руководителями, но невозможно заставить их лидировать – они должны хотеть этого. Коллективное руководство основано на примере коллег. Если один член коллектива видит, что другой выполняет трудное задание, он может подключиться к этой работе. И наоборот: если заметно, что один или несколько сотрудников не особенно напрягаются в работе, другие могут последовать их примеру. Спаянность коллектива – это один за всех и все за одного. Вот несколько рекомендаций, как это развивать.
В каждой организации любят поговорить о командной работе. Но говорить – одно, а воплощать – другое. Менеджеры, которые хотят развивать командную работу, должны объяснять людям, почему это нужно. Как? Если команды уже существуют, обсудите результаты их работы на общем совещании. Поговорите о том, что удалось сделать и что впереди по плану. Если команды не созданы, подумайте о том, как это сделать. Сами по себе слова ничего не стоят, поэтому менеджеры должны стимулировать командную работу, расставляя людей так, чтобы они могли сотрудничать между собой. Командная работа, то есть сотрудничество между людьми, имеет исключительную важность для любой организации.
Если вы хотите, чтобы команды показывали лидерские качества, наделите их властью. Просто вменить ответственность – не достаточно; для того, чтобы решить задачу, команда должна иметь полномочия. В рамках этого процесса вы можете предложить ей назначить собственного лидера. Это – хороший пример делегирования ответственности. Пусть команда сама поделит роли и полномочия. Отслеживайте результаты. Периодически заслушивайте отчет о выполненной работе. Спрашивайте, что получается хорошо, а где необходимы улучшения. Это – одна из форм руководства и ответственности.
Блестящим примером командной работы является хоккейный клуб «Красные Крылья» Детройта, который на протяжении двенадцати лет четырежды становился обладателем Кубка Стэнли – высшей награды чемпионата НХЛ. Частично игровая концепция команды принадлежит Кену Холланду, ее генеральному менеджеру, в прошлом – хоккеисту. Ее развил тренер Майк Бэбкок, руководивший командой в течение трех сезонов. Но главным ее источником является сама команда. Игроки сами поддерживают порядок, ставят цели и достигают их. Каждый из них – лидер, но они уверены, что их командная работа более результативна. Они понимают, что коллективное руководство основано на личном лидерстве, поэтому подняли личную ответственность на высоту коллективного обязательства. Каждый из них по отдельности – талантливый игрок, а как команда – они победители.
Показывайте коллективу пример руководства
Читать бесплатно другие книги:
