Управляй своим боссом. Как стать высокоэффективным лидером менеджеру среднего звена Бальдони Джон
Воспитывать будущих руководителей – значит служить им убедительным примером. Ответственность за поддержание надлежащего уровня качества и сервиса лежит на менеджерах, но в то же время на коллективе. Для того чтобы развивать в людях лидерские качества, надо демонстрировать их самому. Подумайте о следующем.
Если вы хотите, чтобы люди лидировали, покажите им, как это делается. Показывайте пример руководства в важнейших вопросах. Например, четче и чаще обозначайте стратегические намерения. Устанавливайте нормы и правила. Не забывайте о мелочах. Вовремя отмечайте достижения. Показывайте людям свое отношение к ним.
Всем свойственно ошибаться. Превращайте совершенные ошибки в уроки руководства. Соберите совещание, чтобы выяснить, что произошло и почему. Это обязательно должно выглядеть как совместная работа, а не как вызов на ковер. Поинтересуйтесь выводами, которые сделали присутствующие, и о том, как бы они поступили в следующий раз.
Если вы заметили недостатки, обратите на это внимание ответственных лиц. Если люди опаздывают на работу или на совещания, делайте замечания. Настаивайте на точности и пунктуальности. Будьте вежливы с окружающими. Вы можете не соглашаться с идеями, но не с личностями. Если назревают неприятности, немедленно займитесь этим. Армия Спасения – организация высоких принципов, сплоченная единой целью; ею управляют руководители, которые являются примером во всем.
Прыжок в неизвестность
Развивать лидерские качества других – это инвестиции в будущее. Однажды в разговоре на темы, связанные с руководством, один успешный бизнесмен из сферы высоких технологий, чья работа состоит в превращении идей в действующие бизнесы, сказал мне, что самое сложное в менеджменте – не получение высшей руководящей должности, а переход на позицию линейного менеджера. Он знал, о чем говорит, поскольку в свое время являлся главным операционным директором глобальной компьютерной компании с многомиллиардным оборотом, а теперь консультировал небольшие компании (8).
Для первого шага в менеджменте требуется усилие, чтобы преодолеть себя. Почему? Потому что вы выходите из зоны комфорта, где были мастером своего дела – и двигаетесь в туманную область, в которой скрываются призраки, где нет ничего очевидного – в область менеджмента. Почему это так? Потому что немногие получают хорошую подготовку в менеджменте. Даже хваленые программы МВА уделяют больше академических часов аналитике (финансам, бухгалтерии, стратегии), чем управлению людьми. В статье из журнала Strategy+Business, основанной на исследовании фирмы Booz Allen Hamilton, приводится статистика, доказывающая, что бизнес-школы не учат ни руководству, ни коммуникации. В какой-то степени это не вина подобных заведений: они занимаются обучением менеджменту. Но движущей силой предприятий являются люди.
Командная работа во время учебы и в течение всей карьеры в бизнесе учит людей необходимости совместной работы и обмена знаниями и опытом с целью выполнения поставленных задач. И именно таким образом они обучаются руководству и коммуникациям (9).
Став менеджером, вы становитесь контролером: наблюдая за людьми, вы мотивируете их – и достигаете результатов. Вот несколько моментов, которые следует иметь в виду, выполняя контрольную функцию.
Люди оправдывают менеджеров, не умеющих общаться, их природной застенчивостью. Возможно и так, но если вы пошли по стезе менеджмента, то обязаны высказываться. Это не значит, что следует превращаться в оратора уровня Рональда Рейгана или Колина Пауэлла, но вы обязаны доносить до людей свою точку зрения руководителя. Будьте максимально детальны и выступайте регулярно.
Вы должны говорить и слушать, чтобы узнавать. Один управляющий цехом на производстве сделал ознакомительный процесс заметным всем: он организовал серию утренних встреч с работниками цеха – от рабочих до руководителей бригад.
Первый раунд состоял в том, что менеджер слушал выступавших; на следующем этапе обсуждали то, что удалось сделать. Встречаясь с небольшими группами людей, этот руководитель показал, что он внимательно слушает – и вводит некоторые изменения. Обсуждая с людьми предложения и дополняя их, можно достичь многого.
Человечный контроль
Контроль – неотъемлемая часть менеджмента; руководители среднего звена должны заниматься им ежедневно. Контроль требует расторопности, а иногда – мгновенного управляющего воздействия. Общение с сотрудниками дает понимание того, что нужно делать: подтолкнуть человека или оставить его в покое. Если сотрудник запутывается в проблемах, разговаривать с ним нужно по трем причинам. Во-первых, надо понять, что происходит с его работой и что нужно сделать, чтобы она стала результативной; во-вторых, надо понимать образ мыслей и действий сотрудников и их мотивацию; в-третьих, нужно понимание собственных действий: что нужно усиливать, а от чего необходимо отказаться. В этом и заключается контрольная функция менеджмента.
Уоррен Беннис рассказывает, как он впервые стал руководителем. Это случилось в глуши Арденнских лесов в разгар одного из наиболее ожесточенных сражений Второй мировой войны. Беннис только что получил звание младшего лейтенанта и принял командование над группой закаленных в боях солдат. Он быстро сообразил, что его собственная жизнь, как и жизни его подчиненных, зависит от его способности перенимать опыт и следовать за своим сержантом, не пытаясь навязывать свою волю. Постепенно он завоевал доверие бойцов, и они приняли его в качестве командира. Беннису было всего девятнадцать лет (10).
Происшедшее с Беннисом, который впоследствии стал профессором и ректором университета Цинциннати, а также авторитетным автором книг о лидерстве, случается и с новоиспеченными менеджерами, хотя ситуация редко бывает даже отдаленно похожа на обстановку в Арденнах зимой 1944 года. Но фактор страха есть всегда. Те, кого надлежащим образом не учили руководить или управлять, решают, что будут заниматься тем же, чем занимались раньше, плюс – давать людям указания. А поскольку они никогда не управляли людьми, новички полагают, что менеджмент – это когда нужно говорить людям, что им делать. Из страха потерпеть неудачу они убеждают себя в том, что действовать нужно быстро, а их приказы должны выполняться беспрекословно.
Менеджмент состоит из двух частей: систем контроля и выполнения задач в срок и в рамках бюджета. Без поддержки коллектива ни одна из двух частей не будет реализована. Менеджеры, которые пытаются решить все задачи самостоятельно, постепенно начинают проводить все больше и больше времени на работе. За этим следует выгорание и общее разочарование. В действительности же, выполнение работы лежит полностью на плечах сотрудников – менеджер лишь выполняет функцию тренера-наставника и главного помощника.
Коммуникации – оперативный инструмент менеджера, особенно менеджера-новичка. Вот несколько рекомендаций.
Многие менеджеры не делают самой простой, но очень важной вещи – не представляются коллективу. Новички ошибочно полагают, что их и так знают, и в блаженном неведении проходят к себе в кабинет, как в новую вотчину. Это раздражает людей. Успешные менеджеры всегда обходят своих сотрудников и знакомятся с каждым лично. Они стремятся узнать больше о своих сотрудниках: об их семьях, рабочих привычках, о том, какую работу они предпочитают. Первое знакомство – не самый удобный момент для детального обсуждения вопросов, общаясь с людьми, менеджер показывает, что готов обсуждать и учитывать их мнения.
Большинство менеджеров получают подразделение, в котором уже присутствуют проблемы, в том числе, связанные с их назначением. Нового управленца могли взять со стороны, он может быть моложе остальных членов коллектива или получить свою должность вне очереди. Ни один из этих факторов не затрагивает его профессиональную компетентность как таковую, но если не обращать внимания и не стараться их снять, они будут усугубляться и вести к созданию внутренних фракций за и против нового менеджера. С самого начала дайте понять, что вы рассчитываете на поддержку каждого сотрудника и нуждаетесь в советах и помощи коллектива. Покажите, что коллектив вправе рассчитывать на вашу поддержку. Например, вы можете польстить ветерану подразделения с просьбой помочь разобраться в бюрократических хитросплетениях. И если все пройдет удачно, сразу же отметьте его вклад.
Фракции, о которых упоминалось выше, являются проблемой. Если вы чувствуете, что они начинают формироваться, сделайте все возможное, чтобы распустить их. В качестве нового человека у вас есть преимущество «не знать, что это так», и вы можете попросить людей, обычно не работающих вместе, сделать это сейчас. Безусловно, если неприязнь слишком велика, можно предложить людям поработать в одиночестве или даже покинуть подразделение. В менеджменте надо находить правильное соотношение между усилиями по сплочению коллектива и по избавлению от тех, кто этому мешает.
Одно дело говорить человеку, как вы его цените, и совсем другое – доказать это на деле. Поэтому, когда люди хорошо справились с поставленной задачей, скажите им об этом. Отметьте заслуги. Спросите, какие еще задания им могли бы понравиться. Вовлекайте в обсуждение возможностей совершенствования рабочих процессов и развития бизнеса. Менеджеры должны предоставлять своим людям возможность учиться и повышать свою квалификацию. Бывший капитан ВМФ США Дэвид Абрашофф пишет в своей книге «Это твой корабль», что он дал возможность членам экипажа своего корабля продолжит образование, договорившись о сдаче вступительных тестов прямо на борту. Этим, а также множеством других своих поступков, Абрашофф показывал, насколько важны для него его люди. В результате ему удалось существенно улучшить показатель количества повторно заключаемых контрактов на службу (11).
Нам свойственно в большей степени сосредотачиваться на том, что мы делаем ежедневно – и не видеть картину в целом, то есть того, что происходит в организации. Можно настолько погрузиться в детали, что конечная цель исчезнет из виду. Менеджеры могут исправить ситуацию, если будут представлять деятельность своего подразделения в контексте деятельности всей организации. Одним из способов этого являются рассказы о том, как положительно воспринимают работу подразделения внешние и внутренние клиенты. А если дела идут не очень хорошо, надо объяснить людям конкретные причины. Компания Saturn, когда-то бывшая подразделением General Motors, а ныне – часть Penske Automotive Group, организовывала неформальное общение заводских рабочих с потребителями, чтобы люди могли услышать, насколько полезен их труд.
Да, работа может быть трудной, а иногда и скучной, но менеджеры могут справляться с этим. Во-первых, им следует постоянно напоминать о том, какую пользу приносит работа. Во-вторых, менеджеры внедряют разного рода усовершенствования. В-третьих, могут разряжать обстановку. Начальники, способные рассказать анекдот или улыбаться людям при встрече, создают позитивную атмосферу. Немногие могут постоянно пребывать в прекрасном настроении, но если попробовать слегка развеселить людей, они отреагируют на это положительно. Такое отношение не просто полезно коллективу, оно заразительно: вашему примеру последуют другие.
Позвольте лидировать другим
Вывод для менеджеров среднего звена звучит следующим образом: в том, что касается лидерства, это не «вы», а «мы» – команда! Одной из частых недоработок в процессе корпоративного развития является излишний акцент на личные результаты. В хорошо управляемых организациях понимают, что основной задачей менеджеров является создание наилучших условий для деятельности коллектива, поскольку результаты создаются работниками, а не сольными выступлениями управленцев. Однако менеджеры не виноваты в своем понимании, что все зависит от них – отчеты о проделанной работе основываются на оценке их достижений.
Однако успехи, как известно, являются результатом совместных усилий участников процесса. Подобно тому, как успех гонщика связан с работой главного механика команды, работа главного механика – с работой линейных механиков и так далее, для успеха коллектива необходимы совместные усилия. Водитель может нажимать на педали, но если за ними ничего нет, машина не тронется с места. Вот несколько рекомендаций по развитию представления о командной работе.
Люди хотят, чтобы им указывали правильное направление движения, им нравится, когда есть возможность самостоятельно определять детали маршрута. Менеджеры могут помочь в этом, изложив видение и миссию. В том, что касается определения путей достижения целей, сотрудники будут чувствовать большую ответственность, если получат возможность предлагать их самостоятельно. Конечно, менеджеру нужно принимать в процессе активное участие, но если ведущую роль в этом будут играть сотрудники, они покажут свои лидерские качества, что пойдет организации только на пользу.
Когда руководит менеджер, любые идеи сотрудников отметаются. В некоторых ситуациях это приемлемо, но если заходит речь о глобальном решении проблемы, надо обеспечить изучение любых предложений. Например, те, кто непосредственно сталкивается с данной ситуацией, знают и ее причины, и способы устранения.
Менеджеры должны изучить их предложения – возможно, они помогут не только решить проблему, но и предупредить ее возникновение в дальнейшем.
Менеджеры могут давать сотрудникам возможность решать вопросы управления подразделением. В этих случаях они разрешают сотрудникам возглавить группу, проект или управлять взаимоотношениями с клиентом. Это не только помогает развитию навыков руководства, необходимых для профессионального роста, но и освобождает руководителя, который может спокойно заняться обдумыванием ситуации.
Слишком многие менеджеры постоянно занимаются тушением пожаров. Почему не дать возможность делать это другим, а самому занять наблюдательную позицию и оценивать их действия? Это будет полезно и для сотрудников, и для руководителей.
Время не всегда работает на вас
Откровенно говоря, не все менеджеры среднего звена могут позволить себе роскошь заняться взращиванием следующего поколения лидеров. Руководители, занимающиеся антикризисным управлением, работают в режиме пожарного десанта, поэтому им приходится сначала действовать, а потом уже слушать. Но даже в критических ситуациях уместно создать наметки того, как будет работать предприятие после ликвидации пожара.
Менеджмент не подразумевает полного отказа от работы «руками». Подобно актерам – постановщикам спектаклей, руководители время от времени должны выходить на сцену, чтобы произнести пару реплик. Один руководитель издательского дома был известен тем, что лично подключался к комплектации заказов во время сезонных пиков отгрузок. Это обычное явление в малом и среднем бизнесе, но и в больших компаниях в кризисных ситуациях менеджеры занимаются самой тяжелой работой.
Слишком сильное вовлечение в текущую работу может, однако, приводить к негативным последствиям. Менеджер должен помогать получить результат. Если он делает работу вместо сотрудника, то никоим образом не помогает ему. Излишняя мелочная опека – даже из лучших побуждений – стоит слишком дорого.
Поддержка коллектива и предоставление другим возможностей блеснуть своей работой полезно в подавляющем большинстве случаев, но в трудных ситуациях лидер должен проявлять себя. Это урок, который усвоил Дуайт Эйзенхауэр в Северной Африке, став первым главнокомандующим объединенными силами союзников, перед которыми была поставлена задача изгнания войск ОСИ (ОСИ – агрессивный военный союз Германии, Италии, Японии и других государств. – Прим. ред.) из Марокко и Туниса в 1942–1943 годах. Айк от природы был добродушным, приветливым канзасцем, привлекавшим людей силой своего интеллекта, умением планировать и доброжелательностью. Как пишет Рик Аткинсон в своей блестящей книге «Армия на заре», эти свойства его личности подверглись суровым испытаниям, точнее – оказались на грани срыва.
Это произошло под воздействием унизительных поражений, которые союзники (в особенности только что вступившие в войну американцы) терпели от немецких войск, и пренебрежительного отношения британских генералов, считавших, что Эйзенхауэр не способен выполнять свои задачи. Но Айк держался. Он быстро научился руководить, правильно подбирая командиров и находя компромиссы между несогласованными политическими платформами Вашингтона, Лондона и Свободной Франции. Кампания в Северной Африке дала Айку бесценный военный и человеческий опыт и сделала его Верховным главнокомандующим экспедиционными силами союзников в тяжелых сражениях на фронтах Европы. Это было совсем уже не похоже на родной Канзас, но Айк принял вызов и доблестно руководил своей командой, несмотря на периодически возникавшие в ней распри (12).
Когда мы говорим о сотрудничестве в достижении общей цели, хорошим примером могут служить автогонки серий NASCAR (NASCAR – Национальная ассоциация автогонок на серийных машинах. – Прим. пер.). Они популярны из-за своей доступности для болельщиков – на автомобилях установлены камеры, позволяющие зрителям наблюдать действия гонщика; кроме того, на соревнованиях пилоты с удовольствием раздают автографы и разговаривают с поклонниками.
Зачем они это делают? Потому что и гонщики, и их спонсоры понимают, что спорт подобно любому бизнесу не возможен без поддержки платежеспособного потребителя. Успех в делах сопутствует тем, кто уделяет внимание заказчикам – и воспитывает в своих людях аналогичное отношение. То же можно сказать и о некоммерческих организациях – волонтеры должны быть чутки к потребностям тех, кому служат. Об этом ежедневно должен напоминать пример их руководителя.
Руководство – не сольное выступление. Оно требует от человека твердо придерживаться своих принципов и ценностей; в то же время критерием оценки состоятельности руководителя является не принципиальность как таковая, а ощутимые результаты его деятельности. Истинные лидеры достигают их, прислушиваясь к мыслям сторонников и затрагивая сокровенные струны их души.
Для успеха организации и вашего собственного важно умение расставлять людей на позиции, где они способны проявить себя наилучшим образом. В конечном итоге именно это является мерилом эффективного руководства и главнейшим критерием, по которому вышестоящие начальники будут оценивать вашу готовность подняться на более высокую ступень в иерархии организации.
Надо сознавать присутствие окружающих. Ни один руководитель не живет в безвоздушном пространстве. Нужно показывать людям, что вы о них думаете, – но делать это в откровенной и позитивной манере. Вы информируете, уговариваете и бросаете вызов. Кроме этого, обеспечиваете обратную связь. Вы допускаете возможность неудач – не в силу своего стремления к ним, а потому что понимаете: ради будущего успеха, людям придется брать на себя риски.
Чтобы готовить к руководству других, вам нужно:
– Отличать способности от навыков.
– Сделать свое руководство личным.
– Признавать достижения.
– Увязать лучшее управление с лучшим руководством.
– Вложить частичку себя в развитие своих сотрудников.
Шаг 9. Авторитетное руководство
«Доброта слов создает доверие. Доброта мыслей создает глубину. Доброта дарения создает любовь».
Лао Цзы (1)
Считается, что о масштабе личности можно судить по тому, что люди говорят после кончины человека. Если это действительно так, то недавно ушедший в мир иной футбольный тренер был глубоко уважаемым человеком. На пресс-конференции в госпитале, куда его отвезли после остановки сердца, присутствовали ректор университета, его спортивный директор и главный кардиолог, каждый из которых, бросив все дела, проделал почти часовой путь, чтобы отдать дань уважения этому человеку. Его звали Бу Скембечлер, и в течение многих лет он тренировал футбольную команду Мичиганского университета, приведя ее к 194 победам за двадцать один год – и не проиграв ни одного сезона.
Местные средства массовой информации и национальные спортивные издания уделили много внимания его смерти, которая произошла накануне одного из наиболее ответственных матчей в истории футбольной команды Мичиганского университета – встречи с заклятым противником, командой штата Огайо. Команды находились на второй и первой строчках турнирной таблицы соответственно. Наследие Бу нельзя рассматривать исключительно в рамках побед и поражений, хотя это, безусловно, имеет существенное значение. Самым важным и для тех, кто знал его, и для тех, кто о нем слышал, были его человечность и умение находить контакт с игроками, тренерами и обществом. Это было заметно на игровом поле, и оставило еще более заметный след в жизни людей, с которыми он соприкасался. В этом смысле опыт Бу является хрестоматийным примером для тех, кто хочет узнать, что движет лидерами. Позволю себе отметить следующее.
– Учительство. Бу превращал мальчиков в мужчин. Это может звучать банально, но именно такое обещание он давал матерям юношей, которых набирал в свои команды. Он также давал обязательство, что они закончат образование. На площадке он мог быть безжалостным и жестоким в замечаниях или во временном отстранении от тренировок из-за недостаточного прилежания. Но при всей жесткости он был искренним руководителем, объяснявшим своим подопечным, что его требования основаны на желании добра команде.
– Убеждение. Бу был убежден, что все нужно делать или правильно, или не делать вообще. Его программа подготовки футболистов была предельно ясной, и его игроки, как правило, следовали ей, поскольку в случае несогласия им не было места в команде. В университетском спорте многие тренеры, особенно в наши дни, соглашаются на компромиссы ради побед, обещающих более высокие гонорары в будущем. Для Бу это не имело значения. Надо было либо честно играть по установленным правилам, либо не играть вовсе.
– Скромность. При всей прямоте Бу прекрасно умел держать себя в рамках. В своем последнем интервью перед смертью он пошутил, что теперь он не более чем воспоминание – старый тренер, которому просто приятно потолкаться в спортивной среде. Это было далеко не так, однако он знал свои рамки и был внимателен к тому, чтобы не пересекаться с действующими тренерами.
– Участие. Известна история одного из подопечных игроков Бу, позднее серьезно заболевшего и оказавшегося в больнице. Человек то терял сознание, то приходил в себя, но когда сознание возвращалось, он видел у своей постели своего старого тренера. К тому времени и сам Бу был не очень здоров, но для него это было не так важно. Важным было то, что он был нужен своему игроку.
– Юмор. Бу любил спорт и хорошие шутки. Кроме того, старался не слишком серьезно относиться к самому себе – естественно, только за пределами футбольного стадиона. Ему нравился гольф. После своего неудачного удара он имел обыкновение от души выругаться, но без всякой злобы и только в мужской компании. Остроумие и веселый нрав оттеняли его человечность.
Те, кому довелось знать его лично, могли бы добавить еще многое к описанным выше чертам, но вся его жизнь до самой смерти была пронизана самоотверженным служением молодежи. Ректор Мичиганского университета Мэри Сью Коулмен, которая познакомилась с Бу уже на склоне его лет, сказала: «Нам уже не встретить людей, подобных Бу Скембечлеру. И хотя мы глубоко потрясены и скорбим о его смерти, сердца наполнены благодарностью и теплыми воспоминаниями. Каждый из нас и все университетское сообщество в целом гордится тем, что нам довелось знать Бу и испытать на себе благотворное влияние его неукротимой личности и преданности своему делу. Его усилиями университет Мичигана становился лучше».
После ухода на пенсию с поста главного тренера и спортивного директора университета у Бу остался кабинет в спортивном комплексе, названном в его честь «Скембечлер-холл». Он всегда гордился своей связью с университетом, но вел себя исключительно сдержанно, чтобы не оказывать влияния и тем более не критиковать, своих преемников. Он соблюдал дистанцию, но двери его кабинета всегда оставались открытыми. И даже спустя шестнадцать лет после окончания последней игры в его тренерской карьере, к нему заглядывали спортсмены, причем не только футболисты. Иногда Бу сам навещал их. Хотя он никогда не позволял себе ставить под вопрос тренерские решения, но часто вмешивался в жизненные ситуации спортсменов-студентов, которых, по его мнению, требовалось слегка наставить на правильный путь, в основном в том, что касалось их академической успеваемости.
Вечером накануне своей кончины он выступал перед командой Мичигана, которой предстоял выезд в город Коламбус на игру с командой штата Огайо. Немногое из его речи стало достоянием гласности в тот момент, однако говорят, что у всей аудитории на глазах были слезы.
Два дня спустя, в момент выхода команды Мичигана на поле стадиона Огайо, смысл сказанного, подтвержденный его собственной жизнью, стал совершенно ясен. Играйте командную игру. Это вернейший путь к победе (2).
Чему может научить опыт Бу Скембечлера руководителей среднего звена:
– Ставьте людей на позиции, где они могут достигать успехов.
– Проявляйте жесткость, основанную на искреннем участии и стремлении к совершенству.
– Понимайте, что ваши ценности оживают в тех, кто находится под вашим руководством.
Немногие люди выражают свои убеждения с той же прямотой и очевидностью, как Бу Скембечлер. Все было достаточно просто: он любил футбол. Любил учить, наблюдать, как его игроки воспринимают его наставления и начинают страстно служить игре и своей команде.
Азарт и страстное служение своему делу, энергичность и стойкость, о которых шла речь выше, являются важнейшими характеристиками руководителя среднего звена.
Страстное служение своему делу со стороны руководителя проявляется в интересе к людям, в мобилизации их на достижение высшей цели. Для этого людям нужно ощущать харизму руководителя, а руководители должны уметь вызвать такое чувство.
Как развивать харизму руководителя
Я определяю харизму как «заслуженный авторитет», проявление способности лидера входить в естественный и искренний контакт с людьми. Развитие харизмы – осознанное действие, с акцентом на слово действие. Многое в действиях руководителей направлено на убеждение окружающих в пользе своих идей. Чтобы доходчиво убеждать, надо вкладывать в это частичку собственной личности. Это требует внутренней убежденности, проявляемой наглядно – так, чтобы окружающие могли ее видеть и чувствовать. В этом нет никакого притворства, это – приглашение к сотрудничеству.
Задействуйте харизму в работе
Можно рассматривать разные определения слова «харизма», но с точки зрения лидерства я считаю наиболее удачным такое: «ореол готовности к делу». Если вам приходилось общаться с волонтерами, занимающимися, например, работой в больницах, домах престарелых или с детьми-инвалидами, вы не могли не ощутить их решимость действовать. Они светятся готовностью совершать добрые дела – облегчать страдания и помогать людям.
Руководители должны сообщать окружающим азарт и интерес к работе двумя путями: во-первых, это интерес к порученному делу как к таковому, во-вторых, интерес к людям, выполняющим работу. Я встречал это преданное служение своему делу в разных местах: от залов заседаний правления до гардеробных комнат. Почти всегда первоначальный импульс исходит от менеджера, который возбуждает в своих людях интерес к работе. Этот энтузиазм подкрепляется преданностью менеджера своим людям. Зная, что они действительно важны руководителю, люди хотят работать с ним. Поэтому подумайте о следующем.
Это блестяще умеют делать предприниматели: им очень нравится процесс вывода своего продукта или услуги на рынок. Рядом с такими людьми можно ощутить энтузиазм, который они испытывают к своему делу. А если идея выглядит красиво, она привлекает в бизнес других людей. Они, в свою очередь, начинают хвалить продукт и говорить о пользе, которую он способен принести потребителю.
Интерес к работе появляется у сотрудников, когда они видят такой же интерес у своего шефа. Если менеджер начинает общее собрание сотрудников с похвалы в адрес тех, кто хорошо поработал, он дает понять важность вклада в общее дело. Когда люди понимают, что делают важное дело, они чувствуют себя более значительными – и начинают работать с огоньком.
Превращайте работу в удовольствие, сделайте ее поводом для праздника. Устраивайте ежеквартальный торжественный рабочий ланч. Поставьте перед сотрудниками задачу приходить на этот ланч с соратниками. Например, программист может пригласить клиента, чья работа стала эффективнее и легче благодаря усилиям команды ИТ-отдела. Другие могут похвалиться внедрением нового процесса или существенным ростом качества. Смысл в том, чтобы прерваться на несколько часов – для общения и создания праздничной атмосферы на работе.
Авторитет в коллективе
Харизма руководителя способствует появлению энтузиазма. Там, где работают увлеченно, сотрудники заинтересованно относятся к новым идеям или предложениям коллег.
Можно почувствовать, насколько важен энтузиазм, понаблюдав за спортсменами-любителями. Они напряженно и сосредоточенно наблюдают за ходом игры, пристально следя за каждым нюансом. Если что-то проходит удачно, они подпрыгивают от радости или устраивают веселую кучу-малу. Если все идет не слишком хорошо, можно увидеть, как игроки утешают своего товарища, допустившего оплошность, или собираются вокруг тренера, чтобы послушать его указания на последних минутах матча. Энтузиазм может придать силы для рывка проигрывающей команде или поддерживать крейсерскую скорость команды, уверенно идущей к победе.
Успешные команды продавцов заряжены энтузиазмом, они питаются адреналином конкурентной борьбы и чувством удовлетворения, которое появляется при выполнении плана продаж. Энтузиазм испытывают и инженеры, когда процесс, являвшийся объектом их многомесячного труда, успешно внедряется. Как мы говорили, рассказывая о шаге 1, энтузиазм заразителен, и менеджеры среднего звена должны его поощрять. Например.
Хотя энтузиазм ощущается коллективно, то есть является командным чувством, он в то же время является частью процесса мотивации. Мотивация зарождается и существует внутри каждого человека. В своей новой книге «Мотивация решает все» Джон Максвелл выявляет «пять серьезных препятствий: перемены, обескураженность, неудача, страх и проблемы в целом». Уступите вы или преодолеете? «Все зависит от вашего отношения», – пишет Максвелл (3). Отношение – личный выбор каждого человека, однако руководители должны создавать людям условия, в которых они ощущают себя членами коллектива – и в этом качестве сознают важность своего вклада в общее дело. Для менеджера одним из способов продемонстрировать это людям будет беседа о том, насколько работа каждого члена коллектива зависит от работы его коллег. Члены коллектива должны ждать друг от друга продуктивной работы, а не просто присутствия в одном помещении; к сожалению, акцент на этом делается не всегда. Менеджер, заостряющий на этом внимание подчиненных, напоминает им о взаимной ответственности друг перед другом.
Каждый человек важен, но в организациях учитывают коллективный результат. Именно поэтому менеджеров оценивают по результатам работы их коллектива. Поэтому целью контакта руководителя со своим коллективом должна быть концентрация усилий сотрудников по достижению поставленных целей. Иногда сделать это бывает просто, но в трудные периоды это становится сложным делом, похожим на альпинистское восхождение. И тогда энтузиазм приобретает особое значение.
Продуктивные команды – команды, прилагающие усилия, иногда самые отчаянные. Хорошим примером может служить ранний период нашей космической программы – 1960-е годы. NASA собрала самых лучших научных работников (склонных к риску), предоставила щедрое финансирование – и поставила перед ними бесконечную череду труднейших задач, решение которых продвигало человечество все дальше и дальше в космос, вплоть до высадки на Луне. И ученые, и астронавты оставались воодушевленными этими задачами – несмотря на гибель корабля «Аполлон 1» с экипажем на борту. Главная цель – опередить СССР с высадкой на Луне – была суммой множества вызовов, которые работа предъявляла каждому из сотрудников NASA.Поэтому менеджерам надо все время находить следующую высокую цель, порождающую энтузиазм.
Может ли энтузиазм быть излишним? Безусловно. Кризисное время не очень подходит для его проявлений. Например, если новый товар не пошел или потребитель не пользуется услугой, это – проблема. Радоваться нечему. Лучше направить избыток энергии на решение проблемы и ее полное устранение, чем на взаимное подбадривание. Более того, проявления ненужного энтузиазма заставят подозревать, что менеджер и его коллектив не отдают себе отчета в серьезности происходящего.
Понять потребность в оптимизме
В основе энтузиазма находится другое чувство, необходимое для харизмы руководителя, – оптимизм. Если вам хватает оптимизма, вы можете достичь очень многого, даже стать президентом. Группа ученых-психологов из университета Пенсильвании пришла к такому выводу на основе двадцатилетних исследований. Проанализировав речи кандидатов в президенты с 1900 года до наших дней, ученые подсчитали, что оптимисты побеждали пессимистов в восьмидесяти процентах случаев. Почему оптимисты побеждают? Член группы исследователей Мартин Селигмэн сказал корреспонденту New York Times Бернарду Кэрри: «Мы знаем, что оптимисты более упорны в случае неудач, а это – очень важное качество» (4). Подтверждением могут служить президентские выборы 2008 года. В условиях экономического спада более оптимистично выглядевший кандидат Барак Обама победил Джона Маккейна, который был более удрученным.
Оптимизм необходим руководителю. Он заставляет людей смотреть вверх, видеть пути, а не препятствия – и находить возможности в том, что другие считают провалом. Оптимизм коренится в надежде. На своем пути в Белый дом в 1980 году Рональд Рейган, безусловно, сыграл на этом чувстве. Страна была полностью сбита с толку ростом инфляции, слабой экономикой и захватом заложников в американском посольстве. Рейган вспоминал более благодатные времена и призывал к возрождению «всепобеждающего» американского духа. Этот дух, естественно, никуда не исчезал, просто Рейган напомнил о его существовании.
Не только президентам нужно смотреть на вещи с оптимизмом, это должны делать все руководители. Психологи-консультанты советуют подающим большие надежды лидерам всегда излучать позитив. Почему? Потому что постоянная угрюмость действует угнетающе: никто не пойдет за человеком с кислой миной. Так что нужно делать для приобретения большего оптимизма?
Оптимизм коренится в умении добиваться результатов. Если возникла проблема, думайте о том, как ее преодолеть. Затем идите глубже, чтобы понять, какую выгоду можно извлечь из случившегося. Успешные предприниматели отличаются своим упорством в преодолении трудностей. Они сверхъестественно оптимистичны, поскольку видят возможности там, где остальные видят неудачу.
Оптимисты любят находиться среди людей, приветствуют общение и обмен мнениями. Свежие идеи необходимы для новаторского подхода к делам. Но сами по себе идеи ничего не стоят, но здравые идеи, воплощенные в рабочие процессы, экономят время и деньги – и являются жизненно важной частью существования хороших компаний. Чтобы воплощать идеи в дела, особенно если это чужие идеи, надо быть оптимистом.
Если все время смотреть вверх, как свойственно оптимистам, можно съехать в кювет, а то и врезаться в стену. Излишний оптимизм сродни добавлению сахара в мед – это перебор. Рационализм, умение спокойно и непредвзято рассмотреть ситуацию, имеет исключительное значение. В противном случае, вы никогда ничего не добьетесь – ваши бодрые речи останутся не более, чем речами.
Можно ли вообще быть слишком оптимистичным? Да, спросите об этом у Майкла Дукакиса. Исследователи из университета Пенсильвании сочли бы, что он может победить Джорджа Буша на президентских выборах 1988 года. Чрезмерный оптимизм может быть воспринят как наивность. Людям нужно, чтобы их руководитель обладал четким знанием ситуации и реалистически рассматривал все проблемы и возможности, с ней связанные. Тех, кто посмеивается над проблемами вместо того, чтобы заняться ими, сочтут легковесными. Президент Обама изменил тон своих выступлений сразу по вступлении в должность. Его избирали как кандидата-оптимиста в момент экономического кризиса. Но, став президентом, он предпочел сменить тон на более взвешенный, предупреждая страну, что впереди ее ждут суровые испытания. Частично это объяснялось необходимостью продвижения его пакета законодательных инициатив по стимулированию экономики, но, в целом, это был и более откровенный разговор с американским народом (5).
Видеть возможности
Люди пойдут за тем руководителем, который видит возможности позитивных изменений. Им нужны руководители, мобилизующие людей на важные перемены, даже если эти перемены подразумевают принятие трудных решений. Но в трудные времена людям нужен лидер, понимающий серьезность происходящего – но, вместе с тем, сохраняющий оптимизм.
Хотя мне представляется, что харизма руководителя не является абсолютной необходимостью, большинство руководителей обладают ею – в той или иной степени. Это может проявляться в том, как они вовлекают окружающих в разговор, в признании заслуг других людей или в сохранении спокойствия в моменты, когда все вокруг разваливается на части. Это не столько то, что они делают, сколько – как они это делают: сочетанием силы, целеустремленности и такта.
Нам хочется идти за харизматичными лидерами. Они пользуются доверием. Они не пасуют перед трудностями. Они влиятельны. Это – руководители среднего звена, готовые взять на себя большую ответственность – возможно, в недалеком будущем – ответственность за руководство всей организацией.
Что вам нужно делать для авторитетного руководства
Прежде чем руководить другими, нужно научиться властвовать собой. Нужно знать, что вы собой представляете. Важен ваш характер и убежденность в успехе. Кроме того, вы должны быть доступным и авторитетным руководителем. Лидеры подают хороший пример. На самом деле, пример – это самое важное. Ибо ваш пример – это ваш характер.
Чтобы руководить авторитетно, вам нужно:
– Дать людям основания верить вам.
– Излучать уверенность в себе и оптимизм.
– Сохранять спокойствие в моменты неудач.
– Демонстрировать азарт и увлеченность в работе.
– Ценить работу других.
– Обучать других людей на своем примере руководителя.
Идея этой книги такова: чтобы компания была успешной, нужно управлять ее боссом. В действительности же, как показано на примерах, не все боссы хотят, чтобы их деятельность направлялась. Одни руководители опасаются, что это будет подрывать их авторитет. Другие бывают настолько озабочены угрозой руководства снизу, что искореняют саму возможность такого развития событий. Однако в некоторых случаях «низовое управление» просто необходимо. И вот несколько советов в этой связи.
Придерживайтесь фактов
Основой менеджмента является достоверность информации. Аргументация менеджеров среднего звена, адресуемая боссам, должна быть выстроена на абсолютно точных данных. Вот как добиться этого.
– Копайте глубже. Если мы находим фактическое подтверждение своей правоте, надо проверить, не существует ли информация, показывающая справедливость противоположной точки зрения. Журналисты, специализирующиеся на расследованиях, занимаются этим постоянно. Они находят людей, которые могут засвидетельствовать достоверность фактов, и людей, способных их опровергнуть. Чем глубже они копают, тем больше находят материалов за и против.
– Попросите опровергнуть ваше допущение. При рассмотрении серьезных решений бывает полезно попросить людей, мнению которых вы доверяете, сыграть роль «адвоката дьявола». Поставьте перед ними задачу опровергнуть ваши выводы. Такой подход приведет к одному из двух возможных результатов: либо ваше допущение будет опровергнуто и вам придется заново продумывать свою концепцию, либо ваши выводы подтвердят – и вы получите больше уверенности для принятия окончательного решения.
– Не путайте каузацию с корреляцией. Говоря простым языком, наличие связи между двумя событиями не означает, что одно обусловлено другим. Предположим, что рыночные акции подскакивает по вторникам, и это продолжается четыре вторника подряд. Есть ли связь между вторым рабочим днем недели и ростом акций? Да. Является ли именно вторник причиной рыночного роста? Нет. Таким образом, корреляция не подразумеват каузацию, тем не менее, мы часто ставим между ними знак равенства. Это одна из причин, по которым небрежно проведенные исследования потребительского спроса могут сбить с толку маркетологов.
Конечно, в попытках найти и проанализировать максимально возможное количество информации таится опасность. Это так называемое затухание, или, как любят говорить, «аналитический паралич». На самом деле, это тактика ухода от принятия решения. Если менеджеры не хотят принимать решение, они требуют все новых и новых данных. Рано или поздно в массиве информации обнаружатся внутренние противоречия, что внесет в процесс еще больше путаницы, но избавит менеджера от необходимости что-то решать. Так что соберите ту информацию, которая вам нужна, и правильно структурируйте аргументацию.
Как быть с дураками
Иногда даже самая точная информация не способна убедить босса в том, что вы правы; более того: самоочевидность вашей аргументации подтверждает факт того, что ваш босс – дурак. На самом деле, такого рода начальники – крайне не уверенные в себе люди, и их крутые меры призваны скрыть это во что бы то ни стало. Они пытаются доминировать, а не сотрудничать – так у них появляется ощущение контроля над происходящим. Они не дружат с разумом, значит, разумная аргументация – не для них. Вам остается один из трех вариантов: подчиняться, сопротивляться или уволиться. Рассмотрим их по очереди.
1. Если вы решили остаться на этой работе, плывите по течению и избегайте конфронтаций. Не провоцируйте босса, оставайтесь цивилизованным человеком, даже если он перестает быть таковым. Готовьтесь к худшему, но не теряйте голову.
2. Но если вам надоело, что вас постоянно пинают – и ваши коллеги ощущают то же, – разработайте план преодоления босса. Будьте на высоте – делайте свою работу безупречно. Фиксируйте все, что начальник делает не так: управленческие ошибки, некорректное отношение с подчиненными, ненадлежащее руководство, бесконтрольность. Не фокусируйтесь на поведении – документируйте поступки. Кроме того, отметьте дурное влияние вашего босса на коллектив с точки зрения производительности труда, прогулов, текучки персонала и отношений с другими подразделениями. Документируйте и это. Когда наберете достаточное количество доказательного материала, представьте его высшему руководству. Будьте очень осторожны. Многие начальствующие самодуры находятся в дружеских отношениях с большими боссами. Поэтому есть риск остаться без работы.
3. Если все совсем плохо, то у вас один выход – бежать! Попробуйте перевестись в другое подразделение. Если это нереально, подумайте о переходе на другую работу. Тщательно спланируйте свой уход.
Восстановление
У каждого из нас бывают моменты, когда все идет не так. Неудачи – дело житейское, они были, есть и будут. Важно то, как мы преодолеваем их, насколько быстро восстанавливаем душевные силы. Моя личная метафора этого процесса – саженец. Посадите деревце осенью и понаблюдайте, как оно гнется до земли под свирепыми зимними ветрами. Наступает весна – и оно выпрямляется, начинает тянуться к солнцу. Оно делается выше и толще, и через несколько лет становится взрослым деревом с шумной ветвистой кроной и мощными корнями, которые не дают ему согнуться на сильном ветру. Когда у вас случится очередная неприятность, подумайте о следующем.
– Что произошло? Проанализируйте ситуацию. Что пошло не так и почему? Разберитесь с фактами и собственными поступками. Поинтересуйтесь, что думают на этот счет окружающие. Их точка зрения будет более объективной, чем ваша. Прислушайтесь к ним.
– Что мне надо было сделать лучше? Собрав факты, подумайте, что надо было сделать для преодоления препятствий. Возможно, следует лучше готовиться к неблагоприятному исходу. Или надо было действовать, а не ждать у моря погоды? Мысленно прокручивая ситуацию в максимально объективном ключе, думайте об альтернативных вариантах действий.
– Чему я научился? Самое важное – отстраниться и подумать. Чему меня научила эта неудача? Может быть, надо было в большей степени полагаться на своих сотрудников? Или не стоило браться за задачу, для решения которой не хватает специальных навыков? К каким бы выводам вы ни пришли, усвойте их на будущее. Но если вы не сделали никаких выводов, готовьтесь повторить свой печальный опыт.
Умение восстанавливаться – стальной хребет лидера, управляющего своим боссом и коллегами. Визитная карточка успешного руководителя.
Слова благодарности
К написанию этой книги меня подвигли потребности руководителей высшего звена, которых я имел честь консультировать. Многие из них блистательно выполняли свою работу, но время от времени испытывали затруднения во взаимоотношениях с руководителями. Их вопросы побудили меня исследовать тему руководства снизу, или, как иногда выражаются в нашем кругу, руководства снизу вверх.
Этот термин ввел в обиход мой друг и коллега, профессор Уортонской школы бизнеса Майкл Юсим, чей труд «Руководство снизу: как направлять своего босса к общей пользе для всех» оказала существенное влияние на мои воззрения в области лидерства.
Книга, которую вы держите в руках, испытала на себе множество влияний. Хочу поблагодарить своих друзей из Right Management/Great Lakes Region, в том числе – генерального директора Джона Бурбо и президента Барбару Аллюшюски, а также докторов наук Джона Хайдке и Сидни Ленца.
Я признателен моему редактору Кристине Паризи за то, что оценила потенциал этой книги – прямо перед своим уходом в отпуск по уходу за ребенком. (И с мамой, и с малышом, и с книгой все получилось замечательно!) Большая благодарность Айрин Мазюк из отдела рекламы, а также Пенни Матрас и Эшли Хэмилтон из промо-отдела: они терпели мои бесконечные вопросы и помогали в поиске оптимального варианта.
И, конечно, хочу поблагодарить мою жену и любовь всей моей жизни – Гейл Кампанеллу – за ее спокойное отношение к тому, что я обдумываю и пишу очередную книгу. Спасибо тебе!
ПРИМЕЧАНИЯ
Пролог
1. FastCompany’s The rules of business (New York: Doubleday, 2005), с 99.
2. Michael Useem, Leading up: How to lead your boss so you both win (New York: Crown, 2001), с.6.
3. Цитаты из Трумана и Эмерсона по www.coolquotes.com Truman and Emerson quotes from www.coolquotes.om
4. Данные Watson Wyatt Worldwide приведены в статье «Fewer than half of U.S.Workers trust their boss» Ника Патона, опубликованной на www.ManagementIssues.com 1.05. 2007.
5. В своей статье «CEOs starting to run out of answers», опубликованной на Management-Issues.com 23.01. 2009, Ник Паттон приводит данные исследования фирмы Booz & Company, проведенного на основе опроса более 800 топ-менеджеров («Recession response: Why companies are making the wrong moves.»Research by Shumeet Banjeri, Neil McArthur, Cesare Mainardi, Carlos Ammann www.booz.com)
6. В своей статье «CEOs worried by new generation of managers», опубликованной на www.manage ment-issues.com 5.10. 2007, Ник Паттон ссылается на данные исследования Conference Board; в своей статье «U.S. suffering a critical shortage of middle managers», опубликованной на www.manage ment-issues.com 17.05. 2007, Ник Паттон цитирует исследование фирмы Bersin & Associates study.
7. VitalSmarts/Concours Group, «Silence fails: The five crucial conversations for flawless execution», Management Issues News (11.10. 2006).
8. «Managers critical to employee engagement», www.management-issues.com (9.11. 2006), citing Doug Jensen, Tom McMullen, Mel Stark, The Manager’s Guide to Rewards (New York: AMACOM, 2006).
9. Школа бизнеса им. Келли Университета штата Индиана, 2006. Исследование из Индианы коррелирует с исследованием, проведенным доктором Митчем Нойбертом и Х.Р. Гибсоном с кафедры развития менеджмента школы бизнеса им. Ханкамера университета им. Бэйлора и К. Лонгнекером. N=830 менеджеров/166 фокус-групп. Данные исследования были включены в статью Митча Нойберта и Клинтона Лонгнекера «Why managers fail to get results in rapidly changing organizations: Causes, consequences and cures», Baylor Business Review, 2004. Kelly School of Business, Indiana University. (2006).
Шаг 1. Направлять
1. Роберт А. Фиттон, сост. «Лидерство: Цитаты величайших мировых мотиваторов (Boulder, CO: Westview Press/Harper Collins, 1997), с. 47.
2. Эта биографическая зарисовка по большей части заимствована из Doris Kearns Goodwin, No ordinary time (New York: Simon & Schuster, 1993). Другие использованные источники: Jonathan Alter, The defining moment (New York: Simon & Schuster, 2007); интервью с Х.У. Брэндсом, автором Traitor to his class: The privileged life and radical presidency of Franklin Delano Roosevelt (New York: Doubleday, 2008) на шоу Дайен Рем по NPR 26.12. 200.
3. Отрывок из речи Элеоноры Рузвельт о Всемирной декларации прав человека, цитата по http://www.udhr.org/history/frbioer.htm
4. Часть этой главы публиковалась в виде колонки под названием «Great leaders build great relationships» на CIO.com в ноябре 2007.
Шаг 2. Мыслить и действовать стратегически
1. Роберт А. Фиттон, сост. «Лидерство: цитаты величайших мировых мотиваторов» (Boulder, CO: Westview Press/Harper Collins, 1997), с. 272.
2. Биографическая зарисовка на основе статьи Фрэнка Дифорда «Edmund Hillary, the humble conqueror», опубликованной в Morning Edition 18.01.2008, заметки Роберта Макфаддена «Edmund Hillary, first on Everest, dies at 88», опубликованной в New York Times 11.01.2008, и статьи «Plain man, mighty deeds», опубликованной в журнале Economist, 19.01.2008.
3. Edward deBono, Lateral thinking (New York: Harper Paperbacks, 1973); Edward deBono, Six thinkinats, 2nd ed. (Boston: Little, Brown/Back Bay Books, 1999).
4. Don Altman, Living kindness (Makawao, Maui, HI: Inner Ocean Publishing, 2003), c. 53.
5. Bill Joy, «Large problem: How big companies can innovate» Fortune (15.11. 2004).
6. Douglas Brinkley, Wheels for the world and a century of progress, 1903–2003 (New York: Viking Books, 2003).
7. Gautam Naik, «A hospital races to learn of Ferrari pit stop», Wall Street Journal (14.11.2006).
8. Часть этой главы, касающаяся вопросов бенчмаркинга, впервые публиковалась в виде колонки под названием Beyond benchmarking на CIO.com 12.09.2007. Использовано с разрешения.
9. Mihaly Csikszentmihalyi, Flow: The psychology of optimal experience (New York: Harper Perennial, 1991).
10. Johan Jorgensen, «How to pump out profits for over 100 Years», Business 2.0 (2004).
11. Allen Barra, The last coach (New York: W.W. Norton & Co., 2005), с. 258.
12. Там же., citing The legend of Bear Bryant by Mickey Herskowitz.
13. Gregory L. White, «A mismanaged palladium stockpile was catalyst for Ford’s write-off».Wall Street Journal (6.02.2002).
14. Автор хотел бы поблагодарить Дэвида Субли, ИТ-специалиста и сочинителя, за его помощь в части этой главы, касающейся сетей распространения знания.
Шаг 3. Умение правильно возражать
1. Robert A. Fitton, Leadership: Quotes from the world’s greatest motivators (Boulder, CO: Westview Press/Harper Collins, 1997), с. 151.
2. Holly Cain, «In the fast lane: Newman racing career no act», Seattle Post-Intelligencer (2.10.2008); Bill Dwyre, «Racing loses a cool hand in Paul Newman», Los Angeles Times (28.09.2008).
3. «Tribute to Paul Newman» Larry King Live CNN, 27.09.2008.
4. «Newman’s legacy: Good works», Associated Press (CNN.com) (29.09.2008).
5. Кроме специально указанных источников, все изложенные факты и цитаты приводятся по статье Элджина Гармеца «Paul Newman, a magnetic titan of Hollywood, is dead at 83» в New York Times от 28.09.2008.
6. John Baldoni, Great communication secrets of great leaders (New York: Mc-Graw Hill, 2003), сс. 121–124; Thomas J. Neff and James M. Citrin, Lessons from the top: The search for America’s best business leaders (New York: Currency/ Doubleday, 1999), с. 345–346.
7. Rich Teerlink and Lee Ozley, More than a motorcyle: The leadership journey at Harley-Davidson (Boston: Harvard Business School Press, 2000), с. 197–198.
8. Renee Montagne, «U.S. preps new embassy in Baghdad» [Interview with Ambassador Frank Ricciardone], Morning Edition, National Public Radio (23.06.2004).
9. Ed Cray, General of the Army: George C. Marshall, soldier statesman (New York: Cooper Square Press, 2000).
10. Victor Davis Hanson, Soul of battle: From ancient times to the present day, how three great liberators vanquished tyranny (New York: Anchor Books/ Doubleday, 2001).
11. Chris Matthews, Hardball (New York: Touchstone Press, 1988, 1999), с. 133–135.
12. Цитата Эрика Хоффера с creatingminds.org. Джан Карлзон присутствует во многих технико-экономических обоснованиях. Его книга Moments of truth (New York: Collins Business, 1989) представляет собой классический труд по вопросам клиентского сервиса.
Шаг 4. Пусть люди сами определят, как им действовать
1. Robert A. Fitton, Compiler. Leadership: Quotes from the world’s greatest motivators (Boulder, CO: Westview Press/Harper Collins, 1997), с. 137.
2. Jim Collins, Good to great (New York: Harper Business, 2001), с. 83–87.
3. James B. Stockdale, «Machiavelli, management, and moral leadership» in Malham M.Wakin and James Kempf (eds.), Military ethics: Reflections on principles: Profession of arms, military leadership, ethical practices, war & morality, educating the citizen-soldier (Washington, DC: National Defense University Press, 1987). [Originally published as Proceedings, U.S. Naval Institute, 1980.]
4. Joseph J. Ellis, His Excellency: George Washington (New York: Random House/Vintage, 2004, 2005), с. 139.
5. Jim Collins, Good to great, op. cit.
6. Anne Fisher, «Retain your brains», Fortune (24.06.2006).
7. Mark Heller, «Ramsey ‘a perfect fit», Ann Arbor News (13.03.2005).
8. Джон Мэдден во время игры «Патриотов» с «Кольтами», Monday Night Football, ABC Sports (9.09.2004).
9. Chris Matthews, Hardball (New York: Simon & Schuster/Touchstone, 1988, 1999), с. 69.
10. Автор благодарит Майкла Шварцборда и Сью О’Нил из медицинского центра Флайндерс за их доклад «Переосмысление ухода за пациентами: как усовершенствовать путь больного», сделанный в Отделе здравоохранения Мичиганского университета 5.06.2006.
11. Malcolm Brown, The imperial war museum: Book of the Somme (London: Pan Books, 1997).
12. Watson Wyatt on communications; Towers Perrin, «Employee disengagement a global epidemic», www.ManagementIssues.com (16.11. 2005).
13. John F. Love, Behind the arches: The story of McDonald’s (New York: Bantam, 1995).
Шаг 5. Сломать перегородки
1. FastCompany’s The rules of business (New York: Doubleday, 2005), с. 103.
2. Geraldine Sealey, «Bono on the barricades». Salon.com, 17.05.2004).
3. «Time 100: The lobbyist rock star», CNN.com (19.04.2004).
4. Из интервью с Биллом О’Рили, Factor, Fox News (1.09.2004).
5. Там же.
6. Там же.
7. «Bono urges West to fight for Africa», Reuters (17.05.2004).
8. Nancy Gibb, «The Good Samaritans», Time (10.12.2005).
9. Geraldine Sealey, «Bono on the barricades», op. cit.
10. Автор рад сообщить, что этот раздел, включающий концепцию push/pull и различные аспекты убеждения, является адаптацией материала и моделей, созданных доктором наук Доротеей Махан и Джанис Крупик из Paragon Leadership, Inc. www.paragon-lead.com.
11. Fred Vogelstein, «Innovation entrepreneurs: It’s not just business, it’s personal: Eric Schmidt», Fortune (11.11.2004).
Читать бесплатно другие книги:
