Страна хороших девочек Зорина Марина
Итак, попробуй оценить каждую сферу жизни. Принцип этой техники очень прост: колесо покатится без скрипа и прокручиваний только тогда, когда ты сбалансируешь все эти сферы, только тогда, когда твое колесо хотя бы отдаленно по форме будет напоминать круг. Только тогда, когда ты поставишь себе ясные, четкие и, главное, достижимые цели во всех сферах твоей жизни.
Сейчас о целях… Знаешь, моя девочка, мы не всегда умеем ставить цели в личной жизни. Ну, например: «Я хочу быть хорошей женой»… И сквозь туманную дымку такой правильной установки ты и сама не можешь для себя прояснить, какими ты хочешь видеть свои отношения с супругом. Какими деталями ты могла бы наполнить эту фразу? Ну например — я хочу, чтобы каждый вечер мы общались не менее двух часов, говорили о том, что нас волнует обоих. Не менее четырех часов в неделю мы проводили вдвоем, без детей. И это время хотелось бы наполнить былой романтикой, чувственностью, интимностью, доверием.
И эти четыре часа хотелось бы делать то, что нам обоим нравится. Цель — «хочу быть другом своим детям», — также неконкретна и размыта. Я хочу восстановить с сыном прежние доверительные отношения, поэтому я буду разговаривать с ним каждый день. Я буду говорить с ним о том, что волнует его. Я разберусь, в чем проблема. И только потом решу, как мы могли бы с удовольствием проводить время вместе. И это намного логичнее, спросить себя: «А что значит быть другом для своих детей?».
И так пройдись по каждой сфере своей жизни. Попробуй определить их в формате SMART*. Пусть они облекут форму конкретную, измеримую, реалистичную, ценную для тебя, определенную во времени.
Теперь самое время прояснить твои ценности.
Одна из частей фильтра, который создает именно твою модель Мира — это личностные ценности. Наши ценности управляют нашей жизнью. Это эмоциональные и очень мощные мотиваторы, которые стоят за тем, что мы делаем! Вопрос в том, зачем мы что-то делаем, даже несмотря на то, что это доставляет нам иногда некоторые неудобства? Ответ прост: мы что-то получаем взамен, что-то очень важное и вдохновляющее. Каждое действие порой, не благодаря, а вопреки мотивирует страсть, стремление, и именно это мы называем ценностью.
Ценность характеризуется через их связь с эмоциями — они ощущаются важными для нас. Чем более сильна эмоция, тем более мы увлечены и вовлечены в процесс. Это создает сильнейший внутренний импульс, который мы называем мотивацией.
Ты уже определила сферы своей жизни, такие как: работа, семья, финансы, карьера, личностное развитие и т. д. У тебя могут быть свои, важные для тебя определения этих сфер. Ценности, как правило, расположены в виде иерархии. И те, которые являются для нас наиболее важными, расположены наверху этой иерархии. Поэтому очень важно знать наиболее важные ценности, потому что именно они являются наиболее мотивирующими.
Если ты испытываешь фрустрацию, разочарование, конфликты или другие неприятности в более чем одной сфере жизни, этот метод работы с ценностями может быть особенно полезен на этом этапе.
Начни с той сферы, с которой хотела бы поработать в первую очередь.
Определи ценности в выбранной тобой сфере жизни, ответив на следующие вопросы:
Что должно присутствовать в твоей жизни в сфере работы, здоровья, семьи и т. д., чтобы ты чувствовала себя счастливой?
Без чего ты не сможете обойтись в этой сфере?
Подумай о пережитом опыте, который был для тебя по-настоящему ценным — что для тебя было самым важным в этом опыте?
Ценности, которые могут наполнять сферу жизни «Личная жизнь/отношения», к примеру, могут быть такими:
Любовь;
Забота;
Принятие;
Уважение;
Преданность;
Уверенность в завтрашнем дне.
Твои ценности могут быть абсолютно другими. Загляни в себя и почувствуй, без какой страсти, мощного мотиватора, эта сфера твоей жизни стала бы пуста. В какой момент в тебе появляется тревога, а в какой абсолютное счастье? Когда ты испытываешь душевный подъем, прилив сил?
Попробуй сделать это в каждой сфере своей жизни. Наполни их страстями и ценностями. Раскрась их в яркие цвета!
В каждой сфере жизни расставь приоритеты. Это можно сделать двумя способами. Либо в порядке возрастания их важности для тебя, так, чтобы самая важная ценность шла под номером 1 и т. д. Либо выполни более тщательную расстановку приоритетов, сравнивая ценности между собой (метод парных сравнений).
Какая ценность является более важной — эта или эта?
Если эта ценность уже обозначена, как первая, какая ценность будет следующей по важности — эта или эта?
Итак, если ты расставила по важности все ценности в разных сферах твоей жизни, ты получила фундамент для дальнейшей работы.
Сейчас настало время выявить и исследовать конфликтующие ценности. Выявление конфликтов в рамках одной ценностной иерархии рекомендуется проводить следующим образом:
Является ли ценность № 1 достаточно абстрактной, чтобы включать в себя все остальные ценности?
Если нет — исследуй, действительно ли ценность является ценностью № 1. Верхняя ценность должна быть достаточно абстрактной. Абстрактная ценность (например, любовь) может содержать в себе другие ценности. Если самая главная ценность слишком конкретна, то она может вступать в конфликт с другими ценностями, находящимися ниже по иерархии.
Имея ценность № 1, можешь ли ты одновременно обладать ценностью № 2? Имея ценность № 2, можешь ли ты одновременно обладать ценностью № 3?
Также конфликт ценностей можно заметить в речи. Обязательно записывай ответы. Помните, что записанные мысли можно в буквальном смысле увидеть! Проверь: встречаются ли в твоих записях такие индикаторы, как: «Я не знаю, что мне это дает…», «Это не значит, что…», «Я не такая…», «Умом я понимаю, что это не так, но……
Подобные речевые маркеры указывают на возможный конфликт между сознательными и подсознательными ценностями, убеждениями. Это поможет тебе познакомиться с некоторыми скрытыми ценностями, которые оставались вне сознания. И работа над ними станет следующим шагом на пути личностного развития!
Даже если ты приходишь домой, и вместо ток-шоу Малахова «Пусть говорят» смотришь «Правила жизни» по каналу Культура, а вместо бифштекса с жареной картошкой съедаешь легкий салат, заправленный оливковым маслом. Если вспоминаешь квадратный корень из математики, делаешь уроки со своими детьми, а потом, лежа в одной постели и хрустя пижамами, вы долго смеетесь над шутками Драгунского и разговариваете по душам. Даже если у тебя очень достойная зарплата — в твоей жизни есть место мужчине. Если он оставит место для тебя самой. Я так долго и «вкусно» рассказывала тебе о твоих возможностях отчасти потому, что точно знаю — у тебя может сложиться ощущение, что может быть либо то, либо другое.
Часто в основе нашей неудовлетворенности, потери жизненной энергии, фрустрации находится конфликт между двумя ценностями — тебе представляется невозможным обладать обеими ценностями одновременно. Обязательно нужно выбирать что-то одно, но ведь страшно не хочется этого делать, поскольку обе ценности для тебя важны. Этот конфликт может корениться в:
Одной иерархии ценностей, например Любовь/отношения;
В разных иерархиях, например Работа/карьера и Семья.
В последнем случае необходимо исследовать другие сферы жизни.
Как рекомендуется выявлять конфликт между несколькими наиболее значимыми ценностями 2-х или более ценностных иерархий? Задай себе вопрос:
Все ли эти ценности поддерживают друг друга или, может быть, между некоторыми из них существует конфликт?
Возникает ли у тебя чувство/мысль, что ты можешь иметь либо то, либо другое?
Я понимаю, что сразу может быть и не так просто в этом разобраться. Давай попробуем на примере. Главными ценностями в сфере «Карьера» могут являться самодостаточность, профессионализм, самореализация. А в сфере «Отношения» — любовь, забота, принятие. И принятие в данном конкретном случае может вступить в конфликт с ценностью самодостаточность. Потому что эти две ценности как бы исключают друг друга. А чтобы было совсем уже понятно, давай разберемся, что такое самодостаточность. Это когда тебе хватает тебя самой, это состояние души и наличие определенных жизненных умений. Это привычка жить, не нуждаясь в сторонней поддержке или одобрении, когда у тебя достаточно сил принимать свои решения без одобрения друзей или близких людей. Когда ты берешь на себя полную ответственность за свою жизнь, тебе вроде бы уже и не нужны принятие и одобрение окружающих. И такая самодостаточность, как ценность, может вступать в конфликт с ценностью принятие. Если ты знаешь, что чье-то существование становится для тебя необходимо, как воздух. Если тебе трудно дышать, трудно жить, не взаимодействуя с Ним — в этом случае невозможно говорить о самодостаточности. Тревожность, которая возникает при этом — не признак самодостаточного человека. Или эта самодостаточность приобретает черты изолированности, избегания жизни. А это уже теневая сторона самодостаточности. Твоя отдельность от всего мира. Наверное, самое важное определить, что самодостаточность — принятие ответственности за свою жизнь на саму себя. И даже в этом определении есть слово принятие. Нужно перестать чего-то ожидать от других людей, а принять их такими, какие они есть.
И тогда твоя самодостаточность окажется качественной и сплотит вокруг тебя близких тебе людей. Чем более самодостаточный человек, тем более он открыт миру, умной поддержке, тем больше он принимает других. И ключевое слово здесь ПРИНЯТИЕ… Может быть, умение позаботиться о себе — это только начало твоей самодостаточности?
Может быть, в твоей самодостаточности есть место любви, заботе, принятию — для того, чтобы она приобрела другое звучание?
Теперь ты видишь, как все непросто? Какое поле для размышлений и осознания… Но это очень важно сделать: создать основательный фундамент для дальнейшей работы.
Определи важные для тебя сферы жизни.
Создай в них иерархию ценностей.
Исследуй, есть ли в одной или нескольких иерархиях конфликтующие ценности.
Для того, чтобы грамотно выстроить свои цели и проанализировать, как воплощаются твои ценности, которые ты определила, на более конкретных уровнях, следует определить свои жизненные роли. Это еще один способ работать с целью. Мы привыкли говорить о своей цельности, не отдавая себе отчета, насколько мы фрагментарны. Эта модель состоит из нескольких этапов. Если ты готова, можем приступить?…
Начнем с определения твоих жизненных идентификаций или ролей. Подумай о том, какие роли ты выполняешь в жизни? Это могут быть роли жены, матери, сестры, руководителя, коллеги и т. д. Для того, чтобы сбалансировать профессиональную и личную сферы, определим сейчас роли, которые ты исполняешь в индивидуальной сфере, семье и профессиональной жизни.
Это упражнение полезно уже на этапе работы над ним. Чем больше ты осознаешь, как ты создаешь и исполняешь свои роли, тем более ты свободна жить той жизнью, которой хочешь жить. У каждой из этих ролей могут быть свои собственные цели. И то, как ты воспринимаешь роль, влияет на то, как ты ее проживаешь.
Итак, составь список ролей и спроси себя, в каких ролях ты в большей степени пребываешь на работе и дома. Какие критичны для тебя в данный момент? Например, в профессиональной сфере больше весят руководитель, лидер, коллега. А в личной жизни — жена, любимая женщина, мама и дочь.
Руководитель;
Лидер;
Коллега;
Жена;
Любимая женщина;
Мама;
Дочь.
С ролями вроде бы определились. Переходим к следующему этапу: Интеграция ролей и ценностей.
Сейчас самое время вспомнить об иерархии ценностей, которые мы определили в личной и профессиональной сферах (как бы они у тебя ни назывались). Например, в личной сфере это могут быть — любовь, забота, принятие. В профессиональной — самореализация, достижения, личностное развитие. Еще раз напомню, что эти жизненные сферы у тебя могут наполнять совсем другие ценности. Алгоритм их определения изложен выше.
Следует задать себе всего лишь один вопрос: Насколько эта ценность__________________________ проявляется в роли__________________________?
5 — Я не довольна.
3 — В принципе я довольна, но знаю, что может быть лучше.
1 — Я полностью удовлетворена.
Меня очень часто спрашивают на тренинге «Будь брендом!», индивидуальных коуч-сессиях: «Как можно проявлять любовь в роли руководителя?». Но разве слова любовь и человеколюбие не имеют один и тот же корень? Именно поэтому несколько слов о любви, которая волнует всех и каждого и является поистине вечной темой… По моему мнению, которое ты, конечно, можешь не разделять, любовь — в той или иной степени, — является основой любых человеческих взаимоотношений. Любовь не как страсть, но как искренний интерес к людям. У нее много граней. И, как это ни странно тебе покажется, именно любовь лежит в основе эффективного руководства. Сейчас о лидерстве в организационной культуре не говорит разве что ленивый. А ведь истинные побудительные мотивы рано или поздно становятся всеобщим достоянием. Если в основе их — потребительское отношение к людям, эгоизм, служение собственным интересам, — то руководство зачастую становится демотивирующим, команда сплачивается и начинает «дружить» против своего руководителя. Проверено временем и опытом. Этот процесс отнимает очень много энергии, которую можно было бы направить в русло эффективного решения задач. И уж совсем часто успех или провал любых инноваций определяется тем, насколько команда верит в искренность проявлений истинного интереса к ней своего руководителя.
И еще помни, что невозможно любить других без того, чтобы не любить себя. Это великое искусство полюбить других через любовь к себе. На это способен только настоящий лидер. «Почему искусство?» — спросишь ты. Ты даже можешь возразить мне, что любить людей — это, вообще, тяжкий и неблагодарный труд… И будешь отчасти права. Откровенно говоря, я мало встречала людей, которые следовали бы принципу «Возлюби ближнего своего…… Еще меньше — тех, которые следовали бы ему сознательно. Руководителя подстерегают опасности, ловушки и капканы в дебрях корпоративной культуры, чему будет посвящена шестая сессия нашей программы. Ты настолько привыкла находиться в центре внимания, не задумываясь над тем, что тебя окружают много всяких энергий, которые ты не видишь, но которые очень хорошо чувствуешь. Кто-то ругает тебя за нововведения и считает виновницей всех бед, кто-то завидует, кто-то пытается занять твое место, кто-то просто «пробует на зуб»… Именно в этой ситуации человеколюбие и
принятие обострят твою интуицию. И из человека, конструктивно мыслящего, позитивного ты превратишься в человека, который «кожей» распознает опасных людей и ситуации, обостренно чувствуя истинные мотивы, которые стоят за поведенческими стратегиями, словами и мыслями. Любовь и принятие защитят тебя от электрических разрядов отрицательной энергии. А если ты боишься, что в самый разгар боевых действий тебе не хватит жесткости, поверь, твои страхи напрасны. Столько же, сколь многогранна любовь, она имеет разные проявления.
Не только мягкость и добренькие поступки, но и жесткие действия могут быть проявлениями любви. Ты, главное, помни, что любовь к другим, только через любовь к СЕБЕ! К ВЫСШЕМУ «Я».
И, наконец, процесс поставки целей.
Самое время проанализировать, в каких ролях сфер «Личная жизнь» и «Профессиональная самореализация» неудовлетворительно проявляются твои главные ценности? Например, ценность «Любовь» неудовлетворительно проявляется в роли «Дочь». Подумай, какую конкретную цель ты могла бы поставить, чтобы изменить ситуацию? «Я хотела бы научиться общаться с мамой, не конфликтуя…… Задай себе вопросы:
Сколько времени ты можешь проводить с мамой, чтобы не возникло чувство раздражения?
Когда возникает это чувство?
Как в этот момент себя ведет твоя мама?
Есть нечто позитивное, что стоит за ее поведением? Какая неудовлетворенная потребность стоит за ним?
Что ты можешь сделать для того, чтобы купировать конфликты в вашем общении?
Иногда эта проблема может казаться неразрешимой. И, скорее всего, заглянув внутрь, ты найдешь обиду на маму, может, чувство стыда за нее. А еще чувство вины за чувство стыда за нее. Иногда эти проблемы действительно невозможно решить без вмешательства специалиста. Но даже то, что ты так близко подошла к осознанию проблемы — это уже большой шаг на пути к гармонизации ваших отношений.
Что бы ты ни обнаружила на чердаке своего Бессознательного, я искренне желаю тебе удачи в глубочайшем исследовании: «Кто ты, когда ты — это ты?».
Сессия 4
Есть ли у лидерства пол или отличие женского и мужского стиля руководства
Мужчина и женщина… Ты, наверное, согласишься, что мы — разные во всем. Можно ли говорить, что существуют мужской и женский стили руководства, мужской и женский стили лидерства?
Можно, конечно, просто сказать, что мужчина руководитель в большей степени настроен на результат, а женщина — на процесс и человеческие отношения. Но так ли это? А что такое вообще лидерство? И какова его природа? Почему тема лидерства в современном бизнесе вызывает высочайший интерес? Поразмышляем на эту тему?
В перманентно меняющейся бизнес-среде в условиях жесткой рыночной конкуренции компаниям необходимо активно и достаточно быстро приспосабливаться к стремительно меняющимся запросам внешней среды, клиентов. Очень важным базисом компетентности компаний является Инновационность — гибкость к изменениям. Этот кластер компетенций часто фигурирует в корпоративных профилях компаний.
Но, люди так устроены, что любые изменения, как правило, вызывают состояние стресса, тревоги и, как следствие, сопротивление этим изменениям. В основе этого сопротивления могут лежать самые разные страхи — страх неопределенности, страх потери контроля, страх проявить себя некомпетентным, страх потери отношений и т. д. Именно в этих обстоятельствах необходима фундаментальная опора — лидер, способный «сдерживать» беспокойство, вдохновлять и вести за собой людей.
Роль лидера, группы лидеров, равно, как и сущность компетенция Инновационность, явно отражается в небезызвестных Восьми шагах Джона Коттера — одного из ведущих исследователей изменений. Эта методика представляет собой следующий алгоритм:
Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции Компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности — SWOT анализ).
Сформировать императивную направляющую коалицию, влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды).
Создать видение (создав образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения целей).
Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов).
Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать).
Спланировать и добиться краткосрочных побед (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи).
Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей Компании).
Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения, выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых компетенций сотрудников).
Как много в этой последовательности лидерской составляющей! Поскольку я на протяжении многих лет занималась адаптацией руководителей разного уровня внутри компаний, мне бы хотелось подчеркнуть важность второго шага инициации любых изменений. Если бы ты знала, как легко можно сорвать не только инновации, проводимые в компании, но и серьезно пошатнуть свою деловую репутацию, если ты не создала коалицию. Если ты не можешь опереться на команду единомышленников. Если ты пришла научать или рассказать, как все было до твоего прихода неправильно, но не вдохновлять! Одним словом, последующий алгоритм значительно проще в исполнении, если у тебя случилась команда единомышленников! Думается, в основе успеха любых изменений — лидерство и профессионализм. Итак, вновь и вновь мы возвращаемся к понятию лидерства. Мне бы хотелось использовать следующее определение:
Лидерство — это способность руководителя, используя разные стили руководства и свой собственный набор навыков и компетенций, влиять на группу людей и направить их усилия для достижения общей цели.
Замечала ли ты, моя девочка, что когда мы говорим о лидерах, мы бессознательно наделяем их сугубо мужскими качествами? Должна ли женщина-руководитель перенимать мужскую модель поведения, чтобы стать эффективным лидером? Существуют ли в принципе «мужские» и «женские» типы лидерства?
Этому вопросу было посвящено многолетнее исследование Ан Каммингс, в прошлом профессора Wharton, а в настоящем — профессора University of Minnesota.
По мнению А. Каммингс, которая на протяжении последних многих лет регулярно проводила опросы, между двумя списками становится все меньше и меньше отличий. Т. е., образ эффективного лидера, по сути, должен сочетать в себе мужские и женские черты. Какие из них превалируют? Все решают несколько важных моментов:
Стиль менеджмента в компании;
Твой персональный background эффективного сотрудника в этой компании.
На самом деле, все очень просто: если в компании преобладает мужской стиль руководства, яро управляемый Эго, конкурирующий, самоуверенный, однозначный, — женщина-руководитель, склонная к женскому стилю, может быть оценена, как неэффективный руководитель. Для того чтобы быть эффективной в команде следует присмотреться к своему мужскому окружению. В это процесс, на мой взгляд, стоит осознанно добавить осознанности (уж, извини за тавтологию).
Существуют определенные технологии для диагностики психологического пола и определения степени андрогинности, маскулинности и фемининности личности. Например, этому процессу посвящена знаменитая методики С. Бем, в основе которой фемининность и маскулинность, являющиеся независимыми конструктами. Следуя этой методики, личность может проявлять предпочтительную ориентацию на маскулинную или фемининную роль в своем поведении и проявлении индивидуальных качеств вне зависимости от пола.
Смею предположить, что это зависит от правополушарного или левополушарного доминирования, т. е. функциональной ассиметрии головного мозга. Если у человека, и здесь уже не важно, мужчины или женщины, доминирует правое полушарие, — значит он импульсивный, интуитивный, склонный к драматизации, настроенный в большей мере на свои эмоции, творческий, с сильным воображением, креативный (умеющий генерить нестандартные идеи), мыслящий образами, глобальный (т. е. обладающий укрупненный мышлением), этичный и т. д. Эти люди, как правило, обладают гипертрофированным чувством долга, в большей степени склонны игнорировать свои потребности.
Люди, имеющие стойкий паттерн сравнения. Кто Я относительно других людей, относительно ожиданий моей семьи, относительно моих представлений об успехе и счастье. Если говорить о метапрограмме времени — это, вне всякого сомнения, Прошлое. Как минимум, две парадигмы: Прошлое — Прошлое, Прошлое — Настоящее. Первая связана со следующим образом мышления: я анализирую события в Прошлом, я драматизирую события в Прошлом, я винюсь в Прошлом, я повторяю себя в Прошлом…
А вторая парадигма описывает следующее соотношение: я сейчас здесь, в этой точке развития в Настоящем, потому что в Прошлом со мной произошли следующие события… Потому что в Прошлом я пережила следующие травмы… Я сейчас намеренно утрирую признаки правополушарного доминирования.
В целом, правополушарное доминирование связано с фемининной половой ролью. ЕЕ основной отличительной чертой является зависимость от покровительственного отношения окружающих. Например, такие характеристики, как застенчивость, склонность к проявлению чувств, падкость на лесть вообще невозможно проявить без такого отношения. Содержание фемининной шкалы составляют характеристики, необходимые для установления и поддержания близких межличностных взаимоотношений: бодрость, верность, стремление утешить, мягкость в высказываниях, нежность, доверчивость, неиспользование резких, грубых выражений, деликатность в словах и действиях. В фемининную шкалу также входят командные и экспрессивные характеристики поведения и личности, подразумевающие высокий уровень эмпатии: уступчивость, способность испытывать сочувствие, восприимчивость к нуждам других, способность понять другого, сострадательность, теплота в отношениях, любовь к детям. Содержание фемининной шкалы отражает пассивную, зависимую ролевую позицию, нацеленную на достижение успеха в отношениях в неформальной социальной среде.
А что если доминирует левое полушарие? Значит, преобладает логическое (мужское) начало: самостоятельность, независимость, самодостаточность, честолюбие, индивидуализм, отстаивание своих убеждений, умение самоутвердиться, напористость, способность открыто выражать свою точку зрения, потребность в соперничестве. Это люди типа «Тактик», как правило. Они все время требуют выполнение каких-то дел сейчас и здесь, и мало заботятся о внутреннем мире человека. Метасообщение: «Я здесь!». Метапрограмма времени представлена двумя парадигмами: Настоящее — Настоящее, Настоящее — Будущее. В первом случае — я способна на мгновенные действия. Я здесь и сейчас для того, чтобы в этом моменте получить выгоду и преимущества для себя. Во втором, — я воспринимаю и анализирую события в Настоящем для того, чтобы делать правильный прогноз для Будущего и выработать адекватный, реалистический, тактический план с целью достижения цели в настоящем и обозримом будущем.
Содержание этих конструктов показывает, что мускулинная половая роль представляется с ярко выраженных индивидуалистических позиций: В содержание маскулинной половой роли входят также характеристики активного, доминантного и инструментального типа поведения: склонность к занятию спортом, сильная личность, аналитичность, способность руководить, готовность рисковать, легкость в принятии решений, доминирование, агрессивность, способность действовать в качестве лидера. Как видишь, входящие в шкалу маскулинности характеристики необходимы для проявления активности и достижения успеха в команде.
Твоя способность осознать собственный стиль руководства и стили руководства других людей, позволят тебе нащупать «золотую середину» и взаимодействовать с твоим окружением, не вступая в конфликт. Твое тяготение к Инь вовсе не означает, что ты не эффективный руководитель или не харизматичный лидер. Я знавала корпоративные культуры, в которых выживали только те руководители, которые тяготели к фемининному лидерству вне зависимости от пола. Женщина обладает большей психологической гибкостью, а, значит, способностью к различным видам психологического лидерства. Это позволяет ей не только занимать высокие позиции в высоко конкурентной бизнес-среде, но и быть чрезвычайно эффективной. А, значит, у эффективного менеджмента нет пола. Кроме того, определенные стили лидерства можно примерять к себе в зависимости от обстоятельств, запросов и потребностей бизнеса.
Приведу простой пример. Моя клиентка по индивидуальным коуч-сессиям заняла позицию топ-менеджера в одной из российских компаний. У компании было несколько перспективных сфер деятельности, но существовавшие в ней методы работы, системы мотивации мешали реализации этих возможностей. В организации действовали абсурдная программа стимулирования, был явно перегружен штат обеспечивающих подразделений, не были выстроены прозрачные бизнес-процессы. Не было ни то чтобы формализованной, никакой сформулированной стратегии. Очень скоро она поняла, что необходимы кардинальные перемены.
Вскоре был готов генеральный план действий. Она задействовала практически весь арсенал методов и инструментов новаторского подхода к лидерству. Инициировала описание бизнес-процессов, внедрение новых систем и процедур, улучшила горизонтальные и вертикальные коммуникации, обновила корпоративную культуру. Ей пришлось расстаться с сотрудниками, в том числе и с руководителями, которые не могли или не хотели воспринять новый взгляд на бизнес, провести сокращение штата обеспечивающих подразделений. Кроме того, ей удалось создать коалицию единомышленников, которые во главе с ней занимались пропагандой прогрессивных изменений среди сотрудников.
Вы спросите меня, что она представляла собой, как человек? Это была чрезвычайно деликатная, интеллигентная женщина, с мягкой манерой общения. В ее метапрограмме Содержание — Окружение, учитывая шкальность этих величин, больше проявлялось Окружение — установка на общение с людьми и командное взаимодействие…
Но тогдашняя ситуация в компании требовала иного стиля руководства, иной роли руководителя. И она принял вызов.
Я очень хорошо помню случай, который произошел со мной еще на заре моей карьеры. Я уже занимала позицию директора по персоналу в одной компании (с твоего позволения, назову ее ООО «Ромашка»). Как-то после очередного, довольно бурного взаимодействия на Совете директоров, один из них в процессе ревю выразил свои опасения касательно моей возможности принимать непопулярные решения, а также высказывать свое мнение. Особенно мнение, которое не совпадает или, как минимум, противоречит одному из них. Помню, меня это обстоятельство с одной стороны улыбнуло, с другой, — заставило задуматься. Это была крайне полезная обратная связь! Она позволила мне примерить к себе другую манеру лидерства. Вернее, задуматься об этой возможности. Больше этот вопрос не возникал никогда.
Легко сказать примерить, но как это сделать на практике? Как платье, — и пусть тебя не смущает такая аналогия. Самоощущение женщины во многом зависит от того, как она одета и насколько органична в этом образе. Итак, тебе просто необходимо подвергнуть анализу успешные стратегии лидерства, которые негласно приняты в компании, где ты трудишься и делаешь карьеру. Объектами твоих наблюдений могут быть успешные топ-менеджеры компании. Арена действий — мозговые штурмы, совещания, советы директоров и т. д. Да, и не бойся этими экспериментами разрушить твою целостность. Ты все равно пропустишь этот стиль через свою психофизику.
Кроме того, я глубоко убеждена: успешные люди владеют, как минимум, двумя весьма важными компетенциями:
Имеют конкретную цель, которая перманентно находится в фокусе их внимания.
Обладают способностью изменять свои поведенческие стратегии таким образом, чтобы максимально эффективно и просто достигать своих целей.
Именно они лежат в основе сравнительной характеристики людей в профессиональной деятельности. Первое различие — личностная зрелость, стройность структуры ценностей, о которой мы уже говорили.
А также умение расставлять приоритеты.
Второй параметр, по которому в профессиональной деятельности люди отличаются друг от друга, — это отношение к изменениям. Это та самая гибкость, которая определяет способность человека адекватным образом адаптироваться, т. е. изменяться, в ответ на значимые изменения внутренних факторов и вызовы внешней среды. Гибкость также влияет на восприятие человеком изменений и его реакции на эти изменения. Люди, у которых гибкость низкая, часто оказывают сильное сопротивление организационным изменениям, даже в том случае, если эти изменения направлены, например, на повышение качества условий труда этих сотрудников.
Анализ стилей лидерства в компании, где ты работаешь, должен, как минимум, привести тебя к желанию примерить к себе принятые и успешные поведенческие стратегии. Я думаю, информация об имплицитном* и эксплицитном* моделировании — это то, что нужно тебе сейчас…
Для того чтобы собрать необходимую информацию о внутреннем состоянии другого человека, о принципах, ценностях, на которые он опирается, его карте мира, мы можем использовать имплицитное и эксплицитное моделирование.
Имплицитное моделирование, по сути своей, является, конечно же, интуитивным. Оно означает переход во вторую позицию — когда мы ассоциируемся с человеком, которого хотим смоделировать. Для этого необходимо поставить себя на место этого человека, полностью ассоциироваться с ним. Это значит, ты на время принимаешь его карту мира. В этом процессе тебе поможет невербалика — язык тела, жестов.
Ты должна максимально точно перенять позу и жесты другого человека.
В конце концов, всем нам свойственно актерство. Имплицитное моделирование позволяет получить доступ к новым знаниям и навыкам через доступ к внутреннему состоянию. Таким образом, мы используем эту модель моделирования, когда хотим получить доступ к новым навыкам.
Эксплицитное моделирование, напротив, основано на наблюдении и вопросах человеку, с которого ты хочешь снять модель. В этом случае ты можешь получить доступ к открытой информации, которую мы можем использовать для того, чтобы описать новый способ мышления или поведения.
Разница между имплицитным и эксплицитным моделированием заключается в том, что прибегая к первому, — мы получаем знание на подсознательном уровне, а во втором случае — придерживаемся четкий пошаговый алгоритм.
Для меня имплицитное моделирование стойко ассоциируется с театром. Именно из этой ассоциации вытекают его этапы:
Для начала мы определяем, какой навык необходимо получить, и в каких ситуациях мы будем это использовать? Какова наша цель?
Кто будет нашим экспертом? Какой человек занимает экспертную позицию в тех навыках, которые ты хотела бы приобрести?
Войди во 2-ую позицию. Полностью ассоциируйся с этим человеком. Представь, что ты и есть он. Почувствуй внутренне состояние. Определи язык тела, который соответствует этому состоянию. Определенные фрагменты этого языка (жесты, позы) помогут тебе «заякорить» это состояние. Продолжай пребывать в этом перевоплощении до тех пор, пока ты не поймешь, что заякорила желаемое состояние.
Используй это состояние в конкретных ситуациях, когда нужен будет доступ к смоделированным навыкам эксперта.
Этапы же эксплицитного моделирования отличаются оттого, что изложено выше:
Определи, чему бы ты хотела научиться? Что в той корпоративной культуре, где ты решила добиваться карьерных высот, является эффективным лидерством? В каких ситуациях ты хотела бы применять эти навыки? Какова твоя цель?
Определи эксперта — человека, компетентного в тех навыках, которые ты хотела бы приобрести?
Понаблюдай за ним (если это возможно) и откалибруй его поведение: невербалику, голос, последовательность действий.
Пообщайся с экспертом: определи ценности и убеждения (его карту мира), которые его мотивируют. Определи, какие поведенческие стратегии необходимы для того, чтобы освоить и интегрировать навыки эксперта в свое собственное поведение.
Определи разрывы и наметь конкретные цели для интеграции этих навыков и пресуппозиций, которые тебе необходимы.
Я предлагаю тебе использовать как имплицитное, так и эксплицитное моделирование. Оба этих процесса необходимы для успешного моделирования. Более того, без имплицитной модели невозможно создать фундамент, на котором можно построить эксплицитную модель. Добавь эти знания в свой арсенал техник для того чтобы легко, с элементом игры, добиться соответствия стилю лидерства компании, в которой ты трудишься. Если в ней преобладает маскулинный стиль, а твои природные мягкость и женственность, форма обратной связи, поведенческая стратегия во время совещаний, презентаций, мозговых штурмов мешают тебя заявить себя в компании как лидера, можно использовать разные техники. Например, синтез имплицитного и эксплицитного моделирования. Какой коллега в компании восхищает тебя своим умением быть уверенным в правильности выбранных действий, конфронтировать не конфликтуя, предположим? Подвергни анализу его поведение: как он двигается, смотрит, говорит, смоделируй это состояние, интегрируй его в свою поведенческую стратегию и используй в ситуациях, где это необходимо. Или, к примеру, в определенных ситуациях можно использовать якорение ресурсного состояния. Допустим, тебе кажется, что тебе не хватает уверенности, аргументированности в дискуссиях, спорах. Когда тебя вызывает твой непосредственный руководитель, ты всегда испытываешь некоторый трепет, который мешает тебе проявлять твои блестящие профессиональные компетенции. Для начала просто задай себе вопрос: чего не хватает тебе для того, чтобы чувствовать себя уверенно?
Например, внутренней свободы. Когда ты чувствовала себя абсолютно свободной и уверенной? О технике «Якорение ресурсного состояния» мы с тобой уже говорили. Добейся, ассоциируясь с ситуацией, чистого и очень концентрированного проживания эмоции или состояния. Заякори ресурсное состояние и с помощью якоря получай доступ к необходимому состоянию в тех ситуациях, где это необходимо.
Что еще нужно подвергнуть анализу, так это зрелость твоей команды. Мне очень близка ситуационная теория руководства Поля Херси и Кена Бланшара, в которой прослеживается взаимосвязь типов зрелости подчиненных и стиля поведения руководителя. Какие это могут быть стили:
Директивный стиль требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. В какой ситуации он возможен? Когда у подчиненных низкий уровень навыков, но при этом высокая мотивация. Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.
Стиль коучинг — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован как на задачу, так и на отношения. В какой ситуации это возможно? Когда подчиненные не хотят принимать ответственность на себя и не обладают достаточным уровнем навыков. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что, как и в какие временные рамки следует делать.
В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание.
Стиль «поддержка» характеризуется умеренно высокой степенью зрелости: высоким уровнем навыков и переменной мотивацией у подчиненных. Для руководителя самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако на этом этапе своего развития они хотели бы сознавать свою причастность к принятию решения и выполнению конкретной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний.
Доверяющий стиль характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность.
Здесь поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.
В данной классификации зрелость не следует определять, как возрастную категорию. Зрелость отдельных лиц и групп — это способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также компетентность и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от зрелости лица или группы. Итак, зрелость можно оценивать по следующим компетенциям:
стремление к достижению цели;
способности нести ответственность за результат;
профессиональные знания и умения;
опыт работы с аналогичными задачами.
На практике почти всегда получается, что стиль руководства зависит от индивидуально-личностных компетенций руководителя.
Простой пример: в связи с производственной необходимостью в праздничные дни, дабы не остановить процесс принятия заказов от клиентов (рынок FMCG) нужно усилить склад на три дня менеджерами-координаторами — сотрудниками офиса. Один руководитель обговорит с коллективом сложившуюся ситуацию, сделает акцент на проявление инициативы своими сотрудниками для решения проблемы. А другой — издаст приказ по основной деятельности с указанием сотрудников, которым предписано в связи с производственной необходимостью выйти на работу в праздничные дни для осуществления своих функциональных обязанностей.
Упрощенное понимание сути трех стилей состоит в том, что авторитарный стиль позволяет контролировать происходящее, демократический создает все условия для проявления инициативы, а либеральный стиль пускает работу на самотек.
Такой примитивный взгляд часто мешает нам выбрать действительно эффективный стиль руководства в той или иной ситуации.
Нужно четко понимать, если руководитель кричит на подчиненных, то это еще не авторитарный стиль. Если управленец в курсе семейных дел своих сотрудников, то это еще не демократический стиль. И если подчиненный не выполнил вашего поручения, — дело в данной конкретной ситуации не в либеральном стиле твоего руководства.
Конечно, если ты руководишь людьми, занимающими экспертную позицию на своих участках работы, невозможно применять элементы директивного стиля. Это будет нелепо и не эффективно!
О ситуационном менеджменте следующая сессия.
Сессия 5
8 парадигм регулярного менеджмента
Детали могут быть важны для каждого конкретного случая, но высшая степень профессионализма — навык осознанного использования хорошо понимаемых ключевых принципов.
Английский математик и философ Альфред Норт Уайтхед
.
Женщина и карьера… Многие из нас думают, как маловероятно гармонично совместить две важные сферы нашей жизни. Эта сессия может быть интересна в первую очередь тем женщинам, которые вопреки расхожему мнению делают карьеру. Я очень давно работаю с первыми лицами компании, среди которых есть женщины. И, к сожалению, очень часто сталкиваюсь с клише: женщины не должны стоять во главе компании (обидно слышать это именно от женщин). Принято считать, что женщины чрезмерно эмоциональны, подвержены стрессам, истеричны, субъективны и т. д. и т. д. Этот ряд можно продолжить! Не могу сказать, что я не наблюдала такое поведение. Но такая поведенческая стратегия может разрушать, в том числе, и все остальные сферы твоей жизни. Я наблюдала, анализировала различные управленческие ситуации. В процессе адаптации руководителей самого разного уровня и одновременно моего профессионального мужания выкристаллизовались восемь парадигм регулярного менеджмента, опирающихся на практику. Практика обучения, коучинга и консультирования показывает, что если руководителю удается взаимодействовать со своими подчиненными — сотрудникам своего отдела/департамента/компании, — опираясь на хорошо понимаемые ключевые принципы, это облегчает как его жизнь вообще, так и процесс управления в частности.
С одной стороны, эти парадигмы кажутся предельно простыми. С другой, еще ни один руководитель, с которым мы, так или иначе, знакомы, не подтвердил, что в своей регулярной деятельности в полной мере опирается на эти парадигмы. Для того, чтобы сделать собственные выводы, предлагаю ознакомиться с содержанием парадигм. Я предлагаю тебе сейчас некие правила игры, которые расчертят поле, обозначив очень важные правила, структурирующие управление персоналом. Они становятся особенно важными и, правда, могут облегчить тебе жизнь, когда ты растешь в своей компании. И, вдруг, став руководителем, начинаешь управлять вчерашними твоими коллегами. Либо ты приходишь в новую компанию, где зрелый, сложившийся коллектив. Тебя воспринимают настороженно и недоверчиво, иногда откровенно пробуя на зуб. Да, и в любой другой ситуации нам легче исполнять роль, когда известны правила игры.
Нам не нужны истерики, стрессы, — все это ведет к лишним морщинам и тяжелому подбородку.
Итак, парадигма № 1 «Обезьяна на сотруднике». Ты наверняка замечала, общаясь со своими детьми, насколько легче они выполняют твои просьбы, когда сами вызываются сделать то, о чем ты их просишь. К примеру, ты кричишь из кухни: «Аня, принеси полотенце!» Зачастую твое любимое чадо появляется на кухне со словами «не нашла, а где это лежит, там нет чистых», ну, или что-то в этом роде. Когда ты немного по-другому формулируешь вопрос:
«Дети, кто мне поможет? Кто принесет полотенце?» Вызвавшийся, как правило, задачу выполняет. Твои подчиненные, как минимум, должны знать, что они могут уточнить:
причины возникновения этого задания;
могут взять тайм-аут для анализа этого задания;
могут обозначить временные рамки, которые необходимы для выполнения задания;
могут и должны озвучить ресурсы, которые необходимы для выполнения задания.
Я думаю, ты уже поняла, что в этом случае сотрудник принимает ответственность на себя за сроки и качество выполняемого задания. Кроме того, ты учишь своих подчиненных анализу и элементарному планированию, простейшим навыкам тайм-менеджмента, что не менее важно. Ключевое слово для тайм-аута, который берет твой сотрудник это «анализ», который основывается на определенных параметрах.
Понимание сущности задания, т. е., оценка ясности самого задания как по целям и способам выполнения, так и по срокам, требованиям к качеству и конечному стилю исполнения (либо любому другому формату). Я думаю, что если ты когда-нибудь руководила более чем двумя сотрудниками, то наверняка сталкивалась с тем, что ожидаешь результаты поставленного задания в одном формате, а тебе вручают совсем другой, который ты потом, дабы не терять время, должна переделать. Такое непонимание или игра в непонимание ведут к росту напряжения как внутри тебя, так и в твоей команде. Поэтому твой сотрудник точно должен понимать, в каком виде, к какому сроку и с каким качеством ты ожидаешь выполнения этого задания. Причем, сотрудник твоей команды вовсе не обязан это угадывать. Это твоя обязанность понять, что он понял.
Квалификация, необходимая для выполнения задания, т. е., оценка собственных знаний и навыков, необходимых для выполнения задания с учетом требуемых критериев. Зачастую, особенно если это новый для тебя коллектив, твой сотрудник уже имел какой-то опыт выполнения аналогичных заданий. И даже если ты озвучивала неоднократно, что тебя не устраивает подобное качество, формат или временной интервал, всякий раз, ставя задачу, тебе следует делать это вновь. Если ты не донесешь, а он не повторит, что понял, как нужно выполнить задачу, будь уверена, что к назначенному сроку, он выполнит задание в прежнем формате. Поэтому его понимание и навыки лучше проверить на берегу, еще раз, потратив время единожды, объяснить, для чего и как он должен сделать.
Информация, необходимая для выполнения задания, т. е. оценка ее полноты для выполнения задания с учетом требуемых критериев.
Твой сотрудник точно должен понимать, какой информацией и в каком объеме он должен обладать для выполнения этого задания. И ты должна услышать это от него, понять, что он это понимает. В противном случае я на своей практике адаптации руководителей, да и своей собственной, сталкивалась с тем, что если информации недостаточно, сотрудник подойдет к выполнению формально, и использует только то, что было под рукой. И в чем не нужно было проявлять ни настойчивости, ни креатива. Ты сейчас можешь подумать, какой ужас! С таким сотрудником нужно немедленно расставаться. Не торопись, могу сказать тебе, что если ты сама обозначила сроки, а он не взял время для анализа, такой результат может выдать грамотный и даже лояльный сотрудник.
Временной ресурс, необходимый для выполнения задания, т. е., оценка возможности выполнения задания в требуемые сроки с учетом остальных обязательств, например, по текущей работе или ежедневным функциональным обязанностям, а также возможным «входящим» загрузкам. Ты также должна уметь проанализировать сроки выполнения этого задания с учетом текущей загруженности. Есть сотрудники, которые абсолютно не умеют определять сроки, необходимые для выполнения задания, причем не обязательно сроки в данном случае могут увеличиваться, они могут очень серьезно уменьшаться. В этом случае тебе необходимо их корректировать. В этом случае лучше задавать открытые вопросы: «Как ты думаешь, сколько понадобиться времени для выполнения этого задания? Что ты наметил/а сделать сегодня? Сколько эти задачи займут времени? Как необходимо скорректировать сроки, чтобы ты смог/ла выполнить задание качественно и с заданными параметрами?» Естественно, предполагается, что все участники событий должны использовать такую технологию, как тайм-менеджмент.
Полномочия, необходимые для выполнения задания, т. е., оценка достаточности таковых для выполнения задания. Тебе тоже неплохо бы понимать, какие полномочия твоему сотруднику вручены его должностью, а какие необходимы для выполнения поставленной тобой задачи. Правило для руководителя: вместе с делегированием ответственности, необходимо делегировать и полномочия. Зачастую этого не происходит. Я сталкиваюсь с таким волшебным отношением к полномочиям каждый день. Помни о том, что твой сотрудник не обладает полномочиями запросить информацию в другом отделе, например. Конечно, среди необходимых для выполнения задания ресурсов могут быть такие, как технологические, финансовые, человеческие и т. д. Учи своих подчиненных проводить анализ необходимых ресурсов, озвучивать их недостаточность, предлагать варианты выхода из сложных ситуаций, что ни менее важно!
Хочу только добавить, что сроки, необходимые для анализа сложносочиненных заданий, могут варьироваться, в зависимости от их сложности. И этот срок также должен оговариваться с руководителем, равно как и срок реализации задания.
Несколько слов о контроле, как весьма важной функции менеджмента. Неграмотно расставленные точки контроля могут только демотивировать профессионального сотрудника. Для этого тебе следует понимать, какой контроль необходим твоему сотруднику. Добавить к вышесказанному, вернее, написанному, могу только то, что как бы ты не доверяла профессионализму сотрудника, руку на пульсе держать все-таки необходимо. Главное, правильно выбрать форму контроля:
Контроль по результату. Чем хороша эта форма контроля? Экономит время руководителя, а подчиненному дает максимальный стимул для профессионального развития. Такой контроль может быть уместен при «доверяющем» стиле руководства, в случае высокой зрелости исполнителей. Ведь задачи могут быть разного масштаба — от подготовки корпоративного мероприятия к Новогоднему празднику до открытия филиала в регионе. Ты должна оценить свои риски, потому что во втором случае это «игра с большими ставками». Избежать риска неполучения нужного результата в срок возможно только в случае высокой зрелости и экспертной позиции исполнителя задачи, формулирования задачи в формате SMART — достаточности ресурсов и реалистичных сроков.
Предварительный контроль предполагает, что руководитель потратит время на осуществления контроля в одной точке, что позволит ему скорректировать ситуацию, если выполнение задания отклонилось от намеченного маршрута. Такая форма контроля возможна при стиле руководства «поддержка», когда ты хочешь, чтобы твоя команда почувствовала причастность ко всему происходящему, к принятию решения. Для большей мотивации исполнителя, когда ты «не стоишь над душой и не раздаешь указания». Лучше бы, если точка контроля происходила через 2/3 срока, отведенного для выполнения задания. Это соответствует принципу Парето 20/80, который, применимо к данной ситуации, гласит, что 80 % работы может быть сделано за 20 % времени. Если в момент контроля выяснится, что произошло значительное «отклонение от маршрута», в распоряжении сотрудника останется достаточно времени для его исправления. Таким образом, ключевым вопросом в отношении двух вышеописанных видов контроля можно считать человеческий фактор, то есть поиск сотрудника с нужным уровнем квалификации, ответственности и дисциплины.
Контроль по ключевым этапам предполагает точки контроля после каждого этапа выполнения сложносочиненных заданий или проектной работы. Эта форма контроля минимизирует риски невыполнения или некорректного исполнения какого-либо этапа задания. Как ты думаешь, при какой стилистике руководства она возможна? Стиль руководства — коучинг. Этот вид контроля в большей степени подходит для сотрудников с недостаточным опытом и мотивацией, так как помогает процессу обучения в формате коучинг. В этом случае твои подчиненные нуждаются в постоянном наставничестве и обратной связи. Если же уровень зрелости подчиненного выше, но он страдает отсутствием дисциплины, такая форма контроля тоже возможна. Он поможет разобраться в причинах проблем.
Периодический контроль применяется в тех же случаях, что и контроль по ключевым этапам. Просто проверочные точки расставлены с равной периодичностью. Он идеален для рутинных, повторяющихся процессов и стандартного функционала сотрудника.
Выборочный контроль. Эта форма контроля, скорее, характерна для директивного стиля руководства. Основные плюсы этого метода — проверка «неподготовленного» результата и высокий уровень подконтрольности сотрудников (особенно с точки зрения соблюдения технологий, правил и процедур, а также трудовой дисциплины). Это помогает держать коллектив «в тонусе». Но сотрудников подобный вид контроля нередко демотивирует, что приводит к высокой текучести кадров и, как следствие, низкой эффективности последней. На мой взгляд, подобный вид контроля возможен только в очень незрелом коллективе, с низкой компетентностью, мотивацией и дисциплиной труда, да и то непродолжительное время.
Суть Парадигмы № 2 — качество выполненной работы измеряется результатом. Задача считается выполненной, если соблюдены все параметры SMART, сформулированные на стадии ее постановки и согласования.
Пусть это убеждение станет частью твоего мировоззрения. Сейчас ты поймешь, о чем я говорю… Как часто мы сами себе находим оправдания. Да, задача не выполнена, но мы придумали столько вариантов решения этой задачи. Или вот еще лучше: мы же так старались! Или — мы не достигли нужного качества, но погрузились в задачу и докопались до причины сбоя. Подумайте о том, как часто мы сами оцениваем свой результат по процессу, по количеству затраченных усилий. На самом деле проблема проста, как мир: работа, выполненная не на 100 %, не считается выполненной.
Работа, сделанная с опозданием, считается невыполненной.
Работа, сделанная не в полном объеме, считается невыполненной.
Работа, сделанная не с должным качеством, считается невыполненной.
В отношении работы такая логика абсолютно уместна. Я уверена, ты разделяешь мое мнение о том, что такой подход очень популярен не только в среде линейного персонала, но и у руководителей. И если с одной стороны вертикали власти бытует мнение: «Мы сделали все, что могли!», то с другой — планирование оторвано от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов, не имеют времени посетить frontline. А потому их планы основаны на мифах, а не фактах.
Нужно научиться в первую очередь самой оценивать свою деятельность категорией результата. И в этом вопросе все очень просто — результат есть или результата нет!
Невозможно переоценить функцию планирования. План позволяет нам определить количество ресурсов и времени, необходимого для осуществления целей и увеличивает шансы достижения результата.
Для того чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководитель принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Планирование на ближнюю перспективу помогает также создать единство общей цели внутри организации.
Нередко я оказывалась в ситуациях, когда сроки выполнения целей определялись таким образом, что от команды требовался подвиг!
Были в моей практике и такие случаи, когда подвиг канонизировался. И при оценке текущих задач, существовало правило «оценивать выполнение задачи на 5 баллов, только когда это подвиг». Правильно ли это с точки зрения взаимосвязи задач, функций и результатов? Я считаю, когда руководитель мыслит категориями подвига, он не может рассчитывать на лояльность сотрудников. Проверено практикой.
Поверьте, подвиги плохо формализуются, их образ в полной мере формируется руководителем и зачастую связан с лояльностью сотрудников компании. А что такое лояльность и как ее измерить? Я часто сталкивалась с огромным желанием топ-менеджеров компании измерить уровень лояльности и вовлеченности сотрудников. В этой связи слышала много разных предложений по методике ее измерения: от состояния «глаз не горит» до предложений мерить лояльность мониторингом соц. сетей. На мой взгляд, вовлеченность измеряется несколькими поведенческими индикаторами:
Демонстрирует поведение, соответствующее ценностям компании и вовлекает в это коллег.
Читать бесплатно другие книги:
