Страна хороших девочек Зорина Марина
Планирует свое развитие в компании в долгосрочной перспективе, открыто общается на эту тему с руководством.
Берется за новые задачи, демонстрирует энтузиазм и энергию. Принимает решения и действует, исходя из интересов компании.
Транслирует уверенность в возможностях и перспективах развития компании, ее бренда.
Как видите, в этих поведенческих индикаторах мало подвига, но много партнерства, совпадения на ценностном уровне, совпадения векторов развития. И в этой связи депремирование за отсутствие лояльности или настойчивое, я бы даже сказала директивное ожидание последней, воспринимается подчиненными как произвол и самодурство.
Еще несколько слов хотелось бы сказать о работе, выполненной в должном объеме и с должным качеством. Уточняй детально, какой результат ты ожидаешь увидеть по завершению работы. Если это документ, каким образом он должен быть отформатирован, какой шрифт, кегль необходимо при этом использовать. Если при выполнении какого-то отчета или аналитики для тебя принципиально важно учитывать определенный объем информации, — он не должен сокращаться твоим сотрудником в процессе выполнения задачи. На эти детали необходимо потратить время, потому что практика показывает, что даже самый лояльный к тебе сотрудник может под благовидным предлогом сделать половину объема. К 100-процентному выполнению задания также относится условие: в письменном документе, который выходит с рабочего стола твоего сотрудника, не должно быть грамматических ошибок и опечаток.
Чему нас учит парадигма № 2: одна законченная результативная задача стоит полусотни незаконченных задач.
А как быть если, допустим, в процессе выполнения работы вдруг возникли обстоятельства, которые препятствуют соблюдению сроков, стандартов или процедур?
В этом случае нам очень пригодится парадигма № 3 «Сделать работу эффективно можно лишь в том случае, когда ты сообщаешь о малейшем препятствии к ее выполнению».
Твои подчиненные должны знать: о препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю.
Суть парадигмы вытекает из ее названия. Как только ваш сотрудник сталкивается с препятствием, которое еще только ставит под угрозу выполнение либо всего задания, либо одного из его параметров, он должен незамедлительно поставить в известность о возможном срыве все заинтересованные стороны.
В качестве «препятствия» мы понимаем как реальные помехи, так и собственные сомнения, новые соображения, потребность в дополнительной информации, поступление новой информации и все то, что, на взгляд подчиненного, тем или иным способом меняет параметры задания.
Это дополнение недействительно в том случае, если квалификация твоего сотрудника соответствует экспертному уровню и не предполагает согласования алгоритма выполнения работы, а постоянные либо временные полномочия, делегированные ему, допускают ту или иную степень свободы в выборе средств достижения цели.
Возможно, требуется привлечение дополнительных ресурсов для коррекции ситуации. И сейчас добыть эти ресурсы не представляется возможным. Но и в этом случае те параметры задания, соблюсти которые оказывается невозможным, должны быть скорректированы в первую очередь с тобой.
На практике события чаще разворачиваются несколько иначе, и руководитель сталкивается с одним из двух наиболее распространенных сценариев.
Сценарий № 1. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля не обнаруживает оговоренного с подчиненным результата. Работа либо не начата, либо приостановлена, так как у подчиненного появились вопросы или неясности, и он ждал встречи с тобой, чтобы прояснить ситуацию.
Сценарий № 2. Руководитель в точке промежуточного или финишного контроля обнаруживает самовольное изменение параметров самого задания, несанкционированную инициативу, проявленную сотрудником, когда он по тем или иным причинам изменил алгоритм, объем, методологию выполнения задачи. Часто бывает, что такая «творческая свобода» хотя и обеспечивает выполнение задачи в срок, но в то же время провоцирует появление проблем, которые лежат за пределами компетенций твоего сотрудника и касаются уже твоего рабочего пространства.
Наверняка ты сталкивалась с подобными ситуациями неоднократно?.. Что делать в этом случае? Конечно, с сотрудниками твоей команды эту тему лучше подробно проговорить. Люди любят, когда им объясняют причины последовательности, алгоритма, методологии, параметров однотипных задач. Люди вообще любят, когда их привлекают к принятию решения, хотя бы на таком незначительном уровне. Смотри парадигму № 1.
И еще один нюанс. Ведь иногда проблемы, возникающие у твоего сотрудника, связаны с взаимодействием в команде.
В процессе выполнения задания твой сотрудник может столкнуться с тем, что тот коллега, к которому руководитель поручил ему обратиться за содействием, под каким-то предлогом отказал ему в этом. Бывает такое, что подчиненный не может задействовать обещанный ему ресурс. И вот тут-то получается, что для соблюдения этой парадигмы он должен сделать нечто, что в нашей культуре называется «настучать». Как упростить эту коммуникацию для твоего сотрудника?
Создай вокруг себя такое пространство, которое будет вмещать в себя элемент доверительности. Для этого достаточно просто спросить у подчиненного: «Это мой вопрос, я могу в своих последующих действиях опираться на твои слова открыто?» Заметь, если ты узнаешь мнение сотрудника по этому вопросу и, что самое главное, выполнишь данное ему обещание, ты всегда будешь понимать, что происходит у тебя в коллективе.
Парадигма № 4 «Столкнулся с проблемой — приходи с решением». Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о возникновении последней.
Эта парадигма стара как мир и особых толкований не требует.
Твой сотрудник должен понимать, нет, твердо знать, что ситуация, когда он просто «бьет в колокол» тебе не интересна. Если он недостаточно компетентен, чтобы предложить гарантированное решение проблемы, то, по крайней мере, научи его формулировать предложение, а лучше — несколько, по стабилизации или улучшению ситуации. Всегда спрашивай его об этом, искренне интересуйся его мнением!
Парадигма № 5 звучит следующим образом: «Факты и аргументы предпочтительнее мнения». Она является продолжением четвертой парадигмы, вернее, ее расширенным толкованием. Можешь ли ты вспомнить случаи, когда в точке финишного контроля сотрудник твоей команды вдруг, оправдывая отсутствие 100 %-го результата, приглашает тебя к почти философской дискуссии, с объяснениями своей позиции: почему он считает, что задача была поставлена некорректно! Могу себе представить, какие эмоции испытываешь ты, понимая, что придется сдвигать все сроки проектной работы или этапов достижения цели.
Но с другой стороны, давай попробуем в себе развить такую компетенцию, как обратное мышление. Что это такое? Вспомни, как часто, в начале своей карьеры, находясь в роли линейного сотрудника, ты сетовала на то, что твой руководитель не склонен прислушиваться к твоему мнению. Нельзя сказать, что эти жалобы не имели под собой основания. Зачастую руководители, занятые функцией планирования, чрезмерно отрываются от реальности. Многие менеджеры, слишком занятые написанием планов и контролем, не имеют времени посетить frontline. Невладение компетенцией обратного мышления и неумение оценить ситуацию со второй позиции, делают такое планирование лишенным фактического обоснования. Часто руководитель и его подчиненные расходятся во взглядах на саму целесообразность работы или на возможность соблюдения каких-то параметров SMART, например, сроков. Бывает и так. что прав как раз твой сотрудник. Он хорошо себе представляет, сколько реальных усилий придется приложить, чтобы выполнить поставленную задачу, он понимает объем текущих задач, равно как и противоречия с другими обязательствами. В ответ он заявляет что-нибудь вроде: «Это нереально, я не успею!» Последующее развитие диалога можно легко себе представить. Часто сами подчиненные неосознанно делают все, чтобы завести ситуацию в тупик, буквально провоцируя категоричность и безапелляционность своего руководителя: «Я не успею!», «Это невозможно!» и т. д.
Как следовало бы поступить сотруднику? Конечно, воспользоваться парадигмой № 1:
Предварительно выразить готовность обдумать способы наилучшего выполнения данного ему поручения, т. е. взять тайм-аут для анализа.
К чему приведет анализ? Возможны варианты. Например, твой сотрудник увидит возможности для выполнения всех обязательств.
Или, воспользуясь парадигмой № 4, придет к тебе с неким решением: внесет предложения по изменению сроков работ, и/или опишет те ресурсы, которые ему необходимы для разрешения возникших противоречий.
Как бы то ни было, все эти варианты предпочтительнее той категоричности, к которой часто прибегают сотрудники, и которая так редко приводит к консенсусу.
Парадигма № 6 «Карта не территория». Неплохо бы иметь в своей модели реальности этот принцип или допущение. Никто из нас не в состоянии воспринимать реальность такой, какая она есть. Мы можем воспринимать лишь модель реальности. Это значит, что модель мира каждого человека — это всего лишь модель, но не истина. Поэтому на этапе постановки задачи необходимо проверить, насколько совпадают ваши — твои и твоего сотрудника — модели мира. Достаточно уточнить, как твой сотрудник понял задачу. Это позволит тебе с большим основанием ожидать запланированный результат. Кроме того, поможет защитить себя от недобросовестных сотрудников. Здесь уместно вспомнить принцип, известный как «бритва Оккама»: «Не умножай сущностей сверх необходимого». Попробуем разобраться. И в этом нам сможет следующий бизнес-кейс.
Допустим, ты поручила сотруднику своего отдела или департамента сделать какую-нибудь работу к определенному сроку, предположим к 17.00. Он, как видится тебе, с энтузиазмом приступает к работе. Тебя вызывают на экстренное совещание, которое не было запланировано, скажем, в 16.30. Сотрудник понимает — чтобы выполнить в срок поставленную задачу, необходимо работать интенсивней. Запросить информацию у Петрова из другого структурного подразделения. Вряд ли ты сегодня освободишься к 17.00. Да и вообще, вряд ли сегодня приступишь к своему проекту. И он откладывает завершение работы на утро следующего рабочего дня и со спокойной совестью уходит домой. Что подумал твой сотрудник? «Ситуация изменилась.
Выполнять работу к заданному сроку уже нет необходимости». Наверняка тебе приходилось на практике сталкиваться и с более сложными по своим последствиям управленческими ситуациями.
Этот кейс заставляет подумать над тем, чтобы не только сравнить ваши карты реальности, но и запретить некоторое расширенное толкование задачи. Изменение рабочего графика твоего дня, иная входящая информация не могут изменить ваши договоренности. Они должны оставаться в силе. Вдруг это совещание не продлится долго? Или ты захочешь взять работу домой? Люди очень часто пытаются самовольно толковать то, что не досказано, потому что им кажется, и так понятно. В основе этого толкования либо недопонимание (помни у вас разные модели мира), но иногда — на свое право домысливать недосказанное или принимать решение за других людей. Не знаю, сталкивалась ли ты с таким положением дел, я сталкивалась довольно часто! Как я уже сказала: подобные шаги в некоторых случаях предпринимаются сотрудниками для расширения их собственного пространства, обеспечения возможностей решения личных задач, для увеличения комфортности бытия. «Все, о чем не договорились, не подлежит толкованию». Это утверждение должно стать частью модели реальности твоего подчиненного.
Парадигма № 7 «Несогласие — не повод для саботажа». Если твоему сотруднику не удалось убедить руководителя в своей правоте и в необходимости изменения алгоритма, конфигурации, сроков выполнения задания, то он должен либо отказаться от участия в работе, либо выполнять ее в рамках имеющихся условий.
Мне представляется, что уместно рассмотреть этот случай отдельно.
Возможно, ты в своей практике сталкивались с такой ситуацией: ты практически готова принимать результаты поставленной задачи. Сотрудник твоего отдела принял эту задачу к исполнению и не проявил никакого неудовольствия или несогласия с какими-то ее параметрами. И вдруг в финишной точке контроля он обиженно начинает дискутировать: «А вы знаете, я считаю, что это (тут он называет причину предъявленной претензии) неправильно, так как…». И далее он излагает свой взгляд на ситуацию. Вполне вероятно, что его суждения абсолютно верны и справедливы, но это не меняет сути дела. Здесь категорично и единожды необходимо отослать своего сотрудника к парадигме № 1 или № 4. Во-первых, при получении задачи, можно и нужно взять тайм-аут для анализа ситуации и определения всех необходимых ресурсов, которые понадобятся для ее выполнения. Можно и нужно задать все необходимые вопросы. Можно и нужно выразить все возникающие сомнения. Либо, если возникли какие-то непредвиденные обстоятельства, необходимо в рамках парадигмы № 4 прийти с проектом решения, по крайней мере озвучить пакет ресурсов, который будет востребован.
Но твой сотрудник должен знать, что ты не потерпишь, чтобы несоблюдение сроков, параметров задачи, регламентов, процедур в финишной точке контроля было объяснено несогласием.
Данная парадигма, кстати, никак не означает, что твой сотрудник не имеет права на собственное мнение. Он может и должен, когда обстоятельства того требуют, оспаривать информацию или выражать несогласие с выводами. Если его компетенция позволяет увидеть какие-то ошибки, он обязан сообщить об этом руководителю, в противном случае его позиция будет выглядеть не очень красиво.
Еще более недопустима ситуация, когда твой сотрудник начинает размышлять, а его ли это функционал? Причем, делает это задиристо и задорно, задавая нетривиальный вопрос: «Доколе?». Это вообще недопустимая ситуация является будильником. Глас его означает, что ты что-то неправильно делаешь в принципе. Пора проанализировать поведенческую стратегию. Провести беседу с каждым сотрудником твоего отдела или департамента, и объяснить вышеизложенные парадигмы.
Я готова предложить тебе некую классификацию причин невыполнения заданий, а ты сама соотнесешь их с конкретными ситуациями:
Нечеткий результат (цель). Думается, что у любой задачи должна быть мотивирующая цель. Ты не только ставишь задачу, но и объясняешь причину возникновения последней, а также цель, которую мы достигнем с помощью ее выполнения.
Страх неудачи. Допустим, твой сотрудник опасается, что ему не хватит компетенций для того, чтобы справиться с этой задачей. Понятно, что для него — это выход из зоны комфорта. Если ты определишь, что причина невыполнения задачи крылась именно в этом, предложи формы обучения. Обязательно закрепи положительный результат. По этой причине могут не выполнять задачу (а мы помним, что выполненной задача является только в случае 100 % достижения цели) люди, которые полностью ассоциируются с успехом. В этом случае также необходима дополнительная работа с этим «зажимом». Если задание действительно сложно, поинтересуйся, какие дополнительные риски видит твой сотрудник на пути к ее выполнению?
«Я не тот человек». Перепев предыдущей причины. Это, как правило, связано с весьма осторожным позиционированием себя: «У меня это вряд ли получится, вот Петров…». Такая причина также требует от тебя коучингового подхода к сотруднику и понимания, связано ли это с позиционированием (есть просто очень осторожные люди), либо с другими причинами.
Неприязнь к заданию. В любом функционале есть задачи, с которыми сотрудник справляется легко, это вызывает у него профессиональный интерес и даже определенный драйв. А есть задачи, которые вызывают неприязнь. Как можно с этим бороться? Есть один эффективный метод, который я называю «съесть лягушку». Научи своих сотрудников выполнять такие задачи в начале рабочего дня, чтобы весь день потом не был омрачен мыслью о ее выполнении.
Неумение. Твой сотрудник просто не умеет выполнять задания такого рода. Никогда до этого момента с этим не сталкивался. В этом случае поможет только обучение: наставничество, мастер-класс, тренинг, семинар или какой-либо другой формат. Все зависит от ситуации. Опять же возвращаю тебя к парадигме № 1 — если ты дашь время своему сотруднику для анализа задания — вряд ли эта причина будет лежать в основе его невыполнения.
Саботаж. Самая грустная причина. Здесь все просто: существует неприязнь к заданию. И обычно мы точно знаем, к каким задачам неприязненно относятся наши сотрудники. И существует неприязнь к тебе, к тону, каким ты эту задачу поставила. Эта причина требует прояснения ситуации в каждом конкретном случае. Видишь ли, в греческом языке существует восемь слов, обозначающих различные проявления любви. Мы же любые оттенки этого чувства обозначаем одним словом. Как ты уже поняла, речь пойдет о любви, вернее, принятии по отношению к руководителю. Зачастую в процессе интервью-собеседования я задаю руководителям самого разного уровня вопрос: «Каким видят Вас Ваши подчиненные?». Редко когда сразу отвечают на этот вопрос, зачастую задумываются. Мы редко задаемся вопросом, как нас видят другие люди. За многие годы руководящей работы я поняла: необходимо развивать в себе компетенцию обратного мышления, равно как и пришла к выводу, что к подчиненным бывает опасно поворачиваться спиной. Для того, чтобы потом не дать им возможности рыдать над «бездыханным телом». На них бесполезно обижаться, единственный выход — любить, мотивировать, быть спиной, делать так, чтобы отдел/департамент выполнял показатели. Другого они не прощают! Ты ответственна за все! Ты залог успеха или неудачи. От твоего характера, умения и тайных механизмов зависит благополучие всей команды.
Поэтому спроси себя: «Принимают ли тебя твои подчиненные, чувствуют ли себя спокойно в твоем обществе или ты вызываешь раздражение своим критиканством, непоследовательностью, чрезмерным выпячиванием самой себя, иными непродуманными поступками?
В том числе и об этом Парадигма № 8.
Парадигма № 8. «Когда даешь обратную связь — критикуй, но не занимайся критиканством!»
Это еще одна важная парадигма регулярного менеджмента. И если все остальные были направлены на то, чему вы должны обучить своих подчиненных, чтобы вам с ними было удобно и комфортно работать, то последняя парадигма направлена на то, что вы должны непременно уметь делать, чтобы вдохновлять своих людей на эффективный труд.
Я глубоко убеждена, что грамотная обратная связь многократно увеличивает ответственность сотрудников. Люди могут быть по-настоящему ответственными только тогда, когда они участвуют в процессе постановки целей и принятия решений, когда они вовлечены в процесс обсуждения. Кроме того, обратная связь может и должна вдохновлять!
Итак, что же необходимо предпринять, чтобы обратная связь вдохновляла меняться? Для того чтобы научиться предоставлять адекватную по содержанию, стилю и тону обратную связь, полезно выработать привычку обращать внимание на то, как ты себя чувствуешь при предоставлении обратной связи тебе. В течение нашей жизни мы многократно получаем обратную связь — мнения о себе, рекомендации, критику (которая вполне может быть и критиканством). И не всегда эта Ниагара слов, мягко говоря, позитивна. Если нам повезет, то мы можем узнать о себе много нового, чему-то научиться, приобрести опыт и даже вдохновиться. Но чаще всего негативные высказывания, заступающие на личное пространство, выбивают «из колеи», обижают и долго откликаются в нас «болевыми» эмоциями. «Глядя в зеркало», ответь себе на следующий вопрос, какие трудности возникают у тебя, когда ты являешься получателями обратной связи:
Ты беспокоишься о том, что о тебе думают другие люди?
Какую обратную связь ты воспринимаешь как признак неудачи, которую ты потерпела?
Боишься ли ты потерять лицо или независимость, когда признаешь необходимость помощи?
Всегда ли интересуешься мотивами, стоящими за фактом предоставления обратной связи. Честна ли она? Можно ли ей доверять?
Переживаешь ли ты в этот момент чувство собственной неполноценности?
Теряешь ли ты уверенность в себе, занимаешься ли мучительным самокопанием?
Часто задаешься вопросом уместности обратной связи? Ну и тд.
Если руководители будут честны с собой и внимательны к этим проблемам, они смогут избежать ошибок неадекватной и неуместной обратной связи. Активность устного общения, эффективность, результативность взаимодействия во многом определяются тем, как поняли друг друга участники коммуникации, как отреагировали на слова и поведение собеседника, какими действиями подтвердили правильность восприятия обратной связи. Под обратной связью в ситуации общения подразумевается решение коммуникативных задач, реализуемое в вербальных и невербальных проявлениях собеседника.
Для эффективной обратной связи в устной коммуникации необходимы:
Акцент на том, что это твой взгляд на ситуацию.
Описание, а не анализ, упакованный в «свое мнение». Когда ты анализируешь ситуацию, ты даешь оценку — хорошо, плохо; черное, белое и т. д. Обратная связь должна быть нейтральной.
Обратная связь, исходящая от тебя, должна касаться поведенческой стратегии и ни в коем случае не задевать личностных особенностей (идентичности), которые человек действительно не может исправить.
Отсутствие патоки в неприятной информации. Говоря человеку о том, что ты видишь, не пытайся завуалировать, смягчить свою информацию. Не добавляй элемент ущербности в твою обратную связь!
Изучение различных возможностей, (желательно, чтобы их озвучивал получатель обратной связи). Обратную связь нельзя сводить к выдаче готовых рецептов или решений.
Это не будет отнимать у тебя много времени, но ты заручишься лояльностью, поддержкой и пониманием своей команды. На самом деле критика — это понятие, вдохновляющее к изменениям. Она должна вызывать такое чувство окрыленности, желание действовать, творить, свершать! Ты говоришь, что это не так? Ты с такой критикой никогда не сталкивалась? Тогда ты не сталкивалась с критической обратной связью вообще, ты имела дело с критиканством. Это очень сложная коммуникационная задача — грамотно дать обратную связь! Почему при однозначно положительных отличиях критики от критиканства мы так редко используем критику? И так интуитивно ее используем? Опять же все дело в нашей модели мира. Люди, суровые к себе, критикующие себя, не принимающие многие свои части, свои подавленные негативные качества начинают видеть во всех окружающих. Срабатывает механизм проекции… Если твой руководитель ругает тебя за то, что ты опять опоздала, подумай, всегда ли он сам приходит вовремя? Подумай о том, какие качества в людях вызывают раздражение, неприятие, злость, гнев. Подумай о том, какую модель поведения, качества и свойства, ты не принимаешь в себе? Особенно важно установить это, когда в механизме проекции у действующих сторон очень четкий иерархический грейд. Например, ты и твои дети, ты и твои подчиненные. Вспомни, за какие свои отрицательные качества ты недавно ругала своих детей.
Но сколько бы ты ни думала об этом, успех приходит только с установлением привычки. Человек создаёт привычки, а привычки создают будущее. Если ты не будете сознательно создавать хорошие привычки, тогда плохие возникнут бессознательно. Для создания правильных привычек тренируй себя думать, опираясь на позитивные допущения. Пусть они «живут» в твоей голове:
Я уважаю модели мира других людей. Как только ты начинаешь думать, что твое мнение или позиция — истина в последней инстанции, — с этим нужно что-то делать, и немедленно. Каждый человек уникален и имеет полное право на свою модель реальности. Уважение — это все равно, что принятие. Когда ты априори начинаешь с уважения — это хороший фундамент для дальнейшего взаимодействия.
Не бывает поражений, существует только обратная связь!
Вспомни, как ты реагируешь на неудачи. Если задумалась, уже есть основание поразмышлять на тему этой пресуппозиции. Ты знаешь, есть люди, которые никогда не мыслят термином неудачи. Они воспринимают все, что происходит вокруг, как обратную связь, которую они непременно используют в следующий раз. «В этот раз пошло не так, как задумано! Но в этой ситуации я научилась следующим вещам… В этом случае ты получишь возможность по-настоящему вырасти.
Смысл сообщений в реакции, которую оно вызывает. Все люди разные. Если ты не достигла цели в коммуникации, значит, твое сообщение было не совсем ясным. Если тебя что-то не устраивает в общении с другими людьми, измени свое поведение.
Каждое поведение имеет позитивное намерение. Знаю, в это трудно поверить вот так с наскока! Но это допущение может научить тебя искать за ужасным поступком намерение. Быть может, тебя безумно раздражает поведение какого-то человека, но спроси себя, что хорошего он хочет достигнуть этим поведением? От чего оно его защищает? Это разовьет навык, который поможет отличать намерение от поведенческой стратегии. Твой взгляд на ситуацию станет объемным.
Каждый человек обладает всеми необходимыми ресурсами для достижения цели. Если ты поставила для себя цель, которая по-настоящему важна, ты обладаешь всеми возможностями для ее достижения. Люди имеют бесконечные ресурсы, просто некоторые из них бывают блокированы ограничивающими убеждениями.
В любой ситуации есть несколько решений. Если что-то не работает — делай по-другому! Развей в себе способность думать, что у тебя есть, как минимум, три варианта решения проблемы. Если ты примешь это убеждение и оно, перестав быть инородным телом, гармонично приживется в твоем сознании, твой разум начнет искать эти варианты, даже если ты столкнулась с препятствием и отступила на перепутье.
И в заключение главы мне хотелось бы озвучить глубокую мысль: прежде, чем учить кого-то следовать правилам игры, ты должна сама уметь блестяще играть по этим правилам. Тебе следует уметь это делать лучше, чем кому бы то ни было. Но в то же время понимать, что понимает твой сотрудник. Именно поэтому последние строки этой главы о великом понимании тщеславия, гордыни и… смирения. По словам датского философа и автора книги «Точка зрения на мою работу как автора» Кьеркегора: «Любая настоящая помощь начинается со смирения. В первую очередь желающий помочь должен поставить себя ниже того, кому он хочет помочь, и таким образом понять, что помогать не значит властвовать, но значит служить. Что помогать не значит быть самым доминирующим, но значит быть наиболее терпеливым. Что помогать значит быть готовым на время смириться с тем, чтобы быть неправым и не понимать то, что понимают другие».
Сессия 6
Как выжить в джунглях корпоративной культуры и не потерять себя?
В джунглях законов расцветает закон джунглей.
Яцек Вейрох.
Если ты умна, красива и профессиональна, это отнюдь не означает, что тебе никогда не придется услышать слова: «Вы уволены».
Сколько летит в тебя эта фраза? Одну секунду? Две? А застревает в тебе иногда на долгие годы. Я знаю одну очаровательную молодую женщину, которая когда-то подверглась харассменту со стороны своего непосредственного руководителя. Но когда он уволил ее с формулировкой «меня не устраивают твои деловые качества», ранилась об это обстоятельство, несмотря ни на что. Давай попытаемся разобраться: из-за чего это происходит?
Вокруг топовых, руководящих позиций внутри компаний всегда много политики. Как обезопасить себя, быть готовой к любому развитию событий и, в тоже время, сохранить свою целостность? Почему происходит так, что как только ты оказываешься в центре событий, ты, как правило, понимаешь, что абсолютно к этому не готова. Частично предыдущая глава поведала тебе о том, как соотнести свой стиль лидерства с тем, что взращено корпоративной культурой компании. Я сейчас подумала, что несколько раз упоминала этот термин. Но название этой главы обязывает меня объясниться… Итак, что такое корпоративная культура?… Что это такое вообще? И что это значит для нас?… Это система материальных и духовных ценностей, присущих данной компании и отражающих ее философию и мировоззрение? Это совокупность моделей поведения, которые приобретены компанией в процессе адаптации к внешней среде? Это система координат, собрание правил и норм или один из очередных мифов современности?
Вопрос сложный и простой одновременно… Как правило, корпоративная культура — это сложный комплекс бездоказательных аксиом для всех членов команды. И в этой системе координат помещаются разные ее элементы: стили лидерства, способы разрешения конфликтов, действующая система коммуникаций — как вертикальных, так и горизонтальных, стилистика принятия решений, роль личности в Компании, айдентика: принятые символы, цвета и многое другое…
Сейчас большинство компаний сознательно формируют корпоративную культуру, понимая, что это стратегический инструмент для формирования HR бренда компании на рынке.
Но это ГЛОБАЛЬНО!
А как ее идентифицируют простые сотрудники компании? Корпоративная культура — это еще маленькие и большие традиции; мифы и легенды; надежды и устремления. Это то, когда людям здорово работать вместе! Это то, почему они вообще занимаются разными направлениями деятельности в рамках одной компании! Это то, как одни части компании (т. е. структурные подразделения) видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое подразделение в результате этого видения. Корпоративная культура — это вещество, которое склеивает; Библия, которая воспринимается, как данность! Она может вести себя по-разному: держаться взаперти — на совещаниях и «мозговых штурмах»; либо проявлять себя неформально — в шутках и розыгрышах, коридорах и курилках, в обеденных перерывах и корпоративных вечеринках. Стили лидерства существуют во всех этих контекстах.
Итак, что такое корпоративные джунгли, мы с тобой попытались разобраться… Какими же могут быть проблемные коммуникации?
Конфликты… Интересный поворот. Увы, пора перейти, моя девочка, от естественного, комфортного общения, — когда ты находишься в благоприятной для тебя атмосфере, эмоциональный фон выверен, все внимание уделяется информационной составляющей, — к сложным деловым коммуникациям, к конфликтам. Согласись, такое случается.
Один из простейших ингредиентов рецептуры правильного отношения к конфликту — принять для себя его данность.
Нужно всего лишь признать, что он существует.
Что такое конфликт? По большому счету конфликт — это острое противоречие во взглядах, интересах, целях и т. д. Какова симптоматика конфликта? Ситуации, когда стороны не могут договориться, негативные эмоции, фрустрация, неудовлетворительная коммуникация. Как правило, инцидент — это лишь вершина айсберга, но не причина конфликтной ситуации. Если бы нужно было вывести некую формулу конфликта, то она выглядела бы в моем понимании следующим образом:
Конфликтная ситуация = причина + инцидент.
Второй компонент в рецептуре эффективной поведенческой стратегии в конфликтной ситуации — определение причины конфликта.
Какими они могут быть в организационной культуре? Давай пройдемся по самым «популярным»:
Различия в целях. Не нужно забывать, что разные структурные подразделения компании, равно как и рабочие группы, могут иметь разные цели, разный интерес. Что это значит? Ну, разумеется, отдельные структурные подразделения могут и должны формировать свои цели, нести ответственность за их достижение, и получать вознаграждение за конечный результат. Но они абсолютно точно не должны вступать в конфликт с общими целями организации.
Например, как тебе такой сценарий: отдел продаж заинтересован заключить как можно больше контрактов, скажем, на техническое обслуживание какого-либо оборудования, невзирая при этом на условия, которые зачастую делают его сложно выполнимым. А отдел технического обслуживания заинтересован получить в работу исполняемый контракт, который позволит ему грамотно распределить ресурсы. Конфликтная ситуация? Вне всякого сомнения. Особенно часто подобного рода конфликты случаются, если стратегические цели компании не формализованы, либо формализованы с отрывом от стандартов и процедур, принятых в отделах. Случается также, что различия интересов просматриваются также между личностью и группой. Например, менеджер по продажам заинтересован заключить контракт, потому что он получает премию за каждого нового клиента. Но при этом для того, чтобы выйти на сделку, он не слишком учитывает интересы компании в части рентабельности этой сделки, тем самым подводя отдел по этому ключевому показателю. Я намеренно выбрала такие примитивные примеры, чтобы было понятно, как распознавать эту разновидность конфликта.
Взаимозависимость задач. Также весьма распространенное явление: один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Алгоритм взаимодействия не формализован. Ресурсы четко не распределены по рабочим местам: функции, обязанности, полномочия, ответственность. Между структурными подразделениями либо людьми появляется жесточайшее противостояние. Особенно остро это проявляется тогда, когда не распределен функционал. Я часто бываю свидетелем, когда линейный персонал возмущенно задается вопросом, а почему он, собственно, должен это делать? Конечно, это задача руководителя разъяснить — общую цель, формализовать процесс, чтобы сделать его прозрачным для всех участников.
Разбалансированность рабочих мест. Очень знакомая по опыту проблема. Зачастую в компаниях среднего бизнеса делегируют ответственность, но не полномочия. Интересна и не так редка ситуация, когда выводят кандидата на топовую позицию без «портфеля». Приблизительно с такими комментариями: «Ну, не можем мы сразу ему доверить бизнес, пусть он попробует что-нибудь сделать без полномочий!». Или изначально предлагают при определенной позиции функционал более низкого грейда. Иногда случаются еще более веселые сценарии: кандидат хороший, жаль упускать! Давайте подумаем, на каком участке его компетенции и опыт можно использовать. В общем, вариантов много, суть одна: если позиция внутри структуры компании не подкреплена функционалом и определенными ресурсами и полномочиями, — это приведет к конфликтной ситуации.
Тотальный контроль. Функция контроля в менеджменте не должна диктоваться подозрительностью. Каждый вне зависимости от опыта и стажа работы в компании априори находится под подозрением и уже виновен в том…. что работает в этой компании. Не удивительно, что находясь в такой нервозной обстановке, сотрудники действительно могут делать ошибки, тем самым, оправдывая наши ожидания.
Различия в представлениях и ценностях. Очень интересная причина конфликта. С одной стороны, ценности всегда должны служить нравственным ориентиром. Этот маяк помогает нам в сложных ситуациях сохранять целостность, не разрушая свою личность компромиссами. С другой стороны, вместо того, чтобы объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взглядах, альтернативах и аспектах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей. Во всем хороша мера.
Итак, самый распространенный из конфликтов — это конфликт интересов. Ваши интересы сталкиваются, и сталкиваются настолько серьезно, что найти общую платформу для взаимодействия становится сложно. Две ваши задачи или результата не совместимы. Отлично! Казалось бы, есть способы эффективного взаимодействия: важно просто углубиться в позицию собеседника, выяснить его потребность, наладить эмоциональный фон, найти третье пространство, объединяющее две цели. Однако это непросто. Этапы развития конфликта интересов:
Осознание своих интересов.
Осознание законности своих притязаний.
Инцидент — открытое вступление в конфликт.
Разрастание и углубление конфликта. Когда образуются группы, происходит поиск союзников, всплывают скрытые причины. Все это растет, как снежный ком.
Переход конфликта в антагонизм.
Разрешение конфликта.
Постконфликт. Более вероятен, когда для его урегулирования была выбрана стратегия компромисса.
Конечно, я не ставлю перед собой задачи подробно препарировать конфликт. Гораздо интереснее разобрать поведенческие стратегии, которые позволяют достойно выйти из конфликтной ситуации. Давай разберем несколько.
Предотвращение. Эта стратегия работает на устранении реального предмета конфликта. Допустим, в конфликт вмешивается третье незаинтересованное лицо — модератор конфликта. Но конфликтующие стороны должны понимать, что они подчинятся его решению. Такое развитие событий возможно только тогда, когда третье лицо обладает властью либо другими полномочиями для разрешения подобного рода ситуаций.
Конечно, в данной ситуации трудно предположить, что обе стороны будут в равной степени удовлетворены, поскольку один из конфликтующих, по сути, должен отказаться от предмета конфликта в пользу другого.
Плюсы этой стратегии: довольно быстрое решение проблемы.
Минусы: частое возникновение постконфликтной ситуации. Значительный временной ресурс для создания правил и процедур, направленных на профилактику конфликтов.
Подавление. Эта поведенческая стратегия весьма эффективна в случае подавления деструктивных, беспредметных конфликтов. Все усилия направлены на то, чтобы сократить число конфликтующих людей.
В ней также следует достаточный временной ресурс уделять созданию и подержанию системы правил, норм, процедур, упорядочивающих взаимоотношения между потенциально конфликтными людьми.
Плюсы этой стратегии: возможное устранение очага конфликтной ситуации — раз и навсегда!
Минусы: довольно радикальный метод решения конфликта, вплоть до увольнения.
Отсрочка. Эта стратегия представляет собой комплекс мер — временных, но, тем не менее, весьма эффективных, — на ослабление конфликта. Конечно, это лишь временная мера, но, повторюсь, весьма эффективная. Потом, когда конфликт созреет, значительно легче и мягче можно разрешить его. Делается это преимущественно при помощи изменения отношения одного конфликтующего к другому. Открою секрет — это моя излюбленная стратегия разрешения конфликта. Нужно лишь своевременно, главное, искренне, обозначить черты, наполнение которые действительно вызывают уважение конфронтирующей стороны. Такой незамысловатый ход помогает увеличить или уменьшить место одного конфликтующего в карте мира другого. Очень удобно! Поверь, работает на все 100 %!
Еще очень хорош в рамках этой стратегии рефрейминг самой конфликтной ситуации. С помощью этой техники можно изменить значимость, характер, форму конфликтной ситуации.
Плюсы этой стратегии: помогает снять острую стадию конфликта.
Минусы: безусловно, стратегия снимет симптоматику, но к разрешению конфликта необходимо будет вернуться позже. Иногда чревата потерей времени и переход конфликта в хроническую, вялотекущую стадию.
Ну и, наконец, собственно стратегия разрешения. Эта стратегия предполагает пошаговый алгоритм.
Снимаем маски.
Выявляем подлинную проблему.
Отказываемся от установки «Победа любой ценой».
Находим несколько возможных решений.
Оцениваем варианты и выбираем лучший.
Говорим так, чтобы нас наверняка услышали.
Признаем и бережем ценность отношений.
Очень важным в этой стратегии является этап «Находим несколько вариантов возможных решений». Решения, которые ты нашла, могу лежать в плоскости уступки, компромисса, контрпредложения или параллельного предложения. И если в случае уступки, ты можешь подумать только о том, чем ты можешь пожертвовать ради разрешения конфликтной ситуации, то компромисс предполагает уступки с обеих сторон. И в этом случае важно творчески подойти к моменту определения уступок, при которых ни одна из сторон много не потеряет. Конечно, это не всегда интересно — не достичь 100 % результата в бизнесе, зато такая стратегия ведет к разрешению конфликта. Что касается других возможных вариантов разрешения конфликтных ситуаций, — то с контрпредложением все более или менее понятно. Это предложение преодолевает или противопоставляет ранее сделанное твоим оппонентом. Одним словом, фразой: «У меня к Вам встречное предложение…» начинается блок переговоров, в котором ты не «отстреливаешься», лежа за бруствером, а вполне конструктивно озвучиваешь предложение, перебивающие не слишком интересные для тебя условия. Параллельное предложение — очень интересная модель в конфликтной ситуации. Она, скорее, представляет собой такую неспецифическую компенсацию, при которой одна сторона получает то, что она хочет, а другая — то, что никак не ожидала получить и, самое главное, что никак не связано с предметом конфликта! Т. е., такие своеобразные «отступные»…
Мы довольно подробно остановились на конфликте интересов. Но, справедливости ради, должны же мы как-то отметить межличностные конфликты… Почему это так важно? Иногда, кажется, что и общее пространство найти можно — нелегко, но можно. Но эмоциональная фаза конфликта только усиливается. И мозговой штурм, успешно проведенный, не может снять негативной нагрузки. Кто захочет работать в обстановке постоянной напряженности? Все внутренние ресурсы человека тратятся на то, чтобы снять напряжение и защитить себя от внешних волн конфликта.
Так почему так происходит: конфликт интересов, который мог бы быть ликвидирован с помощью различных поведенческих стратегий и коммуникативных техник, не разрешается? Итак, о внутреннем конфликте…
Как ни странно, но большинство конфликтов, которые происходят на рабочем месте, случаются не благодаря внешним обстоятельствам (не ВНЕ), а внутри нас. Мы считаем, что причина конфликта в ситуации, которая сложилась; в условиях, которые мы имеем; в людях, которые нас окружают; в информационном поле, иными словами, в пространстве. Или внутри другого человека, который не хочет нас понять. Он делает что-то не так! И это абсолютная правда! На самом деле, большинство незакрытых конфликтов живут внутри нас. И если конфликта не было бы внутри нас, его не было бы и во вне. Было бы только эффективное взаимодействие и пространство для выбора: договариваться и объединять свои Вселенные или оставаться при своем мнение, не ища платформы для взаимодействия.
Что такое внутренний конфликт и как он образуется. Будем знакомы? Возникает сложная, негативная для вас ситуация, связанная с коммуникациями. Ты испытываешь сильные отрицательны эмоции: обиду, агрессию, страх, тревогу, вину. Главное, эмоция отрицательная и конфликт не имеет разрешения, а эмоция конкретного выхода в тот момент, когда ты ее переживаешь. Ситуация проходит. Негативные эмоции со временем сглаживаются. Мы так часто говорим, что эмоция прошла или сгладилась. Так бытово и буднично. Но на самом деле, эмоции остаются внутри нас. Наверно, это явление можно сравнить с операционной системой. Мы открываем одно окно, потом еще и еще и еще… И, в конце концов, открытых окон становится так много, что все ресурсы уходят на то, чтобы поддерживать информационную систему. Т. е. все незавершенные конфликты ты складируешь в чулан, но при этом они остаются с тобой, они живут в тебе, как-то влияя на твою реакцию и на то, что происходит в твоей жизни. Интересно, что гармония в тебе как бы проецируется на окружающих, и дает возможность не вовлечь тебя в конфликт. Окружающим будет весьма сложно задействовать тебя в своих играх, и ты действительно эффективно сможешь решать конфликтные ситуации.
Я затронула тему проекции… Это вообще очень интересный механизм, при котором мы перекладываем все процессы, происходящие внутри нашего Я, на окружающий мир. Есть несколько типов проекций, но сейчас мне хотелось бы вывести из тени на авансцену проекцию катарсиса. Давай поймем, что это такое? Предположим, тебя сильно раздражает какой-то человек. Он вызывает у тебя сильную эмоцию. Очень важно опознать проекцию: когда отдельные свои черты, свои части, ты не признаешь, отказываешься от них, приписывая их другому человеку. Подумай о том, какие люди тебя раздражают? Какие черты ты в них не принимаешь? Что в них вызывает в тебе очень сильную негативную реакцию? Ну, это так, приглашение к размышлению…
Следующий интересный момент сложных коммуникаций — это манипуляции. Зачастую тренинги по реагированию на распознанную манипуляцию называются «Манипуляция — искусство защиты». Или как-то по-другому, но в этой тональности. Как будто никто не желает научиться техникам манипуляции, все хотят только защититься от нее. Но кто же тогда нами манипулирует? Давай будем честны… Иногда на переговорах нам хотелось бы управлять, влиять на мотивы принятия решений нашего оппонента, на когнитивную картину мира нашего собеседника. И мы хотим это сделать быстро, просто, эффективно, искусно, не используя тяжелую артиллерию. Т. е. по способу применения манипуляций я разделяю их на допустимые и недопустимые. Итак, что такое манипуляции?
Манипуляция — это вид психологического воздействия, которое используется для скрытого внедрения в сознание человека целей, желаний, намерений, отношений или установок манипулятора. Цель манипулятора убедить другого человека что-либо сделать, но так, чтобы у последнего создалось впечатление, будто он самостоятельно управляет своим поведением.
К примеру, тебе нужно убедить своего сотрудника пойти на тренинг в выходные дни. Понятно, что ты будешь исходить из карты мотиватора конкретного человека. И это тоже манипуляция. Ты надавишь на точки, которые отвечают за его мотивы и добьешься положительного результата. Помни, у манипуляции есть существенный минус. Когда человек выходит из твоего поля — информационного и эмоционального — манипулятивные установки могут вымываться из его сознания. Именно поэтому ты делаешь это без агрессии, аккуратно и мудро. В качестве иллюстрации хочу привести восточную мудрость: «Привести лошадь на водопой может и один человек, но даже сорок не
смогут заставить ее пить». То, о чем говорится во второй части этого изречения, вне всякого сомнения, принуждение. Но если ты будешь хитрее, подойдешь к задаче творчески и, например, подумаешь: «А что, если положить ей на язык щепотку соли или бегать с ней вместе по кругу, лошадь в скором времени захочет пить». Это как раз и есть манипуляция. Очень важно понять, что лошадь в следующий раз не будет лизать соль или бегать по кругу. Манипуляции — это краткосрочные техники. Применяется манипуляция только тогда, когда по-другому воздействовать не эффективно — есть угроза срыва выполнения задачи, сопротивления, протеста, демотивации. И в этом случае важно помнить о стратегии win-win, — объединения ваших интересов.
Рассмотрим теперь примеры негативной манипуляции. А как вообще можно выявить манипулятивное поведение своего партнера по переговорам?
Твой визави нарушает границы твоего психологического пространства.
Пытается играть фактами твоего прошлого делового опыта — досконально изучил, знает твои сильные и слабые стороны.
Много внимания уделяет твоей личной жизни (семейное положение, хобби, интересы, здоровье, досуг и т. д.).
Строит разговор вокруг околофилософских тем, пытаясь обыграть твою миссию, ценности, убеждения.
Откровенно льстит, завышая значимость твоих слов или действий, либо твой статус.
Все время делает акцент на том, кто из вас ниже/выше по статусу.
Драматизирует ситуацию, тем самым создавая чувство тревожности, а затем использует это в своих интересах.
Открыто проверяет твои знания и возможности.
Во взаимодействии четко распределяет роли: злой, добрый полицейский.
Перед принятием важного решения начинает тебя торопить.
Советую тебе насторожиться, если твой визави использует одну из вышеизложенных моделей поведения.
Итак, к примеру, несколько разновидностей манипуляций.
Первая — это продажа будущего. Ее очень эффективно используют отдельные политики. Кроме того, эта манипуляции очень навязчиво используется в интернет-рекламе. Купи наш курс — и ты заработаешь миллион. Сделайте так — и вы будете счастливы. Посетите наш тренинг — и вы встретите своего избранника. И так до бесконечности. Хороший способ манипуляций?! Важно знать в лицо способы манипуляций и способы защиты от них, готовясь к тому, что манипулировать будут пытаться именно тобой. От продажи будущего — собственное будущее, стратегия собственного развития.
Следующий способ манипуляций — это игра на твоих слабостях. Твой оппонент прекрасно знает твои слабости и публично обнародует их. Что с этим делать? Знать свои слабости, и принимать себя такой, какая ты есть. Интересно, что разговор о твоих слабостях заводится манипулятором издалека. И вдруг в лоб рубится тупой и жесткий вопрос! Такие вопросы называются стрессовыми. Например, они могут касаться твоей физиологии, твоей личной жизни, твоей манеры одеваться, скользить по касательной по твоему синдрому отличницы. Казалось бы дурацкая, оскорбительная ситуация! Ну, все понятно…
Но ты чувствуешь смущение, неловкость, ты покраснела… И в этот момент тебе в голову могут вложить любые идеи. Ты открыта к внушению, к своего рода гипнозу. В этот момент ты — доступный объект для манипуляции. Очень хорошая защита от такого рода каверзных, стрессовых вопросов — мышечный тонус. Ты можешь максимально напрячь все мышцы тела. Это позволит тебе не потерять самообладание, сохранить лицо. Самое главное, не поддаться этому давлению, не впасть в сонное, апатичное состояние, потому что это состояние смятения — самое выгодное для манипулятора.
Есть несколько техник, которые позволяют реагировать на распознанную манипуляцию. Они разные по градусу напряжения, по эмоциональной составляющей, по сложности овладения. Начну с самой сдержанной реакции.
Игнорируй и продолжай одну из самых сдержанных реакций на распознанную манипуляцию. Ты просто пропускаешь мимо ушей соответствующее замечание. Тем не менее, невербально маркируешь попытку манипуляции. Одна моя знакомая, например, брала выразительную паузу, при этом бровями, надменно ползшими вверх, она демонстрировала крайнюю степень удивления. Тем самым собеседник получает предупреждение, но «не теряет при этом лица». Эта техника особенно хороша, когда собеседник позволил какую-то грубую, циничную шутку. Ты запросто можешь исправить ситуацию с помощью:
Выразительной паузы;
Подчеркнуто конструктивного вопроса: «Может быть, продолжим, Вы согласны?»
Вы же вполне можете и даже должны дать ему понять, что прекрасно поняли, что именно он пытался сделать, например при помощи:
Прокрути пленку назад, идеализируя настоящее.
Можно выразить недоумение или легкое замешательство по поводу состоявшейся попытки манипуляции: «Как же так, такой милый человек… Я, видимо, просто что-то не поняла». Это буквально должно читаться на твоем выразительном лице. И, конечно, прежде чем беседа сможет продолжаться, твоему визави придется устранить это недоразумении и заминку. Это очень изящная, истинно женская техника борьбы с манипуляцией. Ты недвусмысленным образом сигнализируешь о том, что манипуляции тобой распознана, но твой визави «сохраняет лицо». Проиллюстрирую эту технику примером.
Сценарий № 1: ты проводишь сложные переговоры, в процессе которых возникла конфликтная ситуация с твоим партнером. Вы договорились применить следующую стратегию купирования конфликтной ситуации — решение. Эта стратегия предполагает, что
вначале вы снимите маски и признаете сам факт конфликта. Затем обозначите свои позиции и интересы, стоящие за позициями, для того, чтобы не вести позиционный торг. Ты следуешь этой договоренности, но твой собеседник сразу предлагает свой вариант решения вопроса без всякого объяснения своей позиции. И вот тут ты включаешь актрису!
Вы: «Минуточку, я в некотором замешательстве. Мы ведь с вами договорились, что вначале обнаружим свои интересы. Я как раз только что изложила вам свою точку зрения. Вместо этого вы выдаете готовое решение проблемы, никак не обнаружив свой интерес. Я прослушала самое интересное или все-таки это было опережение событий?»
Эта техника особенно хороша, когда манипулятор пытается вызвать у тебя чувство вины.
Техника «Заезженная пластинка» особенно эффективна, когда твой собеседник уводит от сути переговорного процесса, отвлекая, запутывая, пытаясь застать врасплох. Эта техника более агрессивна, чем две предыдущие. Воспользоваться ею этично, когда манипулятор тоже не стесняется в средствах. Она требует некоторой подготовки. В детстве нас учили, что нехорошо проявлять упрямство и некоторую прямолинейность. Помни, с моральной точки зрения техника «заезженной пластинки» безукоризненна: воспользовавшись ею, ты никого не введешь в заблуждение, не подвергнешь манипуляции, не оскорбишь пренебрежением. Ты просто воспользуетесь своим правом говорить то, что хочешь.
Техника очень проста в применении, тебе только вновь и вновь необходимо повторять, что ты хочешь, что для тебя важно или что ты хочешь узнать.
«Примени принцип справедливости». Эта техника в сущности очень проста. Ты не пытаешься продемонстрировать, что обнаружила неудавшуюся манипуляцию, просто предлагаешь оценить предложение твоего визави с твоей позиции или с позиции другого человека. А справедливо ли это? Она особенно эффективна, когда манипулятор настаивает на невыполнимых условиях, когда он глух к твоим доводам, когда не способен оценить ситуацию с позиции здравого смысла.
Иногда лучший способ противостоять манипуляции — это решительно прервать беседу, и открыто затронуть вопрос о попытке манипулирования. Это можно сделать элегантно, придерживаясь следующего алгоритма действий:
Прервать беседу ясным и недвусмысленным образом.
Обозначить причину своего поступка коротко и ясно.
Попытаться наметить дальнейшие шаги по улучшению ситуации.
Сценарий № 2: В качестве приглашенного специалиста консультант помогает двум структурным подразделениям компании проработать застарелый внутренний конфликт. Однако в процессе обсуждения проблемы становится совершенно очевидным, что члены команды уклоняются от дискуссии, не видя за своими позициями интересы сторон. Одним словом, ведут позиционный торг. В конце концов, консультант «выходит из ситуации» в буквальном смысле этого слова: «Я вынужден прервать вашу дискуссию. Делаю я это потому, что вы говорите не о собственно проблеме, а о расхождениях во мнении, концентрируясь на позициях. Сейчас я подытожу самые важные моменты дискуссии, которые требуют детальной проработки. После этого мы продолжим обсуждения, но уже в ином ключе. Вы согласны?».
Ключевым моментом этого метода является то, что ты открыто обнаруживаешь распознанную манипуляции. Тебе уже все равно, сколько места ты оставляешь для маневра, для того, чтобы твой визави сохранил лицо. Именно поэтому это менее экологичная техника выхода из поля манипулятора. Для этого в самом начале следует явно и однозначно прервать разговор. Это важно сделать, когда градус напряженности разговора растет, и ты понимаешь, что если не смодулировать в другую тональность, ты упрешься в открытый конфликт. Эта техника важна для того, чтобы деловой уровень разговора нельзя было смешать с уровнем взаимоотношений участвующих в нем лиц. И применяется она в случае, когда манипулятор уже предпринял несколько попыток манипуляции, и ни одна из вышеизложенных техник не сработала.
Печально, но иногда и из этого ничего не выходит. И лучший способ борьбы с манипуляцией в этом случае — прервать переговоры! Это необходимо сделать, когда ты понимаешь, что твой визави глух к аргументам из серии здравого смысла. Он переходит к открытым обвинениям, пытаясь вызвать в тебе чувство вины. В этом случае тебе ничего не остается делать, как задаться вопросом: «Простите, а что, мечеть тоже я развалила?». Еще один излюбленный прием манипуляторов: вызвать у тебя чувство тревоги, страха. Если события будут развиваться не так, как я ожидаю, будут последствия, будут карательные санкции. В случаях такой грубой манипуляции важно защитить себя саму и выйти из затруднительной ситуации как можно изящней. Для этого необходимо соблюсти несколько правил. Поверь, это несложно:
сохранить инициативу, прервав переговоры первой. Это очень грамотный шаг, когда ты пытаешься выйти из зоны манипулятора.
ясно обосновать свою позицию, возможно отношение к манипуляции вообще. Это чрезвычайно приятно, очередь твоего визави пытаться сохранить лицо. Как говорила одна моя знакомая, которую я не смею назвать подругой, только потому, что она лет на 30 старше меня: «Иногда людям нужно говорить о том, что они собой представляют на самом деле». Под правдой эта стопроцентная женщина понимала, что все хитросплетения иногда имеют очень неблаговидный экстерьер. И об этом важно помнить. Впрочем, о том, как прервать сложные переговоры мы еще будет с тобой говорить в этой сессии.
в зависимости от обстоятельств наметить путь к компромиссу, т. е. обозначить, при каких обстоятельствах ты готова вернуться к обсуждению данной темы. Или при каких обстоятельствах ты не готова ее обсуждать!
Прерывание переговоров — это, безусловно, самый крайний метод борьбы с распознанной манипуляцией. Но к этому тебе лучше быть готовой, для того, чтобы защитить свою целостность, свои психологические границы, в конце концов, защитить самое себя.
Итак, что ты вынесла из этой сессии? Нужно знать свои очаровательные слабости в лицо, иметь свою стратегию развития, четкое представление о своем будущем — и ты защищена от манипуляций. Отчасти это так… Но здесь не все так однозначно мажорно! Иногда манипулятор пытается играть совсем не на слабостях, пытается апеллировать как раз к твоим чрезмерностям — к гиперответственности, к синдрому отличницы, к твоей чувствительности к критической обратной связи и т. д. Тебе предстоит поработать над собой и в первую очередь понять — какие качества твоей личности наиболее уязвимы перед манипуляциями.
Последний вид сложных коммуникаций, эмоционально самый затратный — жесткие переговоры. Для нас, женщин, жесткие переговоры не просто фигура речи. Это однозначный выход из зоны комфорта. Для мужчины естественно состояние поединка, для женщины оно странно. Наша генетическая память, наш древний мозг не понимает этой ситуации в отношении женщины. Жесткие переговоры — это война, которая уже дошла до моего жилища. Нужно срочно убежать! Это страшно, это плохо!!! А, может, претвориться мертвой? Тогда не заметят. Или заплакать? Тогда возможно разжалобить. Именно поэтому мы пытаемся избежать таких переговоров физически — переносим встречу или стараемся ее отменить. Какие последствия могут иметь жесткие переговоры? Ты эмоционально выгораешь. Испытываешь негативные эмоции, которые имеют последствия уже после переговоров.
Как защитить себя, сохранить свою целостность и нивелировать последствия жестких переговоров для себя? Для этого необходимо следовать пяти правилам. Они просты в применении. И сейчас мы с тобой остановимся подробно на каждом:
Первое правило особенно важно для женщин. Нужно принять для себя жесткие переговоры как данность. Да, они существуют, я нахожусь сейчас в странной мужской роли — в ситуации поединка. Я сильная женщина, и я справлюсь! Правда, просто? Все дело в том, что когда мы принимаем переговоры как жесткие, мы внутри становимся готовы к поединку. И не так ранимся в его процессе. В пылу баталии не замечают мелкие ссадины.
Следующее правило — четкая ориентация на результат. Это важно! Деловые переговоры, прежде всего, должны быть направлены на результат. Но очень часто мы хотим нравиться собеседнику. Это так по-женски: очаровать, обаять… Мы хотим, чтобы и бизнес-результат был достигнут, и наш образ в глазах другого человека оставался милым, справедливым, этично-нравственным. Очень достойным! Как угодно, наверное, у каждой из нас есть свои представления о том, какой бы она хотела быть воспринятой другими людьми. Так вот, в жестких переговорах мы должны делать акцент исключительно на бизнес-результат. Никаких отношений! Человек, взаимодействие с которым превратилось для тебя в жесткие переговоры — это всего лишь роль, но не личность! Если говорить о тактических приемах ведения переговоров, то ролевая тактика в данном конкретном случае не только уместна, но, более того, необходима! Перед тобой не Василий Иваныч, а генеральный директор (к примеру), твой непосредственный руководитель. Он исполняет сейчас эту роль. И может к тебе он испытывает совсем другие чувства, и те суровые слова, которые он сейчас произносит, тоже относятся к твоей роли, но не к тебе, как личности. Это единственный инструмент защититься от давления. В клиентской работе иногда ты вынуждена поставить на первое место отношения. В этом случае ты должна четко понимать, что никакого результата в этот раз не будет. Т. е. он будет равняться «О». Но твоя ориентация на отношения, позволит тебе войти в эту дверь еще раз при более удачных для тебя обстоятельствах. И ты будешь иметь шанс более эффективно провести переговоры!
Правило под номером три звучит следующим образом: «Проявляй активность!». Что ты делаешь в случае нападения? И даже, если ты никогда не подвергалась нападению (дай-то Бог!), попробуй себе представить, какими были бы твои действия? Традиционные ответы: я убегаю, я бью сумочкой по голове, как вариант, ногой в пах, звоню в милицию и т. д. Женская природа такова, что нам и в голову не придет уточнять: а кто нападает? Агрессия — это не слишком хорошее качество. Тем и сложны для женщин жесткие переговоры, что нам трудно их принять, трудно продумывать инструменты нападения. Для нас больше свойственно думать об инструментах защиты. Но помни, атака — это лучшая защита. Будьте активна, продумывай свою линию, свой рисунок переговоров, в котором есть место здоровой агрессивности. Например, эффективным способом активации атмосферы жестких переговоров, является создание неудобных условий для одного из участников. Тебе могут предложить сесть в неудобное кресло, начать курить в твоем присутствии, ты можешь сидеть на сквозняке или лицом к окну, в которое бьет слишком яркое солнце. Что-то будет стоять перед тобой, что будет мешать обзору или свободному, адекватному восприятию происходящего. Вариантов, как видишь, много… Что лучше делать в этом случае? Отодвинуть предметы, которые могут мешать. Пересесть, сказав: «Вы знаете, я пересяду, мне дует». Дать понять, что ты поняла манипулятивную природу происходящего.
Правило под номером четыре элемент защиты в ситуации жестких переговоров. Я уверена, что ты, осознанно строя карьеру, прошла огромное количество семинаров, тренингов, курсов! В придачу можешь иметь одно, как минимум, а может, и несколько высших образований. Мы все когда-то, чему-то учились. Нас легко поставить в ситуацию сдачи экзаменов. Это очень знакомый для нас сценарий, очень значимый. Помнишь, мы с тобой говорили о ролях, который каждый из нас может играть в той или иной ситуации. Так вот, мы не слишком любим экзамены, зачастую нервничаем. Эта ситуация для нас тревожна и некомфортна. В процессе жестких переговоров манипулятор может попытаться ввести тебя в этот до боли знакомый сценарий. Перед тобой сидит экзаменатор, а ты пытаешься ответить на свой билет. При этом, в этом сценарии, как правило, не бывает правильного ответа. Ты его не знаешь априори. И ты уже как будто это знаешь про себя. На каждый следующий вопрос ты все труднее и труднее находишь ответ! Почему с трудом? Потому что твой манипулятор уже успел внушить, что есть какой-то правильный ответ, которого ты НЕ ЗНАЕШЬ! Его знает твой экзаменатор, а ты — нет. Ужасная ситуация!
Я вспоминаю свой давнишний сон. Когда я поняла, что больше не буду заниматься музыкой, и больше никогда не выйду на сцену, мне часто снился сон: как будто я выхожу на сцену. На меня смотрят сотни глаз. Я подхожу к роялю, несколько секунд смотрю в зал… Поклон… Сажусь за роль… И вдруг вижу перед собой много клавиш. Значительно больше, чем обычно! Во мне бьется мысль, она мечется, как птица в клетке: «Боже! Я ничего не помню!!!» В зале происходит какое-то движение, я слышу нетерпение, вернее, чувствую его кожей. И в этот ужасный момент я просыпаюсь в холодном поту (уж извини за банальность!). Помни, что ты уже сдала все свои экзамены в жизни.
Ты максимально готова и ты эксперт! Максимально эксперт. Только ты знаешь, сколько профессиональных усилий тебе стоила эта ситуация.
И все твои ответы правильны сточки зрения ситуации и твоей карты мира. А эпоха неправильных ответов и экзаменов — в прошлом.
Когда особенно тяжело, когда вовлекают эмоционально, заступая критической обратной связью на твое личное пространство, нарушая психологические границы… Тогда нужно стать скрягой на слова и эмоции. Твои ответы должны стать краткими, как телеграммы, абсолютно безэмоциональными, приближающими продуманную стратегию победы! Телеграфируй свои мысли. Ведь в телеграммах так мало личного отношения, так мало слов, что становится возможным отстранение. Помнишь, мы говорили о ролевой тактике? Выбери роль, оптимально эффективную для данной ситуации. Личностно отстранись! Вот один из приемов, с помощью которого это возможно сделать — как будто ты наблюдаешь ситуацию чуть сверху и со стороны. Или как будто ходишь вокруг стола, за которым ведутся переговоры. Прислушайся к себе! Те ужасные вещи, которые ты слышишь — это не для тебя, это не про тебя. Тебе легче будет вымести все эти мысли из своей головы, как только ты выйдешь из кабинета или переговорной, ведь личностно ты не вовлечена!
Если ты выполняешь все пять правил ведения жестких переговоров, то они перестают быть таковыми.
Давай выполним следующее упражнение:
Вспомни самые провальные свои переговоры, в которые ты была вовлечена максимально.
Продумай, какой из этапов переговоров был особенно провален.
Еще раз перечитай пять правил, которые следует соблюдать в процессе жестких переговоров.
Представь, на каких этапах переговоров можно применить эти правила. Проработай их относительно этих переговоров.
Представь себе, что ты сидишь в кинотеатре и смотришь черно-белое кино — переговоры со своим участием на экране.
А сейчас перемести свое внимание в будку киномеханика, из которой ты можешь увидеть себя, сидящую в кинотеатре и смотрящую черно-белое кино со своим участием (двойная диссоциация).
Читать бесплатно другие книги:
