Великие дерзания Браун Брене

8. Как воспринимается уязвимость (неопределенность, риск и эмоциональная незащищенность)?

9. Насколько распространены стыд и обвинение и как они проявляются?

10. Что насчет коллективной терпимости к дискомфорту? Нормально ли воспринимается дискомфорт обучения, просто чего-то нового и получения обратной связи, или больше ценится обеспечение комфорта (и как это выглядит)?

В каждом из следующих разделов я буду рассказывать о том, как все это оборачивается для нашей жизни, и что конкретно я выясняю, но сначала я хочу поговорить о том, куда эта линейка вопросов нас ведет. Как человек, который изучает культуру в целом, я думаю, что сила этих вопросов заключается в их способности пролить свет на самые темные стороны нашей жизни: отчуждение, разобществление и нашу борьбу за достоинство. Мало того, что эти вопросы помогут нам понять культуру, они помогают выявить расхождения между тем, «что мы говорим» и «что мы делаем», или между ценностями, к которым стремимся, и ценности, которые практикуем. Мой дорогой друг Чарльз Кили называет эти наши ценности, к которым мы стремимся, и лучшие намерения «желаемыми ценностями». Если мы хотим изолировать проблемы и развивать преобразовательные стратегии, мы должны сопоставлять свои желаемые ценности с тем, что я называю «практикуемыми ценностями» – нашей жизнью, чувствами, поведением и мыслями. А это может быть очень некомфортно.

Пропасть разобществления

Вот моя теория: в основе большинства проблем, которые я наблюдаю в семьях, школах, различных сообществах и организациях, лежит разобществление. Оно может принимать различные формы, в том числе те, которые мы обсуждали в главе про средства защиты от уязвимости. Мы отказываемся от связи, чтобы защититься от уязвимости, стыда, ощущения потерянности и бесцельности. Мы также отказываемся от связи, когда чувствуем, что люди, которые для нас являются лидерами, – наш начальник, учитель, наставник, родители или политики – не выполняют свою часть общественного договора.

Наглядным, хотя и болезненным, примером разобществления из-за нарушения общественного договора можно считать политику. Политики создают законы, которым сами не следуют или которые их не затрагивают. Их поведение приводит к тому, что многие люди теряют работу, разводятся или, того хуже, – попадают в тюрьму. Они пропагандируют ценности, которые редко проявляются в их собственном поведении. И даже простое наблюдение за тем, как они стыдят и обвиняют друг друга, унижает наше достоинство. Они не выполняют свою часть общественного договора, и статистика явки избирателей показывает, что мы стремимся к освобождению от связи с ними.

Религия – еще один пример разобществления из-за общественного договора. Во-первых, духовные лидеры сами не практикуют те ценности, которые проповедуют. Во-вторых, в нашем нестабильном мире мы часто отчаянно нуждаемся в абсолюте. Это реакция человека на страх. Когда религиозные лидеры используют наш страх и необходимость в большей уверенности для того, чтобы извлечь уязвимость из области духовности и превратить веру в «подчинение и последствия», вместо того чтобы учить, как бороться с неизвестным и как относиться к тайнам, тогда вся концепция веры рушится. Вера минус уязвимость равняется политике, или еще хуже экстремизму. Духовная связь и взаимодействие строятся не на подчинении.

Итак, вот вопрос: Намеренно мы не создаем разобществление и отчуждение в культурах своих семей, школ, общин и организаций. Тогда как это происходит? Где начинается этот разрыв?

Разрыв начинается здесь: мы не можем дать людям то, чего у нас нет. Кто мы есть – это гораздо важнее, чем то, что мы знаем или кем мы хотим быть.

Пространство между нашими практикуемыми (тем, что мы на самом деле делаем, нашим мышлением и чувствами) и нашими желаемыми (тем, что мы хотим делать, думать и чувствовать) ценностями представляет собой ценностный разрыв, или, как я это называю, «пропасть разобществления».

Именно в этом промежутке мы теряем сотрудников, клиентов, учеников, учителей, сообщества, и даже собственных детей. Мы можем сделать большой шаг – можем даже с разбега прыгнуть, чтобы пересечь эти ценностные разрывы, с которыми сталкиваемся дома, на работе, в школе, – но в какой-то момент, когда расщелина достигает определенного размера, мы уже не можем ничего изменить. Вот почему унижение человеческого достоинства способствует появлению столь высоких уровней разобществления – оно создает разрыв между ценностями, который человек не может успешно преодолеть.

Давайте взглянем на некоторые общие проблемы, которые возникают в семейных отношениях. Я использую такие примеры, потому что у всех нас есть семьи. Даже если мы не имеем детей в настоящее время, мы сами когда-то были детьми. В семьях постоянно возникает значительный разрыв между практикуемыми и желаемыми ценностями, который способствует созданию опасной пропасти разобществления.

1. Желаемые ценности: честность и добросовестность.

Практикуемые ценности: рационализация и небрежность.

Мама твердит детям, что честность и порядочность являются основными ценностями для семьи и что воровать и обманывать в школе – это плохо. Но, когда они складывают в машину продукты из магазина, мама понимает, что кассир не посчитал в чеке напитки, которые лежали на дне корзины. Вместо того чтобы вернуться в магазин, она пожимает плечами и говорит: «Я тут ни при чем. Переживут. Они и без того зарабатывают кучу денег».

2. Желаемые ценности: уважение и ответственность.

Практикуемые ценности: быстрота и легкость – это более важно.

Папа дома всегда проповедует важность уважения и ответственности, но, когда Бобби намеренно ломает новый трансформатор Сэмми, папа слишком занят со своим Blackberry, чтобы поговорить с сыновьями о том, как они должны обращаться с игрушками друг друга. Вместо того, чтобы убедить Бобби извиниться и загладить свою вину, он думает: «Мальчишки есть мальчишки» и отправляет их по своим комнатам.

3. Желаемые ценности: благодарность и уважение.

Практикуемые ценности: подначивание, принятие неуважения как само собой разумеющегося.

Мама и папа постоянно чувствуют себя недооцененным, и они устали от неуважительного отношения своих детей. Но они сами кричат и ругаются друг на друга. В семье не принято говорить «пожалуйста» или «спасибо», не говорят этих слов и родители. Кроме того, мама и папа позволяют себе оскорблять друг друга и детей, а иногда доводят и до слез. Проблема в том, что родители хотят видеть, чтобы их дети вели себя хорошо, были воспитанными и вежливыми, но дети никогда не видели такого поведения в семье.

4. Желаемые ценности: установление границ.

Практикуемые ценности: сопротивление и равнодушие.

Джули 17 лет, а ее младшему брату Остину – 14. Родители Джули и Остина абсолютно нетерпимы к сигаретам, алкоголю и наркотикам. К сожалению, эта политика не работает. Обоих детей не раз заставали с сигаретами, а Джули, к тому же, налила в бутылку из-под воды водку. Джули смотрит на своих родителей и кричит: «Вы кошмарные лицемеры! У вас разве не было диких вечеринок в школе? А мама вообще попала в тюрьму! Вы думали, что это так смешно, когда рассказывали все это нам! Вы даже показывали нам фотографии!»

Теперь давайте взглянем на те ситуации, когда желаемые и практикуемые ценности совпадают.

5. Желаемые ценности: эмоциональная связь и уважение чувств.

Практикуемые ценности: эмоциональная связь и уважение чувств.

Мама и папа пытаются прививать и моделировать в своей семье уважение к чувствам. Однажды вечером Хантер приходит домой с тренировки по баскетболу и выглядит очень расстроенным. В 10 классе большие нагрузки, да еще и тренер буквально заездил его. Он бросает свою сумку на пол в кухне и поднимается к себе наверх. Мама и папа в это время готовят ужин, они видят, как Хантер уходит в свою комнату. Папа выключает плиту, а мама говорит младшему сыну, что они хотят поговорить с Хантером, и просит его немного подождать. Они вместе идут наверх и садятся на краю кровати. «Мы с мамой знаем, что эти последние несколько недель были очень тяжелыми», – говорит папа. «Мы не знаем точно, что ты чувствуешь, но хотим узнать об этом. Нам тоже было трудно в средней школе, и сейчас мы хотим помочь тебе». Вот это – прекрасный пример сокращения разрыва и укрепления связи! Во время интервью отец мальчика рассказал мне, что все они чувствовали себя очень уязвимыми в тот момент и даже расплакались. Он сказал, что когда поведал сыну о своих трудностях в школе, то связь между ними стала крепче.

Я хочу подчеркнуть, что эти примеры не вымысел, это истории из моих интервью. Мы не можем быть совершенными постоянно. Я, во всяком случае, точно не могу. Но когда наши практикуемые ценности постоянно конфликтуют с ожиданиями, которые мы устанавливаем, то утрата связи неизбежна. Если мама устала и по невнимательности один раз взяла сдачу больше, то, возможно, в этом и нет ничего страшного. Но если «я могу уйти с лишней сдачей, и я тут ни при чем» – ее норма, тогда ей нужно корректировать свои ожидания в отношении возможного вранья своих детей. Если она уезжает, не вернув деньги, но потом говорит своим детям: «Я должна была вернуться и заплатить за напитки. Не важно, чья это вина. Я сегодня же отвезу деньги в магазин» – это невероятно сильный поступок. Урок в этом случае заключается в следующем: «Я хочу жить согласно своим ценностям, но быть несовершенным и совершать ошибки – совершенно нормально. Если мы захотим, то исправить свои ошибки довольно просто». Пример с водкой иллюстрирует общую проблему, о которой мне постоянно рассказывают родители. «Я была сумасшедшей», – говорят они. – Я не хочу, чтобы мои дети совершали то, что вытворяла в свое время я. Должна ли я лгать им о своих выходках?» Я была такой же сумасшедшей, и не думаю, что вопрос в том – лгать или не лгать. Вопрос в том, чем мы делимся, и как мы делимся. Во-первых, далеко не все, что мы делаем, будут делать наши дети. И повзрослев, они не станут полностью копировать нашу жизнь. Таким образом, мы должны изучать мотивацию для рассказа конкретной истории, и пусть в центре нашего решения стоит ответ на вопрос: «Чему мы хотим научить своего ребенка, рассказывая об этом?» Во-вторых, честный разговор с детьми о наркотиках и алкоголе, и нашем опыте с ними, может быть полезен. Но рассказ об этом опыте под соусом крутых вечеринок и сумасбродства – это практикуемая ценность, и она в конечном итоге может противоречить тем ценностям, которые мы хотим воспитать в своих детях.

Помните дискуссию о культуре и стратегии? Я думаю, что важно и то и другое, и я уверена, что нам необходимы смелые стратегии для развития смелых культур. Как показывают эти примеры желаемых ценностей в сравнении с практикуемыми ценностями, если мы хотим восстановить связь, то мы должны помнить о промежутке.

«Помнить о промежутке» – смелая стратегия. Мы должны быть внимательными по отношению к пространству, которое находится перед нами. Более того, мы должны практиковать ценности, которые мы считаем для себя важными. Отслеживание разрыва требует как принятия своей собственной уязвимости, так и развития устойчивости к стыду – мы должны быть готовы к тому, чтобы показать себя как лидеров и родителей, и педагогов по-новому, и не всегда это будет комфортно. Мы не должны быть совершенными, нам просто нужно, чтобы наши заявленные ценности совпадали с нашими же действиями. Мы также всегда должны быть наготове: гремлины будут заявлять о себе в полную силу – в их стиле подкрадываться именно тогда, когда мы собираемся «выйти на арену», быть уязвимыми, и использовать свой шанс.

В следующих двух главах я буду использовать понятия, о которых я рассказала выше, а теперь я хочу перейти к рассказу о том, что считаю необходимым для развития взаимодействия и изменения нашего подхода к семье, образованию и руководству. Вот вопросы, которые мы будет рассматривать в дальнейшем:

1. Как наша культура «недостаточности» влияет на наши школы, организации и семьи?

2. Как мы распознаём стыд и сражаемся с ним на работе, в школе и дома?

3. Как выглядят «внимание к промежутку» и «великие дерзания» в школах, организациях и семьях?

Глава 6 Честные разговоры об уязвимости – способ вернуться к гуманизации образования и работы

Для того чтобы возродить творчество, инновации и образование, лидеры должны возродить гуманизацию в образовании и работе. Надо понять, как недостаточность затрагивает управление и работу, научиться взаимодействовать с уязвимостью, а также распознавать стыд и бороться с ним. Не сомневайтесь – честные разговоры об уязвимости и стыде носят поистине подрывной характер. В организациях не говорят об этом, потому что боятся перемен. Как только начинаются подобные разговоры, появляется осознание и понимание проблемы, тогда вернуться назад практически невозможно. Кроме того, возникают довольно серьезные последствия. Мы все хотим великих дерзаний. Если мы признаем существование такой возможности, то мы ухватимся за нее и преобразуем ее в свое видение. И этого у нас уже никто не отнимет.

Перед началом этой главы я хочу пояснить, что я имею в виду под «лидером». Я пришла к выводу, что лидер – этот тот, кто несет ответственность за поиск потенциала в людях и предприятиях. Определение лидера никак не связано с должностью, статусом или количеством подчиненных. Я написала эту главу для всех – родителей, учителей, волонтеров и глав компаний – для всех, кто хочет развить в себе способность к великим дерзаниям и лидерству.

Проблема лидерства в культуре постоянной недостаточности

В 2010 году у меня была возможность провести долгие выходные с 50 руководителями из Кремниевой долины. Одним из выступающих на этом выездном семинаре был Кевин Серейс, бывший генеральным директором компании Serious Materials и в 2009 году, по версии журнала Ink, – «Предпринимателем года». Я знала, что Кевин собирался в своем выступлении говорить о подрывных инновациях, поэтому в моем первом разговоре с ним, прежде чем побеседовать с кем-то еще и прежде чем рассказать о моей работе, я задала ему такой вопрос: какой барьер он считает самым существенным для творчества и инноваций?

Кевин подумал с минуту и ответил: «Я не знаю, как это называется по-научному, но, честно говоря, это страх рассказать об идее и быть недооцененным, высмеянным и оскорбленным. Если вы хотите пережить этот опыт, и если вы выживете, тогда появляется страх неудачи и ошибки. Люди склонны думать, что они хороши ровно настолько, насколько хороши их идеи. Они хотят, чтобы их идеи выглядели реалистичными, а сами при этом стараются выглядеть так, будто знают абсолютно все. Проблема в том, что новаторские идеи часто выглядят сумасшедшими, а неудачи и негативный опыт – часть революции. Эволюция и постепенные изменения важны, и они нужны нам, но еще нам отчаянно нужна настоящая революция, и это требует мужества и творчества».

До этого разговора я никогда специально не спрашивала об инновациях лидеров, которых я интервьюировала, но все, что сказал Кевин, соответствует моим сведениям относительно работы и образования. Я улыбнулась и произнесла: «Это правда, не так ли? Большинство людей и большинство организаций не выдерживают неопределенности и риска реальных инноваций. Образование и креативность несут с собой уязвимость. В этих аспектах никогда не бывает достаточно определенности. Люди хотят гарантий».

Кевин кивнул: «Да. Опять же, я не уверен, что у этой проблемы существует название, но что-то связанное со страхом, мешает людям решиться на действия. Они сосредоточены на том, что уже умеют делать довольно хорошо, и не хотят выходить за эти рамки». Потом он сделал небольшую паузу и спросил: «Как я понимаю, вы – исследователь. А какова конкретная тема вашей работы?»

Я усмехнулась. «Я изучаю что-то связанное со страхом – я исследователь стыда и уязвимости».

Когда я вернулась в свой номер, я взяла блокнот с записями своего исследования и сделала заметки о своем разговоре с Кевином. Пока я размышляла о чем-то связанном со страхом , я вспомнила про другие заметки, которые я сделала раньше в том же блокноте. Я пролистала блокнот и нашла записи, сделанные после разговора с группой учащихся средней школы об их опыте обучения. Когда я попросила их описать ключевые моменты обучения, одна девочка дала нижеследующий ответ, в то время как другие закивали головой и начали поддакивать: «Да! Так и есть! Точно!»

«Иногда можно задать вопрос или подать идею, но если учителю эта идея или вопрос не нравится, или одноклассники начинают смеяться, то дело плохо. Я думаю, что большинство из нас уже на собственном опыте поняли, что лучше держать голову опущенной, рот на замке, и получать хорошие оценки».

Когда я перечитала этот отрывок и подумала о своем разговоре с Кевином, я была поражена. Как учителю мне стало грустно – мы не можем учиться и учить, когда наши головы опущены, а рты закрыты. Как мать школьницы и ребенка из подготовительной группы, я буквально взбесилась. Как исследователь я начала понимать, как часто проблемы нашей системы образования и работы зеркально отражают друг друга.

Сначала я восприняла это как два отдельных направления – одно для педагогов и одно для лидеров. Но, просмотрев данные, я поняла, что учителя и директора – это те же лидеры. При этом руководители высшего звена, менеджеры и директора компаний, безусловно, являются учителями. Ни одна корпорация или школа не может добиться успеха без креативности, инноваций и обучения, а самой большой угрозой для всего этого является утрата связи.

Учитывая все, что я узнала из исследования, и то, что я наблюдала в течение последних нескольких лет работы с руководителями из школ и компаний всех размеров и типов, я считаю, что мы должны полностью пересмотреть идею взаимодействия. Я называю его подрывным взаимодействием вот по какой причине: для того чтобы возродить творчество, инновации и образование, лидеры должны возродить гуманизацию в образовании и работе. Это означает понимание того, как недостаточность затрагивает управление и работу, умение взаимодействовать с уязвимостью, а также распознавание стыда и борьбу с ним.

Сэр Кен Робинсон обращается [35] к силе этого сдвига в своем призыве к лидерам заменить устаревшую идею, согласно которой человеческие организации должны работать, как машины, метафорой, которая отражает реалии человечества. В своей книге «Out of Our Minds: Learning to be Creative» («Забытое: вспомним о креативности») Робинсон пишет: «Какой бы соблазнительной ни была метафора с машиной для промышленного производства, человеческие организации не являются механизмами, а люди – не детали. У людей есть ценности и чувства, восприятие, мнения, мотивы и биографии, в то время как у винтиков и шурупчиков этого нет. Организация – это не материально-техническая база, в рамках которой она работает, это взаимосвязь людей».

И даже не стоит сомневаться, что возвращение гуманизации в работу и образование требует смелого руководства. Честные разговоры об уязвимости и стыде носят подрывной характер. Причина, по которой мы не ведем такие разговоры в своих организациях, заключается в том, что они проливают свет на самые темные углы нашего сознания и общества. Как только появляются подобные разговоры, осознание и понимание проблемы, тогда вернуться назад практически невозможно. Кроме того, возникают довольно серьезные последствия. Мы все хотим великих дерзаний. Если мы признаем существование такой возможности, то ухватимся за нее и преобразуем ее в свое представление. И этого у нас уже никто не отнимет.

Признание и борьба со «стыдом»

Стыд порождает страх. Он подавляет нашу терпимость к уязвимости, тем самым уничтожая взаимодействие, инновации, творчество, продуктивность и доверие. И хуже всего, если мы не знаем, что ищем. Тогда стыд может разорить наши организации еще до того, как мы увидим хотя бы один внешний признак проблемы. Стыд похож на термитов, которые постепенно разрушают ваш дом. Они таятся в темноте и постоянно разъедают конструкции здания, и мы ничего не замечаем до тех пор, пока в один прекрасный момент не начнет рушиться лестница. И только тогда мы понимаем, что падение стен – это всего лишь вопрос времени.

Так же, как при обследовании дома мы не можем заметить термитов, так и инспекция офиса или школы не обязательно поможет выявить проблемы со стыдом. Или, по крайней мере, мы надеемся, что она не настолько очевидна. А если очевидна – если мы видим, как менеджер кричит на сотрудника, или учитель стыдит ученика, – это значит, что проблема уже вошла в острую фазу, а значит, развивалась она в течение длительного времени. Тем не менее, в большинстве случаев мы должны знать, что мы ищем, когда именно оцениваем организацию и пытаемся распознать в ней признаки проблем со стыдом.

Признаки того, что стыд стал инструментом в организациях

Обвинение, сплетни, фаворитизм, оскорбления и агрессия – это все поведенческие сигналы того, что стыд уже распространился в культуре. Более очевидный признак – это когда стыд становится прямым инструментом управления. Есть ли свидетельства того, как люди, занимающие руководящие должности, агрессивно ведут себя по отношению к другим, критикуют подчиненных в присутствии коллег, устанавливают системы вознаграждения, которые унижают людей?

Я никогда не видела школу или организацию, где совсем не присутствует стыд. Я не говорю, что их не существует вообще, просто я такие не встречала. В лучшем случае проблема стыда не стоит слишком остро, не стала культурной нормой. Я уверена, что стыд присутствует в школах по крайне мере потому, что 85 % мужчин и женщин – участников исследования стыда – могли вспомнить случай из своего детства в школе, который был настолько постыдным, что полностью изменил их восприятие себя в качестве ученика. Еще сильнее меня тревожит, что примерно половина из этих воспоминаний представляли собой так называемые творческие шрамы. Участники исследования могли вспомнить конкретный инцидент, когда им указали на то, что они не являются хорошими писателями, художниками, музыкантами, танцорами, или вообще творческой личностью. Это помогает объяснить, почему гремлины обладают такой властью над людьми, когда дело доходит до творчества и инноваций.

У компаний существуют свои собственные проблемы. Workplace Bullying Institute (WBI) [36] [19] определяет грубое обращение таким образом: «Неоднократное грубое обращение – это саботаж со стороны тех, кто мешает работать, кто допускает словесные оскорбления, угрожающее поведение, запугивания и унижение». Опрос 2010 года, проведенный Zogby International для WBI, свидетельствует, что примерно 54 миллиона американских рабочих (37 % рабочей силы США) становятся жертвами грубого обращения на работе [37]. Кроме того, по данным еще одного доклада организации, в 52,5 % случаев, работники, подвергающиеся такому обращению, сообщили, что работодатели ничего не предпринимают для нормализации ситуации.

Когда стыд используется в качестве инструмента управления (это, опять же, означает, грубое обращение, критику в присутствии коллег или системы вознаграждения, которые намеренно унижают людей), необходимо действовать быстро, потому что это означает: мы уже заражены стыдом. И мы должны помнить, что это происходит не в одночасье. Не менее важно иметь в виду, что стыд подобен лавине, которая сметает и накрывает всех на своем пути. Если сотрудникам постоянно приходится испытывать стыд, можно сказать почти наверняка, что они передают его своим клиентам, ученикам и семьям.

Так что, если появляется стыд, то он не ограничивается одним подразделением, рабочей командой, или группой людей, и бороться с этим нужно немедленно и без стыда . Мы знакомимся со стыдом еще в семьях, и многие люди с возрастом укрепляются в своей уверенности, что это эффективный и действенный способ управлять людьми, работать со школьниками и быть родителем. По этой причине стыдить того, кто сам использует стыд, бесполезно. Но бездействовать – еще более опасно, причем не только для людей, которые являются объектом стыда, но и для всей организации.

Несколько лет назад после одного из выступлений ко мне подошел мужчина и сказал: «Возьмите у меня интервью! Пожалуйста! Я работаю финансовым консультантом, и вы не поверите, что происходит в моем офисе». Во время интервью Дон (так его звали) рассказал, что в его организации работникам каждый квартал предоставляются новые кабинеты в зависимости от квартальных результатов их работы: человеку с наилучшими результатами предоставляется право первого выбора, он может прийти в кабинет и выставить оттуда его прежнего хозяина.

Он покачал головой, его голос задрожал, и он продолжил: «Учитывая, что у меня были лучшие показатели в течение последних шести кварталов, то можно подумать, что я поддерживал эту систему. Но это не так. Она мне совсем не нравится. Это создает ужасную обстановку». Затем он рассказал мне, как после последних квартальных результатов его босс вошел в его комнату, закрыл дверь, и сказал ему, что он должен переехать в другой кабинет.

«Сначала я подумал, что мои показатели снизилась. Тогда он сказал мне, что ему все равно, какие у меня показатели, ему не важно, что мне нравится работать в этом кабинете. Смысл состоял в том, чтобы терроризировать других людей. Он сказал: “Публичное действие на нервы закаляет характер. Это мотивирует”».

В интервью Дон признался мне, что ищет новую работу. «Я хороший специалист, и я люблю свою работу, но я не подписывался под тем, чтобы терроризировать людей. Я никогда не понимал, почему мне так некомфортно, но после вашего выступления я все понял. Это стыд. Это хуже, чем средняя школа. Я найду себе работу, и она будет лучше. Вы можете быть уверены, что мои клиенты последуют за мной».

В книге «Все из-за меня (но это не так)» я рассказала историю о Сильвии, 30-летней устроительнице мероприятий. Она начала наше интервью со слов: «Я хотела бы, чтобы наше интервью состоялось шесть месяцев назад. Я была совершенно другим человеком. Тогда я застряла в стыде». Я спросила, что она имеет в виду. Тогда Сильвия объяснила, что услышала о моих исследованиях от друга, и вызвалась дать интервью, потому что она почувствовала, что стыд изменил ее жизнь. Недавно она пережила важный переломный момент, когда оказалась в списке «проигравших» на работе.

После двух лет успешной работы она совершила свою первую ошибку. Из-за этого агентство потеряло крупного клиента. Вскоре ее начальник определил ее в список «проигравших». Сильвия сказала: «В одну минуту из списка победителей я переместилась в список проигравших». Предполагаю, что я, должно быть, вздрогнула, когда Сильвия упомянула про «список проигравших», потому что она продолжила так: «Я знаю, это ужасно. Мой начальник вывесил две доски. На одной висит список победителей, на другой – проигравших». Она сказала, что несколько недель она просто не могла работать. Она потеряла доверие руководителя и начала пропускать работу. Стыд, беспокойство, и страх взяли над ней верх. Проведя в таком состоянии три недели, она уволилась и перешла на работу в другое агентство.

Стыд способен укреплять свои позиции в любой системе до тех пор, пока люди не начнут утрачивать связь, необходимую для самозащиты. Когда мы разобщены, мы сидим молча, стараемся быть незаметными и теряем всякий интерес. В конце концов, разобщение позволяет людям рационализировать все виды неэтичного поведения, включая ложь, воровство и обман. В случае Дона и Сильвии, они не просто потеряли связь. Они уволились и унесли свой талант к конкурентам.

Во время выявления признаков стыда в своих организациях важно учитывать внешние угрозы – силы, которые действуют за пределами наших компаний, влияют на отношение руководителей и сотрудников к своей работе. Будучи учителем, сестрой двух учителей государственных школ и невесткой заместителя директора государственной средней школы, я не должна далеко ходить за примерами.

Несколько лет назад моя сестра Эшли позвонила мне в слезах. Когда я спросила ее, что случилось, она рассказала вот что. Дело в том, что газета Houston Chronicle опубликовала список школьных учителей независимого школьного округа Хьюстон вместе с бонусом, который они получили, исходя из оценок их учеников по результатам тестирования. Я не видела эту газету и была не только ошеломлена, но и смущена.

«Эшли, ты же работаешь с ребятами из детского сада. Твои дети еще не сдавали тесты. И что, твое имя есть в этом списке?»

Эшли рассказала, что действительно ее имя было в списке, и что в газете сообщалось, что у нее самый низкий бонус. Однако газета не написала о том, что в то же время это самый высокий бонус, возможный для воспитателей детских садов. Представьте себе – сообщить о заработной плате и бонусах каждого учителя, но сделать это неграмотно и некорректно, а ведь эти цифры видят все другие коллеги-профессионалы.

«Это ужасно стыдно, – сказала Эшли, продолжая плакать. – Я всегда хотела быть учителем. Я работаю изо всех сил. Я на свои деньги покупаю школьные принадлежности детям из бедных семей. Я остаюсь после работы и помогаю родителям. Я не заслуживаю этого. И таких учителей сотни. Ты читала об этом в газете? Нет. Речь идет не только обо мне. Некоторые наши самые лучшие учителя добровольно дополнительно занимаются с отстающими детьми, причем без всякой мысли о том, как это повлияет на их баллы или бонусы. Они делают это потому, что любят свою работу и верят в детей».

К сожалению, подобный подход к оценке работы учителей существует не только в Техасе – это стало общепринятой практикой по всей стране. Но хорошая новость состоит в том, что люди, наконец, набрались смелости и начали говорить об этом. В ответ на постановление апелляционного суда штата Нью-Йорк относительно того, что оценка работы учителей может быть опубликована для широкой общественности, Билл Гейтс написал в редакционной статье New York Times [38]: «Развитие системы помощи учителям в росте их профессионализма представляет собой сегодня наиболее сильную идею в образовании. Самый надежный способ ослабить эту идею – превратить ее в упражнение общественного стыда. Давайте сосредоточимся на создании кадровой системы, которая действительно помогает учителям стать лучше».

Когда я разместила эту редакционную статью на своей странице Facebook, многие учителя оставили комментарии. Я была тронута одним ответом от учительницы со стажем: «Для меня обучение детей связано с любовью. Смысл обучения не столько в передаче информации, а, скорее, в создании атмосферы тайны, воображения и открытий. Когда я начинаю теряться от какой-то боли, страхов или подавляющего чувства стыда, то я больше не учу… просто доставляю информацию, и я думаю, что в этот момент становлюсь бесполезной».

Учителя – не единственные, кто сталкивается со стыдом, навязанным извне (как правило, средствами массовой информации). Меня часто просят затрагивать эту проблему в своих выступлениям перед профессионалами, которые постоянно являются объектом негативного отношения со стороны общества. К этой категории относятся юристы, врачи и финансисты. Мы можем закатить глаза и подумать про себя: «Да ладно, нам нравится их ненавидеть!» Но я по собственному опыту могу сказать, что это совсем не весело, когда тебя ненавидят просто за выполнение работы, которая что-то значит для тебя. И, кроме того, это может нанести серьезный урон отдельным людям и сообществам.

Эффективной мерой борьбы с таким злоупотреблением со стороны лидеров может стать откровенный разговор об этом, а также умения добиться точности и ответственности высоких сторон и консолидация с теми, кто страдает от агрессивности и безответственности. Мы не должны притворяться, что нам все равно, что мы страдаем. На личном уровне мы можем способствовать развенчанию общественных стереотипов в отношении профессий, которые по своей природе связаны с личными стрессами.

Игра в «вину»

Лучше всего отношения между виной и стыдом можно описать вот так: вина – это кучер дилижанса, а стыд – это его вооруженный охранник. В организациях, школах и семьях, обвинение и перекладывание вины часто являются симптомами стыда. Исследователи стыда Джун Тэнгни и Ронда Л. Диаринг [39] объясняют, что в отношениях, основанных на чувстве стыда, люди «тщательно проверяют, взвешивают, а потом определяют виновного». Они пишут: «Кто-то или что-то должны нести ответственность за любой отрицательный результат, большой или маленький. Нет такого понятия, как “что было, то было”. Рассуждения таковы: если кто-то должен быть обвинен и это не я, то это должны быть вы! После вины приходит стыд. А потом боль, отрицание, гнев и желание мести».

Обвинение высвобождает боль и дискомфорт. Мы обвиняем, когда нам некомфортно или больно – когда мы уязвимы, чувствуем гнев, боль, стыд, скорбь. В обвинении нет ничего продуктивного, оно лишь дает человеку возможность пристыдить кого-то или просто думать об этом. Если обвинение является частью вашей культуры, тогда необходимо решать проблему стыда.

Культура сокрытия

С темой обвинения тесно связана проблема сокрытия. Так же как обвинение является признаком эпидемии стыда, распространившейся в какой-либо организации, так и культура укрывательства использует стыд, чтобы заставить людей молчать. Когда культура организации пропагандирует, что важнее защитить репутацию системы и власть имущих, чем человеческое достоинство отдельных лиц или сообществ, то можете быть уверены – стыд является системным явлением, денежной этикой, а ответственность в таком случае мертва. Это верно для всех систем – от корпораций, некоммерческих организаций, университетов и правительств, до церквей, школ, семей и спортивных программ. Если вы вспомните любой крупный скандал, связанный с сокрытием, вы легко разглядите эту модель.

В организационной культуре, где уважение и достоинство людей считаются высшей ценностью, стыд и обвинение не работают как стиль управления, а страх не используется как метод руководства. Там ценным инструментом является сочувствие, ответственность становится ожиданием, а не исключением из правил, а непосредственная человеческая потребность в общности не используется в качестве рычага и социального контроля. Мы не можем контролировать поведение людей, однако, мы можем развивать организационные культуры, где определенное поведение просто не допускается, и люди несут ответственность за защиту самого главного – человеческой сущности.

Мы не сможем решить сложные вопросы, с которыми мы сталкиваемся сегодня, без творчества, инноваций и совместного обучения. Мы не можем допустить, чтобы наш дискомфорт, связанный с темой стыда, встал на пути признания и борьбы с ним в школах и на рабочих местах. Лучшая стратегия для создания устойчивых к стыду организаций заключается в поддержке лидеров, которые готовы к великим дерзаниям и честным разговорам о стыде. И это начинается с сознательных попыток определить, где именно в организации орудует стыд, и как он может проникать во взаимодействие с нашими сотрудниками и учениками.

Вот что мы можем сделать в своих организациях и коллективах, чтобы ослабить давление культуры сокрытия.

1. Поддерживать тех людей (и это не обязательно должны быть руководители), которые готовы быть открытыми и уязвимыми и способны вести честные разговоры о непростых ситуациях, не позволяя скрывать и умалчивать то, что приводит к усугублению стыда.

2. Привлекать внимание наших коллег и единомышленников к подобным обсуждениям. Рассказывать о таких случаях новичкам и студентам.

3. Применять на практике критическую осознанность и рассказывать о стратегиях стыдоустойчивости. Руководители и менеджеры могут активно помогать людям узнавать:

Каковы наиболее распространенные способы противодействия умалчиванию?

Как другие люди поступали в подобных ситуациях?

Каков ваш собственный жизненный опыт честных обсуждений «стыдных» ситуаций?

4. Обучать сотрудников, чтобы они понимали различия между стыдом и виной. Рассказывать им, как получать для себя обратную связь и содействовать усилению содействия.

Ликвидация «промежутка» при помощи обратной связи

Организационная культура великих дерзаний – это культура честной, конструктивной и заинтересованной обратной связи. Я была потрясена, увидев, что первое место в списке опасений по поводу работы занимает обеспокоенность относительно «отсутствия обратной связи». Современные организации настолько сосредоточены на показателях для оценки эффективности, что передача, получение и требование ценной обратной связи становятся редкостью даже в школах, где обучение зависит от обратной связи. А ведь она является гораздо более эффективной, чем оценки, нацарапанные на верхней части страницы, или генерируемые компьютером стандартизированные отметки за результаты тестирования.

Проблема проста: без обратной связи не может существовать никаких трансформационных изменений. Когда мы не говорим с подчиненными об их сильных сторонах и возможностях для роста, они начинают ставить под сомнение ценность своего вклада и наших обязательств. Разобщение не заставит себя ждать.

Когда я спрашивала людей о причинах отсутствия обратной связи в их организациях и школах, они отвечали по-разному, но я выделила две основные проблемы: « нам некомфортно вести тяжелый разговор, и мы не знаем, как давать и получать обратную связь, чтобы это помогало продвигаться вперед сотрудникам и производственным процессам». Хорошая новость в том, что эти проблемы поправимы. Если организация считает создание культуры обратной связи приоритетной и практикуемой ценностью, а не желательной ценностью, то изменения могут произойти. Люди отчаянно нуждаются в обратной связи – мы все хотим расти и развиваться. Нам просто нужно научиться давать обратную связь таким образом, чтобы это вдохновляло на рост и взаимодействие.

Первым делом скажу, что, по моему мнению, обратная связь процветает в культурах, где целью является не «обретение комфорта при тяжелых разговорах», а нормализация дискомфорта . Если лидеры ожидают реального обучения, критического мышления и изменений, то периодический дискомфорт – не предмет выбора. Это верно на всех уровнях и для всех организаций, школ, религиозных общин и даже семей. Я наблюдала эту картину нормированного дискомфорта за годы своих исследований, и вижу его в школе и семье.

Я училась педагогике на книгах белл хукс [20] и Паулу Фрейре [40]. Сначала я была в ужасе от мысли, что если образование будет преобразующим, то оно станет некомфортным и непредсказуемым. Сейчас, когда я начинаю свой 15-й год преподавания в Хьюстонском университете, я всегда говорю своим студентам: «Если вы чувствуете себя комфортно, значит, я не учу, а вы не учитесь. Должно быть некомфортно, и это нормально. Кроме того, это часть процесса обучения».

Простое и честное объяснение людям, что дискомфорт – это нормальное явление, что он неизбежен, уменьшает беспокойство и страх. Периоды дискомфорта становятся ожидаемыми и воспринимаются нормально. И всегда есть студенты, которые подходят ко мне после занятий и говорят: «Я не ощущаю дискомфорта. Меня это беспокоит». Такие заявления часто приводят к крайне важным разговорам и отзывам об их участии в процессе обучения. Лидерам необходимо привлечь наши умы и сердца к идее развития мужества при ощущении дискомфорта и учить людей тому, как воспринимать дискомфорт в качестве составляющей роста.

Для лучшего понимания того, как давать обратную связь, которая движет людьми и процессами, я обратилась к своей социальной работе. Я считаю, что важную часть ценной обратной связи занимает «перспектива сильных сторон». По данным педагога по социальной работе Денниса Сейлибея [41], рассмотрение производительности под углом перспективы сильных сторон дает нам возможность изучить проблемы с точки зрения способностей, талантов, умений, возможностей, видения, ценностей и надежд. Эта точка зрения не отвергает серьезный характер борьбы. При этом она требует рассмотрения положительных черт в качестве потенциальных ресурсов. Доктор Сейлибей утверждает: «Отрицать возможности так же неправильно, как отрицать проблемы».

Одним из эффективных методов для понимания сильных сторон является изучение взаимосвязи между сильными и слабыми сторонами. Если посмотреть на то, что мы делаем лучше всего, а также на то, что мы хотим изменить больше всего, то можно обнаружить, что зачастую это две различные степени одного и того же поведения. Большинство может пройти сквозь «недостатки» или «ограничения» и найти скрытые в них сильные стороны.

Например, я могу ругать себя за чрезмерный контроль и предельное управление каждой мелочью, или я могу признать, что я очень ответственный, надежный, и обязательный человек, крайне внимательный к высокому качеству работы. Проблема повсеместного контроля никуда не уходит, но при таком рассмотрении у меня есть возможность уверенно взглянуть на себя и оценить поведение, которое я хотела бы изменить.

Я хочу подчеркнуть, что перспектива сильных сторон не является инструментом, позволяющим просто увидеть проблему в положительном свете и считать ее решенной. Дело в том, что, рассматривая ситуацию под таким углом, мы можем использовать свои сильные стороны для решения связанных с ними проблем. Один из способов, который я использую, чтобы научить студентов этому методу, заключается в требовании, чтобы они давали и получали обратную связь на свои презентации в классе. После показа презентации каждый студент получает обратную связь от каждого из своих одногруппников. Студенты в аудитории должны определить три видимые сильные стороны и одну возможность для роста. Хитрость заключается в том, что им предлагается использовать оценку сильных сторон, чтобы предположить, как человек может использовать указанную возможность для роста. Например.

Сильные стороны:

1. Вы меня сразу заинтересовали своей эмоциональной личной историей.

2. Вы использовали примеры, которые имеют отношение к моей жизни.

3. Вы вывели действенные стратегии, которые связаны с нашим обучением в классе.

Возможность. Ваши истории и примеры заставили меня почувствовать связь с вами и с тем, что вы говорили, но мне трудно одновременно смотреть на презентацию в PowerPoint и слушать вас. Я не хочу пропустить ничего существенного из вашего выступления и в то же время боюсь пропустить что-то на слайдах. Вы можете использовать меньше текста на слайдах, а, возможно, лучше даже вообще обойтись без них. Я и так вас прекрасно понимаю.

Исследование ясно дало понять: уязвимость находится в центре процесса обратной связи. Это верно независимо от того, даем мы или получаем обратную связь. И уязвимость не уходит, даже если у нас есть подготовка и опыт в предоставлении и получении обратной связи. Опыт, однако, дает нам преимущество знать, что мы можем пережить открытость и неопределенность и что это стоит риска.

Одна из самых больших ошибок, которую люди допускают в процессе обратной связи, – это «вооружение». Для того чтобы защититься от уязвимости при предоставлении или получении обратной связи, мы готовимся к бою. Можно предположить, что процесс обратной связи является уязвимым только для человека, который ее получает, но это не так. Честная взаимосвязь всегда сопряжена с неопределенностью, риском, и эмоциональной незащищенностью для всех участников процесса. Вот пример. Сьюзен, директору большой средней школы, нужно было поговорить с одним из ее коллег-учителей о нескольких жалобах родителей. Родителей беспокоило то, что учительница часто ругается и без конца звонит по мобильному телефону во время урока. При этом она позволяет ученикам на время покидать класс, повалять дурака, и также звонить по телефону. В этой ситуации «вооружение» может принимать несколько различных форм.

Скажем, Сьюзен могла просто оформить жалобу в виде заявления и положить его прямо перед учительницей на стол со словами: «На вас поступили жалобы. Вот здесь они все перечислены. За новые нарушения последуют санкции. Подпишите здесь и не позволяйте этому повториться». Встреча заняла бы ровно 3 минуты. Никакой обратной связи, никакого роста, обучения, но зато инцидент был бы исчерпан. Немного шансов, что учительница изменила бы свое поведение.

Еще один способ вооружиться заключается в убеждении, что другой человек заслуживает боли и унижения. Как и большинство из нас, Сьюзен чувствует себя более комфортно с гневом, чем с уязвимостью, поэтому она может прибегнуть к категоричности суждений. «Я так устала от этого. Если учителя уважают меня, они себя так не ведут. Я так и знала. Я поняла, что у меня будут с ней проблемы, как только я ее увидела». Вы хотите бездельничать в классе – давайте. Я покажу вам, как это работает. Возможность для конструктивной обратной связи и построения отношений превращается во взбучку. Опять же, ситуация исчерпана, но нет никакой обратной связи, роста, обучения, и, скорее всего, изменений не последует.

Я признаю, что во мне есть много «воинственного». Я бываю скандальной, у меня быстрая реакция, и мне даже иногда нравятся мои эмоции. Я преуспела с гневом и не очень – с уязвимостью, поэтому вооружение перед опытом уязвимости привлекательно для меня. К счастью, эта работа научила меня, что, когда я испытываю самодовольство, это означает, что я боюсь. Это способ защитится, когда я боюсь ошибиться, разозлить кого-то или быть обвиненной.

Сидеть на одной стороне стола, рядом

Во время подготовки к социальной работе много внимания уделялось тому, как мы говорим с людьми и даже где и как мы сидим. Я, например, никогда не говорю с клиентом через стол, я выхожу из-за стола и сажусь на стул рядом, чтобы между нами не было ничего большого и громоздкого. Я помню, как в первый раз пришла к одной из моих дам-профессоров по социальной работе, та встала из-за своего стола и попросила меня сесть за маленький круглый столик, потом придвинула стул и села рядом со мной.

В процессе «вооружения» перед этим разговором я представляла ее сидящей за большим металлическим столом, листающей мою работу и требующей пояснений по ней. После того как она села рядом, я положила работу на стол. Она сказала: «Я так рада, что вы пришли поговорить со мной о вашем исследовании. Вы проделали большую работу, мне нравятся ваши выводы» и погладила меня по спине. Я поняла, что мы находимся «по одну сторону баррикады».

Совершенно сбитая с толку, я выпалила: «Спасибо. Я действительно много времени работала над своей темой».

Профессор кивнула и произнесла: «Спасибо за вашу работу. Мне пришлось снизить оценку на несколько баллов из-за некоторых вопросов по ссылкам. Я хотела бы, чтобы вы подумали и исправили некоторые моменты. Вы могли бы представить это для публикации, и я не хочу, чтобы ссылки послужили помехой».

Я была смущена. Она думает, что это можно напечатать? Ей понравилась работа?

«Вам нужна помощь с форматированием ссылок? Это сложно, и мне самой потребовалось время, чтобы научиться», – уточнила она.

Я сказала, что обязательно все поправлю, и попросила профессора взглянуть на откорректированный вариант. Она с радостью согласилась и дала мне несколько советов. Я поблагодарила за уделенное мне время и ушла, счастливая оттого, что мою работу оценили столь высоко и что у меня в жизни есть такой учитель.

Сегодня «сидеть на одной стороне стола» – это моя метафора для обратной связи. Я использовала ее для создания своего списка.

Я знаю, что готова предоставить обратную связь, когда я:

• сижу рядом с вами, а не напротив вас;

• обозначаю проблему перед нами, а не между нами (или сдвигаю ее в вашу сторону);

• слушаю, задаю вопросы и признаю, что, возможно, я не совсем понимаю данный вопрос;

• отмечаю, что вы делаете хорошо, вместо указания на ваши ошибки;

• вижу ваши сильные стороны и то, как вы можете использовать их для решения ваших проблем;

• вижу вашу ответственность, и мне не нужно для этого стыдить или обвинять вас;

• готова выполнить свою часть работы;

• искренне благодарю вас за ваши усилия, а не критикую за неудачи;

• говорю о том, как решение этих проблем приведет вас к росту и предоставит новые возможности;

• могу моделировать уязвимость и открытость, которую я ожидаю увидеть от вас.

Как изменится образование, если студенты, учителя и родители сядут по одну сторону стола? Как изменится взаимосвязь, если лидеры сядут рядом с людьми и скажут: «Спасибо за ваш вклад»? Я расскажу вам, как вы можете все изменить. Эта проблема стоит на пути вашего роста, и я думаю, мы можем справиться с ней вместе. «Какие у вас есть идеи по поводу продвижения? Какова моя роль в решении проблемы? Что я могу сделать по-другому, чтобы поддержать вас?»

Давайте-ка вернемся к примеру со Сьюзен, оружием которой является хорошая взбучка. Если бы она прочитала мой контрольный список, она бы поняла, что это вовсе не поможет обеспечить обратную связь и стать настоящим лидером. Но на ее столе лежат жалобы от родителей, время идет, и она понимает, что пора решить эту проблему. Конечно же, трудно продвигаться в правильном направлении и обеспечить адекватную обратную связь, когда мы находимся под давлением.

Итак, как мы можем создать безопасное пространство для уязвимости и роста, когда мы не чувствуем открытости? Обратная связь, подкрепленная «вооружением», не способствует прочным и значимым изменениям – я не знаю ни одного человека, который может быть открытым для принятия обратной связи или возложения на себя ответственности за что-то, когда на него давят. Обычно давление берет верх, и мы прибегаем к самозащите.

Для Сьюзен лучшим средством является моделирование открытости и получение обратной связи от одной из ее коллег. Когда я брала интервью у участников, которые ценят обратную связь и работают над этим вопросом, они говорили о необходимости получать отзывы от своих коллег, просить совета, и даже проигрывать сложные ситуации в ролевых играх. Если мы не готовы просить обратную связь и получать ее, мы никогда не сможем научиться ее давать. Если Сьюзен сможет справиться со своими эмоциями и проявить взаимосвязь со своей коллегой, то вероятность изменений, которых она жаждет, возрастает.

Некоторые из вас могут подумать: «Проблема Сьюзен с подчиненной довольно проста и незначительна. Зачем для ее решения тратить время на получение обратной связи от одной из коллег?» Хороший вопрос, на который у меня есть серьезный ответ: размер, степень сложности или глубины проблемы не всегда отражают нашу эмоциональную реакцию на нее. Если Сьюзен не способна сесть по одну сторону стола с этой учительницей, то не имеет значения, насколько простой является проблема или насколько очевидным – наказание. Разговор с коллегой мог бы дать понять Сьюзен, что ее раздражает именно эта подчиненная или что непрофессиональное поведение определенного круга учителей становится нормой. Обратная связь дает нам важную основу в виде возможности расти и учиться, понимать, кто мы есть и как мы реагируем на людей вокруг.

Без сомнения, обратная связь может быть одной из самых сложных сфер в нашей жизни. Мы должны помнить, что победа заключается не в том, чтобы получить хорошую обратную связь и избежать трудной обратной связи или вообще исключить необходимость в обратной связи. Победа в том, чтобы разоружиться, открыть себя и обрести связь.

Мужество быть уязвимыми

Недавно я выступала в Центре предпринимательства им. Вольфа в Хьюстонском университете. Программа, в которой участвуют 35–40 студентов с наставниками и предлагается всесторонняя подготовка к ведению бизнеса, является ведущей программой предпринимательства для старшекурсников в США. Меня попросили поговорить со студентами об уязвимости и силе историй.

После моего выступления один из студентов задал мне вопрос, который, как мне кажется, часто появляется у людей, когда я говорю об уязвимости. Он сказал: «Я вижу, насколько уязвимость важна, но я работаю в продажах, и я не понимаю, как это должно выглядеть. Может ли считаться уязвимостью вот такая ситуация: клиент задает мне вопрос о продукте, а я не знаю, что ответить, и просто говорю: «Я новичок, и я действительно не знаю, чем вам помочь».

Студенты, которые сначала обернулись в сторону своего товарища, чтобы послушать его вопрос, развернулись и посмотрели на меня, как бы говоря: «Да, это интересно. Неужели мы действительно должны так себя вести?»

Мой ответ был: «И да, и нет». При данном сценарии уязвимость состоит в признании, что вы чего-то не знаете. Уязвимость в такой ситуации – это когда вы смотрите клиенту в глаза и говорите: «Сейчас я не знаю ответа на этот вопрос, но я обязательно узнаю. Я хочу, чтобы вы получили правильную информацию». Я объяснила, что нежелание признать уязвимость, состоящую в том, что вы чего-то не знаете, часто приводит к оправданиям, уклонению от ответа или, в худшем случае, ко лжи. Это смертельный удар для любых отношений. Из общения с людьми, работающими в продажах, я узнала, что продажи полностью завязаны на отношениях.

Я считаю довольно важным моментом необходимость поделиться с кем-то обозначившейся проблемой в сложившейся ситуации. Можно, например, поговорить с наставником, который поддержит, или с коллегой, который поможет вам научиться лучше справляться с работой. Представьте себе уровень стресса и беспокойства от непонимания того, что вы делаете, и одновременной попытки убедить клиента, что вы понимаете суть вопроса. И при этом у вас нет возможности обратиться за помощью и обсудить проблему. Именно так мы и теряем людей. При таких обстоятельствах слишком трудно сохранять взаимосвязь. Мы начинаем срезать углы, перестаем заботиться и отдаляемся. После моего выступления один из наставников подошел ко мне и сказал: «Я провел в продажах всю свою карьеру, и хочу сказать вам, что нет ничего важнее, чем мужество произнести: “Я не знаю” и “Я ошибся”, то есть честность и открытость – это ключ к успеху в каждой сфере нашей жизни».

В прошлом году у меня была возможность взять интервью у Гей Гэддис, владелицы и основателя компании «T3», так называемого мозгового центра в городе Остин в Техасе. «T3» – одна из топовых интегрированных маркетинговых фирм, которая специализируется на проведении инновационных маркетинговых кампаний, охватывающих всю медиасферу. В 1989 году Гей реализовала мечту собственного рекламного агентства, имея в кармане 16 тысяч долларов. 20–22 года спустя Гей превратила «T3» в крупнейшее рекламное агентство страны, которое полностью принадлежит ей. Деловая хватка основательницы и корпоративная культура привели компанию к всенародному признанию. Гей попала в список 25 самых популярных женщин в бизнесе журнала Fast Company, а также в список топ-10 предпринимателей года журнала Inc. и в список 25 работающих в рекламе матерей года журнала Working Mother. Гей и семейная программа «T3» были признаны в Белом доме.

Я начала свое интервью с Гей с мнения одного бизнес-журналиста о том, что предприниматели не могут позволить себе быть уязвимыми. Когда я спросила ее, что она думает об этом, она улыбнулась: «Когда вы отказываетесь от уязвимости, вы отказываетесь от возможности».

Вот как она сама объяснила это: «Уже по определению предпринимательство является уязвимым. Оно полностью завязано на способности регулировать неопределенность и управлять ею. Люди постоянно меняются, бюджеты меняются, советы директоров меняются, а конкуренция означает, что необходимо оставаться проворными и инновационными. Необходимо создать четкое видение своей цели и придерживаться его. Но видения без уязвимости не существует».

Зная, что Гей тратит много времени на обучение и наставничество, я спросила, какие совета она дает советы начинающим предпринимателям относительно неопределенности. Она ответила так: «Для достижения успеха предпринимателям необходима сильная команда и хорошие наставники. Нужно убирать мишуру и четко понимать, что вы чувствуете и думаете, а потом просто сделать тяжелую работу. Не сомневаюсь, что это все требует уязвимости».

Еще один замечательный пример силы уязвимости – это подход руководителя, генерального директора Lululemon [21] , Кристин Дей. В своем видео-интервью с CNN/Money [42] Дей рассказала, что когда-то она была очень ярким и умным руководителем, считали, что она всегда права. Изменения начались, когда она поняла, что участия и ответственности людей можно добиваться не приказами, а их заинтересованностью в идее и цели, и ее работа заключается в создании интересного пространства для разных людей. Она охарактеризовала эти изменения как переход от «наличия лучшей идеи или решения проблем» к тому, чтобы «стать лучшим лидером для людей».

Переход, который описала Кристин, это переход от управления к взаимодействию с уязвимостью – риску и культивированию доверия. И хотя из-за уязвимости мы можем иногда чувствовать себя бессильными, такой переход ощущается как очень мощный сдвиг. Дей увеличила количество магазинов с 71 до 174, а общая выручка увеличилась с 297 млн. долларов до почти 1 млрд. долларов. Акции компании с 2007 года выросли в цене почти на 300 %.

В письменном интервью Дей, которое сопровождает видео, уязвимость рассматривается как место рождения творчества, инноваций и доверия, даже когда речь идет о неудаче и поражении. Один из принципов в области лидерства Дей такой: «поиск людей, обладающих собственной магией». Дей объясняет: «Умение брать на себя ответственность, рисковать и иметь предпринимательскую жилку – это те качества, которые мы ищем в сотрудниках. Мы хотим, чтобы люди приносили с собой свою собственную магию. Спортсмены – это великий пример в нашей культуре, ведь они привыкли как к победам, так и к поражениям. Они знают, как справляться с поражением». Дей также подчеркивает важность того, чтобы позволять людям делать ошибки: «Наше золотое правило? Если вы что-то испортите, вы сможете это исправить».

В любой системе – на предприятиях, в школах, в религиозных общинах, даже в семье – мы можем много рассказать об отношениях людей с уязвимостью, вспомнив, как часто они произносят следующие фразы.

• Я не знаю.

• Мне нужна помощь.

• Я хотел бы дать ему шанс.

• Это важно для меня.

• Я не согласен – мы можем поговорить об этом?

• Это не сработало, но я многому научился.

• Да, я это сделал.

• Вот то, что мне нужно.

• Вот что я чувствую.

• Я хотел бы получить обратную связь.

• Могу ли я узнать вашу точку зрения по этому поводу?

• Что я могу сделать лучше в следующий раз?

• Можете ли вы научить меня, как это сделать?

• Я сыграл свою роль в этом.

• Я беру ответственность за это.

• Я с вами.

• Я хочу помочь.

• Давайте двигаться дальше.

• Мне очень жаль.

• Это очень много значит для меня.

• Спасибо.

Руководители часто воспринимают уязвимость как дискомфорт. В своей книге «Tribes: We Need You to Lead Us» («Лидеры: нам нужно, чтобы вы вели нас за собой») Сет Годин пишет: «Лидеров мало, потому что мало кто готов пройти через дискомфорт, который является важной частью лидерства. Дефицит лидеров делает их ценными… Некомфортно оказаться лицом к лицу с незнакомыми людьми. Некомфортно выдвигать идею, которая может провалиться. Некомфортно бросать вызов статус-кво. Некомфортно быстро принимать решения. Как только вы находите сферу дискомфорта, вы обнаруживаете место, где требуется лидер. Если вам некомфортно на вашей работе в качестве лидера, то почти с полной уверенностью можно сказать, что вы просто пока еще не раскрыли полностью своего потенциала».

Когда я просмотрела данные и прочитала записи по интервью с лидерами, я представила, что студенты сказали бы преподавателям, и что учителя сказали бы директорам, если бы у них были те руководители, которые им так необходимы. Я подумала, что представительница отдела обслуживания сказала бы своему начальнику, и о чем бы она могла его попросить. Что мы хотим, чтобы люди знали о нас, и что нам нужно от них?

Когда я начала записывать ответы на эти вопросы, я поняла, что они звучат как предписание, как манифест. Вот что получилось.

Великие дерзания: Манифест лидерства

Руководителям и учителям. Директорам и менеджерам. Политикам, общественным лидерам и лицам, принимающим решения.

Мы хотим показать себя, мы хотим учиться, и мы хотим вдохновлять.

Мы жаждем взаимосвязи, заинтересованности и участия.

Мы жаждем цели, и у нас есть глубокое желание творить и вносить свой вклад. Мы хотим рисковать, принимать свою уязвимость и быть мужественными. Когда обучение и работа лишены человеческой связи – когда вы не видите нас и не поощряете наши дерзания, или когда вы видите только то, что мы производим или как мы работаем, – мы теряем связь и интерес, и отказываемся давать миру то, что больше всего ему нужно: наш талант, наши идеи и нашу страсть.

Мы просим у вас связи с нами, нам необходимо, чтобы вы были рядом, мы хотим учиться у вас.

Обратная связь – это функция уважения. Когда нет честных разговоров о наших сильных сторонах и возможностях для роста, мы ставим под сомнение наш вклад и ваши обязательства.

Прежде всего мы просим, чтобы вы показали себя, позволили другим увидеть вас и были мужественными. Будьте смелыми с нами.

Глава 7 Искреннее воспитание: осмелиться быть самим такими взрослыми, какими мы хотим видеть своих детей, когда они вырастут

Кто мы есть и наше взаимодействие с миром – это гораздо более сильный прогностический параметр того, какими будут наши дети, чем разнообразные теории воспитания. С точки зрения обучения наших детей «великим дерзаниям» в культуре вечной «недостаточности» самым правильным и необходимым можно считать не столько вопрос: «Вы правильно воспитываете своих детей?» – сколько: «Вы сами такой взрослый, каким хотите видеть своего ребенка, когда он вырастет?»

Воспитание в культуре недостаточности

Большинство из нас хотели бы иметь руководство с иллюстрациями по воспитанию детей, которое отвечало бы на все неразрешимые вопросы, обеспечивало бы гарантии и сводило к минимуму нашу уязвимость. Мы хотим знать, что если будем следовать определенным правилам или придерживаться метода определенного эксперта по воспитанию детей, то наши дети будут спать всю ночь, будут счастливы, начнут заводить друзей, достигать профессиональных успехов и вообще будут в безопасности. Неопределенность в вопросах воспитания может рождать в нас чувства, которые варьируются от разочарования до ужаса.

Наша потребность в определенности в столь неопределенной сфере, как воспитание детей, делает устоявшиеся стратегии того, «как быть родителем», и соблазнительными, и опасными. Я говорю: «опасными», потому что часто уверенность порождает абсолют, нетерпимость и осуждение. Именно поэтому родители так любят критиковать друг друга – мы цепляемся за какой-то метод или подход, и очень быстро наш подход становится общепринятым подходом. Когда мы одержимы своим выбором метода воспитания и мы видим, что кто-то делает иной выбор, мы часто воспринимаем это как прямую критику нашего способа воспитания.

По иронии судьбы, воспитание детей является настоящим минным полем стыда и осуждения, именно потому, что большинство из нас пробирается через неопределенность и неуверенность в себе именно при воспитании своих детей. В конце концов, мы редко прибегаем к лицемерному осуждению, когда уверены в своих решениях. Я не собираюсь стыдить кого-то за кормление ребенка неорганическим молоком, если я уверена в правильности своего выбора относительно питания своих детей. Но если у меня есть сомнения относительно своего выбора, то появляется лицемерная критика в отношении незначительных моментов воспитания, ведь основной страх не быть идеальным родителем подталкивает к необходимости подтвердить, что, по крайней мере, я лучше, чем вы .

Где-то глубоко внутри наших надежд и страхов относительно воспитания детей лежит глубокая и важная истина, что не существует такой вещи, как идеальное воспитание, и нет никаких гарантий. Различные движения и горячие дискуссии относительно правильного и неправильного воспитания отвлекают нас от важной и трудной истины: кто мы есть и то, как мы взаимодействуем с миром, – это гораздо более сильный прогностический параметр того, какими будут наши дети, чем разнообразные теории воспитания.

Я – не эксперт по воспитанию детей. На самом деле, я вообще не очень верю в идею «экспертов по воспитанию детей». Я заинтересованный, несовершенный родитель и страстный исследователь. Как я уже упоминала во введении, я – опытный картограф и проблемный путешественник. Как и для многих из вас, воспитание детей – это, безусловно, мое самое смелое и отважное приключение.

С самого начала исследования по категории стыда я собирала данные по воспитанию детей и уделяла пристальное внимание тому, как участники говорили о своем воспитании и о воспитании своих детей. Причина этого проста: наш путь к чувству собственного достоинства, достаточности начинается в семье. То, что мы узнаём о себе и как учимся взаимодействовать с миром, будучи детьми, определяет наш курс, который либо потребует потратить значительную часть жизни на борьбу по восстановлению и укреплению своей самооценки, либо даст надежду, храбрость и стойкость для достойного путешествия.

Без сомнений, наше поведение, мышление, эмоции формируются как внутри нас, так и под влиянием окружающей среды. Я уверена, что в каждом человеке заложены определенные природные качества. При этом я не сомневаюсь, что все, связанное с любовью, принадлежностью и самооценкой, во многом формируется в семье – тем, что мы слышим, что нам говорят, и, возможно, самое главное, тем, как наши родители взаимодействуют с миром.

Возможно, как родителям, нам не хватает контроля над темпераментом и личностью, а также над культурой недостаточности. Но у нас есть мощные возможности для воспитания в других сферах: в том, как мы помогаем детям понимать, использовать и ценить свои связи, и в том, как мы учим их устойчивости перед лицом неумолимых сообщений культуры постоянной «недостаточности». С точки зрения обучения детей великим дерзаниям в культуре вечной «недостаточности» актуален скорее не столько вопрос: «Вы правильно воспитываете своих детей?», сколько: «Вы сами – такой взрослый, каким хотите видеть своего ребенка, когда он вырастет?»

Джозеф Чилтон Пирс пишет: «То, чему мы учим ребенка, значит больше, чем то, что мы говорим. Поэтому мы должны быть такими, какими мы хотим видеть своего ребенка, когда он вырастет». Даже если уязвимость воспитания время от времени бывает очень тяжелой, мы не можем позволить себе защищаться или отказываться от нее – это наша самая богатая, самая благодатная почва для воспитания и культивирования связи, смысла и любви.

Уязвимость находится в центре семейных отношений. Она живет в моментах наивысшей радости, страха, печали, стыда, разочарования, любви, принадлежности, благодарности, творчества и ежедневных чудес. Поддерживаем ли мы своих детей, стоим рядом с ними, ищем ли вместе ответы на вопросы или говорим с ними через запертую дверь, – уязвимость формирует то, кто мы есть и какими становятся наши дети.

Отказываясь от уязвимости, мы превращаем воспитание в соревнование, где нужно все знать, доказывать, измерять и исполнять вместо того, чтобы просто быть. Если мы оставим в стороне вопрос «кто лучше?», а также школьные оценки, трофеи и достижения, то, наверное, подавляющее большинство из нас согласится, что мы хотим для своих детей того же, чего мы хотим для себя, – хотим растить детей, которые живут и любят всем сердцем.

Если целью является искренность, то прежде всего мы должны стремиться воспитывать детей, которые:

• взаимодействуют с миром с чувством собственного достоинства;

• принимают свою уязвимость и несовершенство;

• ощущают глубокое чувство любви и сострадания к себе и другим;

• ценят тяжелую работу, терпимость и уважение;

• испытывают чувство аутентичности и принадлежности, а не ищут его во внешнем мире;

• имеют мужество быть несовершенными, уязвимыми и креативными;