Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно Румельт Ричард

Любая хорошая стратегия черпает силы из сосредоточенности, внутренней энергии и деятельности. Четко сконцентрировав усилия в нужный момент на важнейшей цели, можно достичь кумулятивного эффекта желательных результатов. Этот источник силы я назвал средством воздействия, или стратегическим рычагом[12].

Архимед, один из умнейших из когда-либо живших на Земле людей, однажды сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир». Конечно, он хорошо знал – хотя и предпочел опустить эту деталь, – что для этого потребуется рычаг длиной в миллиарды километров¹. Но даже с ним Архимед сдвинет Землю на расстояние, равное диаметру одного атома. Учитывая невероятные трудности сего начинания, рычаг следует применять исключительно в том месте, где крошечное смещение будет наиболее заметным и значимым. Именно в нахождении таких важнейших опорных точек и концентрации на них соответствующих сил и заключается главный секрет стратегического рычага.

Выбейте из арки замковый камень – и вы тут же обрушите всю гигантскую конструкцию. Используйте подходящий момент, как это сделал четвертый президент США Джеймс Мэдисон, заменивший в 1787 году в первом проекте Конституции предложение Эдмунда Рэндольфа о трех ветвях власти идеей о двухпалатном законодательном органе, – и, может быть, станете основателем еще одного великого государства. Когда крупнейшая в мире компьютерная компания постучится к вам в дверь и спросит, не сможете ли вы создать операционную систему для ее нового персонального компьютера, отвечайте сразу: «Конечно!» – и непременно потребуйте, как это сделал Билл Гейтс в 1980 году, оставить за собой право продавать собственный продукт третьим сторонам. Возможно, тогда вы станете богатейшим человеком в мире.

Обычно стратегический рычаг возникает, когда в одной точке сходятся три фактора: умение прогнозировать; искусство чувствовать опорный, или поворотный, момент; способность концентрировать усилия.

Прогнозирование

Хороший стратег умеет предсказывать будущее, то есть предвидеть характер изменений и поведение людей; эта способность оборачивается весьма серьезным преимуществом. Стратегия инвестирования в недвижимость Манхэттена на простейшем уровне основана на прогнозировании того обстоятельства, что в будущем спрос на нее приведет к повышению ее стоимости. Разработка конкурентной стратегии часто опирается на прогнозирование будущего покупательского спроса и реакции оппонентов.

Рассмотрим это положение на примере компании Toyota. Когда США охватило всеобщее увлечение внедорожниками и кроссоверами, Toyota инвестировала более миллиарда долларов в разработку гибридной модели с бензиновым двигателем и автоматической трансмиссией, предполагающей бесступенчатую коробку передач с электронным управлением, собственные микросхемы и программное обеспечение для управления этой системой. Данное решение базировалось на двух ожиданиях руководства компании. Во-первых, со временем гибридные автомобили из-за возрастающей тенденции к сокращению потребления топлива станут главной товарной категорией. Во-вторых, другие автопроизводители, имея возможность получить лицензию на новую технологию Toyota, не станут инвестировать в разработку собственных систем, которые могли бы оказаться лучше и эффективнее. Сегодня мы можем сказать, что оба прогноза оказались довольно точными.

Важнее всего – уметь предвидеть реакцию окружающих, особенно конкурентов. Сегодня уже всем ясно, что в планах вторжения американских войск в Ирак весной 2003 года не учитывалась вероятность жесткого отпора повстанцев. Вот оценка самих военных:

Главная трудность, с которой столкнулась армия и другие службы в Ираке в апреле-мае 2003 года, состояла в том, что переходный период к новой кампании не был достаточно продуман, запланирован и подготовлен до начала всей операции. Кроме того, как показало время, предположения о характере режима в Ираке после Саддама, на которые опирался план дальнейшего переходного периода, в основном были ошибочны².

В то же время действия повстанцев в Ираке, по крайней мере частично, инициировали бывшие иракские офицеры. Они предусмотрели, что из-за постоянных сообщений мировых СМИ о потерях армии США американская общественность со временем потребует вывести войска из Ирака, как это случилось в годы войны во Вьетнаме и позже, во время военных действий в сомалийском Могадишо. Известный американский журналист Боб Вудворд писал:

Саддам поручил перевести на арабский язык историческую военную драму «Падение “Черного ястреба”», основанную на реальных событиях сражения в Могадишо, и раздать по экземпляру каждому старшему офицеру своей армии³.

Так что, если быть до конца честными, придется признать, что стратеги, планировавшие действия американской армии, не сумели предвидеть действий иракских военных специалистов.

Чаще всего при стратегическом прогнозировании опираются на уже известные результаты прошедших событий: проявившиеся тенденции, предсказуемую социально-экономическую динамику, установившиеся процедуры, уже используемые другими игроками и делающие предсказуемыми определенные аспекты их поведения.

В современном деловом мире известны имена людей, делающих потрясающие по точности прогнозы, к таким специалистам относятся Пьер Вак и Тед Ньюленд из группы планирования Shell International. Я познакомился с Пьером Ваком в 1980 году и тогда же услышал от него о концепции предопределенности многих будущих событий, например, «если в Гималаях идет сильная буря, то можно уверенно предсказать на завтра или послезавтра потоп на равнине Ганга». Таким «потопом», который предвидели Вак и Ньюленд в далеком 1970-м, стали и подъем добычи нефти странами ОПЕК, и последующий энергетический кризис. А приметы «бури» – предшественницы «потопа» – исследователи разглядели в модели распределения доходов и народонаселения крупнейших нефтедобывающих государств. Скажем, Иран, Ирак и Венесуэла отличались огромными запасами нефти, большим и быстрорастущим населением и весьма честолюбивыми планами на будущее. Прогноз Вака и Ньюленда был точен: страны именно с подобными характеристиками, скорее всего, будут иметь мощный мотив для поиска новых путей повышения цен на нефть, что, в свою очередь, заставит такие страны, как Саудовская Аравия и Кувейт, понять, насколько быстро может дорожать нефть в недрах – намного быстрее, чем доллары, на которые она покупается после того, как была выкачана из земли⁴.

Мне посчастливилось в 1981 году провести с Пьером Ваком целую неделю в офисе группы планирования Shell, уютно спрятавшемся в окрестности Лондона Раннимеде. Однажды мы разговорились о сценарном планировании, и Пьер сказал:

При прогнозировании с использованием стандартного сценария составляется график с тремя линиями, помеченными как высокая степень вероятности, средняя степень вероятности и низкая степень вероятности. Глядя на такой график, человек убежден, что принял во внимание фактор неопределенности. И конечно, планирует события по «среднему» сценарию! Но при этом он упускает из виду фактор риска. Риск заключается не в том, что цена на нефть может быть высокой или низкой, а в том, что она может повышаться, убеждая вас сделать крупные инвестиции, а затем резко снизиться до минимума, оставив вас с обесценившимися активами.

Неутешительный сценарий, беспокоивший Пьера Вака в 1981 году, разворачивался в течение всего последующего десятилетия: после того как цена на нефть достигла показателя тридцать шесть долларов за баррель, тенденция резко изменилась, и стоимость упала до двадцати долларов. Как и предсказывал аналитик, резкое повышение цен на нефть в конце 1970-х годов привело к активизации разведки и бурения новых скважин. В результате ввода в эксплуатацию огромных новых месторождений в Северном море и на Аляске резко увеличилось предложение. Что вполне закономерно привело к падению спроса и, соответственно, цен на нефть. Не обладавшие интуицией Пьера Вака люди, в том числе и главный нефтепромышленник Америки Джордж Буш, вложили в разработку новых месторождений огромные средства. Естественно, их амбициозные планы потерпели полный крах.

Дар предвидения не предполагает никаких экстрасенсорных способностей. Во многих случаях речь идет лишь об умении учитывать привычки, предпочтения и политику других игроков, а также разные сдерживающие факторы типа инертности и ограниченности, обычно тормозящие развитие. Например, я не ожидаю, что Калифорния в ближайшее время получит сбалансированный бюджет, и предвижу, что отток талантов из этого штата продолжится. Я предсказываю очередную серьезную террористическую атаку на США, однако не думаю, что падет железный занавес между ЦРУ и ФБР, сводящий на нет львиную долю их усилий, – чтобы это произошло, видимо, должна начаться новая мировая война. Я предвижу, что Google продолжит дальнейшую разработку пакета офисных приложений, которыми можно пользоваться через браузер в режиме онлайн, но не жду адекватной реакции от Microsoft, которой явно претит идея растаскивать по частям свой бизнес, основанный на пакете приложений Microsoft Office для ПК. Я ожидаю, что люди будут все активнее использовать смартфоны, но также предвижу, что это приведет к перегрузке инфраструктуры мобильной телефонной связи и, соответственно, к отраслевой консолидации и вводу системы тарификации услуг на основе трафика.

Поворотный момент

Чтобы средство воздействия принесло максимальную пользу, стратегу нужно определить правильный поворотный момент; это многократно усиливает эффект от сфокусированной энергии и использования ресурсов. Приведу пример такой опорной цели. Меня пригласил президент и главный операционный директор корпорации Seven & I Holdings Норитоси Мурата, и вот в 2008 году я отправился в Токио, чтобы поговорить с ним о конкурентных стратегиях. Компания владеет сетью магазинов 7-Eleven в США и странах Азии, продуктовыми супермаркетами и универмагами в Японии и рядом других торговых объектов. Когда мы обсуждали ситуацию в Японии, Мурата рассказал, к какому выводу пришла его компания: японские потребители чрезвычайно чувствительны к вкусовым ощущениям и безмерно любят новизну и разнообразие. «У нас в Японии очень легко наскучить покупателям. Например, тут продается более двухсот брендов безалкогольных напитков, и каждую неделю производители предлагают еще несколько новых! Сеть 7-Eleven торгует пятью десятками сортов и ежегодно меняет до 70 % ассортимента. То же самое относится ко многим категориям продуктов питания», – сообщил мой собеседник.

В японском подразделении 7-Eleven решили использовать эту модель в качестве рычага воздействия. Они разработали новую методику сбора информации о вкусах и предпочтениях клиентов, при которой данные предоставляли управляющие и сотрудники магазинов. На основе этого были сформированы группы быстрого реагирования для создания новых продуктов. Чтобы еще больше повысить эффективность ценной информации и навыков персонала, компания наладила взаимодействие с второстепенными и третьестепенными производителями продуктов питания и нашла способ быстро выводить на рынок новые предложения под собственной торговой маркой. Поскольку использовались избыточные мощности этих производителей, то продукты продавались по низким ценам.

Одновременно 7-Eleven расширяла свою деятельность в Китае, где, по словам Мураты, несомненным стратегическим преимуществом стала чистота торговых точек и высокое качество обслуживания. В отечественных магазинах китайцы привыкли себя чувствовать просителями, поэтому надо ли удивляться, что безупречный традиционный японский интерьер 7-Eleven и продавцы в белых перчатках, приветствующие покупателей поклонами и улыбками, обеспечили компании в два раза больший показатель продаж на квадратный метр торговых площадей, чем был у любого местного конкурента. Не надо сбрасывать со счетов и непривычные для китайцев мероприятия по дегустации продуктов.

Найдя лучшие стратегические точки опоры, Мурата сосредоточил организационную энергию на решающих аспектах. Он не составлял ни планов по увеличению прибыли, ни перечня финансовых целей. Это было чутье предпринимателя: как компания за счет внутреннего потенциала может повышать свое конкурентное преимущество.

Поворотный момент многократно приумножает эффект от прилагаемых усилий. Он может выступать как неустойчивость ситуации, естественная или искусственно созданная, как место, где относительно небольшая корректировка позволяет высвободить довольно крупные, но пока дремлющие внутренние силы. Опытный стратег чувствует такой дисбаланс в отложенном спросе, который еще предстоит удовлетворить, в прочных компетенциях, приобретенных в одном бизнес-контексте, но вполне применимых в другом.

В условиях непосредственного соперничества точкой опоры может послужить дисбаланс между позицией конкурента или расстановкой сил и имеющимися возможностями, между притязаниями и жестокой реальностью. Президент Рейган, стоя 12 июня 1987 года у Бранденбургских ворот в Западном Берлине, сказал: «Генеральный секретарь Горбачев, если вы ищете мира, если стремитесь к процветанию Советского Союза и Восточной Европы, если мечтаете о свободе для своего народа, подойдите к этим воротам! Мистер Горбачев, распахните их! Мистер Горбачев, снесите эту стену!» Конечно, Рейган не ожидал, что Горбачев сделает что-то в этом духе. Свою речь он адресовал жителям Западной Европы, он произнес ее, чтобы подчеркнуть различие между системой, в которой люди могут беспрепятственно перемещаться из страны в страну, и системой, удерживающей своих граждан за оградой из колючей проволоки и бетона. Такое положение вещей существовало на протяжении долгих десятилетий. Если Рейган бросил бы подобный вызов в 1983 году Юрию Андропову, эффект получился бы незначительный. Обращение американского президента стало стратегическим поворотным моментом из-за наличия дополнительного дисбаланса – между заявлениями Михаила Горбачева, что СССР уверенно встал на путь свободы, и реальными фактами.

Концентрация

Концентрация дает ощутимую отдачу, когда вы ограничиваете количество целей и сосредоточиваете внимание исключительно на них, не распыляя усилия на другие. Этот результат – следствие комбинации ограничений с так называемыми пороговыми эффектами. Если бы ресурсы были неисчерпаемы, не возникало бы необходимости выбирать одну цель, жертвуя при этом остальными. Если бы конкуренты, увидев наши действия, могли без труда оперативно мобилизовать силы для ответной реакции, концентрация на той или иной их слабости оказалась бы бесполезной. Если бы познавательные способности высших руководителей были беспредельны, им не пришлось бы останавливаться лишь на нескольких приоритетных задачах.

Когда достигается критический уровень усилий, необходимых для влияния на систему, – возникает пороговый эффект. Уровни усилий ниже его практически безрезультатны. При пороговых эффектах целесообразно ограничиваться таким набором целей, чтобы выделение на них стратегических ресурсов сказалось наиболее выигрышно.

Пороговый эффект явно наблюдается в рекламном бизнесе. Это означает, что очень ограниченный объем рекламы не принесет никакого результата. Чтобы начать получать плоды от рекламных усилий, необходимо перевалить через определенный порог⁵. Иногда распределять рекламные усилия следует не равномерно, а толчками, концентрируя их в относительно коротких промежутках времени. В других случаях имеет смысл продвигать новые продукты от региона к региону, чтобы концентрировать усилия в основном на рынках, где продукт только появился, и таким образом стимулировать заинтересованность в нем покупателя.

По этим причинам бизнес-стратеги нередко стараются доминировать в маленьком рыночном сегменте, вместо того чтобы обслуживать аналогичное количество клиентов, составляющих ничтожную долю большого рынка. Политики обычно предпочитают планы, рассчитанные на интересы узкой конкретной группы, планам, которые предусматривают солидные выгоды, распределяемые среди более широких слоев населения.

Некоторые существенные пороговые эффекты, возникающие при внедрении перемен, – такие как ограниченность наших познавательных способностей или недостаток внимания со стороны высшего руководства, – лишь способствуют большей концентрации усилий в организациях. Как ни один человек не в состоянии одновременно решать пять задач, так и большинство организаций в какой-то конкретный момент вынуждены бросать все силы на решение лишь наиболее важных.

С психологической точки зрения концентрация внимания часто имеет отдачу, когда люди игнорируют сигналы ниже определенного порога (в психологии это явление называют «эффект осознания») или надеются на то, что успех ведет к новому успеху. В любом случае стратег может повысить воспринимаемую эффективность мер, четко сконцентрировавшись на целях, которые способны привлечь внимание людей и повлиять на их мнение. Например, общественность с большей готовностью примет идею полной модернизации двух школ, а не двухпроцентное улучшение двух сотен учебных заведений. Представление людей об эффективности цели, в свою очередь, сильно влияет на их готовность поддержать начинание и принять активное участие в реализации проекта.

Ярким примером концентрации усилий на эффективной цели может послужить стратегия Гарольда Уильямса в благотворительном фонде Энн и Гордона Гетти. Нефтяной миллиардер Пол Гетти, скончавшись в 1976 году, оставил 700 миллионов долларов в доверительное управление Музею искусств, открытому им ранее в Калифорнии, в городе Малибу. Уильямс в свое время был деканом школы управления при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, позже возглавил Комиссию по ценным бумагам и биржам, а в 1983 году получил лучшую работу в мире – стал председателем совета директоров фонда Энн и Гордона Гетти. К тому времени фонд управлял 1,4 миллиарда долларов и по закону был обязан ежегодно расходовать 4,5 % основной суммы, то есть 65 миллионов долларов.

За время пребывания Уильямса у руля фонд из небольшой элитарной коллекции превратился в мощного игрока в мире искусства. Я имел удовольствие беседовать с этим великим человеком в 2000 году, через три года после того, как он ушел в отставку. Уильямс объяснил мне свою стратегию:

Фонд Гетти управлял поистине огромными денежными средствами, и мы были обязаны ежегодно тратить значительные суммы. Нашей областью деятельности считалось искусство, но как именно расходовать средства, я должен был решать сам. Мы, например, могли собрать огромную коллекцию – самый легкий выход, который можно было найти. Просто скупать произведения искусства. Но меня он не устраивал. Встав на этот путь, мы достигли бы только одного – взвинтили бы цены на предметы искусства и переместили бы некоторые особо ценные экземпляры из Нью-Йорка и Парижа в Лос-Анджелес.

И я начал развивать идею, что искусство может – и, по сути, должно – быть намного более серьезным объектом для исследования, нежели оно было. Искусство – не просто прекрасные произведения, а важный компонент человеческой деятельности. В университетах люди затрачивают массу времени и сил на изучение языков и истории. Мы знаем все о брачных контрактах в древних племенах и о том, как развивались и формировались народы. А к искусству многие относились как к чему-то второстепенному. И я решил, что фонду под силу изменить ситуацию. Нам надо не просто тратить прибыль на приобретение произведений искусства, а постараться изменить саму ситуацию. Мы решили, что фонд займется созданием полного электронного каталога всех видов искусства, включая танцы, песни и текстильные изделия; будет разрабатывать образовательные программы для школ искусств и проводить углубленные исследования в области искусства и его влияния на общество; привлечет лучших, самых талантливых специалистов, которые обеспечат сохранность произведений искусства во многих странах мира; станет активно разрабатывать новые методики хранения и реставрации предметов старины. Действуя таким образом, мы сможем оказывать на мир намного большее позитивное влияние, чем просто организуя выставки своей коллекции.

Имея в распоряжении 65 миллионов долларов, которые фонд должен был тратить ежегодно, Уильямс мог просто скупать предметы искусства или спонсировать школьные и университетские программы, связанные с этой областью деятельности. Но Уильямс, решив в корне изменить саму отрасль искусствознания, поставил принципиально новую цель, при этом отлично соответствующую масштабам тех ресурсов, которыми он управлял. Иначе говоря, он инвестировал деньги туда, где его ресурсы обеспечивали наиболее заметный позитивный результат. В этом и состоит сила концентрации – в выборе конкретной цели, достижение которой сильно зависит от дополнительных ресурсов, реально имеющихся у лица, принимающего стратегическое решение. Никто не может с полной уверенностью сказать, принесла ли стратегия Уильямса больше блага, нежели традиционные стратегии благотворительной деятельности, но, без сомнения, это был революционный подход, обеспечивший большой энтузиазм и поддержку со стороны не только сотрудников фонда, но и всего профессионального сообщества.

Глупость – суть стремление к счастью и красоте.

Джордж Бернард Шоу

Мощным инструментом лидера я считаю правильно выбранную, уточненную цель – цель, которая настолько близка и точна, что ее можно считать осуществимой. Уточненная цель указывает на мишень, по которой компании вполне удобно стрелять и даже попадать в десятку.

Вспомним призыв президента Кеннеди отправить человека на Луну к концу 1960-х годов – это обращение часто называют смелым прыжком в неизвестность. Речь Кеннеди, наряду со знаменитой проповедью Мартина Лютера Кинга «У меня есть мечта», сегодня цитируют практически в каждом учебном пособии, рассказывающем, «как стать харизматическим лидером». В таких учебниках еще непременно превозносят чудодейственные достоинства видения и смелых целей. На самом деле высадка человека на Луну представляла собой тщательно продуманную уточненную стратегическую цель.

Речь президента Кеннеди, произнесенная в 1961 году, была и остается образцом четкости и ясности. Вам непременно следует найти и прочитать ее, и вас неприятно удивит, насколько сильно изменились с тех пор выступления политических деятелей. Кеннеди говорил как человек, умеющий принимать решения, как разумный человек, разговаривающий с такими же зрелыми людьми, а не как пастор, наставляющий несмышленых чад. Он диагностировал основную проблему – важность мирового общественного мнения: «Великие завоевания космоса, свидетелями которых мы стали в последние недели, должны были ясно показать всем, как это сделал “Спутник” в 1957 году, насколько велико их влияние на умы жителей планеты». Далее президент высказал мысль, что стратегия Советского Союза, сфокусировавшего свои значительно менее богатые технологические ресурсы на освоении космоса, позволила этой стране обратить себе во благо естественный интерес мира к поистине невероятным достижениям на этой ниве. Если первым землянином, ступившим на Луну, будет американец, то, по мнению Кеннеди, это станет неопровержимым доказательством мирового лидерства Америки. В конце концов, США располагали значительно бльшими ресурсами для космических исследований; задача состояла лишь в том, чтобы правильно их распределить и четко скоординировать свои действия.

Миссия высадки человека на Луну оценивалась президентом как вполне осуществимая. Кеннеди отнюдь не ограничился формулировкой цели, он четко описал этапы ее достижения: беспилотные исследования, создание более мощного стартового ракетного двигателя, параллельная разработка ракет, функционирующих на жидком и твердом топливе, строительство аппарата для прилунения.

Намеченная президентом цель была осуществимой, потому что инженеры знали, как проектировать и строить ракеты и космические корабли. Большинство из этих технологий американские ученые уже разработали ранее в рамках программы создания баллистической ракеты. И данная цель, несомненно, относилась к разряду стратегических. Она вытекала непосредственно из вопроса Кеннеди: «Как мы можем победить русских в деле освоения космоса?» Ответ на него дал известный американский конструктор ракетно-космической техники Вернер фон Браун в своей служебной записке, адресованной вице-президенту Линдону Джонсону. В ней фон Браун признавал, что в области проектирования ракет с мощным носителем СССР обладает несомненным преимуществом. Это означало, что Советы имеют очень неплохие шансы обойти США в гонке по созданию пилотируемой орбитальной лаборатории либо первыми отправить на Луну непилотируемый аппарат. При этом фон Браун утверждал:

Однако у нас есть очень неплохая возможность первыми отправить экипаж из трех человек в полет вокруг Луны (1965–1966)… <и> отличный шанс победить Советы, первыми высадив астронавтов на Луне (конечно, с возможностью возврата). И объясняется это тем, что для выполнения данных задач СССР потребуется улучшить летные качества имеющихся у него сегодня ракет не менее чем в десять раз¹.

Иными словами, поскольку у СССР уже имелись мощные ракетоносители, США оказались в невыгодном положении в соревновании по реализации впечатляющих краткосрочных космических проектов, но для высадки человека на Луну требовались намного более мощные ракеты, нежели те, которыми обладала любая страна мира. Это обеспечивало США, располагавшие значительно лучшими технологическими ресурсами, немалым преимуществом перед СССР. Фон Браун, оценив, что у США очень неплохие шансы победить русских, порекомендовал президенту обратиться к нации с упреждающим заявлением об этой грандиозной цели. Кеннеди выступил со своей знаменитой речью через месяц после получения служебной записки фон Брауна.

Дилетанту провозглашенная президентом Кеннеди идея могла показаться излишне смелой, но, по сути, он объявил о ближайшей цели. Все зависело от распределения ресурсов и правильного выявления политической воли. Сегодня, например, такой уточненной целью можно назать высадку американских астронавтов на Марс к 2020 году. Для ее достижения предстоит решить ряд серьезных задач, и нет никаких оснований полагать, что это не будет сделано. Впрочем, надо признать, что в отличие от президента Кеннеди наши политики все больше склонны устанавливать такие цели, которых никто не знает как достичь, но при этом делать вид, будто они вполне осуществимы. Возьмем, например, борьбу с наркотиками. Как бы сильно мы ни хотели раз и навсегда покончить с их распространением и употреблением, эту цель нельзя считать уточненной, ибо она недостижима в рамках существующей ныне правовой и правоохранительной структуры. Все поистине невероятные усилия, направляемые на ее реализацию, позволяют лишь выгнать с улицы рядовых распространителей, повысив в итоге уличную цену и сделав этот грязный бизнес еще более прибыльным для наркокартелей, раскинувших свои щупальца по всему миру. Еще один пример – неизменный призыв к энергетической независимости США. Подобная цель останется неосуществимой до тех пор, пока у наших политиков не хватит смелости поднять цены на бензин и решиться на активное развитие ядерной энергетики.

Устраняем неопределенность

Спустя два года после того, как Кеннеди во всеуслышание объявил о планах США первыми высадить человека на Луну, я работал инженером в НАСА, в Лаборатории реактивного движения (далее ЛРД). Именно там я узнал, что фактор достижимости хорошей уточненной цели способен творить настоящие чудеса, так как он резко повышает энтузиазм организации и концентрирует внимание людей.

Одним из основных проектов, которым занималась наша лаборатория, был Surveyor – беспилотный аппарат, конструируемый для того, чтобы совершить мягкую посадку на Луну, произвести замеры и сделать фотографии, а в ходе последующих полетов перебросить на Луну небольшой передвижной аппарат. Тогда мы ничего не знали о поверхности спутника – и это стало неприятной проблемой, с которой столкнулась команда разработчиков Surveyor². Ученые выдвигали три-четыре совершенно разных предположения о том, как сформировалась эта планета. Согласно их теориям, лунная поверхность могла состоять из мягких порошкообразных остатков, скопившихся за миллионы лет постоянных метеоритных бомбардировок, либо из острых, словно иглы, кристаллов. Она также могла представлять собой нагромождение огромных валунов наподобие морен ледникового периода. Так что же ждало наш аппарат на Луне? Погружение в порошок? Прилунение на острые кристаллы? Необходимость втиснуться в пространство между гигантскими валунами? Учитывая столь высокую степень неопределенности при оценке характера лунной поверхности, проектировать Surveyor оказалось чрезвычайно трудно. Дело было не в неумении наших инженеров создать транспортное средство; проблема заключалась в том, что они не могли защитить ни одну из конструкций от возможных кошмаров, которые рассказывались о поверхности Луны.

В то время я работал под руководством Филлис Бувалды, которая управляла в ЛРД группой по изучению будущей миссии. Выросшая на ранчо в Колорадо, Филлис была прагматична и обладала жестким проницательным умом; она умела заглянуть в самую сердцевину проблемы. Ее работа над моделью лунной поверхности стала огромным достижением³. Благодаря ее уточнениям инженеры ЛРД и субподрядчики могли прекратить гадать на кофейной гуще и приступить к проектированию аппарата.

По описанию Филлис поверхность Луны была твердой и зернистой, заваленной мелкими камнями, с уклонами не более пятнадцати градусов и разбросанными на ней небольшими валунами. Прочтя столь четкое описание, я был просто потрясен.

– Филлис, – сказал я. – Это выглядит точно как пустыня где-нибудь на юго-западе Штатов.

– Не правда ли? – с улыбкой согласилась она.

– Но ведь на самом деле вы не знаете, на что похожа поверхность Луны. Зачем же составлять столь подробное описание, по которому она так напоминает земную пустыню?

– Именно так выглядят относительно равнинные части Земли. И вполне логично предположить, что на Луне мы тоже найдем нечто подобное, только нужно держаться поодаль от гористых участков.

– Но вы понятия не имеете, какова поверхность Луны! Может быть, это мягкий порошок, а может, острые кристаллические иглы…

– Поймите, инженеры не могут работать без четких спецификаций. Ну а если посадить аппарат на поверхность Луны окажется намного сложнее, чем мы предполагаем, то мы не станем больше тратить время и силы на эти разработки.

Спецификация лунной поверхности, проведенная Филлис, не стала истиной – истина состояла в том, что мы ее не знали. У нас в руках была стратегически выбранная уточненная цель – задача, которую инженеры могли реально решить, что позволило ускорить реализацию проекта. И в то же время цель была разумна и логична. Можно написать целое исследование на тему анализа вариантов, который косвенно лег в основу понимания Филлис самой сути проблемы: если лунная поверхность не позволяет относительно простого приземления аппарата, это указывает на то, что мы столкнулись с задачей, выходящей за рамки сложности проектирования. Более того, это означало бы, что поставлена под сомнение вся общенациональная программа по высадке человека на Луну. Рассказывая историю Surveyor, Оран Никс писал:

Инженерная модель лунной поверхности, необходимая для практической проверки аппарата Surveyor, была разработана в результате всестороннего изучения всех имевшихся в наличии концепций и информации. К счастью, ее создавали инженеры, которые на эмоциональном уровне никак не были связаны с предыдущим поколением научных теорий; именно поэтому требования к посадочной системе были определены на удивление точно⁴.

Описание поверхности Луны, составленное Филлис, устранило бльшую часть неопределенности, присущей данной ситуации, благодаря чему инженеры и разработчики получили для решения значительно более простую задачу. Не ту, которая легко решается или решение которой уже найдено, а ту, которую действительно можно решить. Это потребовало немало времени и усилий, но мы знали, что сможем построить аппарат, который сумеет прилуниться на поверхности, описанной Филлис.

Строительство Surveyor поручили компании Hughes Aircraft. На протяжении двух лет было совершено пять успешных опытных прилунений. Surveyor 3 опустился в Океане Бурь в 1967 году. А через два с небольшим года почти в двухстах метрах от этого места на Луну сел «Аполлон-12», и астронавт Пит Конрад, подойдя к Surveyor 3, сфотографировал его.

Слова Филлис – «инженеры не могут работать без четких спецификаций» – можно отнести к большинству организованных человеческих усилий. Подобно команде разработчиков Surveyor, каждая организация время от времени оказывается в ситуации, когда сложность и неопределенность достигают поистине угрожающего масштаба. Важнейший долг любого руководителя – устранить значительную долю этой сложности и неопределенности и дать подчиненным более простую задачу – задачу, решение которой можно найти. Многие лидеры совершенно не справляются с этой ответственностью, во всеуслышанье заявляя об амбициозных целях, даже не попытавшись устранить хотя бы часть неопределенности, связанной с конкретными препятствиями, которые придется преодолевать членам их команды. Ответственность означает нечто большее, чем готовность взять на себя вину за неудачу. Она предполагает постановку ближайших целей и задач, которые компания действительно способна решить.

Сильная позиция и альтернативные варианты

У меня создалось впечатление, что многие авторы, пишущие о стратегиях, убеждены: чем динамичнее ситуация, тем точнее и на более длительный срок должен уметь прогнозировать лидер. На мой взгляд, это просто нелогично. Чем динамичнее обстановка, тем труднее предвидеть, как станут развиваться события. Следовательно, чем неопределеннее и активнее ситуация, тем более уточненной должна быть стратегическая цель. Она зависит от прогнозов будущего, но чем оно неопределеннее, тем сильнее постановка правильой уточненной цели зависит не от умения лидера заглядывать как можно дальше, а от его способности «занимать сильную позицию и предлагать альтернативы». Политолог Герберт Голдхамер описал игру двух гроссмейстеров, в которой ярко представлена динамика занятия сильной позиции, выработки альтернатив и наращивания преимуществ.

Два гроссмейстера, пытаясь обыграть друг друга в шахматной партии, бльшую часть матча делают ходы, не имеющие немедленной цели; они лишь стараются укрепить свою позицию. В игре в шахматы побеждает не тот, кто всегда выбирает ходы, непосредственно угрожающие матом сопернику, и даже не тот, кто старается взять конкретную фигуру. В большинстве случаев цель хода – найти для своих фигур такие позиции, которые: во-первых, повысят их подвижность, то есть увеличат число альтернатив, чем в итоге расширят возможности данного игрока и ограничат свободу действий фигур противника; во-вторых, закрепят на доске конкретные относительно стабильные шаблоны, которые усилят сильные стороны игрока и ослабят слабые стороны соперника. И когда гроссмейстер накапливает достаточные позиционные преимущества, их, как правило, можно с относительной легкостью «обналичить» благодаря тактическим маневрам (комбинациям) и достичь конкретных целей, чему противник уже не может противостоять, либо может, но только в результате значительных потерь⁵.

В 2005 году меня пригласили помочь одной небольшой школе бизнеса составить стратегический план. Надо сказать, школы бизнеса, обучая выработке стратегии других, для собственных целей применяют стратегические концепции крайне редко. В учебном заведении, о котором идет речь, декан и преподаватели очень хотели вырваться из категории «просто местная школа» и встать в один ряд с лучшими учебными заведениями региона. Показанный мне проект стратегического плана был типичен для данной отрасли: он представлял собой список районов, в которых школа объявит о новых инициативах и будет изо всех сил стараться их реализовать. В частности, план призывал к дальнейшей популяризации исследовательских программ, более активному сотрудничеству с бывшими выпускниками школы (в плане их помощи бывшей альма-матер), созданию глобальной программы бизнес-исследований и повышению эффективности исследовательских программ для предпринимателей. При этом более глубокий анализ ситуации показывал, что большинство выпускников заведения работают либо бухгалтерами, либо в местных сервисных центрах, относящихся к малому и среднему бизнесу.

Стратегическое планирование входило в обязанности декана школы и преподавательского исполнительного совета. Я рассказал им о своих концепциях точки опоры и уточненной цели. А затем попросил представить, что им разрешили выбрать одну-единственную важнейшую цель. Но эта цель должна быть достижимой. И ответить на вопрос: какая единственная осуществимая цель принесет в случае ее реализации наибольшую пользу?

После непродолжительных размышлений преподаватели представили два варианта целей. Оба оказались не настолько осуществимы, как мне бы хотелось, но это было уже кое-что по сравнению с расплывчатой честолюбивой идеей войти в список лучших школ региона. Около половины членов группы предложили очевидную и потенциально главную цель: «Добиться того, чтобы наши студенты находили лучшие рабочие места». По их мнению, если выпускники школы бизнеса смогут рассчитывать на интересную и перспективную работу, они станут чувствовать себя более уверенно и комфортно; преподавателям будет интереснее их обучать; бывшие выпускники смогут больше помогать альма-матер деньгами, школа начнет привлекать более талантливых студентов, и в нее потечет больший поток ресурсов, предназначенный для найма специалистов и финансирования научных исследований. Вторая половина группы высказалась в пользу рекламной кампании. Они считали, что если сделать упор на более широком освещении деятельности школы в деловых СМИ, то учебное заведение приобретет бльшую известность и популярность, а со временем достигнет и других желаемых результатов.

Важно отметить, что обе цели базировались на сильной позиции в определенной области деятельности и в потенциале включали в себя массу альтернатив для разработки дальнейшей стратегии и конкретных мер.

Я похвалил всех за выполненное задание и попросил попытаться сделать цели еще более уточненными, то есть больше похожими на задачи. К концу дня группа объединила две идеи. Было решено, что первоочередная ключевая цель – предоставить студентам право рассчитывать на перспективные рабочие места. Решили отобрать десять целевых компаний, которые могли бы нанимать выпускников школы, но в настоящее время этого не делали. Создать преподавательский комитет, который изучит процедуры найма в этих компаниях и разработает специальные программы для удовлетворения их конкретных потребностей. Кроме того, отказавшись от глобальных исследований, школа взяла курс на исследования в области управления средствами массовой информации. Идея заключалась в том, что такая программа привлечет к школе внимание СМИ, а если ее выпускники начнут чаще находить в них работу, это непременно приведет к укреплению репутации школы. Кстати, две из десяти целевых компаний должны были работать в этой области.

Иерархия целей

В организациях любого типа уточненные цели высшего уровня становятся ключевыми для подразделений более низкого уровня, которые, в свою очередь, ставят и собственные уточненные цели. В итоге создается своего рода кумулятивный эффект решения проблемы со все большей степенью детализации на каждом уровне⁶. Но уточненные цели распределяются каскадом не только на основе организационной иерархии, но и во времени. Например, когда Nestl выкупила британскую шоколадную компанию Rowntree, руководство пришло к выводу, что благодаря своему огромному опыту в области маркетинга пищевых продуктов на международном рынке Nestl сумеет вывести ориентированные на британского потребителя бренды Rowntree на рынки других стран. Первые шаги в этом направлении оказались весьма успешными, и объединенная команда управляющих выработала детализированные цели. Теперь каждый раз, когда компания выходит на новый рынок или основывает новое бизнес-направление, она непременно проходит через процедуру каскадной корректировки и подгонки целей, вырабатывая в итоге новые уточненные цели.

При этом надо учитывать, что цель, которую одна нация, организация или даже один человек считает уточненной, для других может быть совершенно недостижимой. Объясняется это прежде всего различиями в навыках и накопленных ресурсах. Лично я в полной мере осознал это во время одной любопытной беседы, посвященной вертолетам.

Человека, с которым я разговарил, зовут Пи Джей; живет он на Восточном мысе в мексиканском штате Нижняя Калифорния, километрах в пятнадцати к северу от города Сан-Хосе-дель-Кабо, на море Кортеса. Сейчас он занимается серфингом и рыбачит, но раньше служил пилотом вертолета – сначала на войне во Вьетнаме, затем в спасательном отряде. Надо сказать, земли Нижней Калифорнии пока еще не испорчены огромными торговыми центрами, промышленными предприятиями, автотрассами и высокими заборами. Сидя на вершине холма в теплый зимний полдень, мы смотрели, как из моря выпрыгивают серые киты, и слушали, как их хвосты шлепают по воде. Мы тихо переговаривались обо всем, и попутно я заметил:

– Вертолеты, должно быть, намного безопаснее самолетов. Ведь если, например, у вертолета откажет двигатель, можно спланировать на землю. Все равно что с парашютом.

В ответ Пи Джей фыркнул:

– Когда отказывает двигатель, надо опустить рычаг «шаг – газ» до упора вниз, отпустить левую педаль и выжать правую, чтобы хоть как-то усилить крутящий момент. И на все про все у вас около одной секунды, потому что потом падение станет слишком стремительным, чтобы можно было что-то предпринять.

Секунду помолчав, он добавил:

– Вообще-то это выполнимо, но было бы лучше, чтобы в такой момент пилот не раздумывал над тем, что делает.

– То есть все действия должны ыть автоматическими?

– Не все. Когда отказывает двигатель, многое надо продумать. Следует сосредоточиться на том, где вы будете приземляться, и обеспечить постепенное, ровное снижение на место, указанное сигнальной ракетой. Это требует предельной концентрации внимания. Но основные движения при управлении вертолетом действительно должны быть отработаны до автоматизма. В противном случае вы не сможете сосредоточиться на кризисной ситуации.

Пи Джей откупорил очередную бутылочку Corona и пояснил свою мысль:

– Управляя вертолетом, необходимо постоянно координировать разные рычаги управления: рычаг «шаг – газ», ручку продольно-поперечного управления, педали, не говоря уже о рычаге дросселя. Научиться этому нелегко, но обязательно нужно, причем наилучшим образом. Если вы хотите уметь не только взлетать и садиться, нужно довести основные движения до автоматизма. И лишь научившись летать днем, вы сможете начать учиться летать в ночное время – никак не раньше! А когда научитесь без труда летать ночью, только тогда вы, возможно, будете готовы к тому, чтобы начать учиться совершать групповые вылеты, а затем боевые.

При этих словах Пи Джей, соединив большие пальцы, растопырил остальные и покачал этим миниатюрным «вертолетным строем», наглядно иллюстрируя, что он имеет в виду.

– Освоив все эти навыки и доведя их до автоматизма, можно начинать думать о приземлении на гору в сильный ветер в ночное время или о посадке на палубу корабля в сильную качку.

Пи Джей говорил, а я так и видел эту картину: как он сажает вертолет на корабль в открытом море, точно рассчитав колебания палубы. А сосредоточиться на сложнейшей задаче координации движений вертолета и корабля может только благодаря тому, что рычагом «шаг – газ», ручкой продольно-поперечного управления и педалями он управляет, не задумываясь ни на секунду.

Иными словами, полностью сконцентрироваться на приоритетной цели можно только в том случае, если многие другие важные моменты доведены до автоматизма. Став спасателем, Пи Джей мог посадить вертолет на палубу спасательного судна в сильную качку, потому что уже обладал навыками летного дела, в результате чего основная процедура полета превратилась для него в обычную рутину.

После этой беседы я начал рассматривать навыки в области координации действий как ступеньки лестницы: более высокая ступень оказывается в пределах досягаемости лишь после того, как ты забрался на предыдущую. Я понял, что концепция постепенного наслоения, наращивания навыков отлично объясняет, почему одни организации могут сосредоточиться на задачах и проблемах, тогда как для других они просто неразрешимы. Признаться, понимание этого очень сильно помогает мне в работе с клиентами. Например, проблемы небольших стартапов зачастую связаны с координацией таких функций, как инжиниринг, маркетинг и распределение. Рекомендовать их руководителям бросить все силы на открытие филиалов в Европе, как правило, бессмысленно, ибо эти компании еще не овладели основами «полетов» в бизнесе. Только отточив до автоматизма базовые навыки, они смогут выйти на международный уровень и начать развивать операции за рубежом. Но рекомендовать едва вышедшему на международный уровень стартапу пытаться охватить сразу весь мир, то есть подняться на уровень таких ветеранов глобального бизнеса, как, например, Procter & Gamble, тоже не слишком логично. Сначала им надо приобрести весьма сложный опыт – научиться работать в условиях разных культур и в разной языковой среде и извлекать максимальную пользу из информации глобального характера.

Если система базируется на логике цепной связи, ее общая эффективность ограничена слабейшим звеном, которое нельзя усилить за счет укрепления других звеньев.

В космическом корабле многоразового использования Challenger таким слабейшим звеном было уплотнительное кольцо из твердой резины. Во время запуска 28 января 1986 года оно в стартовом двигателе ракеты не справилось со своей задачей. Горячий газ прорвался в конструкцию, и ракета взорвалась. Challenger, рассыпавшись на куски, с двадцатикилометровой высоты рухнул в океан вместе с экипажем – «гордостью нашей нации», по словам президента Рейгана.

Если вы хотите иметь абсолютно надежную цепь, нет смысла укреплять ее отдельные связи и звенья. Например, было совершенно бесполезно усиливать мощность стартового двигателя Challenger при наличии в системе слабого уплотнительного кольца. Не спасли ни усовершенствование работы центра управления полетами, ни повышение качества подготовки экипажа. Логика цепной связи проявляется при самых разных обстоятельствах и в разных областях деятельности: альпинизме, полетах в космос, строительстве и многом другом. Одним словом, в ситуациях, в которых важно качество отдельных компонентов.

Качество имеет значение в тех случаях, когда количество не может служить ему адекватной заменой. Например, подрядчик-строитель, узнав, что двухтонный грузовик занят на другом объекте, может без труда отправить на вывоз строительного мусора две однотонные машины. Но если в трехзвездочном ресторане заболеет шеф-повар, его не заменишь армией поваров из закусочной. Сто посредственных певцов не заменят одного солиста. Если ваш ребенок может оставаться на продленный день в скверной школе, в которой ничему не учат и не следят за поведением учеников, вряд ли вы измените свое отношение к качеству услуг этого учебного заведения.

Обсуждая с экспертами по недвижимости и строительными подрядчиками реконструкцию своего дома, я узнал, что при оценке потенциала любой недвижимости нужно прежде всего выявить ограничивающие факторы. Скажем, к таковым относится шумное шоссе, расположенное рядом с вашим домом. И сколько бы мрамора строители ни использовали в отделке ванной комнаты, какой бы прекрасной ни была встроенная кухонная мебель, шум с улицы существенно ограничит стоимость дома. Точно так же, если в комнате с прекрасной классической планировкой положен превосходный пол из древесины лиственных пород, а качество малярных работ оставляет желать лучшего, недвижимость становится менее привлекательной для покупателя. Любой инвестор стремится выявить те лимитирующие факторы, которые могут быть устранены, например качество покраски, а не те, от которых избавиться нельзя, например шум шоссе. И если вы обладаете узкоспециальными навыками или особой интуицией в деле устранения ограничивающих факторов, считайте, что вам очень повезло.

Когда система буксует

Некоторые части организаций и даже экономик соединены между собой цепной связью, и если каждым звеном управляют, отдельно, то система, находясь в состоянии низкой эффективности, может забуксовать. Возникает эта проблема из-за соответствия качества¹. Иными словами, если вы отвечаете за одно звено цепи, нет ни малейшего смысла инвестировать ресурсы в его совершенствование, если люди, отвечающие за другие звенья, ничего не делают ради их улучшения.

Но хуже всего, что погоня за более высоким качеством в одном из связанных между собой звеньев может привести к ухудшению ситуации в целом! Повышение качества в одном подразделении требует инвестиций в более качественные ресурсы и увеличения других расходов самого разного характера, например в персонал. А поскольку никакие усилия по улучшению одного из звеньев взаимосвязанной цепочки не повысят ее общую эффективность, суммарная рентабельность системы фактически снижается, ослабляя стимул для усовершенствований в отдельных звеньях.

Например, многочисленные проблемы, с которыми столкнулась General Motors в 1980–2008 годах, в значительной мере были вызваны именно этими особенностями цепной связи. Повышение качества коробки передач не слишком порадует потребителя, если от инструментальной панели отваливаются рукоятки, а дверные панели как дребезжали, так и дребезжат. Улучшение качества сборки и отделки, даже вкупе с мощным приводом на ведущие колеса, вряд ли приведет к увеличению продаж, если разработчики по-прежнему предлагают заурядный и скучный дизайн. Правда, более привлекательный и современный внешний вид автомобиля, скорее всего, только увеличит затраты компании, если одновременно не будет разработана комплексная технология, расширяющая производственные мощности по выпуску новой модели.

Именно наличием цепной связи в системе и объясняются сложнейшие проблемы экономического развития некоторых стран.

• Практически нет смысла поставлять современное оборудование в страну, где нет квалифицированной рабочей силы, равно как и обучать людей совершенно невостребованным там сложным специальностям.

• Правительственная бюрократия является поистине огромной проблемой, однако существенного повышения эффективности бюрократической машины можно достичь только при наличии в экономике страны эффективного частного сектора.

• Без коррупции невозможно избежать удушающей хватки бюрократии, но при этом именно бюрократия служит необходимым противовесом культуре кумовства и коррупции.

• Улучшение дорог резко повышает нагрузку на плохо оборудованные порты, а модернизированный порт без хороших дорог вообще никому не нужен. Но стоит улучшить и то и другое, как коррумпированные чиновники и профсоюзы начинают требовать дополнительной платы за использование этих мощностей.

Впрочем, надо признать, проблемы, возникающие по причине цепной связи в системе, характерны не только для развивающихся стран. В США, возможно, именно этим объясняется наличие неблагополучных городских районов с полуразрушенными школами; пенитенциарных систем, наделяющих чуть ли не законным статусом банды, сколоченные по принципу расовой принадлежности, а также насилие разных видов. Не так давно министерство внутренней безопасности США усложнило процедуру проверки паспортов в аэропортах. Об этой мере много писали и говорили, однако вряд ли она принесет много пользы, учитывая, что более шести тысяч километров границы и почти такой же участок береговой линии по-прежнему остаются практически бесконтрольными. Предотвращая два акта радиологического терроризма из трех, министерство едва ли может считать, что достаточно надежно защищает граждан страны от террористической угрозы.

Когда система перестает буксовать

Ни для кого не секрет, что опыт и мастерство распределяются по нашей планете крайне неравномерно. Если вам нужен самый эффективный автопроизводитель, стоит отправиться в Японию, на равнину Канто, где сосредоточились лучшие мастера этого дела. Химическая отрасль процветает в Европе, где с большим успехом объединили свои усилия Германия, Франция и Швейцария. За первоклассными специалистами по разработке микропроцессоров поезжайте в калифорнийский округ Санта-Клара, а за наилучшими в мире гоночными машинами для «Формулы-1» – в центральные графства Англии. В итальянской Ломбардии, где Италия встречается со Швейцарией, расположились эксперты мирового класса в области разработки механических систем, от скоростных автомобилей до узкоспециализированного промышленного оборудования.

Марко Тинелли – глава одной из компаний в Ломбардии, на окраине Милана. Одним прекрасным днем 1997 года Марко организовал для меня экскурсию по своим владениям, после чего мы вместе пообедали в Savini, традиционном ресторане неподалеку от Миланского собора и галереи Витторио Эммануила II. Там, за тарелкой превосходного ризотто, Марко поведал мне о серьезных переменах в бизнесе, издавна принадлежавшем его семье.

Когда скончался дядя, вся ответственность легла на меня. Дела шли не очень хорошо. Качество продуктов ухудшалось, особенно по сравнению с конкурентами. Издержки были слишком высоки, а торговый персонал недостаточно технически подкован. Для торговли сложными станками с микропроцессорными средствами управления нужны знающие, квалифицированные продавцы. Иными словами, если ничего не менять, нам оставалось лишь ждать, пока нас постепенно выдавят из бизнеса. При этом создавалось впечатление, что менять надо буквально все. Но с чего начать?

Из рассказа Марко я понял: поставленный им диагноз показал, что компания базируется на логике цепной связи и эта система явно забуксовала. Любой выигрыш от предложения клиентам более качественного механического оборудования практически сводился на нет из-за того, что торговый персонал не мог максимально четко представить рынку улучшенные качества и повышенную производительность продукта. Но и более квалифицированные продавцы сами по себе – без повышения качества поставляемых на рынок станков – вряд ли помогли бы исправить ситуацию. Впрочем, даже одновременное улучшение в обеих сферах не спасло бы компанию, если бы она при этом не сумела серьезно сократить расходы.

«И с чего вы начали?» – спросил я Марко, эхом повторив его же вопрос. И он рассказал следующее:

Я организовал и провел три кампании, одну за другой. В ходе первой мы целый год работали исключительно над повышением качества продукта. Я так и заявил своим сотрудникам: весь следующий год мы будем заниматься только одним – добиваться, чтобы наше оборудование стало лучшим в отрасли, самым надежным и самым быстродействующим. Затем, создав действительно высококачественные станки, мы сосредоточились исключительно на продаже. Торговый персонал принимал активное участие в предыдущей кампании, а теперь инженеры и производственники совместно с продавцами трудились над выполнением новой задачи: помогали им повышать техническую квалификацию, участвовали в продажах и обеспечивали эффективную связь между магазинами и заводом. Продажи росли медленно, но я понимал, что сначала нужно сделать инвестиции, а пожинать настоящие плоды мы будем позже.

Если вы еще не до конца разобрались в концепции соответствия качества и сложностях изменений в системе цепной связи, объяснения Марко могут показаться вам банальными: он просто идентифицировал три проблемы и по очереди работал над их решением. Но если эти концепции вам понятны, вы увидите в рассказе Марко логику и смысл.

Первая логическая задача в ситуациях с системами цепной связи заключается в выявлении узких мест, в так называемом феномене бутылочного горлышка. Марко нашел их: низкое качество продукции; недостаточная техническая компетентность торгового персонала; высокие производственные затраты. Вторая и самая большая сложность состоит в том, что постепенные изменения далеко не всегда дают нужные результаты и зачастую даже ухудшают ситуацию. Именно поэтому системы буксуют. В данном случае решение Марко было таким: взять на себя личную ответственность за окончательный результат и, четко направив внимание людей на три узких места, по очереди исправить положение в каждом «бутылочном горле». Первая кампания не дала быстрой отдачи, но Марко не остановился и не стал взваливать вину за это на своих управляющих. Он поздравил людей с достижением уточненной цели первой кампании и перешел ко второй. Постепенные усовершенствования систем цепной связи не приносят скорых плодов, но Марко сумел решить эту проблему, отказавшись от обычной системы локального нормирования и распределения вознаграждений и сместив фокус на одну цель – изменения как таковые.

Одна из главных задач интервьюера – уметь услышать то, что не было сказано респондентом. Марко не говорил: «Мы исправили ситуацию, нацелившись на прибыль», «Мы разработали новые меры и стандарты качества и потребовали улучшений», «Я нанял новый, более квалифицированный управленческий персонал». Вместо этого он описал процесс изменений и рассказал, как предложил общее определение того, что должно быть сделано, спрогнозировал издержки, связанные с предстоящими преобразованиями, и распределил их в рамках всей компании и во времени. В любой организации непременно существует управляемый баланс между потребностью в децентрализованном автономном действии и централизованном управлении и координации. Чтобы наладить систему цепной связи, Марко Тинелли нарушил его, по крайней мере на некоторое время сместив в пользу координации и центрального управления.

Не менее интересным показался мне и рассказ Марко о третьей кампании. Предприниматель сумел рассмотреть и логические, и временны’е связи, указывавшие на то, что кампанию по снижению производственных расходов следует реализовывать последней:

И наконец, еще девять месяцев мы посвятили исключительно работе над затратами. Во время третьей кампании у нас не было никаких иных целей. Я оставил ее напоследок, потому что хотел, чтобы она подстраивалась под наши усовершенствованные продукты, а не определяла их уровень. Чтобы сократить производственные расходы, мы проанализировали каждый компонент и каждый этап производственного процесса. Особенно серьезного прогресса нам удалось добиться благодаря отказу от двух пунктов прежнего ассортимента и самостоятельному выпуску ряда инструментов и штампов, которые раньше закупались у других компаний. Начав производить собственные штампы, мы заметно повысили быстродействие станков и, следовательно, увеличили их ценность с точки зрения клиентов. Цена наших устройств не снизилась, но затраты пользователя стали меньше. Чтобы донести эту информацию до потребителей, требовался высококвалифицированный инженерно-торговый персонал, и это была еще одна причина, по которой кампания по сокращению производственных издержек реализовывалась последней.

Усилия Марко увенчались успехом, сегодня его семейный бизнес работает с постоянно растущей прибылью и имеет отличную репутацию в своей отрасли. Это говорит о том, что системы цепной связи можно изменять, серьезно повышая их эффективность. Для этого прежде всего надо уметь распознавать узкие места. А еще нужен сильный лидер, готовый признать необходимость краткосрочных потерь. Марко Тинелли лично взял на себя всю ответственность за дополнительные издержки, связанные с изменениями, и упорно шел вперед, ориентируясь на желаемый конечный результат, а не на ежемесячную или ежеквартальную прибыль.

Превосходство

Как мы узнали из рассказа Марко Тинелли, для эффективного изменения системы цепной связи необходимы решительный, способный взять на себя ответственность лидер и четкий план. Это очень важно, ибо превосходство, достигнутое благодаря хорошо управляемой системе цепной связи, крайне трудно скопировать и повторить.

Рассмотрим это на примере IKEA. Компания основана в Швеции в 1943 году; она предлагает готовую к сборке мебель, которую реализует через собственные специализированные магазины; рекламируется продукция через каталоги IKEA. Гигантские, расположенные в основном в пригородах крупных городов торговые центры предлагают огромный выбор мебели и оборудованы просторными парковками для покупателей. Роль продавцов в торговых залах, по сути, играют каталоги и указатели. Система складной конструкции и компактная упаковка позволяют компании не только серьезно сократить свои транспортные и складские расходы, но и делать огромные запасы продукции. В большинстве случаев покупатели без особого труда самостоятельно выносят удобно упакованные вещи из магазина и сами доставляют их домой, что избавляет и их, и продавца от длинных очередей на доставку. Компания сама проектирует бльшую часть продаваемой ею мебели, которая изготавливается по контрактам сторонними производителями, но системой логистики, охватившей буквально весь мир, IKEA управляет сама.

Иными словами, стратегия IKEA представляет собой эффективный способ координации рабочих процессов, правда, сегодня это едва ли можно назвать секретным оружием. Разве не могут и другие компании, увидев, насколько удачен данный подход, скопировать, а то и усовершенствовать его? Чем объясняется долгосрочное превосходство компании и полное отсутствие конкурентов, добившихся успеха по примеру IKEA? Тем, что ее стратегия базируется на логике цепной связи.

Умелая координация процессов и методов обеспечивает IКЕА структуру намного более интегрированную, чем у любой другой компании в мебельном бизнесе. Традиционные розничные продавцы мебели не хранят больших запасов; стандартные производители мебели не имеют собственных магазинов; обычные мебельные магазины не проектируют модели самостоятельно и не используют каталоги вместо торгового персонала. Многие рабочие методики и процедуры IКЕА выходят за принятые рамки, и все вместе образуют на удивление согласованную, монолитную структуру; следовательно, система IKEA базируется на логике цепной связи. Это означает, что внедрение какой-то одной процедуры или методики особой пользы не принесет, а только повысит расходы конкурента, но не усилит его позиции в конкурентной борьбе с IKEA. Отдельные изменения и усовершенствования ничего не дадут. Чтобы эффективно конкурировать с IKEA, ее конкуренту фактически надо начать с нуля, в первую очередь вступив в борьбу с собственной нынешней структурой бизнеса. Пока никто этого не сделал. Сегодня, спустя более полувека с тех пор, как IKEA внедрила свою новаторскую для мебельной отрасли стратегию, не было ни одной попытки ее скопировать.

Чтобы уникальный набор процедур и методов IКЕА служил источником устойчивого конкурентного преимущества, ей необходимо выполнять три условия.

1. Все основные виды деятельности компании должны вестись на высочайшем уровне эффективности и рентабельности.

2. Все основные направления деятельности должны быть прочно соединены цепной связью, чтобы ни один конкурент не мог отобрать у IKEA части ее рынка, переняв и внедрив одну из ее успешных методик или процедур и преуспев в этом. Традиционный производитель мебели, включивший в свой ассортимент сборную мебель, не представляет для IKEA реальной угрозы, как и традиционный розничный продавец, начавший торговать по каталогу.

3. Виды деятельности, объединенные цепной связью, должны составлять уникальные группы, чтобы было невозможно без особого труда перенести опыт из одной области в другую. Например, традиционному розничному торговцу мебелью, начавшему торговать по каталогу, чтобы составить достойную конкуренцию IKEA, придется осваивать проектирование мебели и секреты логистики, а кроме этого, построить магазины с большими площадями. Сегодня среди компаний данной специализации нет ни одного потенциального конкурента, который обладал бы таким сочетанием ресурсов и компетенций.

Пример IKEA учит нас, что для создания устойчивого стратегического преимущества нужны талантливые руководители, умеющие формировать «созвездия» видов деятельности, прочно связанных между собой цепной связью, которая еще больше повышает эффективность стратегии компании и затрудняет ее конкурентам задачу имитации такого стратегического подхода. Самое удивительное, что и устойчивое преимущество, и ситуации с пробуксовкой системы – следствие логики цепной связи.

Если говорить о превосходстве, как в случае с IKEA, то мы имеем дело с набором объединенных цепной связью видов деятельности, выполняющихся на исключительно высоком уровне качества; каждый из них выигрывает благодаря качеству других, и каждый чрезвычайно труден для копирования. Если набор объединенных цепной связью видов деятельности отличается низким качеством, как это было в General Motors в 2007 году, может забуксовать вся система, потому что любые улучшения в отдельных видах деятельности будут бесполезны. Успех предпринимателя Марко Тинелли наглядно демонстрирует: чтобы исправить такую забуксовавшую систему, нужен сильный, проницательный и решительный лидер, готовый пойти на дополнительные инвестиции в каждом звене ее цепи.

Слово «стратегия» мы позаимствовали у военных. Приходится признать, что за всю историю человечества сознание людей намного больше было занято проблемами войны, нежели чем-либо другим. Огромная часть накопленных в этой области знаний практически неприменима в невоенной обстановке. Возьмем деловой мир, где компании, соперничая друг с другом, предлагают покупателям свой продукт, причем каждая выражает готовность пойти на самые привлекательные условия сделки, каждая старается завлечь и убедить. Этот процесс больше похож на конкурс танцев, чем на военное сражение. В бизнесе не принято бомбть с воздуха заводы конкурента и убивать его людей. Сотрудник любой компании может, заранее уведомив работодателя, уволиться, когда пожелает; солдат же не волен распоряжаться своей жизнью. От персонала компании никто не ждет, что в случае необходимости все как один пожертвуют собой ради ее блага. В военном деле и мирной жизни радикально расходится значимость такого фактора, как размер. При прочих равных условиях во время войны несомненное преимущество имеет бльшая армия, в коммерческих делах побеждает, как правило, тот, чьи предложения наиболее предпочтительны для клиентов. Размер компании скорее следствие, чем причина ее успеха. Тем не менее откинем все эти оговорки и постараемся абстрагироваться. Я думаю, что из военной истории бывает полезно извлекать определенные уроки, благодаря которым каждый предприниматель может стать немного мудрее в подходах к своему бизнесу.

Отец стратегии

Части целого