Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно Румельт Ричард

Компромисс

Главный урок, который я усвоил в отделе управления системами ЛРД, заключался в том, что эффективность системы является общим итогом возможностей и тщательно продуманного плана. С одной стороны, чтобы обеспечить бльшую действенность системы при определенных заданных характеристиках, например массы или эффективности электроснабжения выводимого на орбиту объекта, необходимо как можно логичнее и теснее соединить отдельные компоненты и подсистемы. С другой – если существует возможность улучшить имеющиеся характеристики (технологии), идеальная интеграция частей уже не так важна. То есть при наличии более мощной ракеты-носителя или легких компонентов вы сможете удовлетворить требование в отношении массы конструкции с меньшими затратами времени и усилий на интеграцию отдельных частей системы. Этот компромиссный подход к обдумыванию и составлению общего плана и стал центральным элементом моего представления о стратегии.

Стратегия, базирующаяся на плане, представляет собой искусную конфигурацию ресурсов и действий, обеспечивающую реальное преимущество в конкретной сложной ситуации. При заданном наборе ресурсов чем сильнее конкуренция, тем больше потребность в продуманной, тесной интеграции ресурсов и действий. При заданном уровне сложности задачи потребность в тесной интеграции ресурсов и действий снижается при наличии ресурсов более высокого качества.

Эти принципы означают, что ресурсы и четкая координация частично взаимозаменяемы. Если компания испытывает дефицит ресурсов, многие ее задачи будут решаться исключительно за счет тщательно продуманной интеграции отдельных компонентов системы. Однако, если в ее распоряжении ресурсов достаточно, скорее всего, она сможет ограничиться менее тщательной интеграцией⁷. Иными словами, чем сложнее задача, тем нужнее хорошая, последовательная стратегия, базирующаяся на четком всеобъемлющем плане.

Из описанных выше принципов косвенно следует, что тесная интеграция достигается за счет определенных затрат. Это говорит о том, что мы не всегда стараемся достичь высочайшего уровня интеграции – как при проектировании машин и аппаратов, так и в бизнесе. Более интегрированную конструкцию труднее создать; она точнее сфокусирована, более хрупкая в применении и менее гибко реагирует на изменения. Например, для гоночного болида «Формулы-1» характерна четко интегрированная конструкция, и на треке он, конечно, обгонит Subaru Forester; но менее интегрированная конструкция Forester намного лучше при выполнении значительно более широкого круга практических задач. Когда проблема конкуренции стоит очень остро, как правило, необходимо пойти на соответствующие расходы и разработать максимально интегрированный продукт. Если конкурентная ситуация не столь серьезна, целесообразнее ограничиться менее высоким уровнем специализации и интеграции и, следовательно, охватить более широкий рынок.

Траектория организации

Компании приобретают грузовики, офисное оборудование, фрезерные станки и машины для химического обогащения руд; они пользуются складами и нанимают выпускников средних школ и высших учебных заведений, юристов и бухгалтеров. Но ни один из этих входящих ресурсов обычно не относится к стратегическим. Активы и услуги данного типа вообще неспособны обеспечить конкурентное преимущество, потому что все конкуренты имеют доступ к практически идентичным активам и услугам, причем на одинаковых условиях. Стратегический ресурс – это актив, находящийся в относительно долгосрочной собственности компании, наращиваемый ею на протяжении длительного времени, созданный или открытый ею; это актив, который конкуренты не могут скопировать, не понеся при этом больших убытков.

Высококачественные стратегические ресурсы, обеспечивающие компании мощное конкурентное преимущество, существенно упрощают ее стратегию. Рассмотрим это на примере патентов на копирование на обычной (не фотографической) бумаге компании Xerox. К середине 1950-х годов эти патенты обеспечивали ей просто железобетонное конкурентное преимущество; покупатели были готовы платить за копировальный аппарат Xerox три тысячи долларов и даже больше – притом что затраты на производство оборудования не превышали и 700 долларов. Учитывая все условия, Xerox пошла по самому простому пути – стала выпускать и продавать ксероксы.

Xerox строила новые заводы, выпускала копировальные аппараты и создавала торгово-сервисные сети. Никакой заметной угрозы со стороны конкурентов производителей устаревших устройств для копирования на фотобумаге с применением «мокрой» технологии – компания не чувствовала. Время от времени в ее недрах создавались документы, которые громко назывались стратегическими планами, но на поверку они оказывались всего лишь финансовыми прогнозами. Проблем у Xerox практически не наблюдалось. Она не слишком нуждалась в стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, так как ее выгодная позиция по ресурсам – ее патент – надежно защищала компанию от конкурентов. И конечно, тот факт, что потребительская ценность продукта Xerox в несколько раз превышала затраты на его изготовление.

Ресурсы соотносятся со скоординированной деятельностью так же, как капитал с трудом. Для строительства плотины требуется огромное число рабочих, но по его окончании ее можно эксплуатировать практически без дополнительных затрат на рабочую силу. Сильная позиция Xerox по ресурсам – к ним относится ее патент на копирование на обычной бумаге и соответствующие опыт и знания – результат многолетней целенаправленной, скоординированной, новаторской деятельности. Как и в случае с плотиной, после того как эта отлично защищенная ресурсами позиция была достигнута, она без особых дополнительных затрат сохранялась долгие годы. Один управляющий высшего звена Xerox в 1977 году сказал мне: «Завод продавал аппараты отделу продаж по отпускным ценам, в два раза превышавшим суммарную себестоимость продукции. А отдел продаж, устанавливая цену для потребителей, увеличивал ее еще вдвое, а то и втрое».

Как видим, сильная позиция, обеспечиваемая ресурсами, избавляет компанию от необходимости разрабатывать сложную, тщательно продуманную стратегию. Если же положение с ресурсами складывается не столь блестяще – возможно, у вас есть лишь идея нового продукта или вы пока еще налаживаете взаимоотношениями с выгодным клиентом, – ситуация совсем другая. В этом случае необходимо разрабатывать целесообразную и последовательную стратегию, базирующуюся на конкретном ресурсе. И наконец, самые мудрые стратегии, которые мы исследуем и изучаем вот уже много лет, начинались с очень ограниченных стратегических ресурсов, и благодаря искусной координации действий по времени и функциям достигались поистине потрясающие результаты.

Следует помнить, что мощная позиция по ресурсам таит в себе большую опасность, ведь успех в этом случае приходит без тщательной постоянной работы над стратегией. Достаточно стать собственником оригинального патента на копировальное устройство на обычной бумаге, школадного бренда «Херши», франшизы на операционную систему Windows, патента на антихолестериновый препарат «Липитор» – и можно почивать на лаврах. На протяжении целого ряда лет данный ресурс будет приносить прибыль практически независимо от того, какой бизнес-логикой вы руководствуетесь. Конечно, для создания всех этих продуктов потребовался гений изобретательства и новаторства, но чтобы поддерживать прибыль, которую они обеспечивают, можно обойтись и без гениев.

Хотя имеющиеся ресурсы могут обусловить создание новых, нередко они оборачиваются серьезным препятствием на пути новаторства. И любая адекватная компания обязана время от времени отбрасывать их точно так же, как избавляется от устаревших станков и оборудования. Однако стратегические ресурсы, как правило, глубоко прорастают корнями, и большинству компаний осуществить этот маневр бывает крайне трудно. Например, чтобы поддержиать в рабочем состоянии огромный парк установленного копировального оборудования, Xerox создала сервисную сеть мирового класса для оперативного ремонта и технического обслуживания своих машин. Иными словами, ее первоначальный ресурс – патент на копирование на обычной бумаге – дал толчок к разработке нового стратегического ресурса. Однако основная ценность сервисной системы заключается в том, что она позволяет поддерживать в дееспособном состоянии огромную базу арендованных копировальных аппаратов, потенциально подверженных сбоям и поломкам. Отличным дополнением стал и прибыльный бизнес по выпуску специальной фирменной бумаги Xerox, которую ее оригинальные устройства «зажевывали» намного реже, чем бумагу других производителей. В качестве следующего стратегического шага компании следовало наращивать мощности в области обработки документов на мировом уровне. Это позволило бы ей одной из первых занять лидерскую позицию на рынке персональных копировальных аппаратов, принтеров и факсов. Но такой шаг неизбежно привел бы к снижению текущей ценности сервисной системы Xerox, одного из ее главных стратегических ресурсов. И Xerox, предпочтя бездействие, в итоге позволила Canon, Kodak и IBM разработать превосходные технологии обработки документов, а сама тем временем буксовала, тщетно пытаясь войти в компьютерный бизнес с ресурсной базой, специализировавшейся на техническом обслуживании механических устройств, подверженных поломкам.

Мощная позиция по ресурсам позволяет получать прибыль без особых усилий, но легкая жизнь порождает лень и вялость – такова человеческая природа. Кроме того, человеку свойственно связывать текущую прибыль с недавними мерами и действиями, даже если очевидно, что нынешнее изобилие – это урожай, посаженный в далеком прошлом. Когда на организацию проливается золотой дождь, руководители с гордостью рассказывают о каждом своем решении или действии. Пишутся книги, настоятельно рекомендующие другим перенять дресс-код преуспевшей компании, ее политику предоставления отпусков, схему обратной связи с сотрудниками, подход к распределению мест на парковках и другие полезные советы. Такие причинно-следственные связи в корне обманчивы. Если бы все было так просто, если бы между текущими действиями и текущими результатами существовала прямая связь – разработка хорошей стратегии не составляла бы никакого труда. И все было бы намного скучнее. Ведь именно из-за отсутствия прямой связи между этими факторами анализ источников успеха представляет собой чрезвычайно трудную, но увлекательную задачу, успешное решение которой приносит огромное моральное удовлетворение и немалые финансовые выгоды.

Успех ведет к вялости организации, раздуванию штатов и расходов – и в итоге к упадку. Избежать такой трагической траектории удается очень немногим. Но именно этот вполне предсказуемый путь ведет компанию к очередному стратегическому скачку. Если вам нужен пример эффективной стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, ищите не компанию, пользующуюся долгосрочным стабильным успехом, а компанию, агрессивно и успешно завоевывающую рынок. Именно в ней вы найдете всесторонне проработанный и плотно интегрированный набор мер, процедур и рабочих методик. Например, Canon, сумевшая обойтись без патентов Xerox. Компания создала принципиально новую бизнес-модель, основанную на надежном тиражировании документов с применением компьютерной техники, а не централизованных высокоскоростных аппаратов для копирования в больших объемах. Можно вспомнить молодые годы многих славных компаний: Microsoft, опередившая IBM; Wal-Mart, обошедшая Kmart; Dell, отобравшая бизнес у HP, Compaq и IBM; выскочка FedEx, вытеснившая традиционных воздушных перевозчиков; Enterprise Rent-A-Car, успешно конкурирующая благодаря новой бизнес-модели с Hertz и Avis; NVIDIA, пришедшая буквально из ниоткуда, чтобы лишить Intel господства на рынке графических микросхем; Google, в корне изменившая систему компьютерного поиска и уверенно отбирающая часть рынка у Microsoft и Yahoo! Каждый случай свитетельствует, что все успешные компании использовали четко скоординированную конкурентную стратегию.

Людям всегда импонировала идея вечности, и мы надеемся, что стратегические новички обретают успех раз и навсегда; но это похоже на донкихотское стремление стареющего бизнесмена найти эликсир, обеспечивающий стабильное конкурентное преимущество. Вялость и инертность других, благодаря которым перед молодыми компаниями открылись новые возможности, подкарауливают и их самих. Со временем большинство таких компаний ослабляют интеграцию, начинают все больше полагаться на накопленные ценные ресурсы и все меньше – на мудрую бизнес-модель. Рассчитывая исключительно на прибыли, обеспечиваемые ресурсами, они неизбежно утрачивают способность к четкой интеграции, позволяя независимым «феодальным князькам» процветать в недрах своей организации и расширять ассортимент продуктов и реализуемых проектов настолько, что однажды интеграция станет просто невозможной. Столкнувшись с естественным замедлением роста, они какое-то время еще пытаются создавать видимость молодой энергии и энтузиазма благодаря смелым приобретениям других компаний. Но когда их ресурсная база окончательно устаревает, они падают жертвами очередного поколения дерзких, умных, предприимчивых новичков. Таков печальный цикл течения жизни, из которого, впрочем, можно извлечь весьма важный урок: искусству выработки стратегии, базирующейся на тщательно продуманном плане, следует учиться у молодых выскочек на стадии раннего завоевания рынка, а не у позирующих на публику зрелых компаний. Проанализируйте, как Билл Гейтс утер в свое время нос гигантской IBM или как Nucor стала лидером переживавшей трудные времена сталелитейной промышленности, и вам станет ясно, о какой стратегии я говорю. Изучите нынешнюю Microsoft – и поймете, что такое зрелый гигант, пожинающий плоды былых побед, так же сильно привязанный к своей базе оборудования и богатому диапазону конфликтующих друг с другом инициатив и стандартов, как IBM в 1985 году.

Порядок из хаоса

С удовольствием приведу пример хорошей стратегии, в которой четко видны скоординированные элементы продуманного плана: американский бизнес по выпуску тяжелых грузовиков. Лидером по доле рынка тут считается Daimler AG (38 %). Такого результата компания добилась, выкупив в 1977 году у Ford проблемное направление по производству тяжелых грузовиков. Следующий по величине автопроизводитель – Paccar (25 %), за ним идут Volvo (20 %) и Navistar (16 %). Хотя Paccar занимает позицию посередине зрелого и вяло растущего рынка с очень жесткой конкуренцией, компания стабильно работает с весьма неплохими показателями. Рентабельность ее капитала в последние двадцать лет в среднем составляет 16 % – сравните со средними 12 % конкурентов Paccar за этот же период. Еще важнее, что прибыли компании на удивление стабильны – это отнюдь не характерно для отрасли, традиционно страдающей от сильных колебаний спроса. Компания не несла убытков с 1939 года, даже в труднейшие времена экономического спада 2008–2009 годов.

Главным движущим фактором стратегии Paccar является качество; ее бренды Kenworth и Peterbilt единодушно признаны самыми высококачественными грузовиками, производимыми в США. За свои отличные машины и их качественное обслуживание Paccar неоднократно получала награды исследовательской компании J. D. Power. Цена на грузовики Paccar довольно высокая, но, несмотря на это, компания умудряется сохранять сильную позицию на рынке.

Как можно продать грузовик по премиальной цене, то есть по цене, установленной на более высоком уровне, чем цены сходных продуктов? В теории все просто: машина должна работать лучше и служить дольше, чтобы в итоге затраты владельца на ее эксплуатацию были как можно ниже. Как известно, принимая решения о покупке, хозяева парков спецтехники оценивают мельчайшие различия в показателе «цент за милю», а разброс здесь в основном объясняется разницей в расходах на топливо и заработную плату. Например, если вы приобрели в 2008 году грузовик Kenworth T2000 (один из брендов Paccar) со спальным местом для водителя за 110 тысяч долларов, и машина за тот же год прошла целых 125 тысяч миль, вы, скорее всего, согласитесь ежегодно платить еще по 115 тысяч долларов в форме операционных расходов на топливо, техническое обслуживание, ремонт и страховку. И это не считая экономии в области зарплат и льгот для водителей. Именно поэтому, чтобы сократить расходы на топливо, Kenworth еще тридцать лет назад первой на рынке начала производить аэродинамические кабины грузовиков с низким лобовым сопротивлением.

Сохранять такое лидерство по качеству непросто по трем веским причинам. Во-первых, никто не поверит, что ваши грузовики самые надежные на рынке, до тех пор пока не убедится, что они действительно долго колесят по дорогам. Чтобы заработать такую репутацию, требуется немало времени, а вот лишиться ее можно в один миг. Во-вторых, конструирование поистине высококачественных машин – задача не из легких, по одним учебникам ее не решить. Конструкторы учатся друг у друга на протяжении долгих лет; компания накапливает мудрость буквально по крупицам, для чего ей приходится нанимать на работу и обеспечивать хорошим и стабильным рабочим местом самых талантливых инженеров. В-третьих, обычно довольно трудно убедить покупателей платить авансом высокую цену в счет будущей экономии, даже если выгоды однозначно подтверждаются цифрами. Люди, как правило, более близоруки, нежели предполагает экономическая теория.

Ценность стратегии Paccar – ее план – заключается в том, что она позволяет компании преодолевать эти три препятствия, стоящие на пути к лидерству по качеству. Первым элементом стратегии является незначительное смещение традиционного угла зрения: вместо того чтобы рассматривать качество исключительно с точки зрения эксплуатационных расходов, Paccar оценивает его глазами владельца-водителя.

Автовладелец, который сам водит грузовик, чтобы заработать больше, нередко проводит за рулем шестнадцать и более часов в сутки. Несомненно, его заботит фактор рентабельности, но он не ограничивается показателем затрат на милю пути, ибо в дороге грузовик служит ему и спальней, и офисом, и гостиной с телевизором. Кроме того, водители – хозяева грузовиков очень высоко ценят особый классический американский стиль – некую ауру сродни той, которая окружает легендарный мотоцикл Harley-Davidson, – приписываемый брендам Paccar (несмотря на то что в последнее время в кабине ее грузовика чувствуешь себя скорее как в салоне Lexus). Автовладельцы покупают тяжелые грузовики Kenworth и Peterbilt у опытных дилеров; чтобы клиент мог выбрать оптимальный вариант из сотен доступных параметров, специально для него создают компьютерную трехмерную модель машины. Каждый свой грузовик Paccar собирает под заказ, что позволяет компании не раздувать материальные запасы и использовать стабильную сеть поставщиков основных запчастей и комплектующих. При проектировании машин используется как можно больше стандартизированных узлов.

Однако владельцев парков спецтранспорта, которые сами не сидят за рулем, не слишком волнует аура машин; намного больше их заботит текучесть кадров и время простоя водителей. Управляющие таких парков давно поняли, что при использовании экипажей из двух водителей время простоя сокращается в два раза и более. А поскольку это означает, что какую-то часть рейса один из водителей спит или просто отдыхает в спальном отделении, встает все тот же вопрос о повышении уровня комфорта. Кроме того, когда водители грузовиков общаются на стоянках, те, кто сам водит свое транспортное средство, пользуются более высоким авторитетом, и их мнение считается самым весомым. Красота позиционирования Paccar заключается в том, что хотя хозяева парков спецтехники при покупке грузовиков уделяют такому фактору, как затраты на милю пути, больше внимания, чем водители – владельцы машин, из-за предпочтений своих работников они часто вынуждены думать практически так же, как автовладельцы. И каким бы ни было личное мнение хозяина автопарка, многие его водители предпочитают грузовики Paccar.

Стратегия Paccar основана на принципе делать все качественно и последовательно на протяжении длительного времени. Благодаря этому компания имеет ресурсы, которые крайне трудно воспроизвести: репутация, сеть опытных дилеров, лояльные клиенты, квалифицированный штат конструкторов и инженеров. На создание прочной позиции и мощных ресурсов потребовалось много лет – такое долготерпение недоступно производителям, загипнотизированным фондовым рынком, которые рассчитывают добиться заметных результатов за один год.

Из-за гибкого подхода к производству переменные издержки Paccar на единицу продукции выше, чем у большинства ее конкурентов, однако благодаря этому компания удерживает талантливейший инженерно-конструкторский состав. Более высокие торговые надбавки обеспечивают ее лояльной сетью дилеров, искренне заинтересованных в сотрудничестве. Нужно признать, что стратегия компании эффективна еще и потому, что производство тяжелых грузовиков является медленно растущей отраслью, не привлекающей большого числа новых крупных инвестиций со стороны. Чтобы атаковать Paccar «в лоб», конкуренту пришлось бы создать новые бренды и модели и, возможно, привлечь новых дилеров. Но, к счастью для Paccar, рынок элитных тяжелых грузовиков недостаточно велик, чтобы оправдать немалые инвестиции, которых потребуют подобные проекты.

Продуманность плана Paccar выражается в мерах и действиях, четко согласующихся с позиционированием компании на рынке и последовательных на протяжении вот уже ряда лет. Paccar не производит малых грузовых автомобилей, только крупные. Работая в сегменте тяжелых грузовиков, она не выпускает относительно дешевых, экономичных машин. Ее четкий фокус «продукт – покупатель» поддерживают все: дилеры, конструкторы, инженеры. В результате такого полного отказа от диверсификации в конструкторских бюро компании, ее заводских цехах и кабинетах высшего руководства говорят и думают исключительно о тяжелых грузовиках и их водителях. Paccar не надо нанимать сторонние консалтинговые компании, чтобы выявить свои основные компетенции или определить, кто является ее главным потребителем.

Описанные выше элементы стратегии Paccar нельзя назвать общей целью, но они продуманы так, чтобы, максимально точно сочетаясь друг с другом, образовывать в итоге конкретно сформулированное целое. Это становится особенно ясно, если представить себе автомобилестроительную компанию, собранную из частей других компаний по производству грузовиков, – эдакого монстра вроде Франкенштейна из области автомобилестроения, грузовики которого относятся к средней ценовой категории и рассчитаны прежде всего на владельцев парков спецтехники. При этом дилеры ориентированы на придирчивых автовладельцев-водителей, а инженеры-конструкторы стремятся лишь к одному – свести к минимуму себестоимость автомобилей. Согласитесь, такая компания долго не протянет. Хорошая стратегия – это четкий, продуманный план, в котором разные части и элементы системы подогнаны настолько плотно, что работают как единое целое.

В стратегии Paccar нет ничего волшебного. Это классический пример подхода к позиционированию по принципу «оставаться лучшим в своем деле». Как правило, такую оборонительную позицию можно сохранять довольно долго – до тех пор, пока не произойдут серьезные структурные изменения в экономике отрасли или поведении покупателей. Однако повседневная конкуренция на этом рынке никуда не девается, и Paccar, конечно, нужно предлагать все новые функции и модели, постоянно повышать качество своих грузовиков, сокращать издержки и сохранять гибкость. Впрочем, все эти частности в хорошей стратегии не учитываются, ибо она нацелена на главное. При таком подходе главную угрозу компании несут не какие-то конкретные новые продукты или действия конкурентов, а масштабные изменения, способные свести на нет саму логику ее замысла. Например, если НАФТА начнет активно поощрять грузоперевозчиков ездить на мексиканских грузовиках, вместо того чтобы прибегать к услугам американских водителей – владельцев спецтранспорта, положение Paccar окажется под угрозой. Опасны для компании современные методы онлайн-торговли, которыми сегодня все активнее пользуются дилеры: сами по себе они, возможно, полезны и даже необходимы, однако в связи с их распространением возникает угроза, что в скором времени опыт и квалификация торгового персонала дилерских компаний уже не будет иметь такого большого значения, как сейчас.

Глава десятая

Фокус

На дворе солнечное апрельское утро; я в аудитории готовлюсь к семинару для управляющих разных бизнес-направлений. Некоторые из них уже тут – кто-то смотрит в ноутбук, кто-то читает газету, кто-то повторяет учебный материал. Сегодня мы с ними будем рассматривать пример Crown Cork & Seal, известного производителя металлических банок и контейнеров¹. Это один из старейших учебных примеров из области стратегий. Неоднократно обновляемый, теперь он описывает, что происходило в компании в 1989 году.

Я не собираюсь рассказывать аудитории, как управлять компанией, выпускающей банки и контейнеры, и не буду даже учить вырабатывать хорошие стратегии. Я хочу: во-первых, научить их идентифицировать стратегию компании; во-вторых, углубить их навыки в области анализа качественной информации; в-третьих, вместе с ними подробно обсудить конкретную комбинацию политики и позиционирования, называемую фокусом.

Стратегию Crown создал в начале 1960-х годов Джон Коннелли, скаредность которого в управлении компанией стала легендой в американском деловом сообществе. В свое время Crown считалась любимицей известного фондового аналитика Питера Линча, управляющего знаменитым инвестиционным фондом Fidelity Magellan. За тридцать с лишним лет компания добилась поистине феноменальных результатов; средняя прибыль для акционеров составляла 19 % в год, что особенно впечатляет, учитывая жесточайшую конкуренцию в этой отрасли.

В чем заключался секрет Crown? Из нашего учебного примера мы узнаем, что компания специализируется на выпуске емкостей и контейнеров для трудноупаковываемых продуктов, например аэрозольных красок и газированных безалкогольных напитков. Это верное описание, но полным его не назовешь. И оно не слишком помогает понять, как Crown удавалось столь успешно обходить конкурентов. Однако большинство аналитиков им ограничиваются, с готовностью принимая данную трактовку стратегии компании и довольствуясь ею. Они просто отказываются замечать, что некоторые детали ее методик и процедур работают и в других направлениях. Люди, как правило, предпочитают не залезать в дебри, ведь анализ неструктурированной информации представляет собой чрезвычайно трудоемкую задачу, выполнение которой требует как знакомства с самыми разнообразными фактами, так и развитых навыков логического мышления и дедукции. Не помешали бы и способности делать умозаключения. Вот почему сегодняшний семинар я намерен начать с показа его участникам, насколько велик вполне предсказуемый разрыв между проведенным ими анализом и тем, к каким выводам они могли бы прийти в результате более целенаправленных усилий и большего усердия.

Первым делом я говорю: «Сегодня наша с вами задача – идентифицировать стратегию компании. Чтобы это сделать, вначале полезно изучить ее конкурентную среду. То есть определить, как зарабатывают на жизнь ее основные конкуренты. Предлагаю начать с трех крупных компаний, специализирующихся на выпуске жестяных емкостей: Continental Can, National Can и American Can. В нашем учебном примере говорится, что “большинство компаний по производству безалкогольных напитков имеют не менее двух поставщиков банок для упаковки своих продуктов. При этом конвейеры производителей тары чаще всего настроены на ее выпуск для какого-то одного конкретного клиента”»².

Чтобы проиллюстрировать тот факт, что компания по производству безалкогольных напитков может иметь двух постоянных поставщиков тары, я набрасываю на доске простенькую схему: в центре квадрат, помеченный надписью: Miller Brewing (название компании), а по бокам два кружка, обозначающие двух поставщиков (Continental Can и National Can).

Указав на схему, я говорю: «Думаю, не надо быть доктором наук в области экономики промышленности, чтобы понять, что это поистине чудовищная структура для любой отрасли. Два производителя банок, чьи продукты, по сути, почти ничем не отличаются, пребывают в состоянии прямой конкуренции. Более того, существует постоянная угроза, что клиент рано или поздно приобретет собственную линию по выпуску тары и откажется от услуг обоих поставщиков. Зачем понадобилось, скажите на милость, инвестировать средства в столь сложную среду?»

После непродолжительного обсуждения участники семинара приходят к выводу, что крупные производители банок согласились работать под жестким контролем компании из другой отрасли промышленности из-за весьма существенного преимущества, в частности длинного производственного цикла, так как затраты на переналадку конвейера по выпуску банок одного типа на другой очень высоки. В то же время слушатели семинара отмечают, что норма прибыли крупных производителей банок очень низкая – всего 4–5 %.

В ответ я говорю: «Это вообще сложная отрасль, в которой для всех крупных игроков характерна низкая доходность активов. Однако Crown Cork & Seal – тут я делаю вид, будто ищу в примере конкретные цифры, – опережает по показателю доходности тройку крупнейших конкурентов, причем со значительным отрывом. В среднем на 50 или 60 %. Она явно что-то делает очень правильно – скорее всего, у нее есть то, что мы называем стратегией. В чем же ее суть?»

Тодд из строительной компании с уверенностью отвечает: «В том, что Crown – компания с низкими издержками производства. Банку от банки практически не отличить, так что, по логике вещей, чтобы больше заработать, необходимо максимально снизить затраты. И компания удерживает их на низком уровне благодаря непрерывному производству и расположению мощностей как можно ближе к клиенту».

Все, что говорит Тодд, абсолютно не соответствует действительности, потому что затраты Crown на единицу продукции почти наверняка выше, а не ниже, чем у конкурентов. Но я без лишних слов просто пишу на доске: «Производитель с низкими издержками».

Далее в дискуссию вступает Мартин, руководитель компании из индустрии развлечений. Он говорит: «Crown специализировалась на специ-фических упаковках – аэрозолях и банках для безалкогольных напитков. И предлагала превосходный уровень обслуживания клиентов. Она обеспечивала их всесторонней технической поддержкой и отличалась оперативной эффективной реакцией на их пожелания и трудности. В примере рассказывается, как глава компании, Коннелли, был готов вскочить в самолет и отправиться помогать одному из клиентов разбираться с его проблемой».

Я отвечаю: «Отлично, Мартин. В учебном примере действительно упоминается этот случай. В нем, кстати, есть целый раздел, озаглавленный “Стратегия Коннелли”. Там тоже пишут, что компания сосредоточилась на контейнерах особого применения – банках для безалкогольных напитков и аэрозолях для летучих продуктов. Говорится там и об ее акценте на обслуживании и технической поддержке клиентов».

«Итак, надо полагать, наше обсуждение закончено», – заявляю я, иду к подиуму и начинаю собирать бумаги. Затем останавливаюсь, оглядываю аудиторию и говорю: «Если только у кого-нибудь из вас не возникли вопросы или сомнения по поводу наших выводов».

Мелисса, девушка в первом ряду, медленно качает головой. Я редко слышу, чтобы она что-нибудь говорила, поэтому сразу спрашиваю: «Хотите что-нибудь сказать, Мелисса?»

«Ну, – неуверенно начинает она, бросив взгляд на Мартина, – вообще-то я не думаю, что добавление в банку щепотки соды представляет собой такой уж огромный технологический прорыв. Вряд ли Crown – единственная компания, которая может это делать. Так почему же именно она отличается столь высокой доходностью?»

Я согласно киваю и кладу собранные бумаги обратно. Стоило мне чуть-чуть ее подтолкнуть, и Мелисса сделала очень важный шаг вперед. Она поставила под сомнение мнение Мартина и даже общепринятую точку зрения. Девушка указала на то, что производить специализированные контейнеры, возможно, не так уж трудно.

Я говорю: «Журнал Fortune, авторы учебных примеров для Гарвардской школы бизнеса и биржевые аналитики в один голос твердят, что суть стратегии Crown заключается в четком фокусе на выпуске упаковки для сложного содержимого – газированных напитков и аэрозолей. Но предположим, что мы с вами невероятно упрямы и хотим провести собственный анализ. Если вы серьезно относитесь к работе над стратегией, вы всегда должны проводить его. Стратегия не всегда то, о чем говорит СЕО или другой руководитель компании. Иногда они скрывают правду, иногда неверно оценивают ситуацию, а иногда, возглавив организацию, просто не знают, что привело или может привести ее к успеху. Но если мы не намерены автоматически соглашаться с мнением других людей, как нам идентифицировать стратегию компании самостоятельно? Для этого надо изучить каждую рабочую методику и процедуру и выявить те, которые отличаются от нормы, принятой в отрасли. Затем мы попытаемся определить общую цель всех отличительных методик и процедур, на достижение которых они нацелены и соответствующим образом скоординированы».

Я иду к доске и пишу «Политика» над двумя отличительными характеристиками Crown, названными ранее Мартином. А рядом размещаю еще один столбец, озаглавленный «Цель». В итоге у меня получается следующая таблица.

Каждый, кто читал обсуждаемый нами учебный пример, обязательно отметит, что Crown делала упор на техническую поддержку и оперативную реакцию на проблемы клиентов. Однако, подобно Мартину, большинство сочтет это исключительно позитивным подходом, тем, что компания делает абсолютно правильно. Но эти люди не замечают, что не все клиенты нуждаются в такой политике или выигрывают от нее. И вот только теперь мы приступаем к реальной работе над определением фокуса стратегии Crown.

«Начнем с технической поддержки, – предлагаю я. – Как совершенно справедливо отметила Мелисса, положить в банку щепотку соды – не вершина технологического прогресса. Многие ли клиенты нуждаются в технической помощи, разливая свой продукт по банкам Crown?» Но этот вопрос не вызывает ничего, кроме ничего не выражающих взглядов. Слава богу, я читал лекции о том, как решить проблему неясных, неопределенных вопросов, подобных только что заданному. Первым делом надо заменить общие существительные конкретными примерами. После короткой паузы я так и поступаю. Я спрашиваю аудиторию: «Возьмем, например, Coors. Как вы думаете, нуждается ли эта компания в технической поддержке со стороны производителя тары?» Моя уловка срабатывает: теперь многие участники семинара поднимают руку, желая ответить на вопрос.

Один из них Реза – инженер аэрокосмической компании, чьи комментарии и выводы, как правило, весьма разумны и интересны. Он говорит: «Вообще-то крупные производители пива, скорее всего, сами могут кое-чему научить компании, выпускающие банки. Например, именно Coors в свое время придумала, как делать алюминиевые банки из двух частей способом двойной протяжки. В технической помощи больше нуждаются некрупные компании, у которых нет своего технического персонала в области розливных технологий».

«Прекрасно», – соглашаюсь я и напротив строчки «Техническая поддержка» в колонке «Цель» пишу: «Небольшие клиенты». Потом спрашиваю: «А как насчет политики быстрой реакции? Она тоже рассчитана в основном на малый бизнес?» «Конечно. У них, как правило, менее стабильный спрос, и в деле планирования они обычно отстают от крупных производителей», – отвечает все тот же Реза.

Второй ответ Резы быстр, но не до конца продуман. Когда человек сталкивается с вопросом или задачей, не имеющими очевидного ответа или решения, он склонен хвататься за первый, казалось бы, разумный ответ, приходящий на ум, – словно это спасательный круг в бурном море. Проводя анализ, главное не останавливаться на этом, а непременно проверить, поддерживается ли ваше суждение достоверными фактами и свидетельствами. Мнение Резы – будто бы оперативная реакция на проблемы клиентов на руку только небольшим компаниям – согласуется с некоторыми имеющимися у нас фактами, но далеко не со всеми. Поэтому на доске я пока ничего не пишу.

После его ремарки повисает пауза. Но ее прерывает один из участников: «Возможно, целью Crown в данном случае являются сезонные производители». Я делаю шаг по направлению к доске. Другой парень добавляет: «Может быть, новые продукты?» Я стою у доски с маркером наготове и бормочу: «Более жаркое, чем обычно, лето; появление на рынке нового продукта… что все это означает?» Сразу два или три студента хором кричат: «Срочные заказы!» Это я и пишу в столбце «Цель» напротив строчки «Оперативность».

«Отлично, – говорю я. – Мы явно делаем успехи. Итак, судя по всему, политика технической поддержки нацелена на небольшие компании, а политика быстрой реакции – на помощь клиентам в выполнении срочных заказов. Эти две цели не совсем одно и то же. А теперь рассмотрим еще одну политику». И я добавляю в левой колонке новую строчку – «Производство».

В обсуждаемом нами учебном примере очень много информации о политике Crown в производственной сфере. Перечислю лишь самые базовые моменты: заводы Crown меньше, чем у конкурентов; каждый обслуживает как минимум двух клиентов; в прошлом Crown настроила слишком много производственных линий и теперь остро нуждается в заказах.

Дэвид, аналитик по частным инвестициям, знает, как работать с таблицами, и помогает нам прояснить ситуацию. «Заводы Crown меньше, чем у крупнейших игроков рынка, – говорит он, – зато у них больше клиентов. Так что объем производства банок в расчете на одного заказчика у компании меньше, чем у крупных конкурентов. Кроме того, поскольку доходы в расчете на один завод у Crown выше, цена одной банки должна значительно превышать среднюю цену тройки крупнейших игроков – возможно, на 40 или 50 %».

Я вписываю цели для политики «Производство» – «Скорость» и «Меньший объем производства в расчете на одного клиента».

Теперь пришло время собрать все воедино. Я указываю на список целей разных политик на доске и спрашиваю: «Учитывая все это, каков же фокус стратегии Crown Cork & Seal?» Аудитория видит все части, но я хочу, чтобы они связали их с основными экономическими показателями отрасли. Это нелегкая задача, и я не ожидаю, что кто-нибудь из участников обсуждения тут же нарисует мне общую картину. Поэтому продолжаю говорить, подкидывая присутствующим намеки-подсказки. «Что объединяет все эти выводы и наблюдения? Срочные заказы… скорость… меньший объем производства в расчете на клиента… более высокие цены?»

Я жду не меньше двадцати секунд, тишина в классе тянется вечность. Затем спрашиваю опять: «Вспомните, по какой причине тройка крупнейших производителей банок соглашается на столь серьезную зависимость от клиентов из другой отрасли?» Этой последней подсказки оказывается достаточно.

«Crown ориентирована на короткие производственные циклы! – восклицает предприниматель Джулия. – Тройка ее крупнейших конкурентов применяет продолжительные циклы и выпускает стандартный продукт, что позволяет им избегать частой дорогостоящей переналадки оборудования. Crown же поступает совершенно наоборот; она делает акцент на короткие производственные циклы».

Я хвалю Джулию и рисую круг вокруг всего списка целей – небольшие клиенты, срочные заказы и меньшие объемы поставок в расчете на клиента, – помечая его подписью «Короткие циклы», а рядом пишу «Джулия» в знак признания ее явных способностей к индуктивному мышлению.

Строчка «Короткие циклы» связывает фокус компании с главной проблемой производителей данной отрасли – очень высокие затраты на переналадку оборудования при смене типа банок и даже этикеток для них. «Таким образом, мы обнаружили, что Crown не только специализируется на упаковке для сложных продуктов – газированных напитков, сыпучих и летучих веществ, красок – но еще и отличается фокусом на короткий цикл. Короткие циклы бывают нужны по разным причинам: клиенты компании в основном небольшого размера; продукт недавно выведен на рынок и еще не проверен; продукт дорогостоящий и не требуется в большом объеме; срочный заказ, выполняемый для обеспечения сезонного или другого неожиданного спроса, и т. д.».

Обсудив эту идею в связи с другими политическими курсами компании, я возвращаюсь к вопросу о затратах. Каждому понятно, что более короткие производственные циклы предполагают более частую переналадку линий. Так же как политика избыточных мощностей, активной технической поддержки клиентов и быстрой реакции на их проблемы, это только повышает себестоимость продуктов, а отнюдь не снижает ее. В итоге мы имеем компанию, сфокусированную на коротких циклах и с высокими затратами на выпуск единицы продукции, которые компенсируются за счет более высоких цен.

Я говорю: «Было бы замечательно, если бы четкий фокус всегда означал увеличение прибыли. Но это не так. Самое время попытаться определить, каким образом этот подход позволяет Crown получать более высокую прибыль».

Я иду к доске и рисую круг, обозначающий Crown Cork & Seal, а вокруг него квадратики, каждый из которых обозначает одного из клиентов компании. Контраст с другой моей схемой – Miller Brewing с двумя ее поставщиками – поистине разительный.

Я продолжаю: «Мы знаем, что ни один из заводов Crown не угодил в зависимость от производителей безалкогольных напитков. Кто находится в лучшей позиции? American Can, которая поставляет банки Miller Brewing, или Crown, выполняющая узкоспециализированные заказы для местного завода безалкогольных напитков?»

Финансовый аналитик Шерил из Sony отвечает практически не задумываясь: «Конечно Crown. Сфокусировавшись на коротких циклах, эта компания избегает кабальной зависимости от клиентов. Вместо того чтобы работать с одним клиентом, имеющим несколько конкурирующих друг с другом поставщиков, каждый завод Crown поставляет продукт сразу нескольким клиентам. Длинные циклы загнали тройку крупнейших игроков отрасли в настоящий плен. Короткие циклы меняют ситуацию в корне. Crown, в отличие от своих более крупных конкурентов, не утратила рыночной власти; в переговорах с клиентами она имеет все шансы отстоять свои интересы».

Используя нарисованные мной схемы в качестве иллюстративного материала, я обобщаю наши выводы. Crown и тройка крупнейших производителей работают в одной и той же отрасли, но играют по совершенно разным правилам. Сконцентрировавшись на тщательно отобранном сегменте рынка, Crown не только обеспечила узкую специализацию своих операций, но и усилила рыночную власть в отношениях с клиентами. Таким образом, бльшая часть создаваемой ею стоимости остается у нее. Тройка конкурентов, наоборот, имеет солидные объемы бизнеса, но доля создаваемой ими стоимости, которая остается у них, намного меньше. Иными словами, Crown умело обеспечила себе конкурентное преимущество на целевом рынке. Не являясь крупнейшим производителем банок, она зарабатывает больше других компаний.

Эта модель – сконцентрированная атака на конкретный рыночный сегмент с использованием бизнес-системы, обеспечивающей для него бльшую стоимость, чем способны предоставить другие игроки, – и называется фокусом. Слово фокус в данном случае имеет два значения. Во-первых, обозначает четкую координацию процедур и методик, дополнительно повышающую мощь компании благодаря их слаженному взаимодействию и налагающимся эффектам. Во-вторых, указывает, что эта дополнительная мощь используется компанией для достижения правильной цели[14].

Определив наконец, какую именно стратегию фокуса использует Crown Cork & Seal, моя аудитория испытала несказанное удивление. Теперь, после нашего анализа, внутренняя логика стратегии компании стала понятна, но раньше все было не так. Логика этой стратегии не просматривалась ни в заявлениях аналитиков Уолл-стрит, ни в собственных прокламациях Crown. В этом не было ничего удивительного: обычно довольно трудно объединять отдельные части в единое целое. И участников нашего семинара – управленцев, ежедневно захлебывающихся в круглосуточном потоке всевозможных, порой поверхностных новостей и комментариев, – очень озадачило, что реальный мир иногда может иметь свою внутреннюю логику. Она долгое время остается незамеченной, хотя и не представляет собой тайну за семью печатями.

«Интересно, можно ли с помощью такого анализа выявить логику стратегии любой компании?» – спрашивает меня один из участников.

«Нет, – отвечаю я, – не любой. Если компания по-настоящему успешна, в основе ее процветания, как правило, лежит четкая стратегическая логика, иногда скрытая, иногда явная. Но правда в том, что многие компании, особенно крупные и сложные, вообще не имеют стратегий. Любая стратегия подразумевает фокус, а наиболее сложные организации обычно не сосредоточивают свои ресурсы на какой-то конкретной цели. Они одновременно преследуют несколько целей, не концентрируя достаточного количества ресурсов на том, чтобы добиться серьезного прорыва в достижении одной».

Глава одиннадцатая

Рост

Здоровье Джона Коннелли сильно пошатнулось, и в 1989 году он отошел от активного управления Crown Cork & Seal, назначив СЕО своего давнего протеже Уильяма Эвери. Спустя год, в возрасте восьмидесяти пяти лет, Коннелли скончался.

Приняв бразды правления Crown, Эвери сразу начал реализовывать программу роста бизнеса путем приобретений. Четыре года спустя в одном из своих многочисленных интервью он вспоминал: «Став президентом компании, я первым делом должен был зажечь в ней огонь и опять заставить работать. Рост Crown замедлялся на протяжении всех восьмидесятых»¹. Топливо для огня, разжигаемого Эвери, поставляли люди, обладавшие огромным опытом в области всевозможных сделок, особенно поглощений. Руководить собранной командой назначили специалиста по приобретениям Алана Рутерфорда; он перевелся из брюссельского офиса компании и стал главным финансовым директором Crown. В команду вошли также Крейг Калле, прежде работавший в инвестиционном банке Salomon Brothers, – в Crown он занял пост управляющего финансами – и Торстен Крейдер, покинувший инвестиционный банк Lehman Brothers ради Crown, где он возглавил отдел планирования и анализа.

Эвери удвоил размеры Crown, выкупив в начале 1990-х годов заводы Continental Can на внутреннем и внешнем рынке. На приобретение Constar, ведущего производителя пластиковой тары для заводов безалкогольных напитков и бутилированной воды, компания в 1992–1993 годах потратила 615 миллионов долларов, и еще 180 миллионов – на покупку Van Dorn, производителя пластиковых, металлических и композитных контейнеров. Еще 62 миллиона долларов компания выложила за Tri-Valley Growers, специализирующуюся на выпуске традиционных жестяных консервных банок для пищевых продуктов.

Осталась CarnaudMetalbox SA, крупнейший изготовитель пластиковых и металлических контейнеров в Европе, и в 1995 году Crown начала целенаправленно работать над ее поглощением. На это ушло полтора года. CarnaudMetalbox в свое время родилась в результате чрезвычайно трудного слияния двухсотлетней Metalbox из Великобритании и Carnaud из Франции. Она считалась ведущим производителем обеих стран; львиную долю ее продуктов составляли традиционные металлические консервные банки.

Эвери прокомментировал общую цель этой сложной комбинации: «Мы хотим стать больше, чтобы эффективнее использовать свои ресурсы. Выйдя в мировые лидеры в сегментах металлической и пластиковой упаковки в своей отрасли… мы займем надежный плацдарм для дальнейшего роста на международном уровне»². Очень немногие руководители умеют настолько четко формулировать, что рост компании им нужен, чтобы заложить фундамент для дальнейшего развития.

К 1997 году команда Эвери осуществила двадцать приобретений, превратив Crown в крупнейшего производителя контейнеров в мире. Эвери рассчитывал, что благодаря существенно увеличившимся размерам компания сможет добиться у поставщиков более выгодных цен. Еще он надеялся, что традиционные навыки Crown в области контроля над издержками позволят ей сократить чрезмерные накладные расходы и излишние мощности французскоо подразделения CarnaudMetalbox. При этом никто не упоминал об одном не слишком приятном факте: главная традиционная компетенция Crown заключается вовсе не в контроле над расходами, а в гибкости и коротких производственных циклах.

Проблемы начались в 1998 году. Набег Crown на сектор пластиковых контейнеров совпал с быстрым ростом этого направления бизнеса. Новые контейнеры из ПЭТФ (полиэтилентерефталат), изготавливаемые путем выдувного формования, отобрали существенную долю рынка у традиционных стеклянных и металлических банок как в отрасли безалкогольных напитков, так и в некоторых категориях пищевых продуктов (соки, соусы, кетчупы, заправки для салатов). Но в данном случае рост был вызван не увеличением спроса на такие контейнеры, а тем, что в упаковочном бизнесе пластик начал уверенно вытеснять металл и стекло. Если рост основан на замещении, он имеет предел повышения; стоит достичь своего потолка – и он резко прекращается. Подобное случилось и с бизнесом Crown по выпуску тары из ПЭТФ, как только компания стала ее крупнейшим в мире производителем. Объемы ее продаж начали сокращаться по двум причинам: отрасль в основном завершила переход с металла на пластик; маленькие банки на одну порцию стали заменять большими пластиковыми бутылками на две кварты.

Ситуацию усугубило и то, что цены начали не расти, а падать, хотя управляющие компании и аналитики надеялись на их устойчивость – ведь отрасль, выпускающая металлические банки, стала гораздо более консолидированной. Падение цен привело к резкому снижению прибыли. Объяснялось это несколькими факторами. Например, оказалось, что никто из конкурентов не собирался сворачивать бизнес в Европе, поскольку в противном случае они столкнулись бы с серьезными проблемами, связанными с человеческими ресурсами. Более того, все производители старались увеличить свою долю рынка. Кроме того, мощно и неуклонно ширилась конкуренция со стороны дешевых контейнеров из ПЭТФ. Эта тара практически полностью уничтожила и без того скудные прибыли от продажи традиционных металлических банок. Все события – замедление роста, накопление избыточных мощностей, жесткая ценовая конкуренция между большими пластиковыми бутылками и металлическими банками – выявляются путем базового анализа отрасли. Их можно без особого труда предсказать с помощью известной модели «пяти конкурентных сил», разработанной Майклом Портером³.

Акции Crown за 1998–2001 годы катастрофически упали в цене: с 55 до 5 долларов (см. график ниже). В середине 2001 года Эвери ушел на пенсию, и его сменил ветеран Crown Джон Конвей, обладавший большим опытом в области экономики и права. С эпохой быстрого расширения путем приобретений было покончено; Конвею предстояло найти способ вернуть неимоверно разбухшую Crown на путь прибыльности. Рост был мантрой Эвери; Конвей выбрал издержки, качество и технологии. Продажи и прибыль оставались вялыми, но стабильными до конца 2006 года; Crown погасила долг в один миллиард долларов, и стоимость акций постепенно поднялась с 5 до 20 долларов, то есть стала почти на пять долларов выше, чем семнадцать лет назад, когда Эвери начинал свою программу расширения.

Принимая бразды правления Crown, Эвери жаловался, что «рост компании замедлился». Так оно и было. В течение почти целого десятилетия (1980–1989) доход Crown рос всего на 3,1 % в год. Тем не менее компания ежегодно обеспечивала среднюю доходность для акционеров в размере 18,5 % – несравненно выше по сравнению с 8,6 % по индексу S&P 500 за тот же период. После ухода в отставку Джона Коннелли компания быстро росла в течение семнадцати лет (1990–2006), уверено становясь лидером мирового рынка контейнеров и емкостей. Но владелец обыкновенных акций Crown в год получал дивиденды всего 2,4 %, то есть гораздо меньше 9 %, которые приносили компании, входящие в индекс S&P 500. На приведенном ниже графике четко видно, что быстрый рост доходов от продаж Crown сопровождался резким падением доходности акционерного капитала, то есть индекса доходности инвестиций компании⁴. На момент прихода Эвери на пост руководителя этот индекс составлял весьма достойные 15,3 %, но практически сразу после этого снизился до менее чем 10 %, а после приобретения Crown компании CarnaudMetalbox – до менее чем 5 %.

Своими отличными показателями в долгие годы правления Джона Коннелли Crown была обязана его тщательно разработанной стратегии; благодаря скоординированному набору рабочих методик и процедур она четко ориентировала компанию на покупателей, в переговорах с которыми Crown обладала наибольшей рыночной властью, и на соответствующие продукты. Когда Эвери возглавил компанию, он обнаружил, что новая бутылка из ПЭТФ уверенно завоевывает все бльшую долю рынка безалкогольных напитков. А затраты на переналадку производственных линий с одной модели пластмассовой емкости на другую значительно ниже, чем при выпуске металлических банок, что серьезно подрывало основу традиционного конкурентного преимущества Crown. Что было делать?

Эвери, привлеченный бурным развитием нового направления, выбрал путь роста корпорации путем приобретения других компаний, выпускавших тару из ПЭТФ. Проблема заключалась в одном: он лишил Crown традиционного конкурентного преимущества, ничем его не заменив. Когда Калле, управляющему финансами, задавали вопрос о потере фокуса, тот не выказывал по этому поводу особого беспокойства, трактуя фокус всего лишь как ограничение продуктовой линейки: «Сейчас вообще стало модно фокусировать бизнес, но мы делали это всегда. Мы работаем в отрасли стоимостью 300 миллиардов долларов и обслуживаем только секторы металлической и пластиковой тары, на которые приходится от 150 до 200 миллиардов»⁵. Финансовый управляющий решил не углубляться в смысл концепции фокуса, состоявшего в концентрации и координации действий и ресурсов с целью создания конкурентного преимущества. И он, и Эвери были словно загипнотизированы радужными перспективами расширения бизнеса.

Погружаясь в стремительно развивающийся поток по выпуску тары из ПЭТФ, Crown забыла о главном: для экспансии на рынке продуктов коммерческого характера – будь то цемент, алюминий или бутылки из ПЭТФ – необходимо повышение общего спроса на предлагаемый продукт. Растущий спрос влечет за собой увеличение прибыли, что, в свою очередь, побуждает компанию активно инвестировать в новые мощности. Однако огромная часть прибыли таких быстрорастущих компаний – всего лишь иллюзия, поскольку по мере дальнейшего развития бизнеса практически все заработанное вкладывается в новые заводы и оборудование. Если компания получает высокую прибыль на эти инвестиции и после того, как ее рост замедлился, значит, все хорошо. Однако на рынке товаров широкого потребления, как только рост спроса замедляется, компания, не имеющая отличительного конкурентного преимущества, перестает получать прибыль. Растущая отрасль по производству потребительских товаров обычно поглощает намного больше денег, чем способна генерировать, – это как «черная дыра» в экономике.

Однако в деловой риторике настолько глубоко укоренилась идея, будто рост сам по себе создает стоимость, что предприниматели почти непоколебимо уверовали, что расширение бизнеса является прекрасной перспективой. Вспомним замечание Эвери о главной проблеме компании («Рост Crown замедлялся на протяжении всех восьмидесятых») и ее основной цели («Выйдя в мировые лидеры… мы займем надежный плацдарм для дальнейшего роста на международном уровне»), где глава Crown снова и снова повторяет слово рост. Он произносит его словно заклинание, способное воплотить в жизнь его величайшую мечту.

Финансовая проблема роста путем приобретения заключается в том, что при поглощении, особенно открытого акционерного общества, покупатель платит цену, превышающую обычную рыночную стоимость приблизительно на 25 %; сюда надо добавить и комиссионные. Если вы водите дружбу с инвестиционными банкирами и кредиторами, вы можете в любом количестве скупать новые компании – сколько угодно времени и как угодно быстро. Однако, если у вас нет возможности плтить дешевле их реальной стоимости или вы не занимаете особой позиции, позволяющей резко повысить эффективность выкупленного бизнеса (его добавленную стоимость), такое расширение не создаст особой стоимости для вашей компании.

Руководители корпораций стремятся к росту по ряду причин. Первая – они ошибочно полагают, что расширение позволит существенно снизить административные расходы. Вторая – не слишком разумная, но, к сожалению, весьма распространенная, – стремление лидера отправить других ключевых руководителей куда-нибудь на периферию, вместо того чтобы просто позволить им уйти. Третья – главы больших компаний получают большее вознаграждение. В конце концов, намного интереснее скупать все новые компании для децентрализованного бизнеса, чем читать отчеты об эффективности подразделений. В дополнение ко всему основные советники современных корпораций – инвестиционные банки, консультационные фирмы, независимые эксперты, компании, специализирующиеся на слияниях и поглощениях, да и вообще любой, кто претендует на «комиссионные посреднику», – зарабатывают очень приличные деньги за помощь в очередной крупной сделке.

Компания Telecom Italia наняла меня в качестве специального консультанта по вопросам стратегии в 1998 году. В те времена она была пятым по величине оператором телекоммуникационных фиксированных линий в мире и крупнейшим и самым инновационным оператором мобильной связи в Европе. Ее приватизация проходила в несколько этапов, начиная с 1994 года и заканчивая продажей публичных акций в 1997 году.

На тот момент традиционные европейские операторы фиксированных линий переживали не лучшие времена; их стратегические проблемы были весьма существенными. Многие из них по-прежнему получали очень неплохую валовую прибыль, типичную для монопольных операторов международной связи, но в будущем уже маячила серьезная угроза ужесточения конкуренции и неминуемых технологических изменений. В результате отмены регулирования в отрасли иностранные операторы получили доступ на европейские рынки; бурно развивался интернет. Компании вроде Telecom Italia пока еще наслаждались стремительными потоками денежной наличности, которую приносили прошлые инвестиции, и одной из важнейших проблем стал вопрос, куда вкладывать эти средства. В новые фиксированные телефонные линии? Судя по всему, не слишком разумно. Весьма многообещающе выглядели волоконно-оптические кольца вокруг крупных городов, но три иностранные компании уже разработали планы освоения итальянских региональных центров, в частности Милана. Конкуренция с ними просто «сожрала» бы все нынешние доходы бизнеса. Интернет развивался быстро, но прибыль от него была невелика – его рост базировался на очень низких ценах, намного ниже тех, которые взимались за традиционный трафик.

Председатель правления и СЕО Telecom Italia Джан Марио Россиньоло подумывал об альянсе с Cable & Wireless – компанией, основанной еще в XIX столетии, предлагавшей услуги по подводной телеграфной связи потребителям всей Британской империи. Cable & Wireless национализировали в 1947 году, а 1981-м опять приватизировали; ее выкупила сама Маргарет Тэтчер. Ричард Браун, СЕО Cable & Wireless, был американцем; его пригласили намеренно, чтобы положить конец жуткой внутренней политической неразберихе, изнурявшей компанию, в которой царила атмосфера ничем не ограниченной свободы. Браун сразу нацелился на альянс с какой-нибудь крупной корпорацией, попеременно заигрывая то с British Telecom, то с AT&T, то со Sprint. Свою позицию руководитель объяснял (не слишком мудро) тем, что телекоммуникационная отрасль вступила в период глобализации и создание мирового бренда принесет большую пользу всем участникам объединения.

Дискуссию об альянсе Браун и Россиньоло начали с разговоров об открытии перекрестных холдингов во Франции, странах Карибского бассейна и других регионах мира. К концу лета первоначальное неофициальное предложение переросло в вот-вот намечающееся слияние двух компаний; на пост ее руководителя претендовал сам Ричард Браун.

В свое время Россиньоло стал СЕО Telecom Italia по протекции влиятельной семьи Аньелли, возглавлявшей небольшую группу «очень ключевых» акционеров. Но к началу октября 1998 года некоторые члены совета директоров, в том числе доверенные лица семейства Аньелли, начали все больше сомневаться в действиях и решениях своего ставленника. Особенно их беспокоило предложение Россиньоло о слиянии с Cable & Wireless.

Я рассказал всю эту историю, чтобы вы поняли причину, по которой я должен был, по просьбе акционеров, встретиться с Джозефом Сильвером (имя вымышленное), управляющим директором Morgan Stanley Dean Witter, ведущего инвестиционного банка, принимавшего участие в сделке. Один из членов совета сказал мне: «Уолл-стрит видит нашу отрасль как глобальную». Мне предстояло выяснить, почему именно Morgan Stanley поддерживает это слияние.

Мы встретились с Джозефом Сильвером в Милане, в обычном конференц-зале. Я не стал ходить вокруг да около и начал беседу с прямого вопроса:

– Что послужило логическим обоснованием для поддержки вашим банком планируемой сделки?

– Эффект масштаба, – сразу ответил Сильвер.

– Но эти компании работают в совершенно разных регионах, – возразил я. – Какого эффекта масштаба можно ждать от слияния оператора из Карибского бассейна с оператором, действующим в Италии или Бразилии?

– Telecom Italia необходимо перевести трафик из Южной Америки в Европу. А у Cable & Wireless имеются кабельные линии, способные принять его.

Признаться, такой ответ меня немало удивил. Подобное можно было ожидать разве что от студента заурядной бизнес-школы, отвечающего на стандартный вопрос и очень желающего угодить экзаменатору. Чтобы иметь под рукой удобрения для любимого розария, вовсе не обязательно становиться владельцем ранчо и разводить крупный рогатый скот; а чтобы перенести в другое место телекоммуникационный трафик, не нужно платить 50 миллиардов долларов. Достаточно заключить соответствующий контракт.

– Мне кажется, – сказал я, – мы могли бы просто подписать контракт, прямо здесь, не сходя с этого места, и в итоге перевести часть трафика Telecom Italia на кабельные линии Cable & Wireless. Для этого крупное слияние не обязательно.

– Понимаете, профессор, вопрос не только в трафике. Главным логическим обоснованием для этого слияния на самом деле является эффект массы… – ответил Сильвер.

– Этот экономический термин мне неизвестен.

– Под «эффектом массы» я имею в виду, что две компании, объединившись, образуют одну крупную. И она будет генерировать гораздо больший поток денежной наличности.

Второй аргумент удивил меня не меньше. При объединении любых двух компаний их потоки наличности суммируются – это чистая арифметика. Но данный факт никак не может служить логическим обоснованием той или иной сделки.

– Но у Telecom Italia и так весьма неплохой поток наличности. По сути, главная причина того, что ее акции сегодня стоят столько, а не дороже, совсем в другом: аналитики и инвесторы сомневаются, что компания сумеет правильно распорядиться такими огромными суммами. Например, Telecom Italia только что предложила явно завышенную цену за важную лицензию в Южной Америке. Ее предложение превышает следующую по величине ставку на целый миллиард долларов. И Cable & Wireless находится в аналогичном положении: она получает больше наличности, чем способна разумно инвестировать. Лично я не вижу в объединении их денежных потоков никакого «эффекта массы».

В ответ Джозеф Сильвер защелкнул свой тоненький портфель. Он явно потерял интерес к дальнейшей беседе. Посмотрев на меня словно на несмышленыша, которому рановато лезть в высшую лигу, он бросил в мою сторону: «С большим потоком наличности можно заключать более масштабные сделки», – и вышел из зала.

Иными словами, когда я попросил Сильвера объяснить, почему сделка имеет смысл, он смог выдвинуть только один аргумент: она откроет широкие ворота к еще большей сделке. Понятно, что Morgan Stanley очень хотелось получить весьма привлекательные комиссионные от миллиардных сумм, задействованных в этом слиянии, как и от и очередных сделок, к которым оно могло привести в дальнейшем. Но через два дня после нашей встречи с представителем банка совет директоров Telecom Italia отклонил предложение о слиянии и в результате бурного обсуждения принял отставку его автора, Джана Марио Россиньоло.

Здоровый рост организовать невозможно. Он является результатом растущего спроса на специфические возможности либо расширения пользующихся спросом возможностей. Рост – удел компаний, предлагающих поистине превосходные продукты, услуги или навыки. Это награда за успешные инновации, мудрость, эффективность и творческий подход к делу. Такой рост – не просто заметное явление в отрасли. Обычно он выражается в виде увеличения доли рынка и сопровождается отличным показателем нормы прибыли.

Глава двенадцатая

Секрет преимущества