Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно Румельт Ричард

Хорошая стратегия строится на функциональных знаниях: что работает, что не работает и почему так происходит. При этом общедоступные функциональные знания, без сомнения, важны, но в силу своей открытости редко имеют решающее значение. Наиболее ценные функциональные знания считаются частной собственностью компании и доступны только ограниченному кругу людей.

Организация создает «банки» внутриведомственных функциональных знаний путем активного изучения и исследований в выбранной ею области деятельности, используя для этого одну из концепций теории познания, известную как эмпиризм. Каждая хорошая стратегия зиждется на базе таких знаний, собранной с огромным трудом, и каждая новая стратегия предоставляет очередную возможность пополнить их запас. Говоря языком науки, новая стратегия – это гипотеза, а ее реализация – научный эксперимент. Как только появляются результаты, хороший руководитель эмпирически, то есть на опыте, узнает, что работает, а что нет, и корректирует свою стратегию с учетом этих новых знаний.

Стратегия есть гипотеза

Стоя в цехе размером с хороший ангар, где компания Hughes Electronics конструирует свои спутники, я с восторгом и изумлением рассматриваю огромный спутник связи. Махина блестит и мерцает, словно гигантский драгоценный камень; каждый ее компонент изготовлен с поражающей воображене изысканной точностью. Этот цех – настоящий храм современной науки; а огромное устройство в нем воплощает все ценнейшие навыки и знания моей цивилизации. В нем объединены технологии механики орбитального полета, солнечной энергии, трехосной ориентации и сложнейших вычислений, а также приема, усиления и излучения электромагнитных волн над целыми континентами. И все это гармонично сплетено в единую рабочую систему, которая десятилетиями самостоятельно, без участия человека, будет кружить по стационарной орбите высоко над Землей.

Hughes Electronics пригласила меня, чтобы я помог ее управляющим создать стратегию бизнеса. Компания разрабатывает и строит спутники связи, спутники-«шпионы», ракетные комплексы и прочую сложнейшую аппаратуру для аэрокосмической отрасли. Мои клиенты в основном инженеры, которые благодаря своему таланту выполнять задачи, организовывать и направлять деятельность других технических специалистов выросли до руководящих должностей.

Для начала я предложил им рассмотреть разные примеры конкурентоспособных стратегий. Затем, спустя месяц, мы провели небольшое исследование отрасли спутниковой связи. На сегодняшнем занятии я решил детальнее обсудить с группой проблему выработки стратегий для разных структурных подразделений. Но пока наша дискуссия вызывает у людей лишь нарастающее чувство раздражения. Например, Барри, квалифицированный инженер и опытный руководитель, выражая мнение сразу нескольких участников, сердито говорит: «Все эти разговоры о стратегии – полная чушь. Да бросьте вы, ради бога! В этом деле нет четкой теории. В данном случае ведь от нас требуется найти способ определить, что произойдет, если мы выполним план А, и почему это лучше того, что случится при реализации плана Б. Тогда мы и поймем, какая стратегия эффективнее. Вообще мы все тут неплохо поднаторели в планировании. Без него крупную авиационно-космическую систему не построить. Но все эти разговоры о стратегии кажутся мне совершенно бессмысленными».

Мне отлично понятны чувства Барри. Я сам был когда-то на его месте и знаю, что инженер никогда не станет конструировать мост, который не сможет выдержать нагрузку. Любой инженер стремится к абсолютной надежности и определенности. Я по себе знаю, что означает быть осторожным; как манипулировать тысячами компонентов и принимать множество конкретных решений, заставляя систему работать четко и слаженно. Мне хорошо известно, как невероятно трудно переходить из мира абсолютной точности в мир бизнеса, где лидер может принять решение, руководствуясь исключительно шестым чувством; и где нередко даже спустя год никто не может с уверенностью сказать, что это был действительно правильный выбор.

Я лихорадочно роюсь в голове в поисках ответа Барри и в итоге решаю провести аналогию между бизнес-стратегией и наукой.

Откуда берутся научные знания? Вам хорошо известен этот процесс. Хороший ученый подходит к самому краю знания, а затем выходит за его пределы, выдвигая гипотезу о том, как обстоят дела на той стороне Луны, на неизведанной территории. Если ученый старается не приближаться к краю, предпочитая работать с тем, что уже известно и установлено, его жизнь будет приятной и спокойной, но он не удостоится ни репутации, ни славы.

Хорошая деловая стратегия тоже связана с тем, что находится на грани известного и неизвестного. И тут, как и в науке, именно конкуренция толкает людей к краю, к границе знаний и за нее. Только там можно найти реальные пути для опережения конкурентов. Иного не дано. Только так на вы поймете, насколько реально тревожное чувство неопределенности – предчувствие возможности.

В науке новая гипотеза подвергается проверке исходя из уже известных законов и накопленного опыта. Не противоречит ли она основным принципам или результатам прошлых экспериментов? Если гипотеза проходит первую проверку, ученый разрабатывает тест в реальных условиях – это называется научным экспериментом – и проверяет ее еще раз.

Мы тоже сначала проверяем, как наше представление о новой стратегии соотносится с давно устоявшимися принципами и накопленными знаниями о бизнесе. И если оно с честью преодолевает все препоны, мы испытываем его еще раз и смотрим, что произойдет.

Если мы действуем на самом краю общедоступных знаний, на границе изведанной территории, то рассчитывать на гарантированно успешную стратегию – все равно что просить ученого выдвинуть гарантированно верную гипотезу. Довольно безнадежная затея. Задача создания хорошей стратегии имеет такую же логическую структуру, как задача предложить достоверную научную гипотезу. Основные отличия в том, что большинство научных знаний в целом носят общий характер, а при разработке стратегии вы имеете дело с накопленными знаниями и опытом именно в своей области бизнеса, который включен в конкретную отрасль, непохожую на другие.

Как вы сами говорите, в конечном итоге хорошая стратегия описывает то, что сработает и принесет желаемый результат. Это не какие-то безумные теории, а обоснованное суждение, базирующееся на реальных знаниях. Вряд ли можно найти группу, которая знает о вашем бизнесе больше, чем вы, люди, к которым я сейчас обращаюсь.

Моя речь помогает вывести ситуацию из тупика. После непродолжительного обсуждения группа начинает работать с предложенной мною концепцией, что стратегия представляет собой гипотезу, то есть обоснованное предположение, что и как будет функционировать в тех или иных конкретных условиях. Спустя некоторое время даже Барри пытается сформулировать свою точку зрения: «Я думаю, мы в нашем бизнесе могли бы сделать то и то…»

Когда инженеры решают чисто дедуктивным методом ту или иную задачу, требующую большой точности, они называют этот процесс верчением рукоятки. Имеется в виду, что это, конечно, тяжелый труд, но характер и качество результата в конечном итоге зависят прежде всего от качества механизма (выбранной дедуктивной системы), а не от опыта человека, вращающего рукоятку. Впоследствии, обдумывая наш разговор, я понял: моя группа ожидала, что выработка стратегии тоже будет этаким упражнением по верчению рукоятки. Они рассчитывали, что я вложу им в руки некий «логический механизм», который они смогут использовать при планировании, а также четкую систему для выработки прогнозов и конкретных мер.

Просвещение и наука

Если новые идеи и новое понимание стратегии не нужны, то можно ограничиться одним логическим выводом. Бывают случаи, когда результаты нас вполне удовлетворяют, и понимаешь, что никаких новых возможностей и никаких новых рисков уже не возникнет. Тогда логичный ответ на вопрос о стратегии предельно прост: «Так держать! Делать все то, что делали раньше». Однако в эпоху перемен такое случается крайне редко. В постоянно меняющемся мире хорошая стратегия непременно должна включать в себя компонент предпринимательства. Иными словами, она должна опираться на идеи или интуитивное представление о новых комбинациях ресурсов, которые позволят компании бороться с новыми рисками и использовать новые возможности.

Отношение к выработке стратегии как к упражнению по верчению рукоятки чревато одной серьезной проблемой. Системы дедуктивного мышления и вычислений неспособны генерировать новые интересные идеи, как бы старательно и долго вы ни крутили рукоять. Даже в чистой математике дедуктивная система в ее наивысшем проявлении, то есть система, формулирующая и доказывающая интересную новую теорему, представляет собой творческое, а не механическое действие.

Когда к выработке стратегии относятся как к задаче на дедуктивное мышление, изначально предполагается, что все, что для этого надо знать, уже известно, достаточно логических умозаключений и механических вычислений. Дедукция, как и вычисления, применяет конкретный фиксированный набор логических правил к фиксированному набору известных фактов. Например, зная закон всемирного тяготения Ньютона, любой человек может сделать логический вывод относительно времени обращения Марса вокруг Солнца (то есть рассчитать его). Имея на руках данные о затратах и мощности танкеров, трубопроводов и нефтеперерабатывающих заводов, можно оптимизировать поток сырой и переработанной нефти в рамках крупной нефтяной компании. Если все, что надо знать, уже известно, решение задачи действительно сводится к верчению рукоятки.

Исходная предпосылка, будто все важные сведения уже известны или их можно без труда получить, обратившись к соответствующему надежному источнику, на корню убивает атмосферу новаторства. Именно эта предпосылка душит перемены в традиционных обществах и блокирует улучшения в организациях, свято уверовавших, что их путь – наилучший из всех возможных. Чтобы выработать жизнеспособную стратегию, необходимо отказаться от комфорта и безопасности чистой дедукции и не побояться погрузиться в темные воды индукции, аналогий, суждений и интуитивных предположений.

Сегодня нам даже трудно представить, что в свое время разум в западном мире дремал на протяжении многих веков. После падения Рима пытливость в любом ее проявлении на корню блокировалась вездесущей идеей, что все поистине важные для человечества знания уже собраны. Вся интеллектуальная энергия была направлена на религию, искусство, в том числе военное, и самосовершенствование. Но в XVII веке произошло нечто потрясающее: Западную Европу вдруг всколыхнули научные споры и дискуссии. Люди начали искать основополагающие принципы в науке, политике и философии, решительно и целенаправленно опровергая авторитет власти, веры и традиций. Этот период известен как эпоха Просвещения (1630–1789). Ее деятели – Декарт, Гоббс, Юм, Джефферсон, Лейбниц, Локк, Ньютон, Пейн, Смит, Вольтер и многие другие ученые – впервые в истории человечества превысили наивысшую точку рациональных изысканий, достигнутую две тысячи лет назад, во времена Платона и Аристотеля.

Интеллектуальный толчок началу эпохи Просвещения дал истинный символ мракобесия – суд над Галилео Галилеем. Галилей родился в итальянском городе Пизе, работал математиком в Венеции; в 1609 году до него дошли сведения о новом голландском изобретении – подзорной трубе. Ученый разобрал оптическое устройство и, отшлифовав извлеченные из него линзы, построил свою трубу, намного мощнее голландской. А потом, глядя в ночное небо, буквально за несколько недель сделал ряд поразительных открытий. Он первым в мире рассмотрел горы на Луне, отдельные звезды Млечного Пути, фазы Венеры и четыре крупнейших спутника Юпитера.

В те времена за право на существование боролись две разные теории движения небесных тел. Согласно птолемеевой системе (иногда ее называют аристотелевской), центром Вселенной считалась Земля, вокруг которой вращаются все остальные планеты. Сторонники теории Коперника полагали, что центром Вселенной является Солнце. Звезды неподвижны, а Земля и другие планеты вращаются вокруг него. Большинство практикующих астрономов придерживались второй теории, поскольку она позволяла делать более точные прогнозы. Гелиоцентрическая модель во многом противоречила Библии, но Римская католическая церковь относилась к этому спокойно, считая, что астрономы используют данную теорию просто как набор процедур для расчетов, а не для воссоздания картины мира.

Молва об открытиях Галилея распространялась все шире, и скоро в европейских домах за ужином люди говорили об астрономии и обсуждали теорию Коперника. По мнению Галилея, фазы и модель движения Венеры свидетельствовали, что она вращается вокруг Солнца, а не вокруг Земли, а точные замеры периодичности вращения спутников Юпитера позволяли сделать вывод, что Земля тоже не стоит на месте. Галилей написал трактат «Письмо к Великой герцогине Кристине» (1616), в котором раскритиковал систему Птолемея. Инквизиция объявила о запрете идей Галилея, но никаких реальных мер не приняла. В 1630 году ученый снова написал труд на эту тему. На сей раз инквизиция приговорила его к пожизненному аресту. Ему было приказано не верить в доктрину Коперника или хотя бы не писать об этом.

История жизни ученого быстро стала достоянием Европы. Имя Галилео превратилось в символ свободы для тех, кто стремится разорвать сковывающие пытливую мысль кандалы, навязываемые церковью и государством. Галилео Галилей так и умер, находясь под домашним арестом, в 1642 году. На тот момент Джону Локку, будущему великому философу эпохи Просвещения, было десять лет, а меньше чем через год родился Исаак Ньютон[27]. Пройдет совсем немного времени, и Ньютон изобретет систему исчислений и докажет всему миру, что орбиты планет, вращающихся вокруг Солнца, подчиняются естественному закону. И что закон этот более точен и еще менее либерален, нежели самые строгие законы и приказы любого кардинала, папы или короля. Концепцию естественных законов Локк расширит на общество и провозгласит: «Естественная свобода человека заключается в том, что он свободен от какой бы то ни было стоящей выше его власти на земле и не подчиняется воле или законодательной власти другого человека, но руководствуется только законом Природы»¹. Еще через сто лет Томас Джефферсон навечно впишет концепцию естественной свободы Локка в американскую историю, включив в Декларацию независимости США следующие слова: «Мы исходим из той самоочевидной истины, что все люди созданы равными и наделены их Творцом определенными неотчуждаемыми правами, к числу которых относятся жизнь, свобода и стремление к счастью»

Но если мысль полностью освобождается от оков человеческой власти, как людям определить, чему верить? Ответом эпохи Просвещения на этот важный вопрос стал научный эмпиризм: мы верим собственным ощущениям и тому, что доносят до наших органов чувств наши инструменты. Ученый проверяет свои убеждения посредством эксперимента или анализа фактических данных. Опровергнув все ложные предположения, мы остаемся с истиной. Идея опровержения – центральный компонент научного мышления. Если мы не в состоянии доказать ложность или истинность идеи, она не может относится к категории научных. Мы не отказываемся от других видов знаний, таких как самопознание или духовное прозрение, однако научными они не являются.

В науке новую идею или теорию называют гипотезой; это красивое слово обозначает объяснение чего-то происходящего вокруг нас, что можно проверить. (Естественно, чем именитее ученый, тем убедительнее его гипотезы.) Новую теорию невозможно логически вывести из уже имеющихся знаний – в таком случае она уже не будет новой! Новая теория возникает в результате интуитивного или творческого озарения. Важнейшим качеством научного метода является то, что ценность гипотезы определяется не авторитетом, статусом или богатством ее автора, а эмпирическими данными, полученными из физического мира. Именно эту радикальную революцию в нашем сознании совершила эпоха Просвещения.

Стратегия, как и научная гипотеза, представляет собой просвещенное, обоснованное предположение по поводу того, как работает мир вокруг нас. В конечном итоге ценность стратегии определяется ее реальным успехом, а не тем, насколько она кажется приемлемой консилиуму философов или редакционному совету. Правильная работа над стратегией непременно носит эмпирический и прагматический характер. Особенно это касается бизнеса. Как бы высоко и возвышенно мы ни относились к своим продуктам, в которых, возможно, остро нуждается мир, или к человеческим поступкам, или к вопросам управления организацией, если все это не работает, долго нашим идеям не продержаться.

Ученые ищут объяснение всеобъемлющим, широким классам событий и явлений; в бизнесе же мы обычно стремимся понять и предсказать более конкретную ситуацию. Однако такая неуниверсальность отнюдь не делает бизнес ненаучным. Наука – это метод, а не результат, а главный метод любого хорошего бизнесмена – пристальное внимание к фактическим данным и к тому, что работает на практике, а что нет.

Аномалии

Аномалией считается факт, не умещающийся в общепринятую схему. Люди определенного склада ума воспринимают аномалию как некий раздражающий дефект на идеальной коже объяснения. Но для других она признак того, что они могут узнать что-то новое, зачастую весьма полезное и ценное. В науке аномалии представляют собой область неизведанного, в которой происходит нечто пока непонятное.

В годы аспирантской юности я был очень стеснен в средствах, и главным украшением моей гостиной служила увеличенная фотография M31, большой туманности в созвездии Андромеды. На этой знакомой многим картинке изображена плосковатая дискообразная спираль, верхняя часть которой наклонена вправо градусов на тридцать, а по центру находится яркое ядро в форме луковицы. M31 – это галактика, сгусток звезд, газа и пыли, медленно вращающийся в пространстве. Типичная галактика содержит миллиарды звезд; видимая человеку Вселенная – около 125 миллионов галактик.

Надо полагать, с большого расстояния наша с вами галактика, Млечный Путь, выглядит довольно похоже на M31. Солнце удалено от центра Млечного Пути примерно на расстояние трети этой галактики и расположено в так называемом Орионовом рукаве. Солнце с его планетами оборачивается вокруг ядра галактики раз в 240 миллионов лет; движутся они со скоростью 137 миль в секунду. У звезд, расположенных дальше от центра, оборот занимает больше времени, чем у Солнца; расположенные ближе к центру галактики совершают его быстрее.

Так вот, со времени моей юности ученые выявили в галактиках, подобных нашей и M31, серьезную аномалию. Поскольку бльшая часть массы галактик сосредоточена в плотном ярком ядре, согласно теории гравитации, звезды, более удаленные от ядра, должны оборачиваться вокруг него дольше не только из-за большей окружности орбиты; они вообще должны двигаться в космосе медленнее. Точнее говоря, скорость движения звезды вокруг ядра галактики должна быть обратно пропорциональна квадрату расстояния, на которое она удалена от центра. То есть звезда, расположенная к ядру наполовину ближе, чем Солнце, должна двигаться в космосе со скоростью в четыре раза большей, чем оно. Однако когда в начале 1980-х годов ученые впервые получили возможность производить замеры в разных галактиках, выяснилось, что почти все звезды в спиральной орбите движутся примерно с одинаковой скоростью, независимо от их удаленности от ядра! Галактические «кривые вращения» оказались плоскими. Это действительно аномалия, и весьма серьезная. Получается, некоторые важнейшие, базовые элементы принятой нами картины мира изначально ошибочны.

Головоломка галактического вращения стала толчком к многочисленным исследованиям в области астрономии. В настоящее время ученые сосредоточили внимание в основном на двух гипотезах. Согласно первой, основной, светящаяся звездная материя, которую мы можем сфотографировать, составляет всего около 10 % от физической Вселенной. Остальная ее часть представлена «темной материей» – не просто неосвещенной, а материей особого вида, вообще никак не взаимодействующей со светом. Если представить галактики как субстанции, встроенные в невидимый сгусток темной материи, вышеупомянутая аномалия легко объясняется гравитацией этой скрытой темной массы. Хотя, конечно, все равно остаются открытыми огромное множество вопросов, касающихся этой гипотетической темной материи. Согласно второй, менее популярной гипотезе, общепринятые ныне теории гравитации – Ньютона и Эйнштейна – ошибочны. Таким образом, простые факты, выявленные в отношении галактической структуры, приводят нас к поистине потрясающим выводам: значительная часть Вселенной представляет собой сгусток невидимой темной материи либо теория гравитации изначально неверна.

Аномалии, подобные этой, проявляются через сравнение. Если просто смотреть на туманность M31, никаких особых головоломок не возникает, разве что изумляешься, как же велика тайна мироздания. Но, как говорил Шерлок Холмс доктору Ватсону, «вы смтрите, но не наблюдаете, а это огромная разница». Аномалии живут не в природе, а в уме проницательного наблюдателя; их обнаруживают в результате сравнения давно известных фактов с уточненными прогнозами.

Аномалия эспрессо

В 1983 году Говард Шульц заметил одну интересную аномалию, и со временем его проницательность привела к рождению удивительной, уникальной бизнес-культуры. Шульц тогда работал в Сиэтле менеджером по маркетингу и розничным операциям в крошечной сети магазинов, торговавшей зерновым кофе темной обжарки. Однажды во время поездки в Италию он попробовал итальянский эспрессо. Шульц так вспоминает свое первое посещение кофейни в Милане:

Высокий худой парень встретил меня приветливым «Buon Giorno!», не отрываясь от работы: он давил на металлическую ручку, из-под которой с громким шипением вырывалась струя пара. Крошечную фарфоровую кофейную чашку эспрессо он подал одному из трех человек, локоть к локтю стоявших у прилавка. Другому посетителю он приготовил капучино вручную, увенчав напиток шапкой идеально взбитой белой пенки. Бариста двигался на удивление изящно; казалось, он одновременно и мелет кофе, и варит эспрессо, и подогревает молоко, при этом весело болтая с посетителями. Все это выглядело как потрясающее театральное действо.

В тот замечательный день мне открылась вся прелесть и романтика ритуала итальянских кофеен. Я увидел, насколько они популярны, насколько бойко идут дела в этих заведениях. Каждое из них имело свой уникальный характер, но все объединяла одна общая тема: дух товарищества среди гостей, которые все знали и друг друга, и бариста, играющего свою роль вдохновенно и талантливо. В то время в Италии было двести тысяч кафе; полторы тысячи в одном только Милане, городе размером приблизительно с Филадельфию².

От опытного взгляда Шульца не укрылось, что клиенты в итальянских кофейнях, как правило, не засиживались и готовы были платить за кофе довольно высокую цену.

С точки зрения Шульца, увиденное в Милане представляло собой самую настоящую аномалию. В Сиэтле рынок сильно прожаренной зерновой арабики был узкой нишей, обслуживающей относительно небольшую, хотя и постепенно растущую группу особо взыскательных любителей кофе. Подавляющее большинство жителей Сиэтла, как и остальные американцы, даже весьма зажиточные, довольствовались дешевым, мягким кофе. В Милане же дорогой высококачественный кофе считался не нишевым продуктом, а товаром массового спроса. Но была еще одна аномалия: в США фастфуд подразумевал дешевую пластиковую мебель, дешевую еду в дешевой пластиковой посуде. В Милане Шульц увидел, что можно и на скорую руку выпить отличный дорогой напиток, налитый в изысканную чашку, в приятной живой атмосфере, так сильно отличающейся от традиционной американской столовой или дешевой забегаловки. Американские граждане, особенно на северо-западе страны, были по меньшей мере не беднее итальянских. Почему они должны глотать сомнительный напиток, сидя на пластиковых стульях, вместо того чтобы наслаждаться потрясающим вкусом и ароматом эспрессо в уютной дружеской обстановке?

Говард Шульц сформулировал стратегическую гипотезу: опыт потребления итальянского эспрессо можно воссоздать в Америке, и люди его поймут и примут. Вернувшись в Сиэтл, предприниматель рассказал о своем замысле двум владельцам компании Starbucks Coffee, в которой работал. Они внимательно выслушали его и даже предоставили возможность в ограниченном масштабе реализовать проект по торговле высококачественным кофе эспрессо, но веры Шульца в успех данного начинания они не разделяли. По их мнению, сильные стороны и главная цель Starbucks заключались в том, чтобы закупать, обжаривать арабику и продавать зерна в розницу, а не варить кофе и подавать его посетителям. Кроме того, владельцы компании считали, что в кофейнях высокого уровня нет ничего нового, что эта бизнес-ниша существует давным-давно, и заведения данного типа в зависимости от эпохи с удовольствием посещала то богема, то битники, то хиппи, то представители «поколения Х».

Кофейная дивергенция

Все верно. Когда Говард Шульц представлял свое бизнес-предложение владельцам Starbucks, кофейню вряд ли можно было считать новой идеей. Арабы начали варить кофе шестьсот лет назад, а первое европейско кафе открылось в Англии, в Оксфорде, в 1652 году, когда Исааку Ньютону исполнилось десять лет. Если главными движущими факторами эпохи Просвещения стали научная революция Коперника и протестантская Реформация, то кофе сыграл в разжигании этого костра роль ежедневного топлива.

В английских кафе быстро сформировалась уникальная культура, совершенно непохожая на привычную атмосферу таверны. В них буквально за пенни можно было сидеть за столиком чуть ли не целый день, а вход разрешался каждому прилично одетому гражданину. Атмосфера в заведении способствовала бурным беседам и содержательным дискуссиям. Там можно было почитать книгу или газету, а многие англичане использовали местное кафе в качестве своего почтового адреса. Ньютон, например, был завсегдатаем греческой кофейни (именно там его видели препарирующим дельфина); английский поэт, драматург и критик Джон Драйден часто делился своими идеями в Will’s. А спустя много лет Адам Смит закончил свой великий труд «Богатство народов» в British Coffee House (на Кокспер-стрит) – это кафе слыло излюбленным местом встреч шотландских мыслителей в Лондоне. Джозеф Аддисон, Александр Поуп и Джонатан Свифт частенько посиживали в Buttons.

Впрочем, со временем чай заменил кофе в качестве излюбленного дневного напитка англичан. Лондонские кофейни постепенно исчезли, превратившись в частные клубы, рестораны или вообще в компании. Кофейня Эдварда Ллойда, например, стала знаменитым рынком страховых услуг Lloyds of London, а известное заведение Джонатана – Лондонской фондовой биржей, где посыльных до сих пор называют официантами.

В США история кофе развивалась иначе. Из-за событий вроде Бостонского чаепития[28], революции и войны 1812 года торговля чаем в Америке практически прекратилась, что способствовало возрождению интереса публики к кофе. Американцы нашли в нем недорогой заменитель чаю – напитку, который можно потреблять в большом количестве. Этот переход завершился окончательно к 1820 году, и США стали крупнейшим в мире рынком сбыта кофе.

В начале ХХ века в Конго нашли альтернативу оригинальному эфиопскому кофейному дереву (арабика) – кофейное дерево робуста. Это растение росло быстрее и отличалось лучшей устойчивостью к болезням, с него было проще собирать урожай, а зерна содержали больше кофеина. Вкус кофе был более грубым, жестким, но при смешивании робусты с арабикой неприятная жесткость практически полностью исчезала, особенно если добавлялись сахар и сливки. Именно появление нового недорогого зернового кофе дало главный толчок, сформировав у американцев привычку пить этот напиток в больших количествах. Финальным этапом пути, который в итоге увел американскую традицию потребления кофе очень далеко от ее европейских истоков, стало изобретение растворимого кофе.

Пока у американцев росло увлечение робустой и растворимым кофе, итальянец Луиджи Беззера изобрел в 1901 году кофемашину. Это устройство готовило кофе, пропуская горячий пар через порцию свежесмолотых жареных кофейных зерен. В результате активной реакции пара и молотого кофе получался насыщенный густой напиток. Считалось, что быстрый способ заваривания предотвращает экстракцию из зерен горьких кофейных масел и снижает содержание вредного кофеина в готовом напитке. Маленькая фарфоровая чашка итальянского эспрессо прославилась коричневой кремовой пенкой на его поверхности, которая исчезает буквально через минуту. Этот кремообразный слой позволяет сохранять летучие ароматические вещества. В домашних условиях такой напиток приготовить трудно, так как для этого нужны пар высокого давления и дорогостоящее оборудование, да и вообще это довольно трудоемкий процесс. Вскоре итальянские кафе-эспрессо стали популярными местами для деловых встреч и центрами общения городских жителей.

Проверка гипотезы

Наибольшая проблема, с которой столкнулся Говард Шульц, заключалась в том, что реализация его плана предполагала радикальное изменение вкусов и привычек американцев. То, что он видел в Милане, являлось не просто другой бизнес-моделью, это был итог нескольких веков дивергентного развития двух стран. В США кофе закрепился как простая альтернатива чаю; новый напиток можно было пить и во время трапез, и просто в течение дня в довольно большом количестве. А в Южной Европе кофе служил скорее заменой алкоголю; его потребляли в небольших дозах в оживленных кофейнях. Мы не знаем, осознавал ли Говард Шульц этот факт, однако очевидно, что предприниматель вознамерился сделать нечто большее, нежели просто открыть новую сеть кофеен; он решил изменить вкусы и привычки американцев.

Вторая проблема Шульца состояла в том, что на первый взгляд в кафе-эспрессо не было ничего нового. Миллионы американцев тоже ездили в Италию и бывали в них. Иными словами, знания об этих заведениях вряд ли можно было отнести к разряду эксклюзивных. Чтобы рассчитывать на то, что новый бизнес станет прибыльным, предпринимателю необходимо знать нечто такое, чего больше никто не знает, либо иметь возможность контролировать какой-то дефицитный и ценный ресурс. Сложность ситуации Шульца состояла в том, что его конфиденциальная информация была лишь интуитивным проблеском в мозгу, настроением, чувством, мимолетной идеей. Многие люди, имея доступ к точно такой же информации и пережив аналогичный опыт, этого духа не уловили – их не осенило. Впрочем, индивидуальный, частнособственнический характер этого интуитивного озарения был как благословением, так и проклятием Шульца. Если бы он решился поделиться своей идеей с окружающими, то его участие было бы уже не так важно для ее реализации. Но, поскольку он не мог этого сделать, ему было крайне трудно убедить других поддержать его проект. На счастье Шульца, проверить его гипотезу не составляло труда и не требовало огромных инвестиций. Конечно, чтобы открыть даже одно кафе-эспрессо, требуется несколько сотен тысяч долларов, но все-таки это не сотни миллионов и не миллиарды, без которых не обойтись при основании бизнеса.

Через некоторое время Шульц ушел из Starbucks и открыл собственное заведение, Il Giornale, – точную копию итальянского кафе-эспрессо. По словам предпринимателя, он не хотел, чтобы «что-либо нарушало целостность эспрессо и итальянского опыта потребления кофе»³. Помещение в двести квадратных метров оформили в итальянском стиле; стульев в зале не было – это был стоячий бар, точно как в Милане, где Шульца настигло озарение. Эспрессо подавали в маленьких фарфоровых чашках, играла негромкая классическая музыка, бариста были одеты в строгие рубашки с галстуком-бабочкой, меню пестрело итальянскими названиями.

Если бы Шульц придерживался своей первоначальной концепции, Il Giornale так и осталось бы единственным в США заведением такого типа. Но подобно хорошему ученому, который всегда предельно внимательно изучает результаты экспериментов, Шульц и его команда тщательно следили за реакцией посетителей заведения. Иными словами, сразу после открытия Il Giornale стало своего рода «живым» экспериментом.

Одним из важнейших ресурсов, какие только может иметь компания, считается ценная информация внутреннего характера, то есть знание того, что неизвестно другим. Во владении ею нет ничего противозаконного или таинственного – любая действующая компания получает знания подобного рода буквально каждый день. Любой бдительный и по-настоящему внимательный бизнесмен знает о своих клиентах, продуктах и производственных технологиях больше, чем любой другой человек. Следовательно, как только новый бизнес Шульца заработал, предприниматель принялся накапливать ценную конфиденциальную информацию.

По мере накопления знаний он корректировал рабочие принципы и методики. Сначала убрал из меню итальянский язык, затем отказался от оперной музыки. Шульц знал, что центральное место в его заведении занимают бариста, но снял с них жилеты и галстуки-бабочки. Он отошел от миланской модели, поставив в зале стулья для посетителей, которым хотелось побыть в кафе подольше. Со временем Шульц обнаружил, что американцы хотят иметь возможность покупать кофе навынос, и ввел специальные бумажные стаканчики. А когда клиенты пожелали, чтобы в латте добавляли обезжиренное молоко, предприниматель, хотя и не без душевных терзаний, пошел и на это. Пользуясь специальным жаргоном международного бизнеса, можно сказать, что он постепенно «локализовал» итальянское кафе-эспрессо, приспособив его к вкусам соотечественников.

В 1987 году компания Шульца выкупила Starbucks и взяла ее имя. Новая компания объединила в себе прежнее направление Starbucks – торговлю сильно прожаренной зерновой арабикой – с новым бизнесом, сетью кофеен. К 1990 году Starbucks уже приносила прибыль, а в 1992-м стала открытым акционерным обществом, управляла ста двадцатью пятью магазинами и кафе; в ней трудилось две тысячи сотрудников.

К 2001 году Starbucks обрела статус очередной американской легенды; у нее было 4700 торговых точек по всему миру, приносивших 2,6 миллиарда долларов дохода. Львиная доля этой огромной прибыли поступала от продажи всевозможных кофейных напитков – компания назвала их напитками ручного приготовления. Остальной доход приходился на продажу кофе в зернах, ряд других продуктов питания, предлагавшихся в кофейнях, а также лицензионные соглашения с компаниями, занимающимися поставками продовольствия. Всего несколько лет назад то, что американцы называли кофе, стоило 75 центов и продавалось в дешевых пластиковых стаканчиках. Теперь американский городской пейзаж был буквально усеян заведениями Starbucks, и молодые деловые американцы, на ходу потягивающие купленный навынос латте из больших трехдолларовых стаканов, стали его привычным атрибутом.

Говард Шульц составил собственное представление о традиционной итальянской кофейне, перенесенной в американский Сиэтл, и, проверив его, счел вполне состоятельным. Но в результате тестирования была получена дополнительная информация, и Шульц, модифицировав первоначальную гипотезу, протестировал ее заново. После сотен подобных циклов оригинальная идея распалась на несколько новых, каждая из которых охватывала какие-то другие аспекты быстрорастущего бизнеса. Этот циклический процесс обучения – гипотеза, данные, аномалия, новые предположения, данные – называют научным индуктивным мышлением; это важнейший элемент любого успешного бизнеса.

Сбор внутренней информации

Одним из слагаемых успеха Starbucks стало то, что многие американцы оказались готовы платить более высокую цену за напитки «ручного приготовления», подаваемые и потребляемые в приятной атмосфере уютной кофейни. Но никогда нельзя забывать о конкуренции. Что на протяжении стольких лет мешало конкурентам предложить рынку нечто подобное? Весной 2001 года, вознамерившись найти ответ на этот вопрос, я отправился в Париж, чтобы поговорить с Джо Сантосом. Джо тогда преподавал стратегию в INSEAD, французской Международной школе менеджмента. Но до этого он занимал пост СЕО крупной итальянской кофейной компании Segafredo Zanetti, важного поставщика зернового кофе для приготовления эспрессо в европейские рестораны и кафе.

– Джо, – спросил я, – ваша компания, равно как и ряд других крупных европейских поставщиков, специализируется на кофе эспрессо. Так почему новой выгодной возможностью воспользовалась именно Starbucks, а не кто-то из вас? Ведь наверняка и вы видели, что происходило в конце 1980-х?»

В ответ Джо объяснил, что европейская промышленность не смогла правильно отреагировать на ситуацию, потому что ей было очень трудно понять Starbucks:

Мы, конечно, знали о Starbucks, но не забывайте об аспекте масштаба. Каждую неделю Segafredo поставляет кофе в более чем пять тысяч европейских кафе и ресторанов. Это огромный объем, а Starbucks была тогда довольно маленькой компанией. Крупные американские поставщики жареного зернового кофе, такие как Kraft, Sara Lee и P&G, были сосредоточены исключительно на массовом рынке[29].

Кроме того, мы, европейцы, никак не могли понять, чем на самом деле является Starbucks. В Европе компании, которые специализируются на обжаривании кофе, работают отдельно от ресторанов. А Starbucks, хоть и была известна этим направлением деятельности, активно занималась также и розничной торговлей. McDonald’s тоже торгует в розницу, но его никто не спутает с производителем говядины! А Starbucks назвалась «кофейной компанией», и американцы, судя по всему, решили, что она предлагает какой-то особенный кофе.

Европейцы считают кофе, подаваемый в Starbucks, «американским». А американцы считают заведения Starbucks итальянскими кафе-эспрессо. Но в итальянских кафе все посетители пьют кофе, стоя у стойки; почти каждый клиент заказывает малюсенькую фарфоровую чашку эспрессо. А латте в Италии пьют только на завтрак или берут для детей. В итальянских кафе не торгуют навынос; там нет столиков. Кофе – не ресторанный продукт, но в итальянские кафе его поставляют крупнейшие кофейные компании, например Segafredo. И наконец, итальянские кофейни – это небольшой семейный бизнес, а не части гигантской сети.

В кофейнях Starbucks кофе пьют за столиком или покупают навынос. Продается он в бумажных стаканах, а меню напитков предлагается такое длинное и сложное, какого европейцы никогда не видели, да и не хотели бы видеть. Весь кофе продается под собственным брендом Starbucks, и сами заведения тоже принадлежат компании. И почти все напитки готовятся на основе молока. По сути, если смотреть на Starbucks глазами европейца, это скорее молочная компания, нежели кофейная; большинство ее напитков представляют собой не что иное, как молоко с кофейным привкусом.

Кроме того, Starbucks умудрилась не только соединить кофе с ресторанами, но и воспользоваться природной тягой американцев к разного рода торговым сетям и государственному финансированию. Она росла и расширялась гораздо быстрее, чем любая европейская компания. В итоге к тому времени, когда мы разобрались в происходящем, Starbucks уже стала вполне устоявшейся сетью. Однако надо понимать, что в масштабах общемирового кофейного бизнеса она и сейчас остается относительно небольшим игроком.

Комментарии Джо Сантоса позволяют сделать вывод, что действующим игрокам отрасли было трудно понять Starbucks из-за ее вертикальной интеграции: компания сама занималась обжариванием зерен и брендированием своих продуктов и сама же продавала свой кофе в принадлежащих ей кофейнях. Как бы там ни было, Starbucks осуществила вертикальную интеграцию вовсе не для того, чтобы усложнить жизнь конкурентам. Просто она хотела иметь ценную возможность постоянно корректировать многочисленные компоненты бизнеса и собирать и использовать ценную внутреннюю информацию, генерируемую каждым направлением коммерческой деятельности.

Надо признать, интеграция не всегда удачная идея. Если компания имеет возможность закупать качественные продукты у внешних поставщиков, освоение совершенно новых бизнес-направлений, как правило, будет излишне расточительным и проблемным подходом. Но если ядро бизнес-стратегии требует взаимной адаптации множества элементов, и особенно если благодаря взаимодействию отдельных элементов компания может накапливать ценные внутренние знания, чрезвычайно важно владеть всеми компонентами бизнес-структуры и в полной мере их контролировать.

Мне двадцать пять лет, и я страшно нервничаю. Каждый докторант Гарвардской школы бизнеса должен описать интересные случаи из практики, основываясь на проведенных на месте опросах. И вот летом 1967 года я приезжаю в Лос-Анджелес с заданием подготовить учебный пример о стратегиях. Я сижу за столом в кабинете управляющего очень высокого ранга, держа наготове блокнот и ручку, но что делать дальше, понятия не имею. Никто не подготовил меня к интервью о стратегиях с руководителем высшего уровня.

Фред Флетчер, главный управляющий подразделения перспективного планирования и развития Fansteel, ни жестом, ни словом не показывает, что заметил мою молодость и неопытность. Он дружелюбно спрашивает, с чего мы начнем беседу. Я должен хоть что-то ответить, поэтому говорю: «Давайте начнем с того, чего вы хотите достичь. Какова главная цель вашего подразделения?»

Флетчер отвечает, что возглавляемый им отдел отвечает за интеграцию шести недавно приобретенных компаний, каждая их которых специализируется на выпуске продукции из высокотехнологичных материалов (титан, ниобий, вольфрам, оптико-эпоксидные композиты и техническая керамика). Идея заключается в том, чтобы привнести больше научных исследований в эти, по сути, основанные на ремесле производства и начать сотрудничать с аэрокосмической отраслью в качестве генерального подрядчика.

Меня удивляет, что собеседник называет столь высокотехнологичный бизнес ремесленными мастерскими. Флетчер объясняет, что все они создавались и развивались в Лос-Анджелесе с конкретной целью – поддержка аэрокосмической отрасли. Но в университетах не учат реальным вопросам производства; не делают этого и в профессиональных училищах. И зачастую солидные уважаемые компании становятся признанными экспертами в области проектирования и конструирования, но мало знают, как на деле изготовить объект из необычных материалов. А в подразделении Флетчера каждым видом деятельности руководит человек, достигший высочайшего уровня практического мастерства в работе с тем или иным конкретным материалом: высокоточное литье из вольфрама, бронежилеты из керамики, облицовка из ниобия.

Я прошу его рассказать, как он намерен объединить эти навыки и думает ли он начать продавать производственные мощности. Я спрашиваю о конкуренции, сильных и слабых сторонах его подразделения. Прошу описать самые трудные управленческие проблемы, с которыми приходилось сталкиваться.

В целом я задал вопросов шесть-семь и исписал пятнадцать страниц блокнота. Мое интервью длилось около трех часов. А когда дело было сделано, Флетчер встал и пожал мне руку: «Я не знал, чего ожидать от нашей встречи, но, признаться, это был самый полезный разговор за весь текущий год».

Прошло несколько недель, а я все пережевывал в памяти эти слова, поставившие меня в тупик; рассматривал их и так и эдак, вертя в голове, словно причудливой формы камень. В сущности, ничего особенного в нашем разговоре не было. Я задавал вполне тривиальные вопросы о стратегии и записывал услышанные ответы. Разве можно это оценивать как самый полезный разговор за год? В конце концов, может быть, главного управляющего просто порадовала возможность поговорить с человеком со стороны, с кем-то, кто не был ни его боссом, ни подчиненным, ни клиентом, с тем, у кого имелись конкретные вопросы и кто действительно хотел выслушать его, Флетчера, мнение.

Составьте список

Прошло целых пятнадцать лет, прежде чем я понял, что Флетчер имел в виду. Случилось это в Питтсбурге, во время обеда в столовой для руководства компании Republic Steel. Утром того дня я выступал перед ее советом директоров по вопросу страховой деятельности, объединенной в общий бизнес с британской Hogg Robinson. За обедом разговор зашел о славных днях Питтсбурга и Эндрю Карнеги, создателе U.S. Steel – человеке, который когда-то считался самым богатым американцем. «Вы как консультант по достоинству оцените эту историю», – пообещал один из сидевших за столом. И вот что я услышал:

На дворе стоял 1890 год, в Питтсбурге проходила коктейльная вечеринка, на которой присутствовали многие влиятельные люди, в том числе и Карнеги. Сидя в углу комнаты и покуривая сигару, он наблюдал за происходящим и принимал посетителей. Чуть позже к нему подвели Фредерика Тейлора, известного в то время эксперта по организации труда. Карнеги с большим сомнением глянул на представившегося и произнес:

– Знаете, молодой человек, если вы мне сообщите об управлении что-то действительно стоящее, я пришлю вам чек на десять тысяч долларов.

К слову сказать, десять тысяч долларов в 1890 году были огромной суммой. Все, кто стоял поблизости, прекратили разговоры и с любопытством ждали ответа Тейлора.

– Господин Карнеги, я посоветовал бы вам составить список из десяти самых важных дел. И приступить к выполнению первого пункта.

По словам рассказчика, через неделю Тейлор получил чек на десять тысяч долларов. Я воспринял эту историю с недоумением. Это что, шутка? Зачем Карнеги платить десять тысяч долларов за такой совет? Составление списка – это азы. Возьмите любую книгу по управлению – о саморазвитии, самоорганизации, основах канцелярской работы, базовых принципах функционирования организации – и непременно найдете в ней совет составить список дел. Чем реально он мог помочь искушенному предпринимателю? Как-то слишком примитивно. Ну да, мы все составляем списки, например покупок, но какую пользу извлек Эндрю Карнеги, титан сталелитейной промышленности, из перечисления десяти важнейших дел?

И только позже, вечером, я понял смысл этой истории. Карнеги извлек пользу не из самого списка, а из его составления. Мысль, будто люди ставят перед собой цель и автоматически преследуют ее, словно какие-то самонаводящиеся ракеты, в корне ошибочна. Человеческий разум не бесконечен, и его познавательные ресурсы ограниченны. Наше внимание, как луч прожектора, освещает единственную проблему, оставляя другие в тени. Плотно занявшись одним набором вопросов, мы упускаем из виду остальные. Мы можем забыть о важном звонке. Сидя за рулем автомобиля, целиком поглощенные движением, забываем купить молока по дороге домой. И что намного важнее, отвлекаемые повседневными текущими делами, пренебрегаем большими и главными целями. Занятые работой, думающие только о карьере профессионалы начинают небрежно относиться и к своему браку, и к своим детям и, к сожалению, вспоминают о непреходящих ценностях лишь когда их семейная жизнь начинает трещать по швам. Руководители, погрязшие в конкурентной борьбе с другим претендентом на покупку компании, начисто забывают о первопричинах планируемого приобретения.

Следуя рекомендации Фредерика Тейлора, мы можем включить в список важнейших дел, например, счета, по которым нужно заплатить, или людей, с которыми необходимо встретиться. Нам остается только догадываться, о чем таком важном вспомнил Эндрю Карнеги, когда задумался над чистым листом бумаги, но выплаченные им десять тысяч долларов позволяют думать, что его список состоял отнюдь не из сиюминутных дел.

Отнесемся серьезно к совету Тейлора – ведь его предложение относится не просто к составлению перечня первоочередных задач. Тейлор подразумевал другое: обдумывая, что включить в список, вы волей-неволей сортируете не только то, что важно, но и то, что осуществимо. Карнеги заплатил консультанту за то, что это заставило его проанализировать – наравне с фундаментальными целями – и реальные пути их достижения.

Прощальная реплика Флетчера, произнесенная пятнадцать лет назад, вдруг наполнилась смыслом. Я тогда спрашивал его о целях вверенного ему подразделения, о сильных и слабых сторонах, проблемах управления, с которыми приходится сталкиваться, и мои вопросы вынудили его задуматься, выдвинуть все эти темы на первый план. Наша беседа напомнила Флетчеру о более общей ситуации и тех моментах, которые необходимы для продвижения вперед. По сути, благодаря мне он восстановил в памяти свой «список важных дел» и расставил в нем приоритеты.

Составление списка – наш основной инструмент для преодоления когнитивных ограничений. С его помощью мы боремся с собственной беспамятностью. Сам акт перечисления заставляет нас задуматься над безотлагательностью и важностью многих задач. Составленный перечень – не того, на что вообще стоит обратить внимание, а того, что нужно сделать сейчас, – вынуждает нас немедленно приступить к действию.

Сегодня в нашем распоряжении ошеломляющее многообразие средств и концепций, разработанных нам на благо, чтобы мы могли анализировать и выстраивать самые разные стратегии. По-своему они все так или иначе отвечают своему назначению. Пользуясь некоторыми средствами, мы выявляем свои преимущества; благодаря каким-то концепциям начинаем лучше разбираться в структуре отрасли; с помощью одних инструментов определяем важнейшие тенденции, посредством других возводим защитные барьеры от атак конкурентов-имитаторов. Но существует общая фундаментальная задача, единственная для всех без исключения стратегических положений, – как преодолеть собственную когнитивную ограниченность, то есть наши предвзятость и близорукость. Потому что именно они становятся колоссальным препятствием на пути развития практически любой стратегической ситуации.

Мыслить стратегически означает обладать большей дальновидностью, чем другие; быть стратегом – значит тонко чувствовать бездеятельность окружающих и принимать во внимание все их промахи. Причем «другими» и «окружающими» могут быть как коллеги, так и конкуренты. Следует помнить, что дальновидность – это далеко не одно и то же, что претензия на особое проникновение в завтрашний день. В своей работе вы полагаетесь на факты, а не смутные представления о далеком будущем. Вы вольны решать самые разные конкретные задачи: определять структуру, выявлять отраслевые тенденции, прогнозировать реакцию конкурентов, идентифицировать свои компетенции и ресурсы, расширять горизонты собственного сознания; но при любых обстоятельствах вам следует мыслить стратегически, то есть избегать необдуманных решений и уметь управлять собственными непроизвольными мыслями – что и означает не быть близоруким.

TiVo

На часах восемь утра; семнадцать управляющих высшего звена рассаживаются в зале для заседаний. За окном 2005 год, дождливое осеннее утро второго дня нашего трехдневного семинара. Мы обсуждаем выработку стратегий. В центре первого ряда я замечаю самое высокое руководство – хороший знак. Мне уже известно, если боссы устраиваются сзади или сбоку, это, как правило, означает, что они не намерены принимать активное участие и вряд ли досидят до конца обсуждения.

Сегодня мы изучаем ситуацию с компанией TiVo – гораздо более сложный случай из практики, чем тот, который обсуждался вчера. Я начинаю семинар с шутки; говорю, что видел кое-кого из присутствующих на вчерашней вечеринке и боюсь, что к сегодняшней беседе подготовились не все. Спрашиваю: «Ну что, все выполнили задание?»

Дружно заверяют, что да.

Задание заключалось в следующем: группе надо было в одном абзаце сформулировать стратегию, рекомендуемую компании TiVo. Теперь листки с ответами лежат аккуратной стопкой на трибуне. Я указываю на пачку и говорю: «Итак, значит, вы точно знаете, как можно легко и быстро решить все проблемы TiVo?!»

Управляющие смеются – кто, как не они, понимают, что TiVo оказалась в весьма щекотливом и сложном положении. Перед компанией стоит ряд серьезнейших задач, связанных с технологиями, конкуренцией, защитой интеллектуальной собственности, эффективностью производства, стандартами, переговорами с поставщиками услуг кабельного и спутникового телевидения, обеспечением конфиденциальности и ролью телевидения в маркетинге.

Надо сказать, я уже успел наскоро просмотреть домашнее задание участников семинара и планирую потом сравнить их рекомендации до обсуждения с мнениями после него. Это позволит оценить, что нам дало сегодняшнее упражнение. Но сейчас, мельком глянув на коротенькие, в один абзац, советы, я в который раз поражаюсь разнообразию суждений даже в такой однородной группе. Вчера я уже имел возможность убедиться, что она состоит из на редкость открытых и честных людей и что она гораздо меньше настроена на самозащиту, чем большинство других групп, с которыми мне доводилось работать. Сегодня я решил остановиться на таких категориях, как система мышления, принятие решений и умение разбираться в ситуации.

– Прежде чем мы займемся проблемами TiVo, – говорю я, – хочу вернуться на шаг назад и задать вопрос, не прозвучавший вчера, когда я давал задание. В частности, мне хотелось бы знать, как именно вы пришли к своим выводам. Как вы нашли именно тот единственный ответ, который записан на вашем листе бумаги?

В воздухе повисает пауза, поскольку такого вопроса моя аудитория не ожидала. Они ерзают на стульях и поглядывают друг на друга. Я многозначительно смотрю на очень важного руководителя. Деваться некуда, и он говорит:

– Ну, я внимательно прочел случай из практики и сделал ряд заметок…

– А о чем вы думали, когда читали материалы?

– О том, что хорошо бы пивка выпить, – пошутил один из коллег.

Все смеются.

– А кроме пива, о чем еще? – настаиваю я.

– Ну, вообще-то трудно вспомнить. Кажется, в основном о том, что компания предлагает отличный продукт, по-настоящему инновационный, но несет убытки из-за излишне больших затрат на производство своих видеомагнитофонов.

– Прекрасно. Значит, вы сосредоточили внимание на производстве…

– Да, по-моему, им надо прекратить финансировать производство этого продукта. В частности, я думаю…

– Знаете, давайте не будем пока углубляться в детали ваших предположений. Сначала я хотел бы до конца выяснить, как вы к ним пришли.

Он заглядывает в свое домашнее задание. На полях действительно видны какие-то заметки. Мне очень интересно выяснить, откуда взялись его идеи, как они родились. И я специально назвал его рекомендации скромным словом «предположения», чтобы он понял: никто не ожидает от него красочной истории о его недюжинных аналитических способностях.

– На самом деле это просто опыт, во всяком случае, мой опыт. Я увидел, что компания несет большие убытки. И, как мне кажется, они связаны с производством… Хотя, знаете, вообще-то нет. Честно говоря, первое, о чем я подумал, читая материалы, – о том что большинство клиентов платят за гигантский жесткий диск, который, по сути, им не нужен. Предположим, вы хотите записать всего две серии – для этого вам ни к чему сохранять целый сезон. Вот я и подумал: почему бы компании не использовать диски поменьше, а если наиболее активные клиенты захотят апгрейдить свои диски, пусть платят как за дополнительную услугу.