Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно Румельт Ричард

Чтобы понять, не зародилась ли в недрах вашей отрасли мощная волна перемен, нужно проникнуть в самую суть ситуации, проанализировать ее до мельчайших подробностей. Вам следует накопить достаточно знаний и опыта, если хотите научиться как можно точнее определять, что принесет с собой очередная волна, – а это необходимо хотя бы для того, чтобы не полагаться во всем на мнения признанных экспертов. Когда перемены только начинают свой путь, все вокруг активно комментируют происходящее, но распознать исходную силу, приведшую к ним, дано не каждому, а лишь тому, кто умеет дойти до сути. Лидер, позволяющий себе роскошь не обращать внимания на «пустяки и мелочи», может преуспеть в стабильные времена, но в период бурных перемен для успеха нужно понимать их истоки и динамику очень и очень глубоко.

Долгие годы телекоммуникационная отрасль считалась одной из самых стабильных. Но когда в 1996 году мы с Жаном-Бернаром Леви говорили о Cisco Systems, структура компьютерной и телекоммуникационной отрасли вдруг стала неустойчивой и беспорядочной. Наиболее заметными тенденциями, которые все отмечали, были стремительное развитие рынка персональных вычислительных систем и передача данных по интернету. Кроме того, все давно ожидали отмены государственного регулирования телекоммуникационной отрасли и ее перехода на цифровые технологии. Гораздо большей неожиданностью для многих стали другие изменения: во-первых, использование программного обеспечения в качестве источника конкурентного преимущества; во-вторых, деконструкция традиционной компьютерной отрасли.

Сейчас, когда оглядываешься назад, это кажется бесспорным. Повышение важности компьютерных программ и деконструкция компьютерной отрасли произошли по одной и той же причине – из-за появления микропроцессора. Но в самом начале процесса подобная взаимосвязь была не столь очевидна. О микропроцессорах знал каждый, кто имел отношение к сфере высоких технологий, но предугадать последствия его изобретения оказалось намного труднее. Позвольте мне поделиться собственным мнением по поводу некоторых этапов этого пути.

Программное обеспечение как источник преимущества

Почему софт стал мощным источником конкурентного преимущества? Потому что миллионы микропроцессоров в любом устройстве – от ПК до термостатов, от хлебопечек до крылатых ракет – означают, что их эффективность отныне определяется прежде всего качеством программирования.

Во время моей учебы в Калифорнийском университете в Беркли в 1963 году всеобщий интерес и энтузиазм вызывали два направления электротехники: интегральные схемы и вычислительная техника. Первые были представлены в 1958 году; благодаря устройствам, изобретенным в рамках проекта по созданию ракеты Minuteman, разработчикам удалось интегрировать сотни транзисторов в один-единственный чип. Что касается вычислительной техники, то в создании центрального процессора для компьютера вообще не было ничего таинственного – чертежи схем были доступны каждому желающему еще с 1950-х годов.

Все мои однокашники понимали, что раз можно интегрировать сотни транзисторов в один чип, значит, существует возможность интегрировать тысячи транзисторов и, следовательно, создать однокристальный процессор компьютера. Историки Кремниевой долины и патентные поверенные обожают спорить по поводу того, кто изобрел микропроцессор, но идея объединения всех компонентов блока обработки данных в одном чипе витала в воздухе с момента появления первых интегральных схем. Как бы там ни было, первым микропроцессором, выведенным на рынок, стал Intel 4004 – четырехбитовый процессор, включавший 2300 транзисторов. Случилось это в 1971 году.

В те времена рынок микрочипов состоял из двух сегментов. Стандартизированные чипы, такие как логические вентили и память, производились в больших объемах, но это был ширпотреб. Специализированные оригинальные микросхемы или наборы микросхем приносили довольно солидную прибыль, но выпускались исключительно под заказ малыми партиями. Права на сложные чипы принадлежали заказчику.

К сожалению, многие важнейшие решения на момент их возникновения вовсе не кажутся прорывами. И руководители, игнорируя их, продолжают применять в новой ситуации стандартные операционные процедуры. В Intel 4004 процессор классифицировался как оригинальная заказная разработка. Это значит, что все права на устройство принадлежали клиенту, компании Busicom, которая намеревалась встраивать его в свои калькуляторы. Так получилось, что именно в это время у Busicom возникли проблемы с прибылью, и компания попросила Intel снизить цену на процессор. Intel сделала это в обмен на право продавать новый чип другим покупателям. Любопытно, что подобная история произошла и с микропроцессором восьмибитового Intel 8008. Он разрабатывался по заказу CTC, производителя компьютерных терминалов Datapoint. Находясь в трудном финансовом положении, СТС обменяла права на владение Intel 8008 на чипы, в которых нуждалась. При этом CTC фактически сама разработала для них набор команд – их отголоски и сейчас можно найти в самых продвинутых процессорах Intel семейства x86.

Руководству Intel, как и всей остальной отрасли, потребовались годы, чтобы в полной мере оценить последствия появления универсального чипа, адаптируемого к любому программному обеспечению. Это означало, что теперь далеко не все клиенты станут платить за разработку оригинальных заказных чипов. Многие из них смогут использовать универсальный микропроцессор, добиваясь нужного рабочего режима с помощью специализированного программного обеспечения. Следовательно, микропроцессоры теперь можно было выпускать огромными партиями. Таким образом, Intel имела все шансы превратиться из цеха единичного производства по сторонним разработкам в технологическую компанию, выпускающую свой продукт. Несколько позже тогдашний глава Intel Энди Гроув сказал о процессоре 4004 и микропроцессоре в целом: «Я думаю, он обеспечил Intel будущее, но первые пятнадцать лет мы этого не понимали. Процессор стал решающим направлением нашего бизнеса. Но мы лет десять относились к нему как к чему-то несущественному, второстепенному»¹.

В свое время соучредитель Intel Гордон Мур прославился «законом», предсказывавшим, какими темпами будет расти скорость и стоимость производства интегральных схем. Менее известно другое его важнейшее наблюдение: затраты на разработку заказных чипов быстро начали превышать расходы на их изготовление и растут совершенно неприемлемыми темпами. В частности, Мур писал: «К кризису производителей полупроводниковых компонентов привели два события… изобретение калькулятора (микропроцессора) и появление полупроводниковых запоминающих устройств». С его точки зрения, главная прелесть этих устройств состоит в том, что, несмотря на их сложность, их можно продавать очень большими партиями.

Как-то раз я напомнил о словах Мура по поводу увеличения затрат на создание все более сложных узкоспециализированных чипов в беседе с группой управляющих из Qualcomm, компании из Сан-Диего, выпускающей чипы для сотовых телефонов. В ответ один из присутствующих озадаченно спросил: «А разве разработка программного обеспечения обходится менее дорого? И разве программисты стоят дешевле, чем инженеры – разработчики аппаратных средств?»

Хорошие вопросы. Никто не смог ответить на них сразу, и я решил конкретизировать их с помощью примера из собственного опыта. Компания Rolls-Royce, желая повысить эффективность реактивных двигателей, решила создать сложный блок контроля над уровнем топлива. Это можно было сделать двумя способами: либо разработать заказное оборудование с конкретными характеристиками, либо воспользоваться универсальным микропроцессором и запрограммировать его с применением специального программного обеспечения. В любом случае ей пришлось бы выполнить немалый объем инженерно-конструкторских работ всего лишь для нескольких тысяч блоков. Почему Rolls-Royce предпочла софт?

Как почти всегда бывает, мой излюбленный способ переформулировки общего вопроса в конкретный сработал. Мы довольно быстро нашли ответ, который до сих пор выдерживает критику многих экспертных групп. Дело в том, что услуги хороших разработчиков аппаратных средств и программистов обходятся одинаково дорого. Главная разница в затратах при реализации этих двух типов проектов обусловлена расходами на создание прототипа и его новых версий, и особенно на исправление ошибок. Любая разработка неизменно предполагает определенное количество проб и ошибок, но при работе над аппаратными средствами на их исправление расходуется значительно больше ресурсов, чем при написании программ. Если новое «железо» не функционирует как требуется, это зачастую означает не один месяц дорогостоящих работ, связанных с изменением конструкции. А если дает сбой новое программное обеспечение, его автор исправляет проблему, вводя в файл другие команды, выполняет перекомпиляцию программы и через пару дней, а то и спустя несколько минут, опять проводит тестирование. Кроме того, программное обеспечение можно без особого труда исправлять, совершенствовать и модернизировать даже после того, как оно отправлено заказчику.

Таким образом, главное преимущество софта обусловлено быстротой цикла его создания – процесса перехода от концепции к прототипу и дальнейшего периода обнаружения и исправления ошибок. Если инженеры-разработчики никогда бы не совершали ошибок, затраты на создание сложного аппаратного средства и сложной компьютерной программы были бы вполне сопоставимыми. Но, поскольку людям свойственно ошибаться, наиболее предпочтительной стала среда разработки программного обеспечения (если только для этого не требуются новые быстродействующие аппаратные средства).

Когда на море полный штиль, хорошему моряку трудно демонстрировать, насколько он искусен в деле. Так же и в области разработки стратегий – высокий профессионализм и длительный опыт наиболее ценны в переходные моменты. Во времена относительного спокойствия в любой отрасли бывает сложно выявить самую преуспевающую компанию, а если уже есть два-три лидера, то кому-то одному из них нелегко оторваться от остальных и уйти далеко вперед. Однако в периоды перемен происходит полная перегруппировка сил, разрушается неофициальная иерархия конкурентов и появляется возможность установить новый порядок.

Для анализа волн перемен не существует ни элементарной теории, ни жесткой схемы. Мой преподаватель физики на младших курсах в Калифорнийском университете в Беркли, нобелевский лауреат, профессор Луис Альварес говорил: «Ваш курс физики называется “продвинутым”, потому что мы не слишком хорошо во всем этом разбираемся». И добавлял: «А если бы у нас была четкая и последовательная теория, с чем именно мы тут имеем дело, то он назывался бы “элементарным”».

Анализ изменений в масштабах отрасли или целой экономики – дисциплина еще более сложная и продвинутая, чем физика элементарных частиц; выявлять модели и закономерности динамики и что-либо прогнозировать в этой области крайне трудно и очень рискованно. На счастье, лидер не обязан быть абсолютно правым – достаточно, чтобы стратегия его организации оказалась правильнее стратегий конкурентов. Если вы как лидер способны, всмотревшись в туман изменений, увидеть в нем хотя бы на десять процентов больше, чем другие, у вас есть все шансы обеспечить своей организации серьезное преимущество.

Всем известно, что ехать на машине или кататься на лыжах в тумане без каких-либо ориентиров – занятие крайне нервное. Когда сквозь туман вы вдруг улавливаете какой-нибудь узнаваемый контур, то сразу чувствуете себя увереннее – он становится вашим ориентиром, эдаким указательным столбом. Вот и я, чтобы лучше видеть и спокойнее продвигаться в тумане перемен, использую своего рода психологические ориентиры. Каждый из них представляет собой полезное наблюдение или определенную точку зрения, на которые, по моему мнению, стоит обратить внимание любому, кто связан с разработкой стратегий.

Первый ориентир указывает на то, что интересующая вас отрасль вступила в переходный период под влиянием постоянно растущих фиксированных расходов. Второй возвещает о переходном периоде, начавшемся по причине отмены регулирования отрасли. Третий акцентиует внимание на предсказуемости заблуждений при прогнозировании. Четвертый указывает на необходимость правильно оценивать реакцию игроков отрасли на происходящие изменения. Пятый связан с концепцией аттрактора, то есть точкой притяжения.

Ориентир 1. Растущие фиксированные расходы

Переходный период в простейшей его форме возникает вследствие заметного увеличения фиксированных расходов, особенно на разработку новых продуктов. Данная тенденция нередко вынуждает отрасль консолидироваться, так как нести по-настоящему большие фиксированные расходы под силу только крупнейшим конкурентам. Взять, например, отрасль, специализирующуюся на выпуске фотопленки. Переход от черно-белого варианта к цветному укрепил в 1960-е годы позиции ее лидеров. Один весьма точный анализ этого периода перемен показал, что в давно уже достигшей полного развития отрасли черно-белой фотопленки конкуренты имели крайне мало стимулов вкладывать значительные средства в научные исследования и конструкторские разработки, ведь качество пленки и без того превышало запросы большинства потребителей⁵. Зато инвестиции в качество и простоту обработки цветной пленки приносили хорошие дивиденды. Но расходы на усовершенствование цветной пленки неуклонно росли, и многие компании, в том числе британская Ilford и американская Ansco, не выдержав прессинга, покинули рынок. Волна перемен оставила после себя консолидированную отрасль с малым количеством игроков, но все они крупные солидные компании, среди которых доминируют Kodak и Fuji.

Подобная динамика наблюдалась и в стремительном укреплении в конце 1960-х годов IBM на лидирующих позициях в компьютерной индустрии. Этот взлет тоже был обусловлен прежде всего растущими затратами на разработку компьютеров и операционных систем. Еще один пример – переход с поршневого двигателя на более сложный и модернизированный реактивный, в результате чего число игроков рынка сократилось до трех: GE, Pratt & Whitney и Rolls-Royce.

Ориентир 2. Отмена регулирования

Переходные периоды нередко становятся следствием серьезных преобразований в государственной политике, особенно отмены регулирования. За последние тридцать лет федеральное правительство США в корне изменило правила, действующие в таких отраслях, как авиация, финансирование, банковское дело, кабельное телевидение, грузоперевозки и телекоммуникации. Во всех случаях это привело к резкому изменению конкурентного ландшафта.

Для переходного периода данного типа характерен ряд общих особенностей. Во-первых, регулируемые цены почти всегда поддерживают одних покупателей за счет других. Например, в области авиаперевозок регулируемые цены облегчили жизнь путешественникам, летающим внутри страны, но платить за это пришлось людям, которые часто летают с континента на континент. Точно так же нынешняя структура ценообразования в области телефонной связи весьма выгодна для сельских и пригородных абонентов – за счет городских и бизнес-клиентов. Клиенты сберегательных и ипотечных банков еще в недалеком прошлом жили припеваючи за счет простых вкладчиков банков. Когда ценовая конкуренция усиливалась, выгоды и субсидии довольно быстро сокращались, но еще долго после того, как ценовая разница практически исчезала, игроки новых нерегулируемых рынков гонялись за тем, что прежде считалось более прибыльными сегментами. Объяснялась данная тенденция вялостью рутинных корпоративных процедур и привычными «психологическими картами» конкурентного отраслевого ландшафта, а также слабой статистикой затрат. Строго регулируемые компании фактически не знают истинного размера своих расходов – они разрабатывают сложнейшие системы для оправдания затрат и цен, и эти системы скрывают их реальные затраты даже от них самих. Регулируемой в прошлом компании или бывшему монополисту требуется не один год, чтобы «выдавить» из своей системы чрезмерные расходы на персонал и прочие затраты и заставить бухгалтеров перестать «разбрасывать» накладные расходы по видам деятельности и продуктам, как им заблагорассудится. При этом специфический психологический настрой и особенности учета означают, что компании в итоге могут отказаться от прибыльного ассортимента товаров и продолжать инвестировать в потенциально нерентабельные продукты и виды деятельности.

Ориентир 3. Предсказуемость заблуждений

Для лучшего понимания происходящего в отрасли в периоды перемен полезно помнить, что вы находитесь в предсказуемой среде, где при прогнозировании будущих событий царит полная предвзятость. Например, люди редко ожидают, что после пика той или иной деловой активности или экономической тенденции все пойдет на спад. Если продажи продукта растут быстро, прогноз чаще всего обещает дальнейший подъем с постепенным снижением темпов до «нормального уровня». Подобный прогноз может быть вполне оправдан, когда речь идет о часто приобретаемых продуктах, но для товаров длительного пользования он не годится. Для таких устройств, как телевизоры, факсы, электрические газонокосилки, характерен быстрый рост объемов продаж сразу после их вывода на рынок. Однако через какое-то время каждый желающий купит новинку, и потребность в ней, скорее всего, резко снизится. С этого момента отделы продаж заняты исключительно вопросами прироста населения и спроса, связанного с необходимостью возмещения.

Предсказать подъем продажи того или иного продукта – дело нетрудное, но определить его точное время возможно только после того, как темпы увеличения спроса начинают замедляться. Чем быстрее внедряется продукт длительного пользования, тем скорее насыщается рынок – большинству людей данная ситуация представляется парадоксальной. Прогнозы подобного типа не нравятся многим управляющим, они их пугают. Один мой клиент однажды сказал: «Знаете, профессор, если вы не можете выбросить из прогноза все эти ужасы, я найду консультанта, который сможет».

Под ударами волн перемен обычно появляется еще одна разновидность заблуждения: «грядет битва титанов». Типичный для такой ситуации прогноз – лидеры рынка, вступив в борьбу за господство, сносят с лица земли средний и малый бизнес – сбывается лишь отчасти, но люди склонны верить в это во всех ситуациях без разбора.

Например, эксперты на протяжении многих лет предрекали сближение компьютерной и телекоммуникационной отраслей. Одним из самых влиятельных прогнозов в данной области считалось видение, сформулированное в 1977 году председателем совета директоров NEC Кодзи Кобаяси. По его мнению, будущее этих отраслей наглядно иллюстрировала следующая картинка: IBM приобретает производителя электрических рубильников, а AT&T – компанию по выпуску компьютеров. Он предсказал появление систем телефонной связи с компьютерной поддержкой, например телефоны, которые будут переводить произнесенные фразы с одного языка на другой, а также что слияние двух отраслей будет сопровождаться серьезным прогрессом в области технологий интегральных схем (интеграция высокого уровня, очень высокого уровня и далее по восходящей). Руководствуясь этим видением, Кобаяси решительно повел свою NEC по пути интенсивного усиления вычислительной мощности. Готовясь к предсказуемому светлому будущему, NEC старалась создавать все более быстрые и компактные суперкомпьютеры. В итоге правительство США – скорее всего, чтобы подготовиться к вполне ожидаемой битве с IBM – отменило регулирование AT&T.

Проблема, с которой столкнулись NEC, AT&T, IBM и другие крупные участники компьютерного и телекоммуникационного рынка, заключалась в том, что их объединение произошло совсем не так, как «должно» было бы произойти. Подобно двум борцам сумо, неповоротливые гиганты AT&T и IBM, готовые сцепиться друг с другом, сошлись в центре ринга. А потом случилось непостижимое: оба рухнули в бездонную яму – будто под борцами вдруг провалился пол. Мощный вал перемен – появление микропроцессора, бурное развитие программного обеспечения, деконструкция компьютерной отрасли, стремительное наступление интернета – перевернул почву, в которую упирались титаны. Их ждала общая судьба, увы, не имевшая ничего общего с радужными прогнозами.

Аналогично в 1998 году многие эксперты предрекали появление глобальных мегаоператоров телефонной связи, которые займут доминирующие позиции на мировом рынке телекоммуникаций. Их предвестником считался совместный бизнес Concert Communications Services, объединивший AT&T и British Telecom; они должны были предлагать услуги по беспрепятственной передаче данных через комплексно управляемые интеллектуальные сети. Но со временем выяснилось, что никто не горит желанием владеть всеми телекоммуникационными сетями мира – представьте, что занимающаяся транспортировкой и логистикой американская компания UPS вдруг вознамерится стать собственником всех дорог, по которым курсируют ее грузовики.

Третья распространенная для переходного периода разновидность предвзятости – стандартный совет многих консультантов и аналитиков, рекомендующих перенимать стратегии самых успешных конкурентов. Обычно эксперты ссылаются на то, что эти компании являются крупнейшими, или наиболее прибыльными, или отличаются самым удачным повышением курса акций. Проще говоря, согласно подробным прогнозам, победителями станут компании, которые либо уже давно таковыми являются, либо окажутся самыми лучшими подражателями.

• Когда в США отменили регулирование в сфере авиаперевозок, консультанты наперебой советовали авиакомпаниям копировать «веерную» стратегию компании Delta с узловым аэропортом в Атланте. Однако, на беду любителей подражания, высокие прибыли Delta были обусловлены в первую очередь льготными ценами на короткие перелеты из Атланты в сельские населенные пункты, причем льготы поддерживались государственными субсидиями, которые испарились вместе с регулированием.

• Когда курс акций WorldCom резко вырос, аналитики призвали своих клиентов пойти по ее пути и тоже вступить в игру по созданию волоконно-оптических колец вокруг крупных городов (двадцать одно кольцо вокруг одного только Денвера!). В каком-то из отчетов говорилось: «При размерах всего в 10 % от AT&T WorldCom уже сейчас побила ее по показателю затрат на единицу продукции»⁶. Однако сонные телефонные компании в конце концов проснулись и начали снижать цены, а экспертам пришлось отозвать свой совет. WorldCom со временем обанкротилась и тихо скончалась.

• Молодым компаниям, собирающимся строить бизнес в интернете, консультанты в 1999 году настоятельно рекомендовали создать портал вроде Yahoo! или AOL, который станет путеводителем по сети и обеспечит защищенную «игровую площадку» из специализированных веб-страниц, – и тогда от пользователей не будет отбоя. В те времена Yahoo! и AOL были настоящими «звездами», но их первоначальные стратегии захвата и направления трафика довольно быстро устарели из-за стремительного роста и развития интернета.

Ориентир 4. Реакция основных игроков отрасли

Для лучшего понимания волны перемен важно разбираться в особенностях реакции основных действующих игроков. В целом мы ожидаем, что они будут сопротивляться переходу, угрожающему свести на нет все их завоевания, приобретенные в течение длительного времени: профессионализм, опыт и ценные позиции. Разные модели инертности действующих игроков подробно обсуждаются в четырнадцатой главе «Инертность и энтропия».

Ориентир 5. Режим аттрактора

Я обнаружил, что при анализе изменений и их последствий очень полезно использовать концепцию аттрактора. Режим аттрактора – это схема работы отрасли с учетом конкретных технологических сил и структуры спроса, учитывающая необходимость ее эволюции в важейших направлениях: повышение эффективности и максимально полное и быстрое удовлетворение потребностей и запросов покупателей. Если компания имеет четкое представление о режиме аттрактора своей отрасли, она с бльшим изяществом сумеет оседлать волну перемен.

В 1995–2000 годах, когда телекоммуникационная отрасль переживала времена хаоса, стратегическое видение Cisco System «IP повсюду» представляло собой, по сути, описание режима аттрактора. В воображаемом Cisco будущем все данные должны были перемещаться в виде IP-пакетов независимо от того, по какому каналу они передаются: домашней Ethernet, беспроводным сетям, телефонным сетям АТМ, подводным кабелям. Кроме того, абсолютно вся информация – голосовая, текстовые сообщения, графика, файлы, видеоконференции – будет закодирована в эти IP-пакеты. Другие компании рисовали картинки будущего, в которых операторы предлагали клиентам «умные» сети и «дополнительные услуги» – красивые термины, в действительности означавшие предоставление отдельных специализированных протоколов, аппаратуры и программного обеспечения для поддержки разных видов услуг, скажем видеоконференций или графики. А режим аттрактора «IP повсюду» предполагал, что сеть станет «умной» за счет устройств, подключаемых к ее конечным точкам; сами по себе сети будут не чем иным, как стандартизированным каналом для передачи данных самого разного типа.

Режим аттрактора помогает определить, в каком направлении должна развиваться отрасль. Никто не может гарантировать, что он когда-нибудь воплотится в реальность, но он действительно создает в отрасли сильнейшие точки притяжения. Принципиальное различие между режимом аттрактора и большинством корпоративных видений заключается в том, что первая концепция базируется на общей эффективности отрасли, а не на желании одной компании оттяпать львиную долю пирога. Например, видение «IP повсюду» достойно высокого звания «режим аттрактора», поскольку оно нацелено на повышение эффективности отрасли в целом и устранение преград и противоречий, возникавших из-за мешанины фирменных стандартов.

И еще, важно научиться идентифицировать катализаторы режима аттрактора и препятствия, стоящие на пути к нему. Один из таких катализаторов я называю эффект демонстрации. Речь идет о бросающихся в глаза фактах, влияющих на восприятие и поведение покупателя. Например, в свое время большинству людей казалась весьма сомнительной идея, что песни и видео представляют собой не что иное, как данные, пока не появилась файлообменная сеть Napster. Миллионы пользователей в одночасье осознали, что трехминутная песня становится файлом в 2,5 мегабайта, который при желании можно скопировать, перенести в другую папку и даже отправить другу по электронной почте. Если говорить о препятствиях, то в качестве примера, мешающего достижению режима аттрактора, приведем проблемы энергетической отрасли. Учитывая ограниченную способность атмосферы нашей планеты поглощать сгоревшие углеродистые соединения, очевидным режимом аттрактора для электроэнергетики является ядерная энергия. Проще всего было бы заменить угольные и мазутные котлы современными ядерными бойлерами третьего или четвертого поколения. Но здесь на пути встает главное препятствие, мешающее энергетике США двигаться в этом направлении, – запутанный и крайне непонятный процесс лицензирования. На каждом его этапе задействованы местные, региональные и федеральные органы власти, не говоря уже о судах. Если во Франции на получение нужной лицензии и строительство атомной электростанции уходит пять лет, то в США вам потребуется десять и более лет только для того, чтобы поменять один котел на другой.

Предлагаю провести любопытный анализ с использованием концепции режима аттрактора. Оценим будущее газетной индустрии. Специфическая сложность средств массовой информации обусловлена косвенной структурой их доходов, поскольку бльшую часть таковых они получают от рекламы.

Особенно остро эта проблема стоит для несомненного лидера отрасли New York Times, газеты с миллионным тиражом в будние дни. По состоянию на 2008 год огромное число подписчиков и бесчисленные газетные киоски принесли компании 668 миллионов долларов – более чем достаточно, чтобы покрыть огромные редакционные и административные издержки. Проблема заключается в стоимости печатного производства и распространения газеты. Они примерно в два-три раза превышают доходы от подписки и торговли через киоски и обыно покрывались рекламодателями, но в 2009 году доходы от рекламы резко пошли на спад.

Привели к этому силы двоякого характера. Во-первых, круг читателей издания постепенно сужается, потому что сегодня люди имеют свободный круглосуточный доступ к теле– и радионовостям, бесплатный онлайновый доступ к основным событиям в мире и тысячам специализированных блогов и статей, предлагающих подробные комментарии и анализ происходящего. Все знают, как универмаг, типичный для любого большого города середины прошлого века, в свое время угодил в тиски пригородного торгового центра и торгующего со скидками гипермаркета. Точно так же сегодня читатели легко отказываются от газеты универсального содержания в пользу более дешевых и увлекательных источников информации. Спрашивается, зачем рекламодателям давать в такую газету рекламу? Во-вторых, объем рекламы в печатных СМИ снижался уже начиная с середины 1980-х годов. Современные рекламодатели больше заинтересованы в средствах массовой информации, которые не ограничены демографическими рамками и учитывают специфические интересы потребителя. В этом и состоит главная сила Google – в возможности использовать контент поисковых запросов для выявления конкретных, узких интересов пользователей. И газеты универсального содержания просто не могут не пострадать от этой волны перемен.

Известно, что СМИ дифференцируются по трем основным показателям: территориальному (мировые, общенациональные, региональные, местные); частоте обновления материала (ежечасно, ежедневно); глубине изложения материала (общие сведения, тематические статьи, углуб-ленный экспертный анализ). Я считаю, что режим аттрактора для этой отрасли требует наличия квалифицированных экспертов по каждому из трех показателей, а не специалистов широкого профиля, которые пытаются делать все и для всех. При нынешнем электронном доступе к информации нет смысла продолжать сваливать местные, национальные и мировые новости в одну кучу, добавляя в нее сведения о погоде и спорте; в этот компот можно добавить комиксы, головоломки, мнения и советы читателей. Я убежден, что многотиражные газеты общего содержания постепенно будут угасать. А местные новостные и специализированные медиа продолжат существовать и вполне могут процветать. Следовательно, стратегическая задача New York Times и Chicago Tribune заключается не в перемещении в сеть и не в увеличении объема рекламы, а в четком размежевании разных видов деятельности.

Скорее всего, при таком режиме аттрактора рынок для местных новостей, погоды и спорта, о которых обычно пишет традиционная ежедневная газета, сохранится, но работать ей придется с намного меньшими накладными расходами и амбициями, чем те, которые характерны для сегодняшней New York Times. Для углубленного анализа новостей и серьезных журналистских расследований более подходящим средством является еженедельный журнал, который доставляется подписчикам и в цифровом виде (а по истечении одного месяца доступен в сети бесплатно). Основные общенациональные и мировые новости, скорее всего, будут подаваться через интернет, особенно через мобильные платформы. Интересным дополнением станет и кабельный новостной канал. А сократить расходы New York Times помогут партнерские взаимоотношения с другими столичными газетами и независимыми журналистами всего мира (кстати, при реализации этой стратегии в качестве инструмента давления при переговорах стоит использовать бренд New York Times). Похожие онлайн-возможности появятся также в области освещения новостей бизнеса, политики, искусства и науки.

При переходе на онлайновую модель любой крупной традиционной газете потребуется сделать больший упор на получение контента из разных источников и от разных авторов, что позволит ей избавиться от штатных журналистов. Успешные современные интернет-медиа предлагают пользователям тщательно отобранные подборки ссылок на статьи, истории, блоги и комментарии. Сегодня единственный эффективный источник дохода в сети – реклама. И если она действительно целевая, разработанная с учетом демографических данных о пользователях и их интересах, то медиасайт может взимать за ее размещение весьма достойную плату.

Организационная инертность бывает трех типов: инерция давно заведенной практики, инерция организационного культурного наследия, инерция доверительного отношения клиентов. Если руководитель стремится улучшить ситуацию в компании или пытается извлечь выгоду из неповоротливости конкурента, ему нужно помнить об этих трех категориях.

Инерция давно заведенной практики

Сердцебиение любого крупного бизнеса – это ритмичный пульс стандартных процедур по закупке материалов, их переработке и реализации готовых продуктов. Другие действия менее размеренны и автоматичны, однако и они подчиняются четкому распорядку. Даже безудержная погоня за выгодными клиентами, расчет объема новых ресурсов, составление планов – все подобные мероприятия не более чем условия хорошо знакомой игры. Любая организация мало-мальски приличного размера и возраста зиждется на накапливаемых слой за слоем плотно закрепившихся знаниях и опыте, воплощенных в четко прописанных правилах «как это делается». Давно заведенный порядок работы не только ограничивает действия самыми привычными, но и задает характер отношения управляющих ко многим проблемам. Более того, установившаяся организационная практика усиленно охраняет устаревшие методы классификации и обработки информации.

Инертность организации хорошо выявляется во время внезапных внешних потрясений: трехкратное подорожание нефти, изобретение микропроцессора, отмена регулирования в сфере телекоммуникаций. Экономический удар любого рода изменяет основу конкуренции в отрасли, одним махом создавая огромный разрыв между старыми правилами и потребностью в новых.

Такая шоковая терапия имела место в 1978 году при отмене государственного регулирования в области авиаперевозок в США. За долгие годы жесткого контроля со стороны государства в отрасли сложились четкие процедуры управления авиакомпаниями и конкретные концепции конкуренции. Дерегулирование отрасли означало появление множества новых ограничений, но в первые годы после его введения многие авиакомании продолжали действовать по устаревшим, но хорошо знакомым правилам, без учета реалий новой ситуации.

Через два года после отмены регулирования в сфере авиаперевозок меня попросили помочь Continental Airlines решить ряд стратегических проблем, в том числе вопрос по приобретению новых самолетов. Компания владела большим парком авиалайнеров DC-10, и ей нужно было определить, стоит ли тратить около 400 миллионов долларов на новые машины. СЕО Ал Фельдман, только недавно покинувший Frontier Airlines, где занимал тот же пост, считался убежденным сторонником дерегулирования.

В течение десятилетий регулирования правительство устанавливало жесткие тарифы и определяло конкретные маршруты; вся конкурентная борьба между компаниями велась на поле репутационного соперничества, ограниченного исключительно качеством обслуживания пассажиров. Стандартной единицей производства в авиационной отрасли считаются предоставляемые пассажирам мили (available-seat-mile; далее ASM). Возьмите кресло, поднимите его на высоту тридцати двух тысяч футов и переместите на одну милю – вот вы и «произвели» одну ASM. Поскольку многие расходы на транспортировку фиксированные, эксплуатационные затраты авиакомпаний в расчете на одну ASM снижаются по мере увеличения длины маршрута. Расходы на обслуживание самолетов, амортизацию оборудования, уборку, питание пассажиров и даже некоторые затраты на содержание экипажа от продолжительности перелета не зависели. В итоге 367-мильное путешествие из Лос-Анджелеса в Феникс могло стоить 0,22 доллара за одну ASM, а значительно более долгий 2000-мильный перелет в Детройт – 0,09 доллара за одну ASM. Конгресс хотел, чтобы авиалинии активнее обслуживали рейсы в малые города. В годы жесткого контроля отрасли Комитет гражданской авиации США установил расценки, в соответствии с которыми стоимость коротких маршрутов была намного ниже, чем дальних. И авиакомпаниям приходилось обслуживать короткие маршруты. При этом убытки на них покрывались за счет прибыли на дальних, где Комитет установил цены гораздо выше себестоимости. В итоге все авиакомпании обслуживали комбинацию маршрутов разной длины.

Со мной работала небольшая группа специалистов, и с их помощью я составил прогноз наиболее вероятной картины ближайшего будущего отрасли. Наш анализ показал, что отмена регулирования в области тарифов приведет к более согласованным расценкам, то есть стоимость перелетов на коротких маршрутах будет расти, а на дальних снижаться. Получалось, что после отмены регулирования авиакомпания сможет получать прибыль только двумя способами: благодаря низким эксплуатационным расходам и «захвату» коротких маршрутов, которые ей нужно было умудриться ловко отобрать у конкурентов, не имевших достаточного объема перелетов. В те времена в отрасли бытовало мнение, что низкозатратные стратегии привлекут множество обычных клиентов, но пассажиры бизнес-класса останутся относительно нечувствительными к цене. Я думал иначе. Конечно, деловые люди летали часто, поэтому хотели передвигаться быстро и с комфортом, однако большинство бизнесменов не платили за свои поездки сами – командировочные расходы им оплачивали работодатели. А их как раз скорее заинтересует стоимость перелета, а не комфорт сотрудников. Да, пассажиры бизнес-класса любили комфорт, но станут ли компании платить за него дополнительные деньги? Мы пришли к выводу, что снижение цен на дальние маршруты поумерит желание переплачивать. Иными словами, по моим прогнозам, даже если коэффициенты загрузки вырастут, цены на билеты и, следовательно, прибыли авиакомпаний, вероятнее всего, снизятся.

Моя точка зрения в корне противоречила общепринятому мнению, безраздельно доминировавшему в отрасли, которая только что освободилась от регулирования. Длинные рейсы всегда считались прибыльными. Буквально за несколько месяцев до нашего сотрудничества с Continental отважный руководитель United Airlines Дик Феррис в беседе с аналитиками Уолл-стрит заявил, что его стратегия заключается в полной ликвидации коротких вспомогательных маршрутов и «в концентрации внимания на дальних рейсах – тех, где можно действительно хорошо заработать». По инициативе Ферриса United потратила три миллиарда долларов на строительство нового парка воздушных судов для дальних перелетов с узловым аэропортом в Чикаго. Приблизительно так же отреагировала на начало свободной эры Braniff International, введя новые магистральные маршруты. Continental могла поступить мудрее конкурентов, и я очень надеялся, что наш анализ укажет ей конкретный путь к этому.

Но правление компании не одобрило наших рекомендаций. В результате руководство заявило: «Вы совершенно неправильно оценили ситуацию. У нас уже была подобная модель планирования, и мы точно знаем, что тарифы на сверхдальние рейсы должны подняться, а не снизиться. Нам нужно только решить, каким брендам отдать предпочтение: Boeing, Airbus или McDonnell Douglas».

Признаться, в такие моменты по-настоящему теряешься. Может быть, я правда что-то упустил? Что это за «модель планирования», которая четко предсказала повышение цен на дальние перелеты? Мне потребовалась неделя, чтобы разыскать ее и сделанный с ее помощью прогноз. Действительно, в нем черном по белому было написано, что нынешние тарифы на дальние рейсы явно занижены, и предсказывался их рост.

«Моделью планирования» Continental оказалась компьютерная программа под названием Boeing Fleet Planner. Boeing предоставила ее авиакомпаниям в помощь при принятии решений по поводу закупок нового оборудования. Используя данные о структуре маршрутов и спецификации оборудования, программа рассчитывала соответствующие эксплуатационные расходы и выдавала прогнозы относительно будущих финансовых показателей. Continental эксплуатировала оборудование McDonnell Douglas, но для программы Fleet Planner это не стало проблемой, поскольку в нее были заложены эксплуатационные характеристики всех основных воздушных судов.

Я пришел к специалисту финансового отдела Continental и попросил показать, как работает программа. Все было предельно просто: надо только внести данные маршрутов, ориентировочные данные о доле рынка каждого маршрута и указать, какое летное оборудование используется. Программа сама объединяла эту информацию с данными об эксплуатационных расходах и выдавала затраты на одну ASM для каждого маршрута. Далее сотрудник ввел еще два показателя: ожидаемый коэффициент загрузки самолетов (55 %) и гарантированную доходность капитала (12 %). На основе всех введенных данных программа выдала прогноз будущего тарифа на авиаперевозки, который – непременно «будет расти, а не снижаться».

Я довольно скептически поинтересовался:

– И это прогноз тарифа? Передо мной всего лишь расходы и коэффициент государственной дотации!

– Мы довольно давно используем эту модель планирования, и она весьма надежна, – сухо ответил специалист.

– А что вы потом делаете с этими цифрами? Куда они направляются отсюда дальше? – потрясенно спросил я.

– В Комитет по гражданской авиации – вместе с кучей других данных; мы предоставляем эти сведения в рамках планирования тарифов.

Иными словами, Continental использовала для прогнозирования стоимости авиабилетов в новую эру конкуренции ту же систему, что и во времена жесткого регулирования отрасли. Именно так она обосновывала свои предложения в ходе переговоров с Комитетом по гражданской авиации. Однако полученный таким образом прогноз совершенно не учитывал конкуренции, спроса и предложения, равно как и потенциальных возможностей разных игроков и прочих важных факторов рынка. Единственное, что модель планирования действительно «предсказывала», – так это то, как отнесется к тарифам Комитет по гражданской авиации США. Составлялся план очень просто: к расходам приплюсовывалась государственная надбавка, вот и все. Словом, программа Boeing Fleet Planner была отличным инструментом, но для достоверности ее предсказаний требовался мощный регулятор отрасли, гарантирующий компании 12-процентную доходность капитала при наполовину заполненном салоне самолета.

Отрасль перешла от жесткого правительственного контроля к «свободному плаванию». И на самом деле воодушевляющие речи главы Continental заиграли новыми красками, в них звучали призывы и к соревновательному духу, и к агрессивной политике. Однако маркетинговые методы руководства, его подход к планированию и ценообразованию – все основополагающие принципы – остались прежними. Новый соревновательный дух обернулся только агрессией, без малейшей примеси мастерства и мудрости.

Потребовался еще месяц, чтобы авиаперевозчики почувствовали на своей шее смертоносную удавку еще одного практического правила бывшей эпохи регулирования. Устанавливая тарифы, которые обещали авиакомпаниям «справедливую» доходность капитала в 12 % – капитал в данном случае складывался из собственного и долгового капитала компании, – Комитет по гражданской авиации, по сути, гарантировал выплату авиакомпанией ее долгового процента. В итоге требовалось лишь не очень сильно отклоняться от общей нормы. Данное правило работало и в банковской сфере: банки автоматически считали авиакомпании надежными клиентами, всегда платящими по долгам. Все это довольно сильно сказывалось на отношении авиакомпаний к закупкам нового оборудования. При переходе с винтовых воздушных судов на реактивные, а потом с узкофюзеляжных самолетов на широкофюзеляжные, в новые машины вкладывались миллиарды долларов; в итоге производственные мощности авиаперевозчиков резко возрастали. В нормально функционирующей отрасли ввод в эксплуатацию такого количества нового оборудования одновременно всеми конкурентами неизменно привел бы к обвалу цен и огромным убыткам. Впрочем, участники рынка стали бы все разом расширять свои мощности только в том случае, если бы вдруг возник поистине невероятный спрос на их продукт. Но в отрасли авиаперевозок в периоды появления избыточных мощностей на помощь тут же приходил Комитет, который законодательно удерживал цены на авиабилеты на том же уровне, а иногда даже повышал их. Техническое переоснащение авиакомпаний в эпоху регулирования отрасли не считалось стратегической задачей. Достаточно было придерживаться простого правила: все переоснащаются, переоснащайся и ты.

Однако отмена регулирования означала также отмену всех прежних основополагающих правил отрасли. Императивы наподобие переходи на дальние маршруты; тарифы покроют валовые издержки; все переоснащаются, переоснащайся и ты в новых условиях уже не работали. Но вопреки здравому смыслу в период с 1979 по 1983 год крупнейшие компании продолжали играть по старым правилам; в 1981 году United, American и Eastern в совокупности понесли убытки в размере 240 миллионов долларов, в то время как перевозчики, обслуживавшие более короткие маршруты (Delta, Frontier, USAir и др.), получили неплохую прибыль. В течение двух последующих десятилетий из крупных авиакомпаний прибыльной оставалась только Southwest. Цены на дальние авиаперевозки за 1984–1985 годы снизились на 27 %, а на короткие малообъемные выросли на 40 %, обеспечив полную окупаемость расходов. Прогноз нашей группы оказался по существу верным. Вершиной мудрости его, конечно, не назовешь, но по крайне мере мы не пошли на поводу устоявшихся эмпирических правил.

Надо признать, правильные советы и прогнозы не всегда помогают тем, кто принимает решения. В случае с Continental довольно скверный бойкот здравому смыслу со стороны руководства отвлек внимание компании от динамики рынка. План закупки новых самолетов с треском провалился, когда тарифы не повысились, а убытки начали расти. Заметив бедственное положение компании, инвестор Фрэнк Лоренцо, уже контролирующий Texas Air, инициировал в 1981 году враждебное поглощение Continental. Высшие руководители компании никак не ожидали, что крошечная Texas Air сумеет воплотить свой агрессивный план в жизнь, и только к концу 1980-х им пришлось смириться с этим крайне неприятным фактом. Судьба Ала Фельдмана оказалась поистине трагической: в августе 1981 года, побежденный и страдающий от глубочайшей депрессии, он покончил жизнь самоубийством в собственном кабинете.

Фрэнк Лоренцо в 1982 году окончательно завершил процедуру слияния Continental с Texas Air. Спустя год вновь созданная компания обанкротилась – отчасти в результате тактического маневра, предпринятого с целью вывода ценного оборудования из заключенных ранее коллективных договоров. Новая Continental Airlines вышла из банкротства в 1986 году и вскоре поглотила компании Frontier, People Express и New York Air. Фрэнк Лоренцо продал свою долю в бизнесе в 1990 году.

С инертностью, которая является следствием устаревших или просто неверных практических правил, можно бороться, причем вполне успешно. Главным барьером в данном случае становится отсутствие гибкости высшего руководства компании. Если лидер убежден в необходимости перемен, они в организации будут происходить довольно быстро. Стандартные инструменты достижения такой цели следующие: наем новых управляющих из компаний, использующих более продвинутые и успешные методы работы; поглощение компаний, в которых хорошо поставлена организация труда; привлечение квалифицированных консультантов. Я предложил бы более простой и дешевый способ: пересмотрите заведенный порядок и измените рутинную практику; скорее всего, вам придется избавиться от сотрудников, придерживающихся устаревших правил; не избежать вам и полной реорганизации информационных отделов.

Инерция культурного наследия

Я получил возможность досконально изучить феномен инерции корпоративной культуры на примере деятельности AT&T в 1984 году[21]. Будучи корпоративным изобретателем первой в мире системы Unix, которая легла в основу операционных систем с открытым исходным кодом Linux и Mac OS X, AT&T просто обязана была стать крупным игроком в области информационно-вычислительной связи. Меня пригласили в качестве консультанта для разработки новых продуктов и стратегий.

Стратегические планы компании, составлять которые я и был призван помогать, в числе прочего включали разработку ключевых программных пакетов и их согласование с брендом AT&T¹. Мы планировали, что эти пакеты и модули расширения для них поступят в продажу в электронном виде – по телефонным линиям, с применением разработанных в AT&T «соединяющих компьютеров»[22]. И наконец, мы были заинтересованы в появлении упрощенной версии Unix для ПК, способной поддерживать графический пользовательский интерфейс.

Мои деловые отношения с AT&T укрепились настолько, что несколько высокопоставленных управляющих доверили мне довольно деликатную, с их точки зрения, тайну. Как оказалось, компания не обладала достаточными компетенциями в разработке новых продуктов. Конечно, AT&T являлась гордым собственником Bell Labs – научно-исследовательского центра, в недрах которого родились, помимо всего прочего, транзистор, язык программирования С и операционная система Unix. Безусловно, AT&T на удивление глубоко проникла в основы основ естественной природы, но в создании практичных потребительских продуктов компания оставалась дилетантом.

В связи с этим мне поведали историю о мобильной телефонии, идеологию которой Bell Labs разрабатывала с 1947 года, однако первое испытание сотового телефона в рыночных условиях в 1977 году пришлось проводить с использованием оборудования Motorola. Другая не менее впечатляющая история повествовала о системе видеотексной связи: в 1983 году, чтобы протестировать новую систему видеотекса Viewtron, AT&T специально объединила усилия с газетным концерном Knight Ridder. Система предназначалась для вывода новостей, прогнозов погоды, расписаний авиалиний, результатов спортивных состязаний и информации местного характера на экраны домашних телевизоров в виде текста. Но Bell Labs так и не удалось разработать программное обеспечение, способное удовлетворить хотя бы минимальные требования испытаний на рынке. Вместо нее софт для системы писала небольшая сторонняя компания Infomart, сотрудничавшая с Knight Ridder на условиях субподряда.

Из рассказанных мне историй я извлек для себя полезный, но суровый урок, прежде всего касающийся «соединяющего компьютера» – персонального компьютера, соединенного через модем с источником сетевых услуг (впереди нас ждало еще целое десятилетие, пока интернет станет всеобщим достоянием). Я решил продемонстрировать высшему руководству AT&T огромный потенциал торговли программным обеспечением с применением компьютера. В качестве метафоры я выбрал лифт: первый этаж – игры, второй – коммунальные услуги, третий – вычисления. Затем мы начали обсуждать с Bell Labs задачу написания простой программы для демонстрации этого интерфейса, базирующейся на ПК. Исследователи сразу заявили, что им потребуются три миллиона долларов и два года. Я предложил остановиться на более простом подходе, в ответ на что представитель Bell Labs посоветовал мне «не лезть в прерогативы разработчиков». Расстроенный и злой, я самостоятельно написал простой код для демонстрации интерфейса – за три недели.

Проблема AT&T состояла отнюдь не в некомпетентности отдельных категорий сотрудников, а в культуре, то есть в трудовых нормах и образе мышления персонала. Bell Labs занималась фундаментальными исследованиями, а не разработкой продуктов. Реакция сотрудников лаборатории на мою просьбу создать демонстрационную версию в принципе была правомерной – представьте, что вы услышите от инженеров Boeing, если попросите их сконструировать игрушечный самолетик. В AT&T точно так же, как в большинстве крупных университетов, мощные научные прорывы, совершаемые очень небольшим числом невероятно талантливых исследователей, использовались для оправдания созерцательного существования тысяч других сотрудников. Долгие прошлые десятилетия, в течение которых AT&T оставалась жестко регулируемой государством монополией, эта культура росла и процветала. В новых условиях дерегулирования, конкуренции и резкого расширения возможностей в области применения компьютеров в массовом маркетинге и передаче данных подобный подход к ведению дел стал серьезным препятствием на пути к реальному прогрессу. Ситуация усугублялась тем, что такому культурному наследию никто не противостоял. Не слишком разбираясь в вопросах технологии, многие руководители AT&T либо не постигали самой проблемы, либо недооценивали ее важности. А у тех, кто все понимал, практически не было шансов изменить нрав Bell Laboratories, этой жемчужины в короне американских научно-исследовательских институтов, этого храма науки, поставлявшего миру лауреатов Нобелевской премии.

Вся работа над стратегией AT&T, проделанная мною в 1984–1985 годах, оказалась тщетной. А выученный мной урок состоял в том, что самая хорошая стратегия по продвижению продукта бесполезна в случае отсутствия некоторых важных компетенций, если на пути их развития прочно расположилась корпоративная традиционная культура. На первый взгляд вполне разумные и продуманные цели, в разработке которых я лично принимал участие, оказались недостижимыми. Потребовалось по меньшей мере лет десять, пока компания, «сбросив лишний вес» и приобретя украсившую ее гибкость, поставила искусство своих инженеров на службу конкурентоспособной стратегии.

В дальнейшем Western Electric и большинство отделов Bell Labs отпочковались от AT&T; в 1996 году новая компания получила название Lucent Technologies. Уолл-стрит сразу прониклась к ней самыми теплыми чувствами. Еще до появления первых реальных доказательств прибыльности молодой компании курс ее акций вырос с 8 до 80 долларов, но в 2002 году рухнул до уровня ниже одного доллара; в 2006 году Lucent осуществила слияние с французским производителем телекоммуникационного оборудования Alcatel, после чего общая стоимость Alcatel-Lucent снизилась на 70 % – в основном из-за убыточных операций Lucent.

Мы употребляем слово культура для определения совокупности элементов социального поведения. Как правило, традиционная культура очень устойчива и яростно сопротивляется любым изменениям. Приведу жестокий, но яркий пример из истории. Лидер красных кхмеров Пол Пот убил каждого пятидесятого жителя Камбоджи, казнил практически всю интеллигенцию страны, сжег почти все книги, поставил вне закона религию, банки, валюту и частную собственность. Но все это не слишком изменило традиционную культуру Камбоджи. Безусловно, организационная культура укореняется не так прочно, как национальная, религиозная или этническая, но было бы серьезной ошибкой думать, что ее можно изменить быстро и беспроблемно.

Первый шаг в преодолении инертности, порождаемой организационной культурой, заключается в ее упрощении. Следует аннулировать излишне сложные рабочие моменты и традиционно возникшие между структурными единицами негласные соглашения, как правило, маскирующие непродуктивные затраты и неэффективность. Избавьтесь от лишнего административного управления, откажитесь от несущественных операций. Продайте, закройте, отделите, выведите из штата – делайте все, чтобы обновить корпоративную среду. Непременно расформируйте разные координационные комитеты и прочие искуственно усложненные структурные единицы, которыми кишат современные учреждения. Упрощенная организационная структура обязательно покажет, какие хозяйственные единицы устарели и работают неэффективно, выявит бездействие отдельных сотрудников и подразделений, бесполезность которых тщательно покрывалась администрацией ради ее собственных интересов.

После первого этапа часто требуется произвести операционную фрагментацию. Если деятельность ваших операционных единиц не предполагает тесной координации друг с другом, делите их спокойно – это не составит никакого труда и не принесет вреда. Подобная фрагментация ломает в организации политические коалиции, нарушает комфорт взаимного субсидирования, ставит мелкие операционные единицы под пристальный контроль руководства – благодаря таким шагам вы получаете возможность тщательно следить за их деятельностью и оценивать их реальную эффективность. После фрагментации и дополнительного упрощения следует произвести сортировку – своего рода классификацию по степени поражения. В результате одни подразделения будут упразднены, другие придется модернизировать, третьи послужат началом новой структуры. Сортировку необходимо основывать как на показателях качества работы, так и на критерии укорененности традиций – ни в коем случае нельзя оставлять даже высокоэффективные операционные единицы с дефектной культурной средой, которая может распространять заразу в коллективе. После отсева и сортировки можно переходить непосредственно к «ремонту», который состоит из конкретных преобразований и восстановительных процедур.

Изменение организационной культуры предполагает корректировку трудовых норм и системы ценностей коллектива. Обычно нормы устанавливаются, поддерживаются и ежедневно насаждаются усилиями малой социальной группы во главе с высокостатусным лидером. Достаточно сменить его одного и поставить на это место человека, который станет выразителем правил и ценностей руководства. Если никто не будет противодействовать вашим целям, то все преобразования пройдут легко. Помните одно: в «ремонтируемом» подразделении во главе угла должно быть формирование нового стиля и режима работы, а не повышение ее эффективности.

Когда большинство операционных единиц заработают правильно, можно начинать внедрять новые механизмы координации деятельности, постепенно отменяя фрагментацию организационной структуры, произведенную ранее для воздействия на инертность коллектива.

Инерция доверительного отношения клиентов

Инертность организации не всегда вызвана надоевшим заведенным порядком и застывшими культурными традициями. Несмотря на изменения на рынке или атаку конкурентов, компания предпочитает бездействовать, потому что любая реакция с ее стороны может нарушить благоприятное равновесие, что повлечет отток прибыли. Приток капитала продолжается благодаря инертности клиентов. Подобную вялую реакцию я называю инерцией доверительного отношения клиентов.

Рассмотрим это положение на примере работы банков. Базисная ставка процента в США поднялась в 1980 году до беспрецедентных 20 %. Как отреагировали на это банки, которые только получили свободу открывать клиентские счета на рынке краткосрочного капитала? Относительно новые и небольшие банки, желавшие увеличить объем своих розничных операций, с готовностью начали предлагать клиентам счета нового типа с такими высокими процентами. Но многие банки-старожилы, имея устоявшуюся клиентскую базу, не хотели рисковать. Если бы их многолетние вкладчики проявили гибкую заинтересованность, то есть сразу перешли в банки, предлагающие самый высокий процент, их прежним банкам пришлось бы идти в ногу с рынком или уйти из бизнеса. Но клиенты оказались не слишком динамичными.

В те времена я консультировал старейший сберегательный банк США Philadelphia Savings Fund Society (далее PSFS) и однажды на встрече задал его руководителям вопрос о структуре ставок по депозитам. Один вице-президент попытался было найти брошюру с описанием счетов с наибольшими процентами, но быстро оставил это занятие. И просто сказал: «Знаете, нашим средним вкладчиком является пенсионер, а он не слишком искушен в банковском деле. При этом деньги этих клиентов образуют последний гигантский фонд пятипроцентных денег, оставшийся на планете!» Банкир имел в виду, что банк из вкладов клиентов-пенсионеров может давать ссуду и зарабатывать на этом 12 % и более, а самим пенсионерам выплачивать всего 5 %. Конечно, некоторые вкладчики уходили, но большинство по инерции оставалось, поэтому банки продолжали получать огромную прибыль. Для конкурентов в этой ситуации важнее всего была возможность переманивать клиентов PSFS, не опасаясь реакции со стороны мощного соперника.

Следующий пример касается телекоммуникационных компаний. Региональные операторы Bell сильно варьировались по числу обслуживаемых ими бизнес-клиентов. Посмотрим, кто с появлением интернета первый предоставил услуги цифровой абонентской линии связи[23]. Как известно, первоначальным предложением телефонных компаний корпоративным клиентам, заинтересованным в электронной передаче данных, были линии T1. Стоила эта услуга около четырех тысяч долларов в месяц, данные передавались со скоростью 1,5 мегабайта в секунду. По состоянию на 1998 год скорость цифровых абонентских линий составляла лишь треть от скорости T1, зато цены были в тридцать раз ниже. Иными словами, клиент мог полностью заменить линию T1 тремя цифровыми линиями и платить за услугу в десять раз меньше. Но телефонные компании, обслуживавшие Нью-Йорк, Чикаго и Сан-Франциско, предпочли другой путь: они не стали предлагать клиентам цифровые абонентские линии, поскольку не смогли полностью отказаться от весьма прибыльных линий T1. Каждый год компании-операторы теряли около 10 % этого бизнеса, и его успешно осваивали предприимчивые операторы нового поколения (WorldCom, Intermedia Communications и десятки других конкурентоспособных операторов местной цифровой или телефонной связи). Однако огромные прибыли от линий T1, которыми пользовались корпоративные клиенты, не желавшие отказываться от привычной услуги, еще долго с лихвой компенсировали эти убытки.

В данном случае бездействие телефонных компаний стало результатом инерции доверительного отношения клиентов; они не хотели менять поставщика даже при более выгодных предложениях. Из-за равнодушного поведения и абонентов, и их провайдеров были одурачены сотни компаний и инвесторов. Фантастические темпы расширения операторов «новой сети» воспринимались многими как веское доказательство их конкурентного преимущества, в них начали активно вкладывать деньги, и курс акций «новичков» резко взлетел вверх. Этот «пузырь» лопнул в 2000 году, когда «старики» наконец одумались и стали отказываться от линий T1. Началась реальная конкурентная борьба, но ее исход все равно был предрешен. Ни один местный оператор телефонной связи не выжил.

Инерция доверительного отношения клиентов ослабевает и прекращается, когда организация понимает, что адаптация к изменившимся обстоятельствам важнее их сохранения. Иногда это происходит совершенно неожиданно, как, например, в области телекоммуникаций после 1999 года. Операторы-агрессоры, какое-то время весьма успешно отбиравшие бизнес у сонных конкурентов, вдруг обнаружили, что перестали получать прибыль. Этот эффект усиливался еще и тем, что абоненты, вначале отвернувшиеся от инертных игроков рынка, при первой же возможности могли с той же легкостью к ним вернуться – по принципу естественного самосохранения человек падок на новые более выгодные предложения.

Однако, если атакующему конкуренту удается привязать к себе вновь приобретенного клиента низкими ценами и добиться его лояльности, все попытки замешкавшегося игрока восстановить прежние позиции в конкурентной борьбе и вернуть сбежавших клиентов могут оказаться тщетными.

Увидеть энтропию в действии не составляет никакого труда. С течением времени даже величайшие произведения искусства тускнеют и ветшают, и оригинальный замысел автора становится все более и более неясным – пока за работу не возьмутся квалифицированные реставраторы. Когда едешь по пригородной улице, сразу замечаешь заброшенные дома, заросшие сорняками сады, заборы с облезшей краской. Таким же образом можно легко выявить компанию, которой в последнее время не слишком умело управляли. Ассортимент выпускаемых изделий становится все более разбросанным; цены на продукты, в угоду отделу продаж, устанавливаются на низком уровне; товары доставляются непозволительно долго. Львиная доля прибыли остается в компании и идет на премии верхушке руководителей, чья единственная заслуга состоит в том, что они сумели «по случаю» во внутренней конкурентной борьбе обойти своих коллег-управляющих.

Разлад и хаос в бизнесе – великое благо для экспертов и консультантов по вопросам управления и стратегии. Они наперебой предлагают и рекламируют множество умных концепций, однако лучше всего их кормит собственное профессиональное умение бороться с разрухой – очищать компании от мусора и сорняков, неизменно произрастающих в любом организационном саду.

Dentons

В 1997 году владельцы семейного бизнеса Dentons Карл и Мэрайя Дентон пригласили меня проанализировать и дать оценку общей эффективности их компании. Dentons управляла сетью торговых точек в четырех штатах США, предлагающих товары для садоводства и ландшафтного дизайна. Создана она была в далекие 1930-е годы, когда несколько отдельных розничных магазинов объединились, чтобы пережить тяжелые времена Великой депрессии. Первоначально компания обслуживала жителей отдаленной сельской местности, но уже на протяжении ряда лет уверенно укрепляла позиции и в пригородах крупных городов. Двадцать восемь ее торговых точек работали под тремя разными брендами, но на самом деле были очень похожи друг на друга. Каждая состояла из магазина, в котором продавались садовые принадлежности и инструменты, и большой открытой площадки, торговавшей саженцами, почвой и различными материалами для ландшафтного дизайна. Двадцатью точками чета Дентонов управляла сама, а остальные восемь сдавала в аренду.

Карл и Мэрайя Дентон слыли заядлыми садоводами, их дом мог служить отличной рекламой предлагаемых ими продуктов и услуг. Воздух благоухал ароматом цветов, по живописным каменным уступам, журча, бежал искусственный ручей. Мы сидели под большим тенистым дубом и беседовали о компании и том, что Дентоны намерены «привести ее в полный порядок», чтобы передать детям в максимально хорошем состоянии. В конце разговора мне вручили диск с финансовой отчетностью по каждому отдельному магазину и компании в целом.

Дома, читая отчет за отчетом, мне пришлось распутывать целый клубок нагромождений, отделяя слой за слоем. Я обнаружил, что главным образом эта путаница возникла из-за подхода владельцев Dentons к оценке и использованию собственного капитала. Меры его доходности по каждой торговой точке представляли собой совершенно дикую мешанину из абсолютно несопоставимых показателей. Так, одна торговая точка в одном регионе, приобретенная в 1950 году, обходилась компании в 5 тысяч долларов за акр, а другая, купленная в 1989 году, – в 95 тысяч. По показателю рентабельности инвестиций более старая точка, несомненно, опережала более новую². При подобном способе оценки эффективности бизнеса розничная торговля ошибочно трактовалась как деятельность, приносящая такие же доходы, как инвестиции в недвижимость.

Чтобы перевести все магазины на единую, сопоставимую оценочную базу, я разработал свою меру операционной прибыли, которую назвал доход от текущей деятельности (далее ДТД). Эта мера учитывала различия между разными торговыми точками и особенности распределения капитала между ними³. Оказалось, самые лучшие магазины Dentons имели ДТД 1,05 миллиона долларов, а наихудшие – отрицательный ДТД ( 0,97 миллиона долларов). Это означало одно: Дентоны, закрыв убыточные торговые точки, начали бы зарабатывать на 0,97 миллиона долларов в год больше. Общий ДТД компании составил 0,32 миллиона долларов, что давало принципиально иную картину прибыльности Dentons по сравнению с 8 миллионами чистой прибыли, отображенной в их отчетности.

Далее вашему вниманию представлена диаграмма, подготовленная мной для Карла и Мэрайи Дентон. Чтобы ее построить, я распределил торговые точки компании в порядке возрастания их ДТД: точка 1 имела самый высокий показатель, а точка 28 – самый низкий. Столбики диаграммы отображают место каждого магазина в совокупном доходе от текущей деятельности. Таким образом, первым левым столбиком представлена наилучшая точка в сети – ее ДТД составил 1,05 миллиона долларов в год. Следующий столбик представляет ДТД точки 1 и ДТД точки 2; суммарный ДТД равен 1,05 + 0,63 = 1,68 миллиона долларов. Третья наилучшая точка зарабатывала 0,5 миллиона долларов в год, следовательно, третий столбик отображает совокупный ДТД торговых точек 1, 2 и 3 (1,05 + 0,68 + 0,5 = 2,18 миллиона долларов). Точки с 4-й по 14-ю добавляли к общей сумме еще 2,5 миллиона долларов, доведя ее до 4,68 миллиона. Однако с точки 15 общая сумма начинает снижаться из-за отрицательных ДТД. Отрицательные ДТД этих точек в сумме дают минус 4,4 миллиона долларов, что практически полностью сводит на нет достижения магазинов, работающих с положительными ДТД. В итоге получилось, что ДТД торговой точки номер 1 оказался выше всей остальной сети, состоящей из двадцати восьми магазинов!

_{Скорректированный суммарный доход от текущей деятельности компании Dentons (в млн долл.)}

Это, по моему определению, горбатая диаграмма. Если есть возможность вычислить доход от отдельных продуктов, торговых точек, областей, сегментов или любой другой части целого, такую диаграмму может построить каждый. Свою первую горбатую диаграмму я выстроил, анализируя ассортимент продукции Western Electric накануне отмены регулирования в ее отрасли. С тех пор я помогал с такими диаграммами военной базе в ходе планирования ее закрытия, при оценке продуктов Sony, телефонной компании для анализа ее клиентской базы и в целом ряде других случаев. Если операционные подразделения организации не субсидируют друг друга, столбики диаграммы будут плавно возрастать до самой высокой. Но если некоторые операции, продукты или регионы субсидируются другими, у вас получился настоящий «горб» – высота столбиков диаграммы поднимется до максимума, а затем, когда убыточные операции начнут уменьшать суммарный показатель прибыли, пойдет на спад.

Если операции компании не связаны между собой неразрывно, то явный «горб», сохраняющийся в течение долгого времени, указывает на неэффективность руководства. И это отличный способ увидеть энтропию в действии. В Dentons взаимное субсидирование надежно скрывалось за дефектной системой управления и со временем стало правилом бизнеса. В дополнение к искажениям вследствие неправильных мер при оценке затрат на торговые площади и землю Dentons еще и оценивала ежемесячную и годовую эффективность каждой торговой точки по ее «прибыли от бизнес-операций» – показателю, в котором вообще не учитывались премиальные выплаты сотрудникам; их размер и получатели определялись корпоративным руководством ежегодно и, по логике вещей, полагались не всем торговым точкам. Но за долгие годы работы компании премиальные платежи стали практически неотличимы от социальных выплат и выдавались на основании показателей общей корпоративной прибыли. Иными словами, более прибыльные магазины субсидировали торговые точки, которые работали менее эффективно.

Надо сказать, моя «горбатая» диаграмма потрясла Карла и Мэрайю:

– Но вы же не предполагаете, что нам придется закрыть половину торговых точек? – растерянно спросила Мэрайя.

– Нет. Но, скорее всего, вам действительно имеет смысл закрыть самые неэффективные. Сделав это и вдобавок исправив ситуацию в остальных восьми слабых точках, вы сможете удвоить суммарный доход.

На повышение эффективности слабых торговых точек у компании ушло два года. Методы использовались самые простые: управление, основанное на достоверных данных, и обмен передовым опытом. Прежде всего Dentons следовало выяснить, почему некоторые магазины работают эффективнее других. Одним из основных критериев эффективности был объем продаж на квадратный фут торговой площади. Оказалось, что этот показатель сильно зависел от расположения торговой точки, в частности от того, насколько близко от нее находится магазин главного конкурента Dentons Home Depot, а также от планировки питомника и презентаций ландшафтного дизайна. Мы обнаружили, что преуспевающие торговые точки вышли за рамки устаревшего подхода к планированию площадей питомника и больше напоминали красивые садики. Растения и саженцы в них не просто были снабжены ярлыками, им сопутствовали подробные материалы с рекомендациями о посадке и совместимости с другими растениями. Посадочный материал был представлен привлекательными группами, что способствовало активизации так называемых импульсных, непреднамеренных покупок. Товары для оформления ландшафта тоже не просто сваливались на пол, а выставлялись напоказ в виде впечатляющих презентаций, что помогало покупателям живо представлять, как все это будет выглядеть в их садах. Более того, управляющие наиболее прибыльных точек четко разграничили деятельность по реализации продуктов в самом магазине и зонах садоводства и ландшафтного дизайна. Это было весьма логично, ведь базовые знания торгового персонала в этих трех направлениях довольно сильно отличаются.

По прошествии двух лет ДТД Dentons вырос со 100 тысяч до более чем 5 миллионов долларов, а балансовая прибыль удвоилась. Почти половина этого прироста обеспечивалась за счет закрытия пяти самых слабых торговых точек, а вторая половина – благодаря внедрению передовых рабочих методик. И ни одно из улучшений не стало результатом какой-то особой предпринимательской интуиции или серьезных инноваций. Вся заслуга принадлежала простым управленческим решениям: владельцы отказались от накопившейся за долгие годы неразберихи и непродуктивных хозяйственных единиц, которые были следствием организационной энтропии в действии.

Планировать сад и ысаживать в нем деревья всегда интереснее, чем обрезать его и убирать погибшие ветки. Но без постоянной обрезки и прочих мер по поддержанию ландшафта – конкретного порядка, прекрасно вписывающегося в красивый природный пейзаж, – ваш сад довольно скоро превратится в непроходимые и совсем не привлекательные джунгли.

General Motors

Одним из наиболее ярких примеров энтропии в бизнесе я бы назвал постепенный распад четкого порядка, установленного усилиями Альфреда Слоуна в первые годы существования General Motors. Этот случай – наглядная демонстрация огромного значения компетентного управления… на примере отсутствия такового. Вы никогда не сможете в полной мере осознать ценность ежедневной работы руководителя, пока не поймете главного: неуправляемый персонал со временем становится менее упорядоченным, собранным и более неуловимым⁴.