Джони Айв. Легендарный дизайнер Apple Кани Линдер
К изумлению коллег Джони всего за две недели проделал путь от первых пенопластовых образцов до окончательной модели – невиданная быстрота. Джони твердо решил закончить проект вовремя и поехал на Тайвань, чтобы решить проблемы с производством. Он остановился в гостинице рядом с фабрикой, где должны были производить Newton, и прямо в номере с инженером по аппаратуре устранял неисправности в механизме выброса стилуса.
Парси помнит, как Джони подталкивал себя к тому, чтобы сделать что-то особенное. «Чтобы придумать хороший дизайн, надо жить и дышать продуктом. В восприятии Джонатана это становилось почти любовным романом. Процесс кружил голову… и изматывал. Но если не отдаться работе целиком, отличный дизайн не получится»{132}.
Когда все было готово, коллеги Джони были ошеломлены и впечатлены как новым Newton, так и Джони, который влился в их ряды всего месяц назад. Директор Apple Гастон Бастианс, ответственный за Newton, сказал Джони, что тот получит все возможные дизайнерские награды. После презентации Lindy в 1994 году Джони выиграл несколько высших отраслевых наград: золотую награду от Industrial Design Excellence Awards, Industrie Forum Design Award, немецкую Design Innovation Award, «Лучший в категории» от I.D. Design Review и включение в постоянную коллекцию Музея современного искусства Сан-Франциско.
Рика Инглиша поразила нелюбовь Джони к наградам, или, скорее, к их публичному вручению. «Даже в самом начале Джони Айв говорил, что не собирается ходить на подобные мероприятия, – вспоминает Инглиш. – Это было очень интересно, он действительно был не такой, как все. Он ненавидел выходить на сцену и получать премии».
Сделанный Джони Newton MessagePad 110 вышел на рынок в марте 1994 года, всего через полгода после того, как в продажу поступил первый Newton. К сожалению, его не смогли спасти никакие «игровые факторы», потому что Apple допустила ряд маркетинговых просчетов, выбросив на рынок первое устройство недоработанным, но нахваливая его возможности. Newton не оправдал ожиданий и потому не стал массовым. Обе модели имели проблемы с батареей и плохо распознавали рукописный текст, что и высмеял Трюдо. Даже великолепная дизайнерская работа Джони не могла спасти репутацию устройства.
Фил Грей, бывший шеф Джони в RWG, вспоминает, как сразу после выхода MessagePad 110 встретил Джони в Лондоне. «Сегодня Newton кажется кирпичом, но в то время это было карманное устройство, каких еще никто не делал, – говорит Грей. – Джони был в отчаянии. Несмотря на тяжелую работу, ему приходилось много раз идти на компромисс из-за инженерных проблем. Впоследствии он займет в Apple такое положение, что сможет не только влиять на инженерные разработки, но и управлять этими процессами».
MessagePad стал символом важного сдвига производственной стратегии Apple. Это был первый продукт, который полностью производился по аутсорсингу на Тайване. Ранее Apple уже сотрудничала с японскими компаниями (Sony производила мониторы, а Canon – принтеры), но в целом она производила товары на собственных фабриках. В данном случае Apple поручила заказ компании Inventec. «Они исключительно хорошо работали, все шло как по маслу, – говорит Бруннер. – Качество оказалось очень высоким. По-моему, заслуга принадлежит Джони: он работал не покладая рук и провел на Тайване массу времени, чтобы все было как надо. Устройство было прекрасным, хорошо выполненным и отлично работало. Изумительный продукт».
Так постепенно росла уверенность во внешних подрядчиках, которым все чаще поручали производить продукцию Apple, – десятилетие спустя эта практика вызовет много споров.
Вскоре после завершения проекта Lindy Джони пришло в голову упростить дизайн громоздкого кинескопа для мониторов, который был, наверное, самым непривлекательным среди товаров Apple и одним из самых дорогих в производстве. Из-за размеров и сложности стоимость форм для отливки пластмассовых корпусов могла превышать миллион долларов за штуку, а моделей были дюжины.
Чтобы сэкономить, Джони предложил новый дизайн корпуса с заменяемыми частями, подходящими к мониторам нескольких размеров. До этого корпуса состояли из двух частей: лицевой панели и похожей на корзину задней части. Идея Джони заключалась в разделении корпуса на четыре элемента: переднюю панель, среднюю часть корзины и заднюю корзину из двух частей. Модульная конструкция позволяла не менять среднюю и заднюю корзину в разных линейках продуктов. В мониторах разных размеров достаточно было заменить только переднюю панель.
Новый корпус экономил средства, лучше выглядел, его сегменты плотнее облегали кинескоп, делая монитор меньше и скульптурнее. Джони ввел в дизайнерский язык несколько элементов, включая новый подход к отверстиям и винтам. «Новый подход был более утонченным», – говорит Барт Андре, разработавший корпусы на основе концепции Джони{133}. Его работа привлекла всеобщее внимание.
Разбег, толчок
Хотя Джони не нанимали на должность менеджера, он проявил себя прирожденным лидером. «Джони Айв очень серьезно подходил к работе, – вспоминает Инглиш те дни. – Он работал с рвением и упорством, но был спокоен и очень внимателен. Он был очень серьезным и при этом по-настоящему милым парнем. Он вел людей за собой без лишнего шума – вдохновлял работать на себя»{134}.
Постепенно Джони становился вторым человеком после Бруннера. Он рождал идеи и формировал дизайнерский вкус, а вскоре помог привлечь следующую группу дизайнеров.
За пару лет Джони нанял почти всех остальных членов команды, которая будет работать над iMac, iPod и iPhone, в том числе Кристофера Стрингера, Ричарда Пола Хоуарта, Данкана Роберта Керра и Дуга Зацгера.
Кристофер Стрингер родился в 1965 году в Австралии и вырос на севере Англии. Он учился в Политехническом институте в Сток-он-Тренте и в 1986 году окончил Лондонский королевский колледж искусств. В 1992 году он работал в IDEO, помог разработать язык дизайна Dell и выиграл награду журнала ID Design Review за инновационный выключатель. Джони нанял его в 1995 году на должность старшего промышленного дизайнера.
Стрингер работал над ранними версиями PowerBooks и башенными системными блоками. В следующие семнадцать лет он участвовал во всех крупных проектах, включая iPhone, занимался периферийными устройствами и даже более мелкими проектами, например дизайном упаковки. Он был первым дизайнером, давшим показания на процессе «Apple против Samsung», где, как писало агентство Reuters, «выглядел дизайнером до мозга костей: волосы до плеч, борода с проседью и светло-серый костюм с узким черным галстуком»{135}. На мероприятиях по случаю запуска новых моделей Стрингера часто видели рядом с Джони. Они производили впечатление близких друзей, что усиливалось похожей судьбой: оба были из графства Стаффордшир и учились на севере Англии.
Ричард Пол Хоуарт родился в городе Лусака в Замбии и в 1993 году окончил Рейвенсбурнский колледж дизайна и коммуникации в Лондоне. Он перешел в Apple в 1996 году из IDEO и стал одним из важнейших дизайнеров отдела. Хоуарт был ведущим дизайнером первого iPhone и одним из главных создателей iPod touch и iPad.
Другой британский дизайнер, Данкан Керр, окончил в 1985 году Имперский колледж Лондона, получив степень в области машиностроения, а также степень по инженерному промышленному дизайну в Королевском колледже искусств. Керр был из тех членов команды, кто больше интересуется техникой, потому оказал сильное влияние на разработку и исследование новых продуктов и технологий. Он помогал в разработке мультисенсорных технологий, которые привели к созданию iPhone и iPad. Его имя стоит во многих патентах, включая различные технические инновации с применением детекторов приближения, дисплейных модулей и магнитных соединителей.
Дуг Зацгер был четвертым сотрудником, «воспитанным» IDEO. Зацгер учился в Университете Цинциннати, который окончил в 1985 году. Он начал карьеру в IDEO как ведущий промышленный дизайнер, а затем занимался дизайном телевизоров в Thomson Consumer Electronics. В отделе промышленного дизайна Apple он проработал с 1996 по 2008 год. Этот уроженец Огайо интересовался материаловедением и производственными процессами, был лидером в области цветов, материалов и полировки. Он работал над первым iMac и вплоть до последних iPhone, iPod, iPad и MacBook. Имя Зацгера упоминается во многих патентах, в основном на электронные устройства, дисплеи, манипуляторы, упаковку и разъемы подключения. (Потом Зацгер ушел в HP/Palm на должность старшего директора по промышленному дизайну, а затем в Intel, где сейчас работает вице-президентом Mobile and Communications Group и генеральным менеджером по промышленному дизайну.)
Когда в отдел хотели взять нового сотрудника, его инженерные и компьютерные навыки были плюсом, но не абсолютным требованием. «Мы искали личностей, сильнейших талантов и людей, способных работать в небольшом коллективе, – говорит Де Юлис. – Кроме того, мы ожидали, что дизайнер нас ужасно впечатлит»{136}. Другими словами, группа скорее наняла бы талантливого дизайнера автомобилей, чем посредственного компьютерщика.
Другим важным членом группы с середины 1990-х стал Келвин Сейд, уроженец Портленда, филиппинец по происхождению, который в 1983 году окончил Университет Сан-Хосе и после работал в дизайнерских студиях Орегона и Кремниевой долины. Он пришел в Apple в 1993 году и занимался дизайном системных блоков и управлением проектами. 6 апреля 2007 года в возрасте сорока шести лет он умер от ишемии. Его любили, и его смерть сильно потрясла команду.
Все члены команды, за исключением Сейда, были молодыми белыми парнями, большинство из которых приехало из Великобритании. В 1990-х среди них была одна женщина, а в 2012 году из шестнадцати дизайнеров два специалиста принадлежали к прекрасному полу.
«В то время сформировался костяк коллектива, который и сейчас работает с Джони. Они уже двадцать лет ездят на работу по шоссе 280 между Сан-Франциско и Купертино, – говорит Салли Грисдейл, сотрудничавшая с группой Джони в конце 1990-х. – Они тесно связаны друг с другом – как одна семья. Многие начинали холостяками, потом у них появлялись семьи, и сейчас они все живут в одном районе».
Студия промышленного дизайна была отличным местом работы: казалось, никто не хочет из нее уходить. Но отсутствие ротации – это не всегда хорошо. Джони признает, что стабильность команды вызывала у него смешанные чувства.
«Мы не хотели, чтобы люди уходили, но из-за отсутствия движения было сложнее привлекать свежие таланты, – говорил он. – Во избежание стагнации нам регулярно требовались новые люди, но, чтобы их трудоустроить, кто-то должен был добровольно уйти»{137}.
Эстетика Espresso
Когда группа одаренных дизайнеров была собрана, отдел начал работать над новым дизайнерским языком для Apple. Стареющая «Белоснежка» больше не подходила растущему ассортименту Apple. Бело-серая цветовая гамма со множеством горизонталей на корпусах плохо сочеталась с обилием новых принтеров, наладонников, динамиков и карманных CD-плееров. Команда предложила нечто под названием Espresso – европейскую эстетику с обтекаемыми органическими формами, выпуклостями и смелым применением цветного и текстурированного пластика. Это был не столько язык дизайна, сколько набор решений, некая эстетика. В Espresso не было жестких правил, но тут как с порнографией – видишь и сразу понимаешь, что это.
Существует две версии происхождения названия Espresso. Официальная история гласит, что источником вдохновения стал минималистский дизайн современных европейских кофейных чашек, из которых дизайнеры пили во время работы. Неофициальную, но более вероятную версию рассказал в середине 1990-х Дон Норман, глава группы Apple по передовым технологиям.
«Это было уничижительное прозвище новой дизайнерской команды, которая начала с установки в студии модных кофеварок. Бывалые инженеры говорили, что это признак “яппификации” Apple, и прозвали команду “эспрессо”. Забавно, что дизайнеры не поняли сарказма и сделали это слово названием своего нового языка».
Одним из первых продуктов в стиле Espresso стал Macintosh Color Classic – обновление первого Macintosh Стива Джобса. Заслуга создания Color Classic принадлежит Де Юлису. Как и ранний Macintosh, он был машиной типа «все в одном», но Де Юлис удлинил ее «лицо», сделал отверстия похожими на жабры, добавил более высокий «лоб», а щель дисковода стала напоминать рот. Более округлый и изогнутый по сравнению с оригиналом, Mac Color Classic имел выраженную индивидуальность. Пользователи сходили по этому компьютеру с ума и сделали его предметом коллекционирования.
Самой характерной для Espresso чертой была пара маленьких круглых передних ножек, похожих на ноги слоненка. Они приподнимали компьютер вверх на шесть градусов. Как сказал Дон Норман, они придавали машине вид «верного питомца, с обожанием глядящего на хозяина». На самом деле ножки были ляпом, результатом счастливой промашки. «Получились из-за просчета», – объясняет Норман{138}.
«Первые машины типа “пицца-бокс” должны были вот-вот поступить в производство, и мы так сосредоточились на том, чтобы сделать их плоскими и стройными, что забыли о щели для дисковода. Не хватало места, чтобы вставить диск с клавиатурой. Поэтому мы добавили пару ножек и приподняли коробку вверх. Это дало неожиданный эффект, придав машине индивидуальность… и стало яркой чертой дизайна, который продержался пять лет. Это повлияет и на более поздние поколения популярных продуктов даже после возвращения Джобса. Корни iMac уходят в Espresso».
Проект Pomona
Следующим большим заданием Джони был Twentieth Anniversary Macintosh, который должен был стать первым крупным проектом, зародившимся в недрах группы дизайна, а не в инженерных отделах Apple. «В идеале инженерия и дизайн должны работать рука об руку, – объясняет Бруннер. – Но порой инженеры приходили к нам со словами: “Вот устройство, сделайте его красивым. Все уже решено, от вас требуется только стиль”. Это и есть Apple в своем худшем проявлении».
Бруннер хотел, чтобы проект Pomona стал символом перемен в процессе разработки.
«Это был один из тех проектов, к которым инженеры не имели отношения. Главную роль играли дизайнеры. Мы хотели реализовать опыт, который считали важным».
Запущенный в 1992 году проект Pomona был одним из параллельных дизайнерских исследований Бруннера. Как и в случае Juggernaut, над ним работал весь отдел и ряд дизайнеров-фрилансеров. Амбиции были большие: в результате должна была получиться модель первого компьютера, разработанного для дома, а не для офиса. Результат стал триумфом – и катастрофой.
В начале 1990-х компьютеры все чаще покупали для дома, но от этого они не переставали быть бежевыми офисными ящиками. Бруннер хотел это изменить. «Годами я размышлял, как компьютер из ящика превратить во что-то более привлекательное, лучше подходящее к домашним условиям», – говорит Бруннер. Он надеялся, что его команда сможет предложить «концепт, который вдохновит людей выбирать себе компьютер так же, как мебель или стереосистему»{139}.
Бруннер хотел отойти от стандартных настольных громоздких ЭЛТ-мониторов и соединить системный блок с плоским экраном. «Мы считали, что плоские экраны станут мейнстримом – в случае ноутбука это уже произошло».
Идеи Бруннера в отношении дизайнерского настольного Mac были им изложены в письменном виде в октябре 1992 года. Перед дизайнерами и пятеркой внештатных консультантов стояла задача создать лучший концепт.
Бруннер предоставил им полную свободу: главной целью был красивый настольный Mac, мощный, но не занимающий много места. Бруннер настаивал на применении новых материалов, в том числе полированного или шлифованного металла, дерева, винилового покрытия. Ограничений практически не было – дизайнерам даже разрешили преступить пределы устоявшегося дизайнерского языка Apple.
Бруннер добавил в этот проект еще одно интересное новшество. Он хотел получить компьютер, который нельзя совершенствовать с помощью дополнительных плат и более мощных внутренних элементов. Большинство домашних пользователей не заботятся о модернизации, поэтому он призвал дизайнеров забыть о слотах расширения и свободно экспериментировать с тонкими корпусами.
Предложенные концепты очень отличались друг от друга. Один из них был вдохновлен дизайном классических ламп Tizio: начинка была скрыта в основании, а экран прикреплен к тонкой длинной «руке». В другом концепте основной дисплей и элементы были скрыты внутри металлического экзоскелета.
Очень интригующий концепт предложили Джони и Дэниел Де Юлис, которые совместно решили разработать компьютер средней ценовой категории. Их дизайн выглядел по-домашнему, машина должна была быть доступной людям со скромными доходами. Они назвали его «прирученный Mac».
Чтобы удержать низкую цену, они решили установить монитор с электронно-лучевой трубкой, а не более дорогой плоский экран. Это была странная штука, напоминавшая старомодный шкаф на трех ножках и с двойными дверцами, закрывающими дисплей. Внутри были слоты для дискет. Джони и Де Юлис встроили в одну дверцу аналоговые часы, которые оборачивались так, что показывали время и при открытой, и при закрытой дверце.
Для проекта Pomona Бруннер сделал и собственный дизайн. Его концепция была похожа на футуристичный компьютер со стройным профилем и мощной начинкой. Бруннер разработал широкий изогнутый корпус c плоским дисплеем и парой больших стереоколонок по бокам. Это был «компьютер со стереосистемой», идеально подходящий тем, кого манили только появившиеся на рынке CD. Чтобы компьютер остался тонким, Бруннер предложил использовать «железо» ноутбука PowerBook. Все это должно было быть выполнено – подумать только! – из красного дерева, как концертный рояль.
Другие дизайнеры нашли его концепцию похожей скорее на изделия элитного производителя аудиосистем Bang & Olufsen, а не на персональный компьютер, и окрестили ее B&O Mac. Сочетание персонального компьютера и стереосистемы было в то время новаторской идеей и вызвало большое возбуждение в дизайн-студии. По итогам фокус-групп, проведенных летом 1993 года, Бруннер обошел всех и был объявлен победителем проекта Pomona.
Почти год прошел с того момента, когда Бруннером было сформулировано задание, и вот у группы появилась идея и рамки проекта. Пока все шло нормально.
Чтобы превратить идею в реальный продукт, летом 1993 года Бруннер передал проект Джони. Тот как раз закончил работать над Lindy MessagePad 110 и, получив B&O Mac, знал, что перед ним стоит непростая задача. По доброй традиции он начал с истории этого дизайна.
«Мы понимали, что технически очень сложно впихнуть в маленькую форму множество деталей, – вспоминал позже Джони. – Но с философской точки зрения проект был еще сложнее. Как и у первого Macintosh, у этого дизайна не было предшественников, то есть мне надо было вдохнуть в него новый смысл. Я хотел, чтобы дизайн был очень простым, почти незаметным»{140}.
Джони решил сохранить дух концепции Бруннера, но изменил практически все остальное. Он изменил пропорции компьютера. Там, где исходный дизайн был широким, изогнутым и как бы нависал над столом, Джони сделал его выше и намного уже. Он изменил размер основания и создал шарнир, благодаря которому ножка складывалась, становясь ручкой для переноски. Ручки станут яркой чертой дизайна Джони. Он переделал заднюю панель, оставив больше места для процессора и материнской платы.
Проработав всю зиму, в апреле 1994 года Джони передал свой проект двум инженерам-конструкторам для изготовления рабочего прототипа. Когда прототип обрел форму, менеджер по маркетингу разработал описание продукта. Машина получила официальное кодовое название Spartacus. И вот через полтора года проект был готов к воплощению в жизнь.
Однако Spartacus столкнулся с первым серьезным препятствием. Чтобы сделать его тоньше, Джони хотел использовать элементы портативного PowerBook, но обнаружил, что рабочему прототипу серьезно не хватает мощности. Портативные устройства отставали от настольных собратьев минимум на поколение, поэтому Spartacus оказался до боли медленным. Видео было плохим, а из-за плоского профиля схему нельзя было усиливать дополнительной видеокартой, как у настольного компьютера. Это удручало, потому что Spartacus позиционировался как настольный компьютер, и потребители ожидали соответствующей производительности.
Джони перешел к обычной настольной монтажной схеме, разработанной для Performa 6400, но тут возникла новая проблема. Отдел маркетинга заявил, что никто не будет покупать настольную машину, если в нее нельзя встроить платы расширения. Даже если Бруннер и был прав в отношении домашних пользователей, специалисты-маркетологи считали, что компьютер, не допускающий модернизации, станет коммерческим самоубийством. Чтобы найти место для пары плат расширения, Джони пришлось разработать специальный пристегивающийся «горб», который закрывал все карты, которые мог добавить пользователь. Этот «рюкзак», как о нем говорили в компании, должен был поставляться вместе с компьютером.
«C оригинальной задней стенкой дизайн выглядит стройным, – говорил Джони, – а с “рюкзаком” он становится по-настоящему могучей системой с внешним символом мощи и функциональности, скрытой в платах расширения»{141}. Это может звучать как дизайнерское лицемерие, но Джони старался делать хорошую мину при явно ужасном решении.
Несмотря на уродливый «горб», дизайнерская команда была полна оптимизма. На презентации перед руководством компании в 1994 году группа представила большую и малую версии Spartacus, показывая, что из концепта можно сделать целое семейство компьютеров.
На каждом шагу приходилось преодолевать сопротивление инженеров. «Были целые армии сотрудников среднего звена, многие из которых пришли из Dell или HP и не понимали нашего дизайнерского подхода к разработкам, – вспоминал Бруннер. – Они привыкли шлепать дешевые металлические корпуса, потому что именно так они делали в Dell, а Dell продавала много компьютеров. Они не верили в то, что мы делаем, а высшее руководство компании не вмешивалось, способствуя баталиям на более низких уровнях».
Бруннер понял: чтобы сдвинуть дело с мертвой точки, он должен лично стать разработчиком этой машины. «Отделы продукции не имели отношения к этой идее, потому ситуация оказалась тупиковой, – вспоминает он. – В Apple был установлен порядок получения проектом “дорожной карты”. Надо было сделать презентацию, показать ее группе людей. Я действовал как парень из отдела маркетинга и протолкнул идею, дав ей путевку в жизнь».
Когда Spartacus был готов к выходу на рынок, обнаружилась серьезная проблема со встроенными динамиками: при увеличении звука CD-ROM начинал перескакивать. Это беспокоило команду несколько месяцев, пока решение не подсказал инженер из Bose. Он посоветовал значительно уменьшить колонки в корпусе и добавить внизу сабвуфер с блоком питания. Это сработало, и машина смогла наполнить помещение звуком, потребляя всего сорок ватт энергии.
Из-за доработок над новым прототипом возились вплоть до декабря 1995 года. Тогда было решено добавить обновленную монтажную плату и большой жидкокристаллический дисплей. В июне 1996 года Prototype Two наконец-то увидел свет.
Джони и остальным членам дизайнерской группы, работавшим с различными прототипами более трех лет, серый корпус с отделкой из красного дерева казался устаревшим. Были и другие сомнения. «Некоторым казалось, что он очень темный, – вспоминал Джони. – Но мы все так много смотрели на концепт, что не могли определиться с цветом»{142}.
Для решения этой проблемы привлекли внешнее агентство. Оно дало блестящий совет: дизайнеры должны заняться не цветом самого компьютера, а учесть цвет обстановки, в которую он попадет. Чтобы подобрать правильный оттенок, они взяли несколько видов ткани, дерева, кожи и ковров – обычные домашние цвета. Для каждой палитры нарисовали несколько прототипов и сравнили их при различном освещении. Дюжина вариантов свелась к трем и, наконец, к единственному – металлический зеленый с золотом. Бронза давала эффект хамелеона, отражая окружающие цвета и вписываясь в любую комнату. Красное дерево заменили более подходящей черной кожей.
Сначала в отделе дизайна полюбили получившуюся модель. Она казалась отличным универсальным компьютером с хорошими развлекательными функциями в высококлассном исполнении. Последняя модель включала в себя TV/FM-тюнер, который позволял превратить компьютер в стереосистему и телевизор. Тим Парси подытожил возможности и качества этой машины: «Она очень сложна геометрически, но не выглядит сложной. Спереди дизайн довольно прост, тем не менее он сильно привлекает пользователя. Компьютер невероятно тонкий, но его задняя стенка говорит, что он достаточно мощный. Каждый изгиб и деталь имеют смысл».
Джони видел и скрытые достоинства, полагая, что «он бросает вызов нашему восприятию на фундаментальном уровне».
В августе 1996 года третий рабочий прототип наконец пошел в пробное производство, доказав, что машину можно выпускать большими партиями. В сентябре оснастка производства была завершена, а в декабре 1996 года был завершен окончательный дизайн. С момента постановки задачи Бруннером прошло больше четырех лет.
Приближалась двадцатая годовщина Macintosh. Ее очень ждали, поэтому было принято решение превратить Spartacus в специальный выпуск. Он был официально назван Twentieth Anniversary Macintosh, а серия была ограничена всего двадцатью тысячами штук. Apple объявила о нем на выставке Macworld в январе 1997 года, и первые два экземпляра были вручены Стиву Джобсу и Стиву Возняку, которые как раз вернулись в компанию в качестве советников.
Чтобы произвести впечатление на покупателей, компьютер доставляли на дом специально обученные «консьержи», которые собирали его на месте, устанавливали любые платы расширения вместе с «горбом» и показывали, как всем этим пользоваться.
«Думаю, что это был первый стоящий дизайн компьютера за долгое время, – говорит Генри Стейнер, выдающийся графический дизайнер из Гонконга. – Он был красивый, желанный и престижный, как Porsche. То, что в нем объединены компьютер, телевизор и стереосистема, впечатляет».
Как и MessagePad, Twentieth Anniversary Macintosh получил не только похвалы, но и награды, включая приз «Лучший в категории» в ежегодном обзоре журнала I.D.
Стив Возняк считал, что это идеальный вариант для вузов: «Компьютер, телевизор, радио, CD-плеер и многое другое – в одной элегантной машине».
В его имении на холмах Лос-Гатос над Кремниевой долиной уже стояло несколько штук. Когда через год после запуска машину вывели с рынка, Возняк, похоже, остался единственным человеком на планете, которому она нравилась.
Twentieth Anniversary Macintosh провалился. Машина во многом не оправдала ожиданий: начальная цена в девять тысяч долларов за год упала ниже двух тысяч. Предполагалось, что компьютер станет массовым, но маркетологи превратили его в дорогой специальный выпуск. Это была последняя капля: после всех битв и попыток вывести этот компьютер на рынок Бруннер устал от царящей в Apple неэффективности.
Пока, Бруннер!
Не дождавшись выпуска Twentieth Anniversary Macintosh, Бруннер ушел. Он принял предложение Pentagram, престижной международной дизайнерской компании, основанной в Лондоне.
Отставка Бруннера висела в воздухе месяцами. В 1996 году он взял продолжительный отпуск, и, хотя вернулся осенью, дела и в Apple, и в самом отделе дизайна шли все хуже. Все чувствовали безысходность. Перед тем как в декабре Бруннер попрощался с коллективом, об уходе заявили два других постоянных дизайнера.
Решающим фактором, несомненно, был Twentieth Anniversary Macintosh. После всех попыток вывести его на рынок Бруннер считал, что к неудаче привело неумелое позиционирование и ценовая политика. «Он должен был стать не каким-то специальным выпуском, – говорит Бруннер, – а высококлассным, но при этом популярным продуктом… У него был очень смелый дизайн, предвосхищавший то, что появится через шесть-семь лет».
«Этот тяжелый, с трудом завоеванный результат был той чертой, дальше которой дизайнерская группа не могла продвинуться в попытке изменить внутреннюю культуру Apple, – говорит Бруннер. – Дизайнеры показали, что не будут прислуживать другим отделам компании. Мы решили самостоятельно продвигать наши идеи. Это бесило, но одновременно показывало людям, как выглядит настоящая дизайнерская разработка».
Поражение юбилейного Mac показало, что в Apple наступает хаос. Приходилось бороться за выпуск продукции, постоянно воевать с инженерами и менеджерами. «Я ушел по двум причинам, – объяснил Бруннер. – Во-первых, работа перестала меня радовать, откровенно говоря, я потерял к ней интерес.
На совещаниях у руководителей я просиживал по восемь часов, а нужен был всего полчаса. В таких условиях атрофируешься, чахнешь. Я не из тех людей, которые умеют ходить на ненавистную работу. Мое терпение кончилось».
После его ухода снова появились предложения пригласить в Apple именитого дизайнера. Но Бруннер советовал не искать следующего лидера за пределами компании. Он предупредил, что в этом случае уйдет большая часть команды, кроме того, в Apple уже есть суперзвезда. Должность должна перейти к его заместителю Джони Айву.
«У него были задатки лидера, и его чрезвычайно уважали, – говорит Бруннер. – Я не хочу принижать достоинства других ребят, но для меня выбор был однозначен».
Некоторым в Apple мешали возраст и неопытность Джони – ему было всего двадцать девять, но Бруннер порекомендовал его в том числе и потому, что восхищался его спокойной серьезностью. «Он был последовательный, сильный и очень амбициозный, – поясняет Бруннер, – и не в смысле самодовольства и бахвальства, которое есть у многих людей. Он был очень упорный и настойчивый: “Я это сделаю, и сделаю хорошо”».
Больше всего в Джони проявлялось то, что Бруннер называл психологией полного спектра. Он видел и большую картину, и мелочи.
«Джони мастер своего дела, – говорит Бруннер. – Он любил видеть картину в целом, но наслаждался и подробностями. Находясь на фабрике, точно знал, куда пойдет каждый винтик… Он обладал всеми качествами успешного человека».
Иными словами, в Джони было все необходимое, чтобы преуспеть в корпоративной среде. Он был готов просиживать на бесконечных совещаниях и сражаться с менеджерами среднего звена, чтобы воплотить свой дизайн.
«Если бы они наняли рекрутера, нашли именитого парня и предложили бы ему кучу денег, это была бы катастрофа», – считает Бруннер.
Джони получил должность. «Наверное, это одна из лучших рекомендаций, которые я сделал в своей жизни», – считает Бруннер.
Джони досталось в наследство все необходимое для процветания. «Эра Бруннера (с 1990 по 1995 год) была очень плодотворным и интересным периодом в истории дизайна Apple, – напишет Пол Канкел в книге AppleDesign. – Его отдел стал самой заметной и престижной корпоративной дизайнерской группой в мире и выиграл в своей области больше наград, чем остальная компьютерная индустрия вместе взятая. Они достигли того уровня, где для дальнейшего совершенствования следует сравнивать себя не с конкурентами, а с самими собой в прошлом». Цепочка успешных революционных продуктов создала образцы для моделей будущего. Например, PowerBook предвосхищал сегодняшние MacBook, Twentieth Anniversary Macintosh – iMac с плоским экраном, а Newton можно считать предшественником iPhone и iPad.
Но еще важнее то, что Бруннер построил студию, привлек выдающиеся таланты и создал культуру. «Боб не просто заложил фундамент дизайнерской команды Джони. Он построил на этом фундаменте замок, – говорит Клайв Гриньер. – Боб впервые создал классную корпоративную дизайнерскую команду»{143}.
Бруннер не был новичком в дизайне и в 1996 году стал одним из компаньонов Pentagram в Сан-Франциско. Он разрабатывал для Amazon первый Kindle, работал с Nike, Hewlett-Packard и многими другими компаниями. В 2007 году Бруннер помог создать безумно популярные наушники Beats для бренда Dr. Dre. В середине 2007 года он основал в Сан-Франциско консультационную дизайнерскую фирму Ammunition, где работал с компаниями Barnes & Noble, Polaroid и Williams-Sonoma. Он выиграл множество наград, и его работы вошли в постоянные коллекции Музея современного искусства в Нью-Йорке и Музея современного искусства Сан-Франциско.
Но сам Бруннер любит шутить, что помнить его будут только за то, что он привел в Apple Джони. «Когда я умру, на моей могиле напишут: “Человек, который нанял Джонатана Айва”».
Царство хаоса
Бруннер ушел вовремя – по крайней мере, для себя. Всего через несколько дней после перехода полномочий к Джони Apple предупредила, что важнейший праздничный сезон покупок в 1995 году не оправдает ожиданий. Доходных PowerBook и высококлассных компьютеров не хватало, а дешевые и простые системы наводнили рынок.
«Наши склады были забиты Yugo[12], а все покупали Mercedes», – говорил Саджив Чалил, в то время вице-президент по маркетингу{144}.
До сих пор казалось, что Apple летает высоко. Но праздник кончился, и наступили два суровых года – доходы упали, акции тоже, высшее руководство демонстрировало беспомощность. Падение Apple было быстрым и драматичным. В 1994 году в распоряжении Apple было почти десять процентов многомиллиардного мирового рынка ПК, что делало компанию вторым по величине производителем компьютеров после гиганта IBM.
В 1995 году Microsoft выпустила новую операционную систему Windows 95, которая взлетела, как ракета. Это был постыдный плагиат операционной системы Macintosh, но программное обеспечение делало их ПК подобием продукции Apple. Покупатели сметали дешевые практичные машины с Windows 95, а дорогие несовместимые модели Apple – нет.
Microsoft выдал лицензии на свою операционную систему десяткам производителей «железа», которые жестко конкурировали и демпинговали. Чтобы остаться на плаву, Apple решилась на отчаянный шаг. Она выдала лицензии на операционную систему Macintosh нескольким производителям компьютеров, в том числе Power Computing, Motorola, Umax и другим, но это не спасло положение.
В первом квартале 1996 года Apple сообщила о потерях 69 миллионов долларов и уволила 1300 сотрудников. В феврале с поста СЕО был уволен Майкл Спиндлер, преемник Джона Скалли. На его место пришел Джил Амелио, ветеран индустрии микросхем, имеющий репутацию спасателя. Но за полтора года он показал себя как неэффективный и непопулярный руководитель. Apple потеряла 1,6 миллиарда долларов, ее доля на рынке снизилась с десяти до трех процентов, акции рухнули. Амелио уволил тысячи рабочих, хотя, по сведениям New York Times, сам получал около 7 миллионов оклада и привилегий, владея при этом 26 миллионами долларов в акциях. Он щедро отремонтировал кабинеты руководства и, как вскоре выяснилось, выторговал для себя «золотой парашют» в размере примерно 7 миллионов долларов. Times сообщала, что, по мнению сотрудников, в Apple в тот период царила «клептократия».
Внутри компания была раздроблена на десятки различных групп, каждая из которых имела свои планы, часто противоречащие друг другу. Что еще хуже, в Apple воцарилась худшая версия демократии. Отчасти в ответ на диктаторские методы Стива Джобса компания превратила себя в организацию «низов», а не «верхов».
По каждому решению требовался консенсус всех заинтересованных сторон. Для введения на рынок новых продуктов создавались специальные управляющие комитеты. Как сказал дизайнер продукции Терри Кристенсен: «Многие считали подход Джобса тираническим и неправильным. Когда один человек принимает все решения по проекту – будь то Джобс или другой лидер-новатор, – это неизбежно приводит к тому, что проект отражает как его сильные стороны, так и слабые. В качестве примера можно привести первый Macintosh. А управляющие комитеты подразумевали переговоры всех вовлеченных в проект специалистов – инженеров, программистов, маркетологов, товарных и промышленных дизайнеров, технологов – и требовали обсуждения и достижения консенсуса на каждой стадии разработки»{145}.
Разработка продукции путем консенсуса оказалась апогеем бюрократии. Для предлагаемого продукта нужно было составить три документа: о маркетинговых требованиях, инженерных требованиях и восприятии пользователем. Директор по творческим вопросам в компании Frog Марк Ролстон объяснил это так: «Маркетинг – это то, чего люди хотят, инженерная сторона – то, что мы можем сделать, а восприятие пользователем – то, как люди любят это делать»{146}.
Все три документа отправлялись наверх для рассмотрения комитетом исполнительных директоров. Если их одобряли, назначался руководитель проекта, а дизайнерская группа получала бюджет. Затем бумаги возвращались в отделы маркетинга, инженерии и пользовательского интерфейса для дальнейшей работы. Слово Дону Норману: «Команда работала над расширением трех обязательных документов, вставляя туда планы по выполнению маркетинговых, инженерных задач и оценки пользовательского восприятия – цифры по дате выпуска, рекламному циклу, подробности о ценообразовании и тому подобное»{147}.
Норман говорит, что в некотором отношении процесс был «хорошо структурирован», но и признает его недостатки. Он был не только медленным, громоздким и бюрократизированным, но неизбежно вел к компромиссам. Когда одна команда хотела сделать что-то так, а другая – иначе, продукт тонул в обилии деталей и терял целостность.
«Бизнесмен хочет, чтобы продукт нравился всем, но, пытаясь угодить всем, рискуешь не угодить никому, – говорит Бруннер. – Консенсус и вспышка гениальности малосовместимы»{148}.
Даже если появлялась отличная идея, невозможно было ничего сделать. Норман описал как раз такой случай.
«Я отлично помню, как однажды ко мне пришел Джони Айв, – рассказывает он. – Покупая компьютер Apple, первое, что хотели сделать богатые клиенты, – это добавить ему памяти, видеокарту или еще один процессор. Было больно открывать машину и видеть, что добраться до памяти невозможно, придется вынимать некоторые части. Джони нашел способ, как это обойти: сделать настольный компьютер с крышкой на двух защелках. Проще простого открыть крышку и сделать все, что нужно. Я считал, что идея просто блестящая.
Но специалисты по “железу” отказались ее воплощать. Мы с Джони ходили от вице-президента к вице-президенту, пытаясь на них повлиять. Если они говорили, что идея слишком дорога, Джони предоставлял им расчеты, которые доказывали обратное. Если они возражали, что производство и отгрузка займут слишком много времени, Джони отвечал, что уже разговаривал с фабрикой, и она готова сделать все, не сдвигая сроков. Так продолжалось несколько недель. Наконец СЕО согласился с Джони, и идея была одобрена. Такой была раньше Apple – не то что сейчас».
Предложенная Джони идея быстрого доступа к начинке компьютера появилась на рынке в августе 1997 года в виде Power Mac 9600 и стала основой дизайна всех последующих «башен» Macintosh.
Иногда феодальная раздробленность и бюрократия перечеркивали хорошие новые идеи. Самым интересным продуктом, рожденным дизайнерской группой Джони в конце 1990-х, был eMate – маленький недорогой компьютер для школьников. Это была «ракушка» из прозрачного зеленого пластика, дизайн которого будет использован для первого iMac. Устройство было очень привлекательным и всем нравилось, но на рынке провалилось.
«Модель отвечала требованиям индустриального дизайна, а провалилась она потому, что у нее не нашлось нужных сторонников в Apple, – говорит Норман. – Компьютер пал жертвой борьбы между отделами. На нем должен быть установлен Newton? Или Apple OS? С каким компьютером он будет конкурировать? Никто не вышел вперед и не сказал: “Это будет отличный компьютер для школьников. Давайте обсудим, какие программы на нем должны быть установлены, как дети будут им пользоваться?” Никто не захотел посмотреть на него глазами пользователя, подумать, какая начинка соответствует интересам детей. Из-за отсутствия единства eMate умер».
После ухода Бруннера уникальные проекты вроде eMate стали исключением. Дизайн устройств был скучным, что полностью отражало торжество инженерии в сердце компании. Большинство работ сводилось к повторению предыдущих. Хаотичные попытки создать что-то привлекательное в этой недружелюбной среде раздражали Джони. Всего через несколько месяцев после того, как ему поручили руководство дизайнерской группой, он начал думать об уходе.
«Это точно не инновационная компания, – говорил Джони в то время. – Мы потеряли нашу идентичность и смотрим, как за лидерство борются другие»{149}.
Амелио мало ценил дизайн. «Компания заботилась не о качестве продукта, а о том, чтобы заработать побольше денег, – рассказывает Джони. – Все, что было нужно от дизайнеров, – это сделать приятную внешне модель, которую инженеры максимально удешевят. Я был на грани отставки»{150}.
Джону Рубинштейну, новому директору по аппаратному обеспечению и шефу Джони (он занимал ту же должность в NeXT у Стива Джобса), удалось его отговорить. Он повысил Джони зарплату и сказал, что скоро все будет по-другому.
«Я сказал, что мы будем бороться за то, чтобы вывести компанию из пике, а после начнем делать историю. На этих условиях Джони остался в Apple, и с этого момента дизайн должен был стать для компании по-настоящему значимым»{151}.
Рубинштейн выполнил обещание. Эра, когда разработка продукта занимала три года, подошла к концу. В последующие годы новые идеи и продукты будут появляться с впечатляющей скоростью. Автором многих из них станет талантливый дизайнер Джони Айв.
Глава 5
Джобс возвращается в Apple
Отличаться легко, а быть лучше – очень сложно.
Джони Айв
Ранним утром 9 июля 1997 года несколько десятков высших руководителей Apple были созваны на совещание в центральный офис. Слово взял Джилберт Амелио, занимавший пост CEO примерно полтора года. «Мне неприятно об этом говорить, но для меня настало время двигаться дальше», – сказал он, а затем вышел из конференц-зала. Совет Apple только что его уволил.
Фред Андерсон, и. о. CEO, сказал несколько слов и передал микрофон Стиву Джобсу. Джобса пригласили в качестве советника. Его компания NeXT производила программное обеспечение и мужественно боролась с трудностями. Apple купила его NeXT, и после увольнения Амелио совет директоров попросил Стива занять вакантное место.
В шортах, кроссовках и с трехдневной щетиной, Джобс был похож на бездомного. В прошлые выходные, 4 июля, исполнилось ровно двенадцать лет с момента, когда его выгнали из Apple.
«Рассказывайте, что у вас стряслось», – сказал он собравшимся.
Но прежде чем кто-то успел ответить, он взорвался: «Ваши товары – отстой! Они совершенно непривлекательны!»
Джони сидел, откинувшись на спинку кресла, и думал об увольнении. Он думал о том, как они с женой вернутся в Англию, но тут Джобс произнес слова, прервавшие его размышления. Он сказал, что Apple возвращается к истокам. «Я отчетливо помню, как Стив объявил, что наша цель – делать не только деньги, но и отличные товары, – вспоминал Джони позднее. – Решения, принятые на основе этой философии, принципиально отличаются от тех, которые мы ранее принимали в Apple»{152}.
Следовало изменить очень многое и начать с ассортимента. Когда Джобс вернулся в Apple, на рынке было сорок моделей ее производства. Чтобы оценить всю странность тогдашней стратегии, достаточно было взглянуть на линейку компьютеров.
Производилось четыре основные линии: Quadra, Power Mac, Performa и PowerBook. В каждую из них входила дюжина различных моделей, которые отличались друг от друга безличными названиями, прямо как в каталоге Sony: Performa 5200CD, Performa 5210CD, Performa 5215CD, Performa 5220CD и так далее. И это только компьютеры! Портфолио было обширным и запутанным, Apple продавала все и вся, начиная с принтеров, сканеров, мониторов и заканчивая наладонниками Newton.
Джобс считал, что в этом нет никакого смысла.
«Вернувшись, я обнаружил тысячу и один товар, – вспоминал позже Джобс. – Это было поразительно. Я спросил, чем 3400 лучше 4400? Почему кто-то должен купить 6500, а не 7300? Прошло три недели, а я по-прежнему ничего не понимал. А если не понимаю даже я, то как клиентам разобраться?»{153} Модельный ряд был таким запутанным, что Apple приходилось печатать замысловатые схемы, чтобы объяснить клиентам, а заодно и сотрудникам, чем товары отличаются друг от друга.
Но хаотичность портфолио меркла по сравнению с организационной анархией. Apple раздулась в компанию из списка Fortune 500, в которой работали тысячи инженеров и еще больше менеджеров с совпадающими обязанностями и кругом задач. Многие из сотрудников были исключительно талантливы, но в компании не было единого руководства и контроля.
«Apple до Джобса была выдающейся, энергичной, хаотичной и нефункциональной компанией», – вспоминает Дон Норман.
Как только вернулся Джобс, началась реструктуризация. Его интересовало все: дизайн, маркетинг и цепочка поставок. Но начал он с продукции. Засев в конференц-зале, он по очереди вызывал разработчиков. Группы, часто состоявшие из двадцати-тридцати человек, представляли свои проекты, а Джобс и другие руководители задавали вопросы. Сначала они делали презентации в PowerPoint, но Джобс быстро это запретил. Он считал их несвязными и бессмысленными и предпочитал дать людям высказаться, ответить на вопросы. После этих встреч Джобсу стало ясно, что Apple была кораблем без рулевого.
Через несколько недель во время большого совещания касательно стратегии Джобс почувствовал, что с него хватит.
«Стоп! – воскликнул он. – Это безумие!»
Он подскочил к доске и нарисовал маркером простую схему ежегодных доходов Apple. На графике был виден резкий спад с 12 до 10 миллиардов, а затем до 7 миллиардов долларов в год. Джобс объяснил, что Apple не вытянуть при расчете на 12 или 10 миллиардов, но она вполне может приносить прибыль при 6 миллиардах.
Это означало, что ассортимент надо радикально упростить. Как? Джобс вытер доску и нарисовал на ней простую табличку из четырех клеточек. Сверху он написал: «Бытовые» и «Профессиональные», а сбоку – «Портативные» и «Настольные».
«Добро пожаловать в новую товарную политику! – сказал он. – Отныне Apple будет продавать только четыре машины: два ноутбука и два стационарных компьютера. Две машины будут рассчитаны на профессионалов, и две – на обычных пользователей».
Этот радикальный шаг обнажил компанию до костей. При Амелио план заключался в том, чтобы предлагать как можно больше моделей. Идея Джобса была противоположной. Одним движением руки он приговорил десятки проектов по программному обеспечению и почти полностью зачистил линейку «железа» Apple. За последовавшие восемнадцать месяцев было уволено больше 4200 сотрудников. К 1998 году Apple ужалась до 6658 сотрудников – половина из тех 13 191, которые работали в компании в 1995 году{154}. Баланс компании снова был взят под контроль.
В конце 1997 года Джобс отказался от Newton, который после разработанного Джони Lindy переживал уже седьмую реинкарнацию. Это было весьма спорное решение. Расточительная администрация Амелио попыталась выделить Newton в отдельное подразделение, но в последнюю минуту CEO передумал. Еще в качестве советника Джобс попытался убедить Амелио закрыть проект. Newton никогда не работал как надо, а его стилус Джобс просто ненавидел. У Newton была небольшая группа ярых поклонников, но массовую аудиторию он не впечатлил. В довершение всего Джобс видел в нем детище Джона Скалли. Хотя это была единственная по-настоящему инновационная вещь, которую Скалли сделал в то время, пока руководил компанией, у Джобса было достаточно причин прервать короткую жизнь Newton.
Большинство директоров дважды подумали бы, прежде чем убить популярный продукт. На парковку на Инфинит-луп стекались фанаты Newton с громкоговорителями и плакатами. На одном из них было написано: «Полцарства за Newton!» КПК были популярны благодаря успеху наладонников типа Palm Pilot. Но для Джобса Newton был только помехой. Он хотел, чтобы Apple сосредоточилась на главном – на компьютерах.
Джобс решил вернуться к созданию инновационных продуктов, но не хотел драться на рынке персональных компьютеров, где правили бал компании, делающие универсальные машины под операционную систему Microsoft Windows. Эти производители соревновались в цене, а не характеристиках и простоте использования продукта. Стив понимал, что это гонка уступок.
Он доказывал, что хорошо разработанный и качественно сделанный компьютер вполне может занять ту же нишу, что автомобили класса люкс. Chevrolet довезет вас куда нужно, и при этом он дешевле BMW в два раза, но всегда найдутся люди, готовые заплатить больше и купить крутую машину. Зачем конкурировать с производителями массовых ПК – Dell, Compaq и Gateway? Почему бы не сосредоточиться исключительно на первоклассных, высокорентабельных продуктах, продажа которых даст возможность разрабатывать еще более совершенные товары? Компания способна получить куда больший доход, продавая компьютеры не по пятьсот долларов, а по три тысячи, даже если продаст их меньше.
Стратегия Джобса была выгодна для бюджета компании, это было очевидно. Меньший ассортимент требовал меньше ресурсов, что моментально влияло на финансовые итоги. Всего за год Джобс сумел сэкономить для Apple 300 миллионов долларов, а склады не были забиты непроданными машинами, которые пришлось бы в конце концов списать.
Первое пришествие Стива Джобса
План Джобса был не просто школьной задачей по экономике. Он планировал вернуть компанию на рынок под флагом промышленного дизайна. Дизайн был силой, движущей Джобса по жизни, это было ясно еще тогда, когда он первый раз работал в Apple – с 1976 по 1985 год.
В отличие от Джони у Джобса не было специального образования в этой области, но он с детства интуитивно чувствовал дизайн. Стив рано понял, что хороший дизайн – это не просто внешний вид предмета. Как и в семье Айвов, отец помог ему сформировать собственное восприятие дизайна. «Отец любил все делать правильно и заботился о внешнем виде даже тех деталей, которых не видно», – вспоминал Джобс. Однажды он отказался строить забор, поскольку с внутренней стороны он не был так же хорошо продуман, как с внешней. «Если тебя окружают красивые и качественные вещи, ты спокойно спишь ночью»{155}.
Дом, в котором вырос Стив Джобс, был похож на проекты послевоенного архитектора Джозефа Эйхлера, который привнес в калифорнийский ландшафт современную эстетику. Этот дом оставил неизгладимый отпечаток в памяти Стива, хотя был, скорее всего, подделкой под Эйхлера, поклонники которого называют такие строения «эйхлерщиной». Описывая дом детства, Стив говорил: «Я люблю, когда даже недорогие вещи обладают отличным дизайном и функциональностью. Это и было свежее решение для Apple»{156}.
Для Джобса дизайн был больше чем просто внешний вид. «Большинство людей ошибаются, полагая, что дизайн – это то, как предмет выглядит. Люди думают, что это просто внешний лоск: дизайнеру вручают коробку и говорят: “Сделай ее красивой!” Но смысл дизайна не в этом. Это не просто внешний вид и ощущения. Это то, как вещь работает»{157}. Эти слова Джобса теперь известны всему миру.
Разрабатывая первый Macintosh, Джобс очень серьезно отнесся к функциональности промышленного дизайна. Он считал, что эта идея способна стать краеугольным камнем компании. Apple могла выпускать товары, которыми можно пользоваться сразу после покупки, в отличие от полусобранных приборов тогдашних соперников, например International Business Machines.
В 1981 году, когда революции ПК не исполнилось и пяти лет, персональными домашними компьютерами, включая игровые системы типа Commodore и Atari, обладали лишь три процента американцев. Около шести процентов американцев имели дело с ПК дома или на работе. Джобс понимал, что домашний рынок таит колоссальные возможности. «IBM делала все неправильно, – говорил он. – Они продавали персональные компьютеры как машины для обработки данных, а не как товары для обычных людей»{158}.
Когда Джобс и главный дизайнер Джерри Мэнок начали работать над Macintosh, они поставили себе три условия. Чтобы сделать компьютер дешевым и простым в производстве, Джобс настоял на упрощении конструкции наподобие Ford Model T[13]. Новая машина должна была быть «компьютером без причуд»: владелец просто втыкал вилку в розетку, нажимал на кнопку – и все работало. Macintosh должен был стать первым в мире ПК «все в одном»: экран, дисковые приводы и другая начинка помещались в один корпус, а клавиатура и мышь подключались сзади. Кроме того, он не должен был занимать много места на столе, поэтому Джобс и его дизайнерская команда решили сделать его вертикальным, а дисковод расположить не сбоку, как у других машин того времени, а под монитором.
Дизайн разрабатывали несколько месяцев, делая много прототипов и бесконечно споря. После оценки материалов было решено использовать прочный АБС-пластик, из которого делали кубики LEGO, что должно было дать новой машине прочный корпус, устойчивый к царапинам. Помня, что Apple II со временем желтели под воздействием солнечного света, Мэнок решил сделать Macintosh бежевым, тем самым положив начало тренду, который продержится двадцать лет.
Джобс, как и Джони, уделял пристальное внимание каждой детали. Даже мышь была выполнена в том же стиле, имела схожие пропорции и одну квадратную кнопку, которая по форме и положению повторяла дисплей. Кнопку включения поместили сзади, чтобы ее нельзя было нажать случайно или из любопытства, как это делают дети. Мэнок предусмотрительно оставил вокруг выключателя гладкую область, чтобы его легче было найти на ощупь. «Это те детали, которые превращают заурядный продукт в предмет искусства», – сказал Мэнок{159}.
Облик Macintosh напоминал человеческое лицо: слот дисковода был похож на рот, а в основании имелась выемка для клавиатуры, похожая на подбородок. Джобс ее обожал. Благодаря ей Macintosh выглядел дружелюбно и как бы улыбался. «Хотя Стив не нарисовал ни линии, именно его идеи и вдохновение сделали дизайн таким, какой он есть, – вспоминал позже дизайнер Терри Ояма. – Откровенно говоря, мы не знали, что такое “дружелюбный компьютер”, пока Стив нам не объяснил»{160}.
Работа заняла пять лет. Задуманный в 1979 году Macintosh был выпущен только в январе 1984 года, зато он представлял собой квинтэссенцию дизайнерской философии Джобса. К сожалению, Macintosh был последним продуктом, который тогда вышел на рынок при Джобсе. Примерно через полтора года после запуска Macintosh Стив Джобс проиграл битву в совете директоров. Верх взял Джон Скалли, бывший директор по маркетингу PepsiCo, которого сам Джобс и нанял. Тем не менее дух его дизайна продолжал витать в Apple и в отсутствие Джобса.
Перед уходом Джобс сказал, что надо сделать Apple тем, чем в 1970-х был итальянский Olivetti, – бесспорным мировым лидером в промышленном дизайне. 1980-е были горячим временем, особенно в Европе, где архитекторы и дизайнеры, например итальянская группа «Мемфис»{161}, зарабатывали славу смелыми цветовыми решениями. Этому стилю дали меткое определение – «брак поневоле между баухаузом и Fisher-Price[14]»{162}. В марте 1982 года, через два года после презентации Macintosh, Джобс решил, что Apple нужен профессионал мирового класса, который придумает единый стиль для всех товаров компании.
В то время в «железе» Apple царил полный беспорядок. Различные подразделения компании – отдел Apple II, отдел Macintosh, отдел периферийных устройств Lisa – привлекали собственных дизайнеров. Продукция Apple выглядела так, как будто ее делала не одна, а четыре компании. Это приводило Джобса в бешенство.
Джобс и Мэнок организовали конкурс. Кандидатов просили сделать эскизы семи товаров, каждый из которых был назван в честь гнома из «Белоснежки». Идею подсказала книга сказок, которую Мэнок читал своей младшей дочери. Джобсу она очень понравилась, и он рисовал в воображении товары, полные индивидуальных качеств и дружелюбия.
Почти сразу в лидеры вырвался немецкий промышленный дизайнер Хартмут Эсслингер, которому тогда было около тридцати пяти. Эсслингера, как и Джобса, в свое время отчислили из колледжа. Внимание к себе он привлек разработкой дизайна телевизоров и другой бытовой электроники для Sony и немецкой компании Wega, которую Sony впоследствии купила. Одним из решений для телевизоров Wega был ярко-зеленый пластик, который CEO компании прозвал лягушкой. Именно поэтому свою собственную компанию Эсслингер назвал Frog Design. Кстати, это еще и аббревиатура от Federal Republic of Germany (Федеративная Республика Германия), родины Эсслингера.
В мае 1982 года Эсслингер прилетел в Купертино, чтобы встретиться с Джобсом. Они были очень похожи: оба прирожденные предприниматели, дерзкие и самоуверенные, их связывала любовь к Braun и Mercedes. Джобса особенно впечатлило то, что Эсслингер работал для Sony – одержимой дизайном компании, которой Джобс хотел подражать.
Мастер продвижения своих идей и философии, Эсслингер умел и усердно работать. Его группа прошла через все четыре этапа разработки и через несколько месяцев упорного труда устроила начальству Apple потрясающее шоу. В то время как конкуренты сделали по нескольку образцов, команда Эсслингера представила сорок прекрасно выполненных моделей, по два-три варианта для каждого продукта. Другие группы предлагали темную пластмассу с жесткими гранями, похожую на стереосистемы Sony, выпускавшиеся в 1980-х. Работы Эсслингера были простыми и искусными, сделанными из слегка текстурированного кремового пластика. Как и Джони, Эсслингер хотел уйти от мужского дизайна электроники и создать дизайнерский язык Apple на основе повторяющихся элементов, отражающих единство программного обеспечения, которое создавал Mac.
Джобс был чрезвычайно доволен презентацией Эсслингера. В марте 1983 года Эсслингер был назван победителем конкурса «Белоснежка». Он иммигрировал в Калифорнию, основал там студию Frog Design и согласился предоставлять Apple индивидуальное обслуживание за небывалые 100 тысяч долларов в месяц плюс возмещение времени и расходов. Счета быстро выросли до 2 миллионов долларов в год, это было намного больше, чем получали от своих клиентов конкурирующие дизайнерские фирмы.
Джобс без лишних церемоний сказал Мэноку и другим штатным дизайнерам, что они будут работать на Эсслингера, который был, в сущности, внешним подрядчиком с особым статусом. Хотя Мэнок и его помощники не покладая рук трудились над дизайном первого Macintosh, Джобс сказал расстроенным сотрудникам, мол, им крупно повезло – они могут поучиться у талантливого Эсслингера. Люди были обеспокоены своим будущим, и не зря. В частности, карьера Мэнока в Apple на этом закончилась.
Рядом с восходящей «Белоснежкой» лучшие дизайны специалистов Apple казались неуклюжими и устаревшими. Впоследствии этот стиль выиграет все основные награды в своей области, его будут так беззастенчиво копировать, что, по сути, он станет дизайнерским языком индустрии ПК. В тот момент было поздно менять дизайн Macintosh, который был с большими затратами подготовлен к производству, и первым серьезным «белоснежным» продуктом, сделанным Frog для компании, стал Apple IIc – четвертый компьютер в серии Apple IIs и первая попытка создания портативного компьютера. Буква «c» в названии означала compact. Это был первый продукт Apple, в основу которого был положен дизайн «снаружи внутрь», а не наоборот. После ухода Джобс оставил в наследство этот эволюционный подход к дизайну.
Такое смещение акцентов отразилось на дизайнерском отделе. Инженеры Apple изо всех сил старались подстроиться под дизайнеров Эсслингера, даже не стараясь отстаивать свои идеи. Это был маленький, но важный сдвиг: первая попытка Apple поставить во главу угла дизайн, а не инженерию. Однако инженеры еще возьмут реванш, и Джони Айв почувствует это как никто другой.
Команда «А»
Джобс решил поменять соотношение сил в компании так же радикально, как упростил модельный ряд. Он хотел, чтобы его команда «А» – лучшие в Apple дизайнеры, инженеры, программисты и маркетологи – могли, как и раньше, сосредоточиться на создании инновационных моделей.
Джобс доверял своим проверенным руководителям из NeXT, но искал таланты в Apple и старался повышать их в должности. Такой подход помогал оптимизировать структуру организации. Джобс настаивал на четкой вертикальной системе подчинения. Каждый человек в компании должен был знать, перед кем он отчитывается и что от него ожидают.
Как Джобс сказал в интервью журналу BusinessWeek: «Все стало проще. Моя мантра – это простота и сосредоточенность»{163}. В контексте пересмотра линеек продукции и кадровой политики Джобс пригласил на совещание шесть ведущих аналитиков и журналистов, пишущих об Apple. Он хотел донести до них свою новую стратегию.
«Он подчеркнул, что нужно вспомнить о потребностях клиентов. Сказал, что почва ушла из-под ног Apple, потому что компания пыталась угодить всем, вместо того чтобы сосредоточиться на реальных нуждах своих клиентов, – рассказывает присутствовавший на той встрече аналитик Creative Strategies Тим Бэджерин. – Он напомнил, что Apple создала новаторскую операционную систему Mac OS, а теперь промышленный дизайн станет ключевым элементом в стратегии компании»{164}.
Бэджерин был настроен скептически. «Создалось впечатление, что у Apple куча проблем и непонятно, как промышленный дизайн в качестве ключевого элемента стратегии ее спасет, – вспоминает он. – Я понимал, что в условиях трудной финансовой ситуации каждый шаг компании должен быть уверенным и эффективным. Я помню, как говорил окружающим, что нельзя все же недооценивать Стива Джобса и что если кто-то и в состоянии спасти Apple, то это будет именно он»{165}.
Несмотря на разговоры о том, что дизайн станет в Apple главным, Джобс не сразу попал в студию Apple. Идея Бруннера расположить ее за пределами кампуса чуть не вышла боком. Джобс оказался не в курсе и начал искать дизайнера мирового класса за пределами компании.
Он серьезно думал о том, чтобы снова позвать старого партнера Хартмута Эсслингера из Frog Design, который уже работал с NeXT. Он вспомнил о Ричарде Саппере, создателе ноутбука IBM ThinkPad, и даже об автомобильном дизайнере Джорджетто Джуджаро, сотрудничество которого с Apple несколькими годами ранее окончилось фиаско. Джобс также рассматривал кандидатуру знаменитого итальянского архитектора и дизайнера Этторе Соттсасса, который в 1960-е вывел Olivetti на ведущие позиции в промышленном дизайне{166}.
Тем временем Джони Айв понимал: его команда в опасности, потому надо продемонстрировать новому шефу все, на что способна студия. Он собрал фото лучших дизайнерских работ Apple, в том числе такие концепты, как прозрачная «ракушка» eMate, ведь студия не раз совершала смелые рывки в новом направлении. «Мы сделали небольшие буклеты, демонстрирующие возможности отдела, – рассказывает один из бывших дизайнеров. – Думаю, они сыграли большую роль и помогли Стиву Джобсу понять, на что способна наша команда».
Когда Джобс наконец посетил дизайн-студию Apple, он был ошарашен креативностью и решимостью. Помещение было заполнено броскими макетами, которые предыдущее робкое руководство даже не рассматривало всерьез. Джобс не мог не заметить станок с числовым программным управлением (ЧПУ), а также молодую команду, работающую на САПР. Он тотчас же проникся общением со спокойным Джони, который позже скажет, что они с Джобсом сразу сошлись во взглядах. «Мы обсуждали подходы к форме и материалу, – вспоминал он, – были на волне. Внезапно я понял, почему когда-то полюбил эту компанию».
Джобс решил не трогать отдел и оставить Джони руководителем. Сначала он назначил начальником Джона Рубинштейна, отвечавшего за «железо». Впоследствии отдел дизайна станет самостоятельным подразделением. Джони отчитывался перед Рубинштейном, а обедал с Джобсом. Последний в конце дня часто заскакивал в студию на Вэлли-грин{167}.
«Он постоянно к нам заходил, – говорит бывший сотрудник отдела. – В основном, чтобы увидеться с Джони, ну и просто посмотреть, как идут дела». Со временем Стив прочно там обосновался.
Джобс заставляет сосредоточиться
Вернувшись, Джобс заставил сосредоточиться не только компанию, но и дизайнерскую команду Джони.
Джони отвечал за «взвод дизайнеров», но в команде не было единства. Айв был молодым и неопытным менеджером, он не проявлял лидерских качеств, и потому дисциплина хромала.
Среди дизайнеров царил творческий хаос, впрочем, как и в компании в целом. Сотрудники были талантливы, но своевольны, потому каждый работал над собственным проектом. Координация практически отсутствовала.
«У каждого дизайнера был свой план, собственная творческая мотивация и ноль контроля, – говорит Дуг Зацгер. – Один представлял себе, каким должен быть ноутбук, другой придумывал принтер. Не было согласия по поводу следующего Power Mac. Дизайнеры не были коллективом: они были независимыми, имели свое творческое чутье. Все как будто работали в разных компаниях».
Зацгер рассказывает, что над обновлением Power Mac – мощного компьютера для профессионалов, который должен был поставляться в башенной конфигурации, – работали три дизайнера.
«Дэнни Де Юлис придумал куб на колесиках. Он был довольно большой, – говорит Зацгер. – Дэнни Костер работал над моделью, состоявшей из собранных вместе блоков, а дизайн башни Томаса Мейерхоффера был как бы смятый, с линиями по всей поверхности – это было нечто монолитное. И команда развивала не один дизайн, а все сразу»{168}.
В свое время Эсслингер и Бруннер позволяли дизайнерам исследовать различные направления. Бруннеру, в частности, нравилось провоцировать дизайнеров на соревнование. В результате он отбирал самые удачные идеи, а вот Эсслингер объединял все лучшие в одну. Джони работал в такой среде несколько лет, но, по-видимому, не мог, а может, не хотел становиться сильным лидером.
Но тут вмешался Джобс. Он захлопнул дверь перед бесперспективными проектами и урезал товарную линейку Apple. Зацгер помнит, как Джобс пришел в студию и сказал, что Apple направит всю свою энергию всего на четыре типа товаров. Первый и главный – стационарный домашний компьютер. «Стив сказал, что его дочь поступает в колледж, и он пытался купить ей нормальный компьютер, но везде одно барахло. Он верил, что это реальный шанс для Apple. Мы должны создать компьютер для работы в интернете. Он уже придумывал iMac. Это стало нашей новой целью».
Интернет набирал популярность благодаря браузеру Netscape Navigator, дешевым модемам и стремительному росту недорогих предложений интернет-провайдеров вроде AOL. Джобс стремился дать потребителям то, что они страстно хотели, – недорогой компьютер, с помощью которого можно выходить в интернет. Это нужно было делать быстро. Джобс сократил штат Apple, но, чтобы удержать компанию на плаву и поднять продажи, нужны были новые товары. От нового компьютера зависела судьба Apple.
В то время самый дешевый компьютер Apple стоил две тысячи долларов – на восемьсот с лишним долларов больше, чем средний компьютер Windows PC. Вступая в конкурентную борьбу, Джобс сначала дал добро на производство упрощенной машины под названием network computer («сетевой компьютер»), также известный как NC. Это была популярная идея в Кремниевой долине в то время. NC должен был стать простым и дешевым терминалом, соединяющимся с центральным сервером в интернете. У него не было жесткого диска и оптических приводов – просто экран и клавиатура. Он идеально подходил для школ и офисов и, на первый взгляд, выглядел отличным способом доступа в глобальную сеть.
В мае 1996 года Apple присоединилась к Networking Computing Alliance, куда входила также Oracle Corporation и еще тридцать прочих производителей аппаратуры и программного обеспечения. NCA задавал стандарты в области бездисковых дешевых компьютеров на основе общей сетевой платформы. Лучший друг Джобса миллиардер Ларри Эллисон верил, что Mac NC станет будущим компьютерной индустрии. Эллисон вошел в совет директоров Apple и в этом качестве объявил прессе, что компания разрабатывает новый компьютер NC. Чтобы дать толчок этому сектору, Эллисон запустил стартап – Network Computing Inc.
Под влиянием идей Эллисона и желая с ним посоревноваться, Джобс тоже прямо заявил о NC. «Мы побьем Эллисона в его собственной игре», – с удовольствием сказал он коллегам по Apple{169}. Как и в случае c первым Macintosh, Mac NC должен был стать продуктом типа «все в одном», простым в использовании, с характерным дизайном, подчеркивающим качество бренда, и продаваться по цене около 1200 долларов. «Он поручил нам вспомнить Macintosh 1984 года, – говорит начальник отдела маркетинга Фил Шиллер. – Это значило, что дизайнерам и инженерам придется поработать вместе»{170}.
В сентябре 1997 года Джон Рубинштейн попросил Джони пригласить тех, кто работает над Mac NC, и вместе с ними подготовить дюжину вариантов дизайн-моделей.
Джони собрал в студии команду, и они начали с потенциального целевого рынка. «Мы начали не с предписаний инженеров, – говорит Джони, – а с общения с реальными людьми. Разговор о iMac вращался не вокруг скорости микрочипов и доли на рынке, а вокруг сентиментальных вопросов вроде: “Какие чувства он должен пробуждать в людях?” и “К какой части сознания он должен обращаться?”» – рассказывал Джони позднее в интервью Newsweek{171}.
Джони искал «историю дизайна» Mac NC. Как учил его отец, проработка была важным шагом в постижении чего-то совершенно нового. «Мы, промышленные дизайнеры, больше не разрабатываем предметы, – говорит Джони. – Мы помогаем пользователю понять, чем эти предметы являются для него, какой смысл в их существовании и функциях, предлагаем почувствовать возможности, которые они дают»{172}.
Они обсуждали темы вроде «объект, вызывающий положительные эмоции». Один из дизайнеров привел пример – прозрачный автомат со жвачкой. В отделе задумались о том, как подошли бы к этой проблеме другие отрасли, например индустрия моды. «Мы говорили о компаниях вроде Swatch, которые нарушают правила и рассматривают технологию как путь к потребителю, а не потребителя как путь к технологии», – сказал Джони.
Позднее он пояснил, что имел в виду. По его словам, компьютерная индустрия – это «промышленность, которая с дизайнерской точки зрения стала невероятно консервативной. Она одержима характеристиками продукта, которые можно измерить. Насколько он быстрый? Насколько большой жесткий диск? Какая скорость CD? Здесь очень просто конкурировать, потому что всегда можно сказать, что восемь лучше, чем шесть»{173}.
Джони смотрел в корень: «Это бесчувственный и холодный подход. Индустрия одержима абсолютными числами, она игнорирует те черты продукции, которые сложно измерить и описать. Индустрия лишила себя эмоциональных качеств продукции. А ведь я купил компьютер Apple именно из-за них. Именно из-за них я пришел работать в эту компанию. Я всегда чувствовал, что у Apple есть желание делать больше, чем необходимо, а не просто функциональный минимум. Если говорить о ранних моделях, я чувствовал, что внимание уделялось даже тем деталям оборудования и программ, которых люди никогда не увидят»{174}.
Собравшись за круглым столом, Джони и другие члены команды начали делать наброски. Зацгер помнит, как стол был завален листами офисной бумаги, цветными карандашами и ручками Pilot. Команда рисовала идеи вместе, как один коллектив; по мере продвижения дизайнеры передавали друг другу листы. Стараясь вообразить машину, излучавшую положительные эмоции, которой должен был стать iMac, Крис Стрингер создал прекрасный эскиз разноцветного торгового автомата с конфетами.
Зацгер придумал яйцеобразную форму iMac, напоминавшую телевизоры, которые он делал для Thomson Consumer Electronics. «Если посмотреть на форму, у нее почти такой же профиль».
Джони и другим членам команды идея пришлась по вкусу. Немедленно было принято решение сделать яйцеобразную форму основным направлением работы.
Читать бесплатно другие книги:
