Отличная компания. Как стать работодателем мечты Бёрчелл Майкл

Каждый день сотрудники любой компании заново принимают решение о том, как относиться к своей работе. Хотя большинство людей в конечном итоге работает ради финансовых результатов и личного удовлетворения, смешанных в той или иной пропорции, однако любой из нас сам выстраивает свое отношение к выполняемой работе. Можно рассматривать работу как необходимость или как благословение, как бремя или как шанс. Хотя в действительности этот выбор не является настолько упрощенным, размышление в таких категоричных понятиях помогает критичнее взглянуть на то, как ваши решения влияют на отношение сотрудников компании к своему делу.

Влиянием рабочей обстановки на отношение людей к своей работе мы заинтересовались в 1980 году, когда Леверинг и Московитц задали тысячам сотрудников два вопроса: «Является ли ваша организации выдающимся местом работы?» и «Почему?». Хотя контекст, в котором люди давали свои ответы, с тех пор несколько изменился, сами ответы указывают на поразительную согласованность их впечатлений. Говоря более точно, сотрудники лучших компаний-работодателей убеждены в том, что их руководители уважительно относятся к ним, надежны и честны, – то есть люди доверяют своим лидерам. Кроме того, они гордятся тем, что делают, а также разделяют со своими коллегами чувство товарищества. Без доверия, гордости и духа товарищества любые попытки измерить успех бизнеса неполноценны.

Здесь кроется важный вывод. Поскольку отношения, которые вы выстраиваете, настолько значимы, то именно в ваших действиях заложена критическая разница между очень хорошей компанией и отличной компанией. Руководители всех уровней в лучших компаниях глубоко привержены идее создания прочных уз между сотрудниками и организацией. Формирование атмосферы доверия, гордости и товарищества на рабочем месте, без сомнения, является центральной задачей эффективного лидера в сегодняшней организации.

Доверие

Часто можно услышать, что люди приходят в компанию, а уходят от ее руководителей. Хотя это правило не является универсальным, зачастую работники и в самом деле отправляются на поиск новых возможностей тогда, когда понимают, что в их отношениях с вышестоящими сотрудниками возникли неразрешимые противоречия. С другой стороны, когда сотрудник может от чистого сердца сказать: «Я доверяю людям, с которыми работаю», от этого выигрывают все – и лидеры, и организация, и сам сотрудник. Это не только снижает риски, связанные с текучестью персонала, но облегчает и делает приятным весь рабочий процесс.

Забудьте ненадолго о своем месте работы и обратитесь мыслями к тем людям в вашей жизни, которым вы действительно доверяете и которые доверяют вам. Вы увидите, что вам гораздо проще обсуждать с ними те или иные вопросы и договариваться о целях, вам легче сообщать им о своих потребностях и вместе с ними двигаться вперед, полагаясь друг на друга. Люди, между которыми установились доверительные отношения, иногда находят такие пути взаимодействия, которые существенно ускоряют информационные потоки. Более того, когда всплывает какой-либо сложный или щекотливый вопрос, люди в стремлении сохранить эти отношения предоставляют друг другу кредит доверия. Такая же картина наблюдается и в деловых доверительных отношениях: доверяя другим людям, мы не заняты постоянными поисками скрытых мотивов и можем рассчитывать на то, что они выполнят свои обязательства.

Доверие также способствует сотрудничеству. Когда в нашей команде царит атмосфера доверия, мы конструктивнее разрешаем конфликты, охотнее ищем взаимовыгодные решения и помогаем друг другу развиваться. Мы в большей степени склонны прилагать дополнительные усилия для того, чтобы сделать свою работу. Доверительная обстановка, которую менеджер выстраивает вместе с командой, играет во всем этом важную роль. Доверие – ключевая сфера отношений.

Об этом свидетельствует то, какими словами опрошенные нами сотрудники говорят о доверии по отношению к своим лидерам. В качестве непременного условия ощущения доверия они описывают три качества, которые входят в нашу модель работы мечты в качестве первых трех ключевых признаков. Первый из них, надежность, подразумевает, что лидеры предоставляют сотрудникам нужную информацию, достаточно компетентны, чтобы возглавлять организацию, и подтверждают свои слова делом. Второй, уважение, связан с верой сотрудников в то, что лидеры оказывают им личную и профессиональную поддержку, стремятся к сотрудничеству в выработке предложений и решений и заботятся о них не только как о работниках компании, но и как о людях. Последняя группа ощущений, справедливость, касается убежденности в том, что лидеры создают для всех одинаковые условия, относятся к сотрудникам непредвзято и дают им возможность озвучить свою озабоченность тем или иным решением.

Примером, иллюстрирующим все три признака, может служить история компании Plante & Moran – бухгалтерской фирмы, расположенной в Мичигане и входящей в список выдающихся работодателей с 1999 года. В принципах компании прямым текстом сказано, что компания «относительно свободна от людей со странностями». История, стоящая за этой формулировкой, такова: однажды партнер-основатель компании Фрэнк Моран сказал коллеге, что Plante & Moran не берет на работу чудаков, а потому избавлена от присутствия людей со странностями. Коллега возразил, отметив, что все мы время от времени ведем себя странно. Фрэнк согласился с этим и добавил слово «относительно». Этим простым утверждением компания Plante & Moran сообщает о своей цели нанимать самых лучших сотрудников (надежность), о своей отзывчивости и заботе по отношению к рабочей обстановке (уважение) и о своей готовности подходить ко всем с единой меркой (справедливость). Все руководители так или иначе обозначают свои ожидания по отношению к сотрудникам, однако Plante & Moran своим подходом формирует атмосферу честности, надежности и уважения. Дальше в книге мы обсудим каждую из этих трех опор доверия.

Гордость

Вторая из трех сфер отношений, отличающих лучшие компании-работодатели (и четвертый ключевой признак в модели работы мечты), – это отношение индивидуума к своей работе. По существу, люди воспринимают свое рабочее место как работу мечты тогда, когда чувствуют, что на что-то влияют в своей организации, что их работа значима. Помимо этого они гордятся достижениями своей команды и общественным вкладом организации в целом. Источником гордости для сотрудника зачастую является ощущение, что он вносит свою лепту в ценности организации, в товары и услуги, которые она производит, и в те усилия, которые организация прикладывает для изменения общества к лучшему. Будучи глубоко внутренним, здоровое чувство гордости может тем не менее подпитываться действиями от имени организации.

Мы обсудим многие такие действия в главе, посвященной гордости, а пока обратимся к опыту Recreation Equipment Inc. (REI). Сама компания известна прежде всего как общенациональный продавец одежды и снаряжения для отдыха на природе, однако сотрудники REI знают, что трудятся ради более высокой цели. REI видит свою задачу в том, чтобы помочь людям активно отдыхать, дать им возможность больше времени проводить на природе, а также сократить влияние своих технологий на окружающую среду. Фотографии сотрудников с различных мероприятий на открытом воздухе украшают стены каждого магазина, а сами сотрудники традиционно участвуют в разнообразных проектах общественной поддержки. Возможно, конечно, REI просто изначально привлекает к себе тех людей, у которых уже есть склонность к активному времяпрепровождению, однако те возможности, которые REI предлагает сотрудникам, опираются на их чувство гордости и преумножают его.

Дух товарищества

Лучшие работодатели поощряют формирование крепких и здоровых отношений между людьми, и потому последним ключевым признаком в модели работы мечты является дух товарищества. Попав в выдающуюся компанию, люди с самого первого дня чувствуют радушие во всем – от официальных ознакомительных мероприятий до взаимодействия с коллегами и наставниками. Они ощущают, что каждый человек здесь работает на единую общую цель и что на работе можно быть самим собой. Хотя возникновение духа товарищества до некоторой степени можно отнести на счет правильно организованного процесса найма, выдающиеся компании предпринимают специальные шаги, чтобы создать у сотрудников чувство семьи. Они предоставляют своим работникам различные возможности общаться и сотрудничать за пределами рабочего места: одни обеспечивают механизмы взаимопомощи, чтобы сотрудники могли поддерживать друг друга в трудные времена, другие прилагают особые усилия к тому, чтобы выявить уникальные таланты, которые не проявились бы в обычной рабочей обстановке.

Starbucks, международный поставщик чая и кофе, – компания, уделяющая духу товарищества особое внимание. В каждом из 15 000 магазинов компании партнеры (так в Starbucks называют сотрудников) могут ближе познакомиться друг с другом во время бесплатных чаепитий в течение получаса до и после своей смены. Это позволяет партнерам общаться, не глядя на часы и наслаждаясь чашкой чая за счет компании.

Эти пять ключевых признаков и те три сферы отношений, которые их охватывают, вместе образуют словарь, который помогает понять, что такое работа мечты. Они играют роль призмы, через которую вы сможете увидеть, насколько здоровыми являются отношения в вашей организации, и служат опорной конструкцией для систематического и последовательного внедрения изменений в вашу рабочую среду. Общий вид модели представлен на рис. 1.1.

Чтобы у вас не осталось ощущения, что доверие, гордость и дух товарищества – атрибуты скорее желательные, чем обязательные, предлагаем вам ознакомиться с историями двух лидеров – Тони Пареллы и Криса Ван Гордера.

Тони Парелла является главой Shared Technologies – компании, которая занимается установкой и обслуживанием высококачественного телекоммуникационного оборудования. Владельцами этой компании в разное время были WorldCom, Intermedia и Allegiance Telecom – и все они обанкротились. Финансовые и операционные сложности деморализовали штат компании, и уровень доверия на рабочих местах был крайне низким. Тони Парелла, убежденный в том, что из этого положения должен быть какой-то выход, вместе со своей командой менеджеров взялся за сложную задачу восстановления доверия сотрудников. Всего за четыре года он вывел компанию из состояния банкротства по главе 11[5] и добился 45-процентного годового темпа роста. Вот что он сказал в 2009 году в своем выступлении на конференции Great Place to Work Institute: «По результатам опроса сотрудников Shared Technologies, проведенного в 2005 году, средний уровень поддержки составлял 59 процентов. Тот же самый опрос в 2007 году показал общий уровень поддержки 96 процентов. Результаты улучшились на 37 процентов! Год за годом Shared Technologies демонстрировала 45-процентный рост – и это в то время, когда вся остальная индустрия росла в лучшем случае на единицы процентов… Если рабочая жизнь и сама компания-работодатель вызывают у сотрудников воодушевление, инвесторы получают результаты выше среднерыночных» (Parella, 2008, с. 73–74).

Крис Ван Гордер возглавляет компанию Scripps Health, которая в 2001 году столкнулась с целым рядом организационных сложностей. Scripps несла серьезные операционные потери сама по себе, при этом приобрела медицинское учреждение, которое ежемесячно приносило убытки, и пыталась привести свою деятельность в соответствие последним изменениям в законодательстве Калифорнии, что также влекло за собой серьезные финансовые последствия. К этому добавились высокая текучесть кадров, разлад каналов коммуникации и нехватка рабочей силы. Внутренний опрос сотрудников в Scripps указывал на шаткость доверия к руководству компании. Благодаря согласованным усилиям, направленным на достижение стратегических целей организации, куда входили меры по укреплению доверия и развитию сотрудников, Scripps за четыре года увеличила свою прибыльность на 62 миллиона долларов. Более того, текучесть кадров, количество вакансий на труднозакрываемые позиции, количество исков о компенсации со стороны сотрудников и затраты на оплату больничных сократились, а результаты опроса сотрудников заметно улучшились.

Вот что говорит по этому поводу сам Ван Гордер: «Мы никогда не считали себя нахалами и знали, что впереди нас ждут трудности, которые заставят нас напрячь все силы. Но если мы сумеем создать достаточный запас надежности и будем заботиться о сотрудниках, то наши сотрудники помогут нам пройти через все это. А если не сумеем, то все провалим. Собственно, это и означает быть работой мечты. И в этом и состоит возврат инвестиций. Он, конечно, не является моментальным. И я не знаю, насколько его можно „пощупать руками“. Не думаю, что тут получится свести все к долларам и центам. Но, когда я недавно присутствовал на встрече всех крупных медицинских воротил штата, они там прохаживались взад-вперед и жаловались друг другу на свои беды – а я пребывал в недоумении: у нас нет всех этих проблем. А ведь мы здесь, в Калифорнии, находимся на самом беспощадном рынке».

Истории Shared Technologies и Scripps Health отнюдь не уникальны. Изучая практику лучших компаний-работодателей, мы раз за разом видим наглядные свидетельства их финансовых успехов. Russell Investment Group проводит ежегодную оценку финансовых показателей 100 лучших публичных компаний-работодателей в сравнении с компаниями, входящими в индекс S&P 500 и индекс Russell 3000. В период с 1998 по 2008 год акции компаний из списка 100 лучших работодателей приносили среднегодовой доход 6,8 %, тогда как компании S&P 500 показывали доходность 1,04 %, а компании Russell 3000 – 1,25 %. Рис. 1.2 показывает, как эта тенденция ведет себя с течением времени. Аналогичные исследования финансовых результатов лучших компаний-работодателей в других странах, таких как Дания, Великобритания и Бразилия, подтверждают обнаруженную зависимость.

Работы Алекса Эдманса из Школы бизнеса Уортона дают дополнительные доказательства. В 2007 году Эдманс изучал связь между удовлетворенностью сотрудников и долгосрочным ростом курса акций. Он взял за основу списки FORTUNE 100 лучших компаний-работодателей за восемь лет и обнаружил, что даже с учетом прочих факторов (таких как риски и отрасль) портфель компаний из списка FORTUNE 100 к концу 2005 года приносил доход, более чем вдвое превышающий среднерыночный. Компании-работодатели с высоким уровнем доверия внутри коллектива систематически превосходят компании, где уровень доверия низок (Edmans, 2010).

Сравнивая компании из списка лучших с остальными по другим показателям, мы видим, что финансовый эффект высокого уровня доверия в коллективе может быть и более явным. Например, мы знаем, что:

• лучшие компании-работодатели отличаются более низкой текучестью кадров (по данным Бюро трудовой статистики);

• количество претендентов на открытые вакансии у этих компаний больше по сравнению с компаниями, не вошедшими в список;

• в Великобритании те компании, чья рабочая культура признана выдающейся, имеют более низкий коэффициент невыходов на работу.

Как отмечает Джим Гуднайт, основатель и глава компании SAS, занимающейся разработкой аналитического программного обеспечения: «Оказывается, делать правильные вещи, правильно относиться к людям полезно для компании». Это действительно так. Ежегодная текучесть кадров в SAS составляет около 4 % – и это в отрасли, где среднее значение находится в районе 20 %. По оценкам профессора Джеффри Пфеффера из Стэнфордского университета, компания ежегодно сберегает на этом от 75 миллионов до 100 миллионов долларов – сумма, которая непосредственно попадает в прибыль. Стабильность проектных команд оказывает также положительное влияние на общую эффективность, уровень качества и долгосрочные отношения с клиентами. (Дополнительную информацию о рентабельности инвестиций и связанных с этим исследованиях вы можете найти на сайте этой книги по адресу http://www.thegreatworkplaceonline.com.)

Что приводит к таким результатам? Зачастую это отсутствие каких-то лишних сбоев и стресса (которые можно обнаружить в рабочей среде с низким уровнем доверия), которое влечет за собой позитивные финансовые последствия. Когда сотрудники не доверяют своим лидерам, мучаются сознанием бессмысленности своей работы или не могут позволить себе оставаться собой, поскольку недостаточно знают своих коллег, то они склонны уходить в себя и терять концентрацию. Не говоря уже о том, что, работая в таком окружении, сотрудники не станут выскакивать из кровати и сломя голову мчаться на работу и не будут сидеть вечерами, чтобы закончить проект, важный для роста и процветания компании.

Чтобы понять, к каким финансовым последствиям приводит такое состояние духа, задумайтесь на минутку о том, во что обходятся бизнесу опоздания с поставкой продукта, поломки оборудования и выход из строя критических систем. Такие расходы, как правило, можно подсчитать с точностью до доллара – и часто это делается. У нас есть даже специальные названия для подобных проблем, вроде «времени простоя системы». А теперь подумайте о том, во что обходится бизнесу ситуация, когда два сотрудника повздорили, а затем вернулись на свои рабочие места или за свои столы в офисе: они не сосредоточены на своей текущей задаче – вместо этого они все еще обдумывают состоявшийся неприятный разговор с коллегой. Или во что выливается неудача лидера команды, который не смог четко распределить роли и поставить цели: команда ковыляет вперед, демонстрируя низкую продуктивность и абсолютную неэффективность. Наиболее проницательные лидеры зачастую способны подсчитать, во что обходится один некачественный продукт или один потерянный клиент, – но сколько стоит все то время, которое теряется из-за нездоровых рабочих отношений?

Терри Келли возглавляет W. L. Gore & Associates – инновационную компанию, занимающуюся исследованием, разработкой и производством фторополимерной продукции, которую мы знаем под названием Gore-Tex®. Терри полагает, что большинству компаний доводилось видеть малопроизводительные команды в действии. Она говорит: «Если команда страдает низкой продуктивностью, у вас уходит много часов кряду на совещания, потому что в рабочей атмосфере нет доверия, нет связей, нет желания работать вместе – и люди предпочитают лечь на дно. Мне страшно думать о том, какую брешь в продуктивности создает такая среда». Вот почему Gore с самого начала изо всех сил старается обеспечить высокую командную продуктивность. «Вы должны сделать так, чтобы в команде выстроились отношения. Им нужно потратить время на то, чтобы лучше узнать друг друга – не просто выяснить, кто что может с технической точки зрения, но и понять, кто что собой представляет и что может привнести в общее дело, – говорит Келли. – Мы рассматриваем это как инвестиции в развитие команд, в то, чтобы они стали действительно высокоэффективными. Они относятся к компании как к своей и демонстрируют совершенно иной уровень ответственности за нее. Мы пока не пытались измерить это с финансовой точки зрения, но наличие прочной связи с нашими стратегическими планами не вызывает сомнений».

То, что доверительные отношения приводят к осязаемым выгодам для бизнеса, а нездоровые отношения порождают разобщенность сотрудников, простои и другие расходы, связанные с мягкими и жесткими факторами, можно убедительно доказать с цифрами в руках. Однако для лидера, даже если он является ярым приверженцем подобных взглядов, этого недостаточно. От убежденности необходимо перейти к конкретным действиям, и никакая статистика и никакие горы данных не сделают это вместо вас. Wegmans Food Markets – сеть супермаркетов, расположенная в Рочестере, штат Нью-Йорк. Глава сети Дэнни Уэгмен говорит: «Есть вещи, которые мешают нашим сотрудникам быть просто людьми. В особенности это касается квартальных отчетов и бизнес-школ. То, что делаем мы, как мне кажется, – стараемся ясно показать, как важно поступать правильно. Если совершать правильные поступки, все остальное происходит само собой».

Одно из препятствий на этом пути – поверить в то, что правильные поступки лидера положительно сказываются на балансе прибыли и убытков. Есть и другие препятствия – те сдвиги, которые должны произойти в вашем мышлении, прежде чем вы до конца осознаете идею работы мечты. Хотя выдающиеся компании-работодатели и те люди, которые их возглавляют, – явление поистине незаурядное, однако это не плод волшебства и не каприз удачи. Хорошие компании становятся отличными, когда лидеры – совершенно такие же люди, как вы, – намеренно и решительно фокусируются на формировании в компании атмосферы доверия, гордости и духа товарищества. Остальные препятствия, которые могут вам помешать, вполне предсказуемы: это нехватка времени, мышление в стиле «не чини то, что не сломано», и туннельное зрение.

Откуда взять время?

Когда обстановка вокруг нас быстро меняется, мы реагируем на то, что находится прямо перед нами. Среди того, с чем нам приходится иметь дело, есть масштабные вопросы: конкуренция, глобализация, изменения в законодательстве, природные катастрофы. И есть более рутинные, но зачастую давящие на нас гораздо сильнее проблемы вроде текучести кадров, дефицита бюджета и своевременной сдачи работы.

Доверие произрастает из реакции лидера на изменения такого рода. Это, если угодно, побочный продукт. Когда лидер реагирует со знанием дела, принимая во внимание потребности сотрудников и следя за тем, чтобы исходные условия были одинаковы для всех, доверие укрепляется. Однако мы редко заботимся об отдаленных последствиях каждого нашего шага. Это происходит не потому, что мы не понимаем всей важности отношений, а потому, что мы вынуждены мчаться тушить следующий пожар. Этот факт заслуживает пристального внимания. Руководитель редко добивается успеха, если он не способен гибко действовать в меняющемся окружении.

Однако лидеры часто упускают из виду, что их способность мобилизовать других людей встать рядом и встретить эти вызовы лицом к лицу зависит от того, в какой степени сам лидер пользуется доверием окружающих. Когда люди не доверяют своему руководителю, они склонны колебаться, взвешивать последствия действий и бездействия и могут решить, что самое безопасное в данный момент – подождать и посмотреть, что будет. Допустим, к примеру, что вы намерены использовать некий шанс, который внезапно предоставил вам рынок, и хотите, чтобы ваши сотрудники потратили на это свое время и силы. Если они не доверяют вам, вы вряд ли получите желаемое, не проведя кропотливой работы по убеждению и не скатившись к неприятным ультиматумам. А пока вы тратите время на все это, возникшая возможность может растаять. С другой стороны, если сотрудники доверяют вам, они уверены в вашем выборе и с готовностью начнут шагать в указанном вами направлении. Даже если чутье подвело вас, они оставляют за вами право на ошибку.

Все, с чем вы имеете дело, рано или поздно подвергнется переменам, но в основе всего неизменно лежит доверие сотрудников. Вывод таков: хотя нехватка времени может помешать вам систематически обдумывать рабочие отношения, именно она – один из поводов систематически о них думать. Когда отношения прочны, дела идут более гладко – а в ситуации цейтнота именно этот фактор может стать решающим и склонить чашу весов в сторону успеха или провала.

Я не вижу у нас никаких проблем с доверием. Не надо чинить то, что не сломано

Сухая статистика говорит об обратном. Недавнее (2010 г.) исследование Edelman Trust Barometer (2010 г.) – международный опрос сотрудников компаний в 22 странах на 5 континентах для изучения их доверия к лидерам, компаниям и организациям – показало, что сотрудники склонны больше доверять информации, полученной от коллег, отраслевых аналитиков и научных сотрудников, по сравнению с информацией, полученной от главы компании. В США информацию, исходящую от генерального директора, считают надежной менее 30 % опрошенных.

Доверию присуща одна черта, вызывающая сложности: нет никаких явных признаков, которые заблаговременно говорили бы о падении уровня доверия в рабочем окружении. Если что-то случилось с оборудованием, вырастет процент брака или упадет выход продукции. Если возникли проблемы с инвестициями, снизится доход. Если есть сложности с маркетингом или продажами, сократится доля рынка. У множества проблем в бизнесе есть вполне измеримые предвестники. Однако для уровня доверия это неверно. Без доверия дела продолжают идти своим чередом, однако компания, какими бы прекрасными ни казались ее результаты, не реализует весь свой потенциал. Другими словами, без доверия люди будут продолжать трудиться, решать поставленные задачи, передавать свою работу дальше. И, хотя их вклад будет далек от того, на что они способны в атмосфере доверия, возможно, они будут достаточно продуктивны, чтобы вы даже не заподозрили наличие проблемы. Когда уровень доверия в организации падает или даже когда ему просто не уделяют первостепенного внимания, руководители могут далеко не сразу осознать, что доверие утрачено. Подобно всем прочим формам отношений, доверительные отношения зачастую очень сложно выстроить, особенно после того, как они были испорчены. Гораздо проще подпитывать и укреплять то доверие, которого вы уже добились, чем создавать доверительные отношения с нуля.

В то же время там, где доверие укоренилось и где неустанно трудятся над его укреплением, люди остаются годами. Текучесть кадров низкая, что повышает эффективность и сокращает затраты на поиск и наем персонала. В атмосфере глубокого доверия люди не просто выполняют свою работу – они постоянно совершенствуют ее и идут на обдуманные риски, что приносит пользу организации. В такой среде люди прекрасно знают друг друга; они объединяют свои силы, чтобы добиться еще более значимых результатов, и выстраивают крепкие отношения, которые ускоряют развитие компании и создают чувство сопричастности.

И снова отношения не попадают в фокус внимания ровно по той самой причине, по которой ими следует заняться. Да, вы не видите никаких дурных признаков – но эти признаки не проявятся до тех пор, пока не начнет страдать бизнес. Уделите этому внимание сейчас, пока еще не поздно.

Может, мне все же лучше сосредоточиться на бизнесе?

Да – и нет. Да, вам следует сосредоточиться на бизнесе. Но – нет, это не следует делать в ущерб отношениям. Помимо всего прочего, вам просто не удастся сфокусироваться исключительно на бизнесе, даже если вы захотите. Нравится вам это или нет – но то, каким образом вы принимаете деловые решения (не то, что вы делаете, – но то, как вы это делаете), влияет на ваши отношения с людьми. Три сферы отношений, о которых мы говорили выше, в сумме образуют то, что можно считать культурой вашей организации, и каждое корпоративное приобретение, каждый нанятый вами сотрудник, каждая преодоленная проблема способствует формированию этой культуры.

Конечно, значительную часть времени компании имеют дело с задачами, которые слабо связаны с «человеческими» аспектами бизнеса. Тем не менее решение этих задач вносит свой вклад в культуру компании. Так, лидеры компании Gore очень быстро поняли, что необходимо поддерживать внутри компании дух предпринимательства, чтобы добиться успеха на рынке. Хотя эту задачу можно решить множеством разных способов, компания Gore выбрала путь максимальной свободы для сотрудников. Людей в компанию нанимают на определенную роль, а конкретный проект для работы они выбирают сами. Участники отвечают перед компанией за свои обязательства по проекту, а компания пожинает плоды прилива энергии, творчества и предпринимательского настроя – плоды, которые приносит с собой свобода выбора, предоставленная сотрудникам. Так чисто деловая задача сохранения предпринимательского духа в компании была решена через уважение к потребностям сотрудников и выросшее благодаря этому доверие.

В то же время компании сталкиваются и с такими задачами, которые очевидным образом связаны с человеческой стороной дела, – например, привлечение и удержание сотрудников, повышение их заинтересованности и продуктивности. Многие технологические компании, в том числе Microsoft и SAS, понимают, что карьерные лифты в их отрасли начинаются со старших классов школы. В обеих компаниях есть программы по работе со старшеклассниками, позволяющие привлечь и заинтересовать их, а в перспективе – заполучить новых сотрудников! Microsoft ежегодно организует дни DigiGirlz и летние лагеря, чтобы познакомить девушек-старшеклассниц с карьерными возможностями технологической отрасли и преодолеть некоторые связанные с ней стереотипы. Основатели SAS создали собственную среднюю школу – Академию Кэри, где высокие технологии плотно встроены в процесс обучения. Хотя каждая компания подходит к решению этой задачи по-своему, в обоих случаях выбранный способ тесно связан с ценностями и устремлениями компании и служит дальнейшему укреплению ее организационной культуры.

Независимо от того, с какого рода задачей – деловой или человеческой – имеет дело компания, ее культура становится побочным продуктом успешного решения этой задачи. Когда выходит из строя оборудование и требуются капитальные вложения, укреплению доверия служит привлечение сотрудников к принятию этого решения, ваша готовность дать им соответствующее обучение и ваша благодарность за помощь, когда изменения завершаются успехом. Когда необходимо сокращать затраты, доверие укрепляется благодаря тому, что вы вовлекаете людей в поиск тех точек, где можно сберечь деньги, разделяете с сотрудниками тяжесть этого бремени и прибегаете к сокращениям как к самой крайней мере.

С другой стороны, вы вряд ли добьетесь успеха, если вознамеритесь строить корпоративную культуру посредством ряда инициатив и проектов, оторванных от операционных задач и возможностей вашей компании. Когда лидеры пытаются вызвать культурные изменения, которые не приводят к решению реальных деловых задач компании или существуют в пустоте за пределами рабочей среды компании, они терпят провал. Их усилия заканчиваются очередной «бурей в стакане», о которой сотрудники забывают, как только стихает рев фанфар. А потому не столь важно породить какие-то новые инициативы – гораздо важнее изменить свой подход к тем вещам, которые делают вашу организацию успешной. И это значит, что вам действительно следует сосредоточиться на бизнесе.

Мнение о том, что атмосфера доверия, гордости и товарищества не идет ни в какое сравнение по важности с затратными и срочными инвестициями в операционную деятельность, является заблуждением. Мы не собираемся оспаривать идею, что направить свое время, энергию и ресурсы на бизнес – это разумно; мы утверждаем, что уделять этому больше внимания, чем культуре компании, – неверный выбор. Культура возникает из разрешения подобных вопросов, и никакие попытки разделить проблемы на деловые и человеческие не изменят этот факт. Деловые проблемы – это и есть проблемы человеческие, и наоборот.

Хотя мы рассмотрели здесь только три возражения из числа самых очевидных и распространенных, их, конечно, гораздо больше. Наш взгляд на вещи формируется в течение длительного времени, и изменить его – задача не из легких. Однако если нам удается это сделать, мы получаем неисчислимые преимущества. Когда сотрудники доверяют тем людям, на которых работают, они готовы идти на больший риск, они сплачиваются вокруг лидеров в смутные времена и верят в то, что лидеры действуют из самых лучших побуждений. Когда сотрудники гордятся тем, что делают, забота о качестве становится их личной заботой, они делятся своими ощущениями с друзьями и соседями, а это, в свою очередь, улучшает репутацию организации. Когда сотрудники симпатизируют своим коллегам, они с радостью приходят им на помощь в трудную минуту и оказывают новичкам такой прием, что те с самого первого дня привязываются к компании и чувствуют, что реальность превосходит их ожидания. Прежде всего измените свой собственный взгляд на вещи. Взгляните на отношения как на важный аспект успеха вашего бизнеса. Пусть все ваши действия будут пронизаны доверием, гордостью и духом товарищества.

Двусторонняя коммуникация, компетентность и целостность – критически важные составляющие доверия, однако коммуникации здесь отводится особое место. Коммуникация влияет не только на ощущение надежности, но и на то, как сотрудник воспринимает свое место работы в целом. Консультируя клиентов, мы часто рекомендуем наладить коммуникацию, прежде чем браться за что-либо еще. Почему? Сотрудники выдающихся компаний-работодателей, когда мы обсуждаем с ними то, как они воспринимают свое место работы, как правило, дают коммуникациям высокую оценку. Даже если они ничего не говорят о важности коммуникаций явно, они упоминают такие аспекты рабочего окружения, в основе которых лежит здоровая коммуникация между руководителем компании и ее сотрудниками. Если в организации налажена настоящая двусторонняя коммуникация, ее можно использовать в качестве инструмента поддержки других людей, сотрудничества с ними и демонстрации заботы о них (это обсуждается в главе 3 «Уважение»). Более того, если люди располагают информацией, необходимой для понимания бизнес-решений, то даже в ситуации, когда эти решения оборачиваются не в их пользу, люди в большей степени склонны считать, что правила игры в компании одинаковы для всех (см. главу 4 «Справедливость»). Если бы у вас была возможность заняться только одним аспектом работы мечты, вам следовало бы заложить основы для серьезных улучшений двусторонней коммуникации.

Когда мы спрашиваем сотрудников о том, что делает их место работы выдающимся, они подчеркивают два основных аспекта коммуникации. Во-первых, они говорят об информативности коммуникации. Коммуникация информативна тогда, когда руководители четко обозначают свои ожидания и предоставляют сотрудникам ту информацию, которая необходима им для работы. Можно представлять себе информативную коммуникацию как каналы, идущие от руководства компании к сотрудникам. Следует признать, что большинство руководителей под коммуникацией понимают именно эту часть уравнения. Однако информативная коммуникация – это еще далеко не все. В качестве другой отличительной черты работы мечты сотрудники называют доступность коммуникации. Доступность означает, что на заданные вопросы руководители дают прямые ответы, а сотрудники знают, что всегда могут обратиться к руководству с такими вопросами. Можно считать, что доступность коммуникации определяет способы, которыми сотрудники проясняют и упорядочивают послания, полученные от лидеров. Вместе эти аспекты коммуникации и образуют двустороннюю коммуникацию, однако каждый из них заслуживает самостоятельного рассмотрения.

Информативность коммуникации

Информативность коммуникации в выдающихся компаниях-работодателях обеспечивается множеством разнообразных путей передачи информации. Если говорить о высшем руководстве, то эта задача решается общими собраниями с высокой посещаемостью, новостными колонками и блогами, а также вербальными обращениями к сотрудникам – такими, как рассылка голосовых сообщений и веб-касты. Кроме того, сам по себе способ подачи информации тоже стимулирует энергию и творчество, как показывают два следующих примера.

• Компания Google, расположенная в Маунтин-Вью (штат Калифорния) и разрабатывающая инструменты интернет-поиска, знаменита в том числе своими встречами сотрудников «Ура, пятница!» (TGIF – «Thank God it’s Friday!»). На этих встречах основатели компании Ларри Пейдж и Сергей Брин в неформальной манере рассказывают о предстоящей неделе, подводят итоги событий прошедшей недели и отвечают на вопросы (что, к слову, усиливает у сотрудников ощущение доступности этих лидеров). Согласно одному из фундаментальных убеждений Ларри и Сергея, сотрудники имеют право знать, что происходит в компании. Пятничные встречи записываются и в форме веб-кастов транслируются через интернет в разных часовых поясах по всему земному шару.

• В автомобильной компании JM Family Enterprises, расположенной в Дирфилд-Бич (штат Флорида), отдельные бизнес-единицы каждый месяц проводят «Живые ежемесячники» (Live Monthly Events) – 20-минутные встречи коллег. Ведущими выступают президент и члены управленческой команды бизнес-единицы, а в качестве гостя на встречах часто появляется глава JM Family. Встречи записываются на видео. Иногда они посвящены какой-либо теме месяца – например, Синко де Майо[7]. Встреча открывается отраслевыми новостями и кратким резюме деятельности бизнес-единицы. Далее в программе идут разнообразные приятные известия, иногда показываются фотографии с недавнего праздника, а завершается мероприятие сводкой любопытных фактов, связанных с бизнесом компании, песней «С днем рождения» для именинников месяца, приветствием для новых сотрудников и розыгрышем различных призов. Видеозапись встречи размещается во внутренней сети компании, так что впоследствии сотрудники могут с легкостью найти и пересмотреть ее.

Порой лидерам кажется, что «верхнеуровневое» общение такого рода отнимает у участников много времени, а его ценность для сотрудников при столь широком охвате аудитории сводится к нулю. Мы категорически не согласны с этим: формируя у сотрудников чувство осмысленности своих усилий и ощущение успеха, высшее руководство задает направление движения всей организации. Однако мы с пониманием относимся к сложностям, которые возникают у таких лидеров. Иногда мы советуем им включать сотрудников в свое общение, вместо того чтобы включаться в коммуникацию с ними. Например, проходящие дважды в год совещания партнеров компании BCG (Boston Consulting Group), занимающейся стратегическим и управленческим консультированием, транслируются онлайн. Это позволяет всем сотрудникам узнавать новости напрямую из обсуждений руководства. В ходе этих совещаний партнеры оценивают текущее положение компании, делятся друг с другом идеями о том, как обеспечить дальнейший рост, выслушивают приглашенных выступающих. Благодаря трансляции руководители BCG не только экономят то время, которое ушло бы на резюмирование и составление отчетов о встречах, но и формируют у сотрудников ощущение, что вся нужная информация доступна и не приукрашена.

Пример BCG демонстрирует технологический способ подключить к высокоуровневой коммуникации всю организацию. Однако тот же самый принцип работает тогда, когда на совещания высшего руководства приглашают небольшую группу сотрудников, ясно сознавая, что они формально и неформально поделятся тем, что узнали, со всей остальной компанией. Хотя этот прием не может служить полноценной заменой непосредственному общению, мы рекомендуем его в числе прочих для совершенствования информативной коммуникации. Он сокращает затраты времени и дает сотрудникам почувствовать, что они располагают всей информацией, которая нужна им для работы.

Когда речь идет о создании работы мечты, совершенствование коммуникаций не является задачей исключительно команды топ-менеджеров. В отличных компаниях каналы информативной коммуникации идут к сотрудникам не только от высшего руководства, но также и от тех, кто управляет работой отдельных групп сотрудников. Общение с менеджером рабочей группы по своему характеру может быть более тактическим, его цель – дать сотрудникам представление о ближайших шагах (в горизонте дня, недели, месяца – в зависимости от того, как часто менеджер проводит такие встречи). В некоторых организациях выстраивание коммуникаций с рабочей группой рассматривается как обязанность каждого менеджера. В других менеджеры, которые напрямую общаются с сотрудниками, получают от компании разнообразные дополнительные инструменты и особую поддержку. Однако при любом подходе те каналы общения, которые выстраивают менеджеры рабочих групп, должны опираться на информативную коммуникацию со стороны высшего руководства.

• В юридической компании Alston & Bird, расположенной в Атланте, каждое административное подразделение и каждая отраслевая группа ежедневно принимает участие в 10-минутной беседе под названием «TE Time», где сокращение TE обозначает Top Echelon – «высшее звено». Эти беседы помогают командам сформулировать цель дня и выработать стратегию ее достижения. Кроме того, каждая такая беседа ориентирована на те или иные пункты «Стандарта оказания высококачественных услуг» (Standard of Service Excellence), которые должны стать неотъемлемой частью повседневной работы всей компании.

• Компания Wegmans снабжает своих менеджеров «Коробкой для проведения встреч» (Meeting In a Box), чтобы помочь им в непосредственном общении с командой по тем вопросам, которые затрагивают организацию в целом. В этот комплект включены темы для обсуждения, видеоматериалы, сборники часто задаваемых вопросов и инструменты, которые позволяют собирать мнения сотрудников. Темой таких встреч часто служат обращения высшего руководства и семьи владельцев, касающиеся ключевых аспектов бизнеса или других важных вопросов – например льгот или текущего положения компании.

• В качестве составной части своей внутренней программы поддержки менеджеров компания Microsoft запустила для них специальный портал. Это размещенный во внутренней сети сайт, призванный помочь менеджерам общаться с сотрудниками. Он предоставляет исчерпывающую информацию по критически важным темам, чтобы руководители групп могли дать ответ на любые вопросы и сомнения сотрудников.

Самая большая ошибка, которую совершают лидеры, когда берутся за улучшение информативной коммуникации, – простое увеличение частоты общения вместо изучения разных каналов и типов информации. Например, в больницах или розничных торговых точках у сотрудников нет возможности сидеть и читать, поэтому здесь полезными окажутся более быстрые и прямолинейные способы коммуникации. В таких отраслях типичной практикой выдающихся компаний являются короткие совещания стоя и планерки. Рассылка служебных записок или организация продолжительных встреч в такой среде в лучшем случае бесполезны, а в худшем – вызывают раздражение. Лидеры отличных компаний-работодателей при выборе способов коммуникации принимают во внимание особенности аудитории. В Microsoft один из руководителей использует для обращения к сотрудникам продающих подразделений (расположенных в более чем 90 странах) ежеквартальные видеосюжеты в цифровом формате, дополняющие собой регулярные индивидуальные встречи и общие собрания. Тем самым он, опираясь на возможности технологии, поддерживает контакт со своими сотрудниками, работающими в разных часовых поясах.

Еще один важный момент: сотрудники ищут информацию, которая имеет значение для них самих и их работы, и связь между содержанием полученного сообщения и их ролью в организации зачастую не является для них интуитивно очевидной. В этом случае мы советуем менеджерам переводить результаты всей компании в рабочие показатели каждого подразделения. Скажем, объем продаж – показатель производительности, который зачастую легко измерить, – может быть пересчитан в количество заказов, полученных отделом обслуживания клиентов, количество поддонов с товарами на складе и количество выставленных бухгалтерией счетов. Зачастую менеджеры – именно те люди, которым проще всего представить информацию в такой форме, чтобы она легко воспринималась их сотрудниками.

На всех уровнях организации лидеры должны уделять особое внимание осмысленности и выразительности своих сообщений, их качеству и правильному выбору формата. Разумеется, самые мощные и действенные способы общения с сотрудниками в выдающихся компаниях-работодателях затрагивают и второй аспект коммуникации – ее доступность.

Доступность коммуникации

Настоящая доступность лидера для общения находит свое отражение в разных аспектах опыта сотрудников. Здесь полезно задать себе два важных вопроса.

Первый из них: комфортно ли сотрудникам рядом с вами? Общение с вами комфортно для сотрудников тогда, когда они чувствуют, что вы их действительно готовы выслушать и что они получат ответы на заданные вопросы. Здесь большое значение имеют ваши невербальные проявления. Улыбаетесь ли вы, когда сотрудник подходит к вам? Поворачиваетесь ли к нему лицом? Отвечаете односложно или развернуто?

Однажды мы консультировали женщину-руководителя, которая с гордостью показывала нам, как обустроила свой кабинет. Она переставила компьютер на угол стола, чтобы сразу видеть людей, которые заходят к ней, когда дверь открыта, – при этом в ходе разговора с сотрудником она могла держать в поле зрения свою электронную почту. «А что происходит, когда кто-то сидит у вас в кабинете, а в это время приходит письмо?» – спросили мы ее. Она с достоинством ответила, что вполне может одновременно беседовать с сотрудником и краем глаза следить за почтой. Хотя ее намерения были благими – она стремилась стать более доступной для своих подчиненных, – такое расщепление внимания отнюдь не способствовало комфорту сотрудников, которые к ней обращались. Мы рассказали ей, по каким признакам сотрудники определяют, что она готова с ними общаться, и объяснили, что ощущение открытости должно возникать не только на уровне чисто физической доступности, но также на уровне логики и эмоций. Мы обсудили, как она может помочь сотрудникам чувствовать себя более непринужденно: ей следует подходить к их рабочим местам, а не приглашать к себе в кабинет, где полно отвлекающих факторов вроде писем и телефонных звонков. Рассматривая способы повысить свою доступность для сотрудников, подумайте, что следует изменить, чтобы сотрудники, обращаясь к вам, чувствовали себя комфортно.

Работа над своими невербальными проявлениями – это сложный способ обеспечить комфортное общение; есть и другой путь: придать общению с сотрудниками развлекательный оттенок. К примеру, глава компании Quicken Loans, для важных новостей использует систему громкоговорящей связи. Однако зачастую он с ее помощью раздает билеты на концерты и спортивные состязания. В ходе «Кассового четверга» (Ticket Window Thursday) он по громкоговорящей связи приглашает сотрудников позвонить ему на внутренний номер, чтобы выиграть билет. Как и на радио, билет достается «энному позвонившему», которого глава компании интервьюирует «в прямом эфире». Если сотрудники часто слышат, как их лидер искренне и прямо беседует с другими людьми, у них возникает прочное ощущение открытости лидера.

Теперь перейдем ко второму вопросу. Чувствуют ли сотрудники, что вы честны и, соответственно (это пугающий момент!), уязвимы? Ограничиваясь изложением сухих фактов, вы не будете выглядеть для сотрудников настолько открытым, насколько могли бы. Когда вы делитесь с ними своим мнением, чувствами, надеждами, вы неявно приглашаете их сделать то же самое. В итоге ощущение доступности коммуникации усиливается.

Возьмем в качестве примера такой факт: «Наша прибыльность в этом квартале осталась без изменений». Как руководитель может сообщить его сотрудникам, чтобы создать прочное ощущение своей коммуникационной доступности? «Наша прибыльность в этом квартале осталась без изменений. Хотя, конечно, было бы здорово, если бы рост компании соответствовал нашим планам на этот год, однако я вполне доволен нынешними цифрами. Наша отрасль сильно просела, и я вижу, что вы делаете все возможное, чтобы преодолеть те сложности, которые нам создал рынок. Наши цели на год не изменились, и я смотрю вперед со сдержанным оптимизмом: думаю, новый производственный процесс поможет нам достичь этих целей. Это потребует серьезных усилий как от вас, так и от меня». Хотя коммуникация, в которую вступает лидер в этом примере, на данном этапе является в чистом виде односторонней, однако, делясь с подчиненными своей реакцией на новости и надеждами на будущее, он закладывает фундамент для честного и открытого диалога.

Многие лидеры завтракают или обедают вместе с сотрудниками, чтобы создать неформальную обстановку для неспешного и естественного течения беседы. Однако, когда лидер прямо отвечает на непростые вопросы (неважно, происходит это за обеденным столом или нет), он становится уязвимым и являет бесспорное свидетельство своей открытости. На всеобщих собраниях головного офиса компании Edward Jones управляющий партнер компании Джим Уэддл после трансляции своего видеобращения выходит к публике вживую, чтобы ответить на вопросы сотрудников. «Во время этого сеанса вопросов и ответов Джим работает в режиме свободного микрофона. Это смелость на грани того, что может позволить себе управляющий партнер, – говорит Бет Кук, партнер, отвечающий за отношения с сотрудниками. – У людей есть возможность задавать любые непростые вопросы. Возможно, они получат не тот ответ, на который рассчитывали, но это, в конце концов, бизнес. Запретных тем нет. Есть что-то, что уже нельзя изменить, или отменить, или, наоборот, реализовать – но обсудить можно все. Мне кажется, о чем-то большем нельзя и мечтать».

Обеспечить информативную и доступную коммуникацию – дело непростое даже в самых благоприятных условиях. Когда речь заходит об улучшении коммуникаций, простого и ясного маршрута нет даже у руководителей относительно маленьких организаций, целиком расположенных в одном месте. Однако перед лидерами больших, географически распределенных компаний стоит еще более трудная задача. Лидеры, которым удалось наладить двустороннюю коммуникацию в такой большой организации, используют целый ряд приемов, чтобы добиться информированности всех сотрудников компании, независимо от места их работы и рода деятельности.

Мы заметили, что географически распределенным организациям присуща одна общая черта: все они озабочены тем, чтобы записать информацию, распространить ее по нескольким каналам и сделать доступной для сотрудников как можно быстрее. Еще один лейтмотив – активное стимулирование встреч и коммуникации на разных уровнях, вплоть до подразделений и отдельных географических локаций. Вот несколько примеров хорошо налаженных коммуникаций в распределенных компаниях.

• Высшее руководство компании Adobe после объявления о финансовых итогах квартала встречается с представителями финансового сообщества, чтобы обсудить результаты компании и перспективы следующего квартала. Все сотрудники и другие заинтересованные стороны могут услышать эту беседу в прямой онлайн-трансляции. Запись встречи в течение ограниченного времени доступна на Inside Adobe – интранет-портале компании, так что сотрудники могут прослушать ее в удобное для них время.

• Компания eBay – лидер в области мобильной коммерции и крупнейший в мире ресурс онлайновой торговли – для поддержки высокой степени доступности высшего руководства придумала «Беседы с ГД» (Chats with CEO). Тысячи людей в США и по всему миру просматривают эти беседы в прямой трансляции на интранет-портале и получают их по запросу. В студии перед живой аудиторией в жанре ток-шоу проходит неформальный разговор с высшими руководителями об их приоритетах на грядущий год. Чтобы затронуть спорные темы, ведущий показывает провокационные заголовки деловых новостей и предлагает лидерам честно высказать свое мнение. После часовой сессии в таком стиле руководители продолжают общение с двумя сотнями присутствующих в студии людей в формате «беседы без ограничений». Чтобы охватить как можно больше людей, eBay постоянно перемещает место проведения сессий от офиса к офису по всему миру.

• Каждая бизнес-единица The MITRE Corporation – компании, занимающейся IT-консалтингом и расположенной в Мак-Лине (штат Вирджиния), – в зависимости от своих потребностей вырабатывает собственные способы коммуникации. Например, сотрудники Центра обеспечения правительственной связи (CCG – Center for Connected Government) рассеяны по множеству клиентских организаций. Поэтому пятницы объявлены в CCG неофициальным «классным днем», когда проводятся два спонсируемых компанией необязательных технических форума: Форум программной интеграции (Program Integration Forum), посвященный новостям и другой информации, связанной с клиентскими программами, и обеденные «беседы технарей» Brown Bags[8], посвященные актуальным технологическим вопросам. Кроме того, в послеобеденное время менеджер Корпоративной лаборатории технологий CCG часто организует демонстрации продуктов поставщиков.

Вероятно, самым важным аспектом нашей модели работы мечты является именно двусторонняя коммуникация. Ее одной недостаточно, но она лежит в основе того, ощущают ли сотрудники присутствие надежности, уважения, честности, гордости и духа товарищества в рабочей атмосфере компании. Она пронизывает все аспекты работы мечты – в том числе тот, о котором мы будем говорить дальше: компетентность. Заметьте, что руководители организаций редко бывают действительно некомпетентными. Гораздо чаще окружающие убеждены в некомпетентности руководителя, поскольку он не сумел наладить хорошую коммуникацию. В самом деле: откуда у вас может взяться ощущение компетентности руководителя, если у вас нет ни малейшего представления о том, чем он занят?

Воспринимаемая компетентность – это убеждение сотрудников в том, что лидер знает что делает. Но что означает «знать что делаешь»? С точки зрения сотрудников, компетентные лидеры надлежащим образом координируют ресурсы, что означает в числе прочего соответствующий подход к найму. Они дают остальным возможность делать свою работу и не увязают в микроменеджменте. Наконец, они определяют дальнейший курс, опираясь на собственное видение будущего. Когда сотрудники не верят в то, что их лидер знает что делает, они вряд ли последуют за ним – по крайней мере если речь идет о длительном пути. Будучи лидером, вы обязаны демонстрировать свою компетентность и тем самым завоевывать доверие сотрудников.

Координация ресурсов

Есть три основные темы, которые возникают, когда сотрудники говорят о навыках координации, присущих руководителю. Первая из них – это наем. Вполне естественно, что сотрудников заботят вопросы найма высшего руководства, поскольку эти люди оказывают существенное влияние на окружающую обстановку. Однако для сотрудников важно также, чтобы в компании существовали процессы и принципы, обеспечивающие выдающиеся результаты найма на должности по всей организации.