Отличная компания. Как стать работодателем мечты Бёрчелл Майкл
Во многих организациях, использующих нашу методику опроса сотрудников, гордость зачастую оказывается самым позитивным из пяти ключевых признаков модели работы мечты. В этом нет ничего удивительного. Работа, которую мы выполняем, – самый существенный фактор в том, как мы воспринимаем свое рабочее место, и если она сама по себе не представляет для нас особого интереса, не требует напряжения сил или же, наоборот, слишком трудна, мы не склонны задерживаться там надолго. Сотрудник может не испытывать глубокого доверия к своему менеджеру или руководству компании, но он по крайней мере может гордиться достижениями своей команды или товарами и услугами, которые предлагает компания.
Гордость своей работой относится к базовым вещам, но при этом оказывает мощное влияние на успех организации. Сотрудники, которые гордятся своей компанией и ее товарами и услугами, способны стать превосходными представителями бренда. В основе обещания, которое несут в себе бренды, на практике зачастую лежат те или иные качества работников организации, их надежность и умение обслуживать клиентов. Сотрудники, которые гордятся своей работой и видят в ней какой-то особый смысл, с готовностью делают больше того, что от них требуется, и сильнее ориентированы на достижение целей своего подразделения и всей компании. Говоря коротко, ярко выраженное чувство гордости приводит к тому, что сотрудник по собственной инициативе прикладывает дополнительные усилия к выполнению своих обязанностей.
Как мы уже говорили в первой главе, добровольная текучесть персонала в выдающихся компаниях в среднем вдвое ниже, чем у «коллег» по отрасли. Люди стремятся остаться у отличного работодателя, и когда затраты, связанные с поиском замены для сотрудника, превышают его зарплату в два раза и более, создание такого рабочего окружения, в котором люди пожелают остаться, становится вполне оправданным. Таким образом, если сотрудники намерены задержаться в компании надолго, если их работа преисполнена смысла, если они гордятся своими достижениями в составе команды и своей связью с предприятием, вы получаете гораздо более вовлеченный и продуктивно работающий персонал.
Вероятно, вы и без нас понимаете, насколько чувство гордости важно для успешной деятельности компании. Может быть, вы даже пытаетесь нанимать людей, которые гордятся своей работой и разделяют ценности компании. А вот чего вам, возможно, не хватает, – так это знаний о том, как способствовать росту гордости, выполняя свои лидерские обязанности. Мы уже говорили, что вы в ответе за создание рабочей среды с высоким уровнем доверия и играете непосредственную роль в этом процессе. С гордостью ситуация иная: как руководитель вы оказываете на чувство гордости сотрудника отнюдь не столь прямое влияние. Однако не следует заблуждаться: между этими ключевыми признаками отношений существует взаимосвязь (как и в случае того признака, к которому мы обратимся в следующей главе, – взаимоотношений между сотрудниками). Ваши усилия, направленные на формирование доверия, подпитывают и гордость. А для непосредственного формирования чувства гордости вы можете совершить ряд конкретных шагов, которые напрямую повлияют на чувство гордости сотрудников по отношению к своей работе, команде и компании. Далее мы изучим эти области по порядку.
Личная гордость своей работой
Личная гордость связана с тем, как сотрудники расценивают свой персональный вклад в деятельность организации. Мы убеждены в том, что бльшая часть сотрудников в большинстве организаций жаждут внести свой вклад в общее дело и, как правило, хотят гордиться своей работой. Они хотят верить в то, что могут повлиять на ситуацию в самой организации. Они хотят верить, что их труд исполнен особого смысла для внешнего мира. Они хотят чувствовать, что их действия положительно сказываются на окружающем мире.
Влияние на ситуацию
Когда сотрудники компании убеждены в том, что их усилия не проходят бесследно, когда они чувствуют, что их работа оказывает влияние на организацию, а их присутствие на рабочем месте (независимо от конкретных должностных обязанностей) действительно имеет значение, они начинают гордиться своей работой и тем, как организация справляется со своими задачами и достигает своих целей.
Влияние на ситуацию проявляется на двух уровнях. Первый – это убежденность сотрудников в том, что они могут на что-то повлиять в рамках своей текущей работы или области ответственности. Вот как описал это один из сотрудников компании Microsoft: «Microsoft – по-настоящему большая компания. Когда люди задумываются о работе в Microsoft, они не ждут, что получат в руки какие-то мощные рычаги влияния. Но на самом деле, если вы хотите на что-то повлиять, если вы хотите получить большой проект, в этом нет ничего невозможного». Второй уровень – убежденность сотрудников в том, что они что-то значат для организации сами по себе, за пределами своей узкофункциональной деятельности. Вот что говорят о своем руководстве сотрудники компании Camden, которая сдает в аренду и обслуживает квартиры в многоквартирных домах: «Здесь в каждом видят важный актив компании. И речь не только о работе – сотрудники без преувеличения чувствуют себя частью Camden и понимают, что для компании важен каждый из них».
В обеих цитатах сотрудники описывают одно и то же ощущение – ощущение владения рабочей ситуацией. Это означает, что они чувствуют в себе силы браться за те или иные задачи или принимать решения и видят результаты своей деятельности. Они уверены, что в их власти изменить ситуацию, потому что могут на деле увидеть те изменения, которые совершили. Компания Camden гордится условиями, которые создает для своих жильцов, поэтому предложение организовать выставку домашних питомцев, которое выдвинул один из сотрудников, оказалось вполне в русле философии компании. Вот как описал этот пример позитивного влияния на ситуацию сам автор предложения: «Я оглянуться не успел, как оказался ответственным за это региональное мероприятие. Мне дают все карты в руки, я получаю право заказывать все, что нужно, и привлекать добровольцев из других сообществ. Я почувствовал такой прилив сил! Это был поразительный момент: мне оказали такое доверие, и я чувствовал, что мне доверяют – и выставка получилась очень веселой, просто фантастической!» Обратите внимание: этот сотрудник работает отнюдь не в отделе маркетинга!
Когда у сотрудников есть такое чувство влияния на ситуацию, они обычно с легкостью выходят за рамки конкретной задачи или роли. Благодаря этому они могут подойти к делу творчески, проявить новаторский подход и вложить в результат свою душу. Существует такое соотношение между трудностью задачи и получаемой поддержкой, которое дает сотруднику ощущение компетентности в своей работе. При этом важно, что его усилия получают одобрение. Вы как руководитель можете поддержать в людях чувство значимости, предоставляя им свободу действий, позволяя «перехватить мяч и пойти в атаку», обеспечивая позитивную и конструктивную обратную связь по ходу дела и отмечая приложенные усилия.
Помимо этого руководители могут проанализировать структуру и ценности организации – созданы ли условия для того, чтобы сотрудники чувствовали себя в силах влиять на ситуацию. К примеру, ключевые ценности Google ориентированы на то, чтобы внушить каждому сотруднику компании ощущение важности его роли в рамках всей картины в целом. Руководство Google убеждено в значимости своих людей – причем не только для компании, но и для всего окружающего мира. Еще одна особенность Google – ее относительно плоская организационная структура, которая создает комфортную среду для обмена идеями. Такая структура позволяет любому члену сообщества принять непосредственное участие в работе над многочисленными продуктами и процедурами и дает сотрудникам ощущение широты полномочий. Целенаправленное структурирование рабочей среды в подобном ключе позволяет сотрудникам сказать: «Сделать это – в моих силах!» Сотрудники Google чувствуют, что их работа и их личный вклад ценны для компании.
Значимость работы
Второй аспект личной гордости сотрудника – это вера в то, что его работа имеет некий особый смысл. В этом случае текущее занятие дает человеку ощущение, что он вносит свой вклад во что-то особенное, что его деятельность имеет значение не только для компании, но и – в составе деятельности самой компании – для мира в целом. Источником этого чувства гордости сотрудника может служить осознание того, что его личные качества используются во благо и что услуги, которые он предоставляет, чрезвычайно ценны для других сотрудников, клиентов или общества. В ряде случаев это ощущение значимости имеет для сотрудников совершенно осязаемый характер. Скажем, медсестре, аварийному комиссару и исследователю-фармацевту значимость их работы совершенно очевидна из повседневного опыта. В остальных случаях помочь сотруднику выстроить связь между его работой и благом для окружающих – задача руководителя.
Будучи руководителем, вы можете создавать у сотрудников ощущение значимости и содержательности их работы, увязывая их задачи с каким-либо зримым или важным результатом. Когда руководителю не удается помочь сотрудникам разглядеть связь между своими повседневными обязанностями и успехом команды или организации, он упускает одну из самых блестящих возможностей в работе с людьми. Причем помощь такого рода может быть очень незамысловатой – например, вместо вопроса «В каких городах ты побывал?» можно спросить у сотрудника: «Что ты изменил в мире за эту неделю?» Существует поговорка о том, что люди трудятся ради денег, но живут ради смысла. Нам пока еще не встречалась такая компания, где лидеры при всем желании не сумели бы найти способ показать сотрудникам эту связь. Вот несколько иллюстраций.
• Agilent – компания, специализирующаяся на исследованиях и измерениях в области электроники и биотехнологий. Миссия компании сформулирована так: «Спасать жизни и помогать людям общаться». Не важно, идет ли речь о тестировании 70 % все сотовых телефонов в мире (что позволяет усовершенствовать их) или о проверке состава воздуха в угольных шахтах Китая (что позволяет выявить смертельные концентрации опасных газов и тем самым сохранить шахтерам жизнь), – за действиями каждого сотрудника стоит ясное понимание того, что в руках работников компании находятся вопросы жизни и смерти других людей. На внутреннем веб-сайте есть страницы, заполненные историями о том, как продукция компании помогла сохранить человеческие жизни или упростила людям общение друг с другом. Сотрудников призывают читать эти истории, чтобы они знали, как их деятельность влияет на окружающий мир.
• Руководители всех уровней Principal Financial Group прилагают колоссальные усилия к тому, чтобы помочь сотрудникам осознать свою роль в успехе компании. Лидерам выдаются специальные комплекты с шаблонами презентаций, готовыми темами для обсуждения, опросниками и другими ресурсами, которые помогают показать сотрудникам, как их работа связана с миссией компании. Компания проводит конкурсы, предлагая сотрудникам вместе с руководителями описать свой вклад в каждую из крупных корпоративных инициатив. В рамках одного из таких мероприятий сотрудники снимали и присылали видеосюжеты, показывающие, как их деятельность влияет на жизнь клиентов, акционеров и других людей.
• Компания Medtronic производит медицинское оборудование, которое поставляется в больницы. Сотрудникам нечасто выпадает возможность пообщаться с конечными пользователями и потребителями продукции, поэтому компания проводит общие собрания, куда приглашают пациентов, получивших в свое распоряжение какое-либо из устройств, произведенных компанией, чтобы они рассказали о себе и своей жизни. Благодаря этим встречам, которые обычно проходят очень тепло и эмоционально, сотрудники могут встретиться с теми, кому их работа приносит пользу, и понять, как их усилия влияют на жизнь и благополучие пациентов.
Да, ваша организация, вероятно, не производит медицинское оборудование и не занимается здравоохранением. Да, миссия вашей организации, вероятно, не включает в себя спасение планеты или осуществление глобальных мировых изменений. Да, коллектив, который вы возглавляете, вероятно, занят весьма трудной, изнурительной работой, в которой мало блеска и глянца. И ваша реакция на приведенные примеры, вероятно, будет примерно такой: «Все это, безусловно, замечательно – но не в нашем случае». Однако необходимо ясно сознавать, что любая организация производит товары или оказывает услуги, которые где-то кому-то нужны. Важно понять, почему они нужны и какие возможности открывают перед другими людьми или организациями. Зачастую требуется взглянуть на второе или третье звено в той цепочке, которая начинается с вашего товара или услуги, чтобы выявить истинный смысл вашей работы.
Однажды мы посетили The J. M. Smucker Company – компанию, расположенную в Орвиле (штат Огайо) и занимающуюся среди прочего производством и продажей джемов, фасованного кофе и арахисового масла. Обходя помещения, мы беседовали с сотрудниками. Когда мы спросили одну из работниц – операторов производственной линии, в чем состоит ее роль, она сказала: «Я помогаю семьям собираться вместе». Это фраза представляет собой отсылку к официальной формулировке предназначения компании: «Собирать семьи за столом ради запоминающихся моментов совместной жизни». Эта сотрудница понимала, в чем заключаются отдаленные последствия ее работы и как ее деятельность может повлиять на жизнь семей, которые пользуются продукцией Smucker. Подумайте о том, каким образом вы как руководитель можете показать своим сотрудникам подобные связи. Smucker своей продукцией объединяет семьи. А какой высшей цели служит ваша организация?
Гордость командой
Вот соображения, которыми поделился с нами один из работников W. L. Gore & Associates: «То, чем мы заняты на работе, для многих из нас – очень личная вещь. Не бывает так, чтобы мы с моей командой достигли какой-то цели, а потом я отправился домой, переключил мозг и стал жить обычной жизнью. Многие из тех, с кем мы работаем, так или иначе становятся нашими друзьями или членами наших семей, и когда происходит что-то хорошее, мы празднуем тот факт, что чего-то добились. Иногда все дело не в конечной точке маршрута, а в самом путешествии». Командная составляющая гордости в нашей модели связана с исследованием того чувства гордости, которое возникает у сотрудника благодаря работе в группе и групповым достижениям и вызывает у него готовность прилагать дополнительные усилия ради своей команды.
Гордость достижениями команды
Когда люди, работающие в выдающихся компаниях, говорят о командной работе, они испытывают чувство гордости за коллективные достижения своей рабочей группы или организации в целом и радуются тому, что внесли в эти достижения свой вклад. Изучая такие компании более пристально, мы видим, что это чувство не возникает само собой, по мановению волшебной палочки, а появляется благодаря усилиям, направленным на поддержку эффективной работы в команде. Кроме того, в этих компаниях поощряется командный анализ неудач и успехов и их празднование. Наконец, сотрудников здесь часто вознаграждают за успехи их команды.
Многие компании делают ставку на командную работу в достижении своих целей и потому всячески стремятся собрать эффективные команды. Типичный шаг в этом направлении – обратиться к услугам наставников команд или запустить какие-либо инициативы в области развития организации. Однако есть один признак, который выделяет отличных работодателей: они целенаправленно создают пространство, стимулирующее командную работу. Еще лучше, если это пространство подчеркивает также цели компании и служит укреплению ее культуры в целом. Например, программа «Невероятные места» (Amazing Spaces) компании eBay работает на укрепление корпоративной культуры даже в ходе обычных рабочих совещаний. Здания компании оформлены тематически – каждое представляет что-либо из того, что продается на eBay. Скажем, здания в кампусе Сан-Хосе посвящены антиквариату, ювелирным изделиям, транспорту, спорттоварам и игрушкам. Каждый конференц-зал в любом из зданий носит имя, соответствующее какому-либо товару в данной категории. Сотрудники Ювелирного здания могут проводить встречи в залах «Рубин», «Бриллиант», «Ожерелье» или «Лунный камень». В качестве закономерного развития этой идеи каждому залу выделяется свой бюджет, из которого сотрудники приобретают на eBay предметы, относящиеся к данной конкретной теме. Например, зал «Рубин» украшен рубиновыми тапочками, на стенах зала «Твистер» размещены элементы игры «Твистер»[17], а зал «Милая Каролина» служит своего рода музеем Нила Даймонда[18]. Реализация такой изощренной концепции оформления потребовала изрядных усилий и времени, не говоря уж об административных издержках, связанных с закупкой тематического реквизита. Однако оно того стоило: теперь все эти места служат постоянным напоминанием о самой сути бизнеса компании и помогают создать радостную, творческую рабочую среду.
Компания Mattel – крупнейший в мире разработчик, производитель и продавец игрушек и товаров для семейного использования со штаб-квартирой в Эль-Сегундо (штат Калифорния) – тоже стремится отразить в организации рабочего пространства конечную цель командной работы. Вместо конференц-залов в Центре разработок компании есть «игровые» комнаты и «игровые площадки» для взрослых, в том числе просторное помещение без перегородок с большими окнами и резиновыми матами, которое используется для проведения рабочих встреч и самим своим оформлением стимулирует интенсивное общение, новаторство и открытый обмен идеями. Можно увидеть, как разработчики въезжают в этот зал, выезжают оттуда и передвигаются по всему подразделению на велосипедах и скейтбордах, позволяя себе играть и дурачиться в разгар рабочего дня. Для сотрудников Центра разработок совершенно обычное дело собрать гоночную трассу Hot Wheels® или устроить соревнования по какой-нибудь из самых новых и популярных игр Mattel – это просто увлекательный способ создать творческое настроение и вызвать прилив вдохновения, используя бренды компании.
Лучшие компании не только одобряют и поддерживают командные достижения, но и празднуют их. Собраться и вместе взглянуть на командные достижения – надежный способ укрепить гордость сотрудников своей командой. Наши наблюдения показывают, что во многих компаниях команды слишком часто переходят от проекта к проекту, не оставляя себе времени на то, чтобы обдумать результат своих усилий и отпраздновать коллективный успех (или, если уж на то пошло, провал – но об этом ниже). Не успели высохнуть чернила на последнем проектном отчете – а команда уже переброшена на другой проект, перепрофилирована или расформирована. Вы как руководитель можете предложить команде взять паузу и оценить результат своих усилий – причем в ваших силах сделать это в оригинальной, творческой, глубоко личной манере.
Вот, например, как празднует командные успехи телекоммуникационная компания QUALCOMM, расположенная в Сан-Диего. В течение года компания проводит для сотрудников внутренние «выставки», где команды могут представить свои достижения коллегам и высшему руководству. Это позволяет членам команд поделиться своим воодушевлением от работы, пообщаться и наладить контакт с коллегами за пределами своего обычного рабочего места. Сотрудники из других подразделений компании могут в ходе такой выставки изучить будущие продукты и технологии, которые в обычных условиях показывают только журналистам и специалистам. В итоге команды начинают по-настоящему гордиться своей работой.
Еще один пример воспитания командной гордости дает конкурс myStory, проведенный компанией Microsoft. В рамках конкурса отдельные люди и команды получили возможность представить короткий видеосюжет, повествующий об их собственной истории работы в Microsoft. В этих сюжетах сотрудники делились своими мыслями о том, какие качества делают Microsoft уникальным работодателем, почему здесь так увлекательно работать и каким образом компании удается в полной мере раскрыть потенциал своих сотрудников. В ноябре 2009 года прошел фестиваль фильмов myStory, где видеосюжеты были показаны широкому кругу зрителей, а победители получили призы.
Стоит еще раз подчеркнуть, что лучшие компании применяют целостный подход к своим процессам и системам и заботятся об их соответствии корпоративным ценностям. Когда компания декларирует, что «ценит командную работу», однако признания и поощрения при этом удостаиваются только поступки отдельных индивидуумов, сотрудники получают противоречивые сигналы. Отличные компании-работодатели вознаграждают такое поведение сотрудников, которое согласуется с миссией и ценностями организации, включая ценности, связанные с командной работой.
Выход за рамки ради выполнения работы
Сотрудники выдающихся компаний-работодателей часто говорят о том, что в их компании принято выходить за рамки обязательных требований, чтобы выполнить работу. Такая норма поведения, по всей видимости, возникает прежде всего благодаря чувству гордости своей работой. Однако верно и обратное: увидев, как другие люди прикладывают дополнительные усилия ради благополучия команды, сотрудник может сам почувствовать прилив гордости. Члены команды испытывают гордость, когда видят, как каждый из них вносит свой вклад в общий результат – что бы ни представлял собой этот результат. И они гордятся самой этой способностью испытывать гордость. Приведенная ниже краткая история, рассказанная сотрудником SC Johnson, служит хорошей иллюстрацией к тому, что мы понимаем под «выходом за рамки».
Среди тех вещей, за которые я отвечал [в команде по глобальным пандемиям], был сайт на SharePoint, доступный пользователям всего мира. Однажды я должен был очень быстро перекроить весь этот сайт, чтобы отразить информацию о свежей вспышке вируса. И вот рано утром я сижу на работе, на часах четыре утра – хорошее, тихое время, когда телефоны и почта еще не взбесились.
Я работал над сайтом – и тут звякнула почта. Пришло письмо от человека по имени Дэн Нортон – нашего административного директора. У Дэна возник вопрос ко мне – я на него ответил. Минут 15 спустя раздался телефонный звонок – это был Дэн. «Черт возьми! – сказал он. – У тебя там сейчас, наверное, самое жаркое место на планете!» Это было поразительно. Я был изумлен. Но на этом история не закончилась. Позже, днем, я получил письмо от руководителя – он написал: «Я только что поговорил с Дэном. По-моему, тебе нужна помощь. Мы попросим Курта высвободить немного времени – и он будет полностью в твоем распоряжении». Вот так у нас все происходит. Позже Дэн зашел в комнату совещаний и еще раз поблагодарил меня и всю команду за то, что мы сделали.
Я вспомнил эту историю, потому что она показывает, как здесь работается. Люди знают тебя в лицо. Мне не пришлось никого просить – они пришли на помощь сами. Я еще ни слова не сказал – а Дэн уже тут как тут, и мне остается лишь трудиться, пока работа не будет сделана. Если мне придется работать 20 часов сверхурочно – значит, так тому и быть. Речь о том, помогают ли люди друг другу. В нашем подразделении это так. Подмога пришла в самый нужный момент. Это, скажу я вам, был невероятный опыт. И каждый из нас должен испытать это, так или иначе.
Для лидера выйти за рамки означает отметить те дополнительные усилия остальных сотрудников, которые повышают результативность команды. Это отличительная черта выдающихся работодателей и свидетельство готовности людей делать больше того, что требуют должностные обязанности, и кооперироваться, чтобы повысить ценность командного результата. Можно было бы прибегнуть к современному деловому лексикону и назвать это «инициативностью», однако явление это на самом деле более широкое, оно не сводится к готовности сделать лишний шаг – по собственной ли инициативе или подчиняясь требованиям стандартов. Белые вороны есть везде. Однако в лучших компаниях такая работа, которой команда могла бы гордиться, является нормой.
Сотрудники отличных компаний-работодателей ясно понимают, что когда речь идет о поддержке, то усилия окупаются сторицей, и на практике реализуют принцип «один за всех и все за одного». Люди, работающие в таких местах, не колеблются, когда ситуация требует перешагнуть рамки должностных обязанностей. Эти дополнительные усилия предпринимаются ради общего блага, и у каждого в команде есть своя роль. Важно, чтобы вы как лидер демонстрировали образец такого поведения. Готовы ли вы «ввязаться в драку» и встать плечом к плечу со своими подчиненными? Это вовсе не означает, что вы берете на себя какую-то новую роль, – просто когда ситуация требует этого, вы выходите за рамки вместе со своими сотрудниками и обеспечиваете более высокую отдачу, добиваясь результата.
Это очень заразительная разновидность гордости. Вот что рассказывает сотрудник компании Wegmans: «Люди, работающие у нас на неполную ставку, рассматривают это как полноценную карьеру, просто с частичной занятостью. Они относятся к своей работе всерьез и тоже стремятся заботиться о бизнесе. Они с радостью принимают вызовы. Они готовы задержаться подольше, отказаться от перерыва, работать интенсивнее. Если кто-то нуждается в помощи, те, кто загружен не так плотно, впрягутся и помогут. Каждый из нас чувствует за спиной поддержку остальных».
Гордость компанией
Сотрудники выдающихся компаний говорят не только о гордости своей работой и своей командой, но и о третьей разновидности гордости: они подчеркивают свою гордость репутацией компании и ее статусом в обществе.
Когда мы спрашиваем сотрудников, благодаря чему их компания является таким замечательным местом работы, они зачастую начинают с рассказа о тех интересных и первоклассных вещах, которые делает компания, и о своей гордости тем, что им выпала честь быть частью такого предприятия. Они гордятся продукцией компании, ее миссией, услугами и тем, какие люди там работают:
• «С моей точки зрения, речь идет о качестве продукта, который мы производим. В конце концов результат, как мне кажется, говорит сам за себя. Я очень горжусь этим!»
• «Я горжусь тем, что работаю здесь, потому что ключевые ценности компании, ее направление движения, та картина будущего, которую она рисует, очень близки тому, что чувствую я сам. Полагаю, любой человек из нашей группы скажет то же самое. Мы одного поля ягоды, и когда я думаю о том, что компания, на которую я работаю, придерживается тех же ценностей, что и я, мое сердце наполняется гордостью».
• «То, как мы относимся к нашим сотрудникам и ко всему остальному миру, добавляет мне гордости. То, что мы ставим перед собой амбициозные цели по поводу своего влияния на окружающий мир, по поводу снижения выбросов парниковых газов, что стремимся быть для Земли хорошими хозяевами».
• «Думаю, есть две вещи, которые заставляют меня гордиться тем, что я сотрудник Gore: это продукция компании и ее люди».
• «Мы создаем потрясающие продукты. Когда в беседе с кем-то упоминаешь, что работаешь в Google, в ответ тебе всегда расскажут какую-нибудь историю о том, какой любовью пользуются наши продукты и как они меняют жизнь людей. Кроме того, наша компания занимает твердую позицию, когда речь идет об инновациях или о тех принципах, которые она провозглашает, включая девиз „Don’t Be Evil“[19]. Я, безусловно, горжусь возможностью сказать, что принадлежу к кругу людей, работающих в этой компании».
Чувство гордости компанией может быть следствием продвижения ее бренда, качества ее товаров и услуг, той роли, которую она играет в обществе, или кумулятивным результатом факторов, которые мы уже обсуждали, – надежности лидера, поддержки сотрудников, заботы о них и единых правил игры. Важно здесь то, что сотрудники выдающихся компаний испытывают острое чувство гордости своей организацией и ее влиянием на окружающий мир. Genentech – биотехнологическая компания, которая проводит исследования, разрабатывает и производит медикаменты для лечения тяжелых заболеваний. Оказавшись на территории Genentech, вы легко определите, что является для этой компании самым важным. На стенах зданий, вдоль дорожек, на лестничных площадках размещены фотографии и краткие жизнеописания пациентов, которым сотрудники Genentech сумели помочь. Эти экспозиции постоянно напоминают сотрудникам о том, что их работа в компании меняет окружающий мир, и служат мощным источником чувства гордости.
Чувство гордости, вне всяких сомнений, приносит пользу и самой организации. Сотрудники отличных компаний-работодателей с гордостью рассказывают другим людям о своем месте работы, а также о том, что с нетерпением ждут следующего рабочего дня. Мы особо подчеркиваем это «а также», потому что часто слышим от сотрудников хороших компаний-работодателей, что они гордятся своим местом работы и готовы сказать другим, что работают здесь; однако сотрудники отличных компаний в дополнение к этому говорят еще и о том, что с радостью идут утром на работу. Вот наблюдения, которыми поделился с нами один из работников: «Каждое утро по дороге на работу я проезжаю мимо рекламного щита нашей компании и думаю: „Елки-палки, мы ведь делаем классные вещи!“ Но потом я заруливаю на стоянку – и мой энтузиазм куда-то испаряется». К сожалению, его опыт отнюдь не единичен. И, как нетрудно догадаться, разрыв между гордостью компанией и горячим желанием появиться на рабочем месте дорого обходится компаниям – и в финансовом плане, и с точки зрения нематериальных активов. Отличные компании-работодатели способны преодолеть этот разрыв.
Сотрудники выдающихся компаний говорят также, что хотели бы проработать в компании длительное время. В таких местах нормой является желание сделать здесь карьеру и остаться в компании на всю жизнь. Сотрудники этих компаний часто говорят вещи вроде: «Это очень здорово – работать там, откуда хочешь уйти прямо на пенсию. В других местах люди часто перескакивают с места на место – но не у нас. Моя цель – оставаться в Hoar Construction до тех пор, пока меня готовы здесь держать, – до самой пенсии. Я не собираюсь искать что-либо другое. Думаю, все или почти все здесь согласятся со мной». Хотя некоторые естественные потери есть всегда (в силу отраслевых особенностей компании или других факторов), мы поразительно редко слышим от сотрудников отличных компаний, что они хотели бы перейти на работу в другое место, – если сравнивать с другими компаниями, с которыми мы взаимодействуем.
В некоторых организациях гордость так сильно укоренена в культуре, что даже когда сотрудники покидают компанию и уходят работать в другое место, они сохраняют сильные позитивные чувства по отношению к компании – как после выпуска из школы. И выдающиеся компании извлекают из этого немалую пользу. Хорошим примером может служить Bain & Company – международная консалтинговая фирма. Эта компания твердо убеждена в том, что культура и люди – ее главные активы, и вкладывает много средств и сил в развитие и поддержку сети «выпускников» (людей, которые когда-то работали в компании, но потом оставили ее). С этой целью была создана международная база данных всех прежних сотрудников, позволяющая «выпускникам» сохранять личные связи. Помимо этого Bain регулярно проводит для «выпускников» общественные и профессиональные мероприятия. Это выгодно бывшим сотрудникам, поскольку позволяет им поддерживать контакт, но это выгодно и самой компании. Кто может послужить лучшим каналом найма, чем «выпускники»? А иногда бывшие сотрудники становятся клиентами Bain.
Еще один аспект гордости сотрудников своей компанией – отношение организации к своим обязанностям перед обществом. Когда в рабочей атмосфере компании витает дух щедрости, вполне естественно, что исполнение общественного долга выступает на первый план. Посещая такие компании, мы предвкушаем рассказы о том, каким образом организация вносит свой вклад в жизнь общества и какое многообразие подходов для этого использует. Не менее важно, что они тратят время и ресурсы на то, чтобы в проекты общественного развития, добровольческую деятельность и прочие программы, выражающие активную гражданскую позицию, вовлечь своих сотрудников.
Одни компании – вроде Camden Property, владеющей и управляющей многоквартирными домами, или Publix Super Markets, которая руководит деятельностью 900 супермаркетов в пяти штатах, – помимо прочих мероприятий, связанных с социальной ответственностью бизнеса, вносят весомый вклад в местную общественную жизнь и являются в буквальном смысле слова частью общества. Другие демонстрируют широкий взгляд на то, что значит быть социально ответственной компанией, и поощряют участие своих сотрудников в любых общественных делах, к которым у тех лежит душа. Все эти компании объединяет то, что им свойственно «платить вперед»: они активно участвуют в общественной жизни не потому, что хотят получить какое-то вознаграждение за высокую социальную ответственность, а потому, что считают важным сделать это ради своих сотрудников и ради общества.
Выдающиеся компании, которые работают в отраслях, не предполагающих непосредственного контакта с обществом, склонны заниматься разнообразной добровольческой деятельностью, стремятся участвовать в местной общественной жизни и уделяют много внимания вопросам социальной ответственности бизнеса – порой с самого момента своего основания. Например, компания REI, торгующая одеждой и снаряжением для активного отдыха, фигурировала во всех списках FORTUNE 100 лучших компаний-работодателей. Ее ключевое предназначение – «побуждать людей проводить время на открытом воздухе, обеспечивать их снаряжением и обучать бережному отношению к природе». С самого начала своего существования компания взяла курс на охрану окружающей среды и сегодня перечисляет местным и национальным некоммерческим организациям миллионы долларов на организацию досуга и природоохранные мероприятия. Сотрудники очень гордятся тем, что миссия компании идет рука об руку с их собственными усилиями в сфере охраны окружающей среды и социальной ответственности (или «рачительного отношения к природе», как это называют в REI).
Еще одна выдающаяся компания, salesforce.com, занимающаяся облачными вычислениями и предлагающая программные решения для поддержки продаж, обслуживания клиентов и организации совместной работы, также сделала благотворительность составной частью своей деятельности с самого начала. Это особенно примечательно, если учесть, что в первые годы жизни стартапы, как правило, не приносят больших прибылей. Компания salesforce.com, расположенная в Сан-Франциско, является лидером в области предоставления CRM-услуг по требованию[20]. «Стоимость компании должна полностью распределяться не только среди руководства компании, но и внутри сообществ, в которых действует компания, и внутри общества в целом», – говорит председатель совета директоров и глава компании Марк Беньофф. Марк придумал и воплотил в жизнь бизнес-модель «1/1/1»: 1 процент времени, 1 процент капитала и 1 процент продукции должен быть отдан тем частям общества, которые обслуживает компания. Позже добавилась еще одна единица, символизирующая задачу «быть первыми на планете» и реализовать программу по превращению в компанию с нулевым балансом выброса углерода.
Независимо от того, входит ли исполнение общественного долга в перечень основополагающих ценностей компании, этот элемент может быть встроен в культуру компании так, чтобы соответствовать ее принципам. Вот что говорит об этом один из высших руководителей Hoar Construction: «Мы не указываем сотрудникам, что они должны участвовать в жизни общества, – это противоречило бы нашим ценностям. Вместо этого мы поддерживаем наших людей в том, что они сами хотят сделать, и нанимаем тех, кто хочет этим заниматься. Они окружены другими людьми, которые хотят того же. В этом и состоит движущая сила. Мы же просто стремимся создать для этого благоприятные условия». Благодаря такому подходу Hoar способна вдохновить своих сотрудников заняться общественной деятельностью и может указать им соответствующие возможности. Вот некоторые из способов, к которым прибегают выдающиеся компании, чтобы вовлечь своих сотрудников в эту деятельность и помочь им в поиске дела по душе.
• Juniper Networks, ИТ-компания из Калифорнии, использует все свои мероприятия как возможность сплотить команду и принести благо обществу. Проводимый компанией «Летний пикник» (Summer Picnic) включает в себя развлечения, командообразующие мероприятия и сбор благотворительных пожертвований, а также подчеркивает идею использования товаров, не наносящих ущерба окружающей среде. Сотрудники участвуют в розыгрышах призов, которые затем могут передать компании на благотворительность, опустив в специальный ящик.
• Arnold & Porter LLP – международная юридическая фирма, расположенная в Вашингтоне (округ Колумбия). В дополнение к деятельности на общественных началах в фирме существует программа «ротации», или «сдачи сотрудников в аренду», по которой сотрудник может в течение шести месяцев работать на полную ставку в той или иной общественной организации. Например, у компании есть подобная договоренность о ротации с Вашингтонским обществом юридической помощи и с городской прокуратурой Лос-Анджелеса.
• В международной юридической фирме Bingham McCutchen LLP, расположенной в Бостоне (штат Массачусетс) и имеющей 13 офисов в США, Великобритании, Европе и Азии, работают 1100 юристов. Юристы фирмы посвящают безвозмездному оказанию услуг на благо общества более 61 000 часов в год, что в среднем дает 77 часов на одного юриста. В штате компании работает специальная группа сотрудников, которая занята поиском и созданием возможностей для общественно полезной деятельности; на интранет-портале есть страница с новостями деятельности pro bono[21], в компании действует программа «Стипендия Pro Bono», которая позволяет двум сотрудникам компании на протяжении года заниматься общественной работой на полную ставку. Выбранные сотрудники занимаются поддержкой текущей общественной деятельности и оказывают помощь общественным организациям, с которыми фирма поддерживает партнерские отношения, стремясь удовлетворить чрезвычайно высокий спрос на юридические услуги.
• Компания Whole Foods Market учредила независимый «Фонд планеты» (Whole Planet Foundation), который предоставляет микрокредиты владельцам бизнеса в развивающихся странах. Чтобы сделать взаимодействие членов команды Whole Foods Market с этим фондом более тесным, компания запустила специальную программу. В рамках программы компания на 30 дней отправляет своих сотрудников в те сообщества, которым она предоставляет микрокредиты и откуда ввозит сырье. Сотрудники получают возможность познакомиться с языком и культурой стран – поставщиков сырья и лично встретиться с заемщиками, чтобы на собственном опыте увидеть эффект микрокредитования.
Не важно, была ли идея социальной ответственности заложена в философию вашей компании с самого начала, или же компания стала концентрировать усилия на этом фронте только сейчас, или, возможно даже, деятельность в качестве добровольцев и участие в общественных делах в большей степени являются инициативой самих сотрудников, – в ваших силах поддержать чувство гордости сотрудников, вызванное вкладом компании в общественное благополучие. Одна из ключевых тем, красной нитью проходящих через приведенные выше разнообразные примеры, – готовность и ясное намерение руководителей всячески содействовать той деятельности организации, которая связана с вопросами социальной ответственности, и поощрять сотрудников принимать в ней участие. Когда сотрудники видят, что их организация проявляет заботу о более широких слоях общества, частью которых они являются, а также поощряет и поддерживает их собственную деятельность в этом направлении, их чувство гордости своей компанией усиливается. В итоге от этого выигрывают все.
Императивы лидера
Вот еще ряд способов, позволяющих подпитывать то чувство гордости, которое вызывают у сотрудников их личные результаты, достижения их команды и деятельность компании в целом.
Работайте над укреплением чувства гордости непрерывно
Президент Analytical Graphics еженедельно составляет перечень индивидуальных, командных и общекорпоративных достижений, о которых услышал от кого-либо в течение недели или свидетелем которых стал сам. Каждую пятницу он на корпоративном обеде (да, все 275 с лишним сотрудников каждую пятницу собираются на совместный обед и короткое совещание!) зачитывает этот перечень. Туда может попасть сообщение из местной газеты об участии сотрудников в общественной жизни, или завершение очередного этапа разработки нового продукта, взаимопомощь, или объединенные усилия команды по решению какого-то конкретного вопроса – он последовательно собирает все подобные факты и оглашает их. Это заряжает сотрудников энергией. «Полдень пятницы – это всегда очень яркий момент, – поделился с нами своими ощущениями один из сотрудников. – Прекрасное начало для выходных, которое вызывает горячее желание вернуться сюда в понедельник утром».
Поддерживайте отсутствие границ в организации
Находясь в роли руководителя, помогите сотрудникам сосредоточиться на коллективном благе. В выдающихся компаниях людям удается добиться большего, поскольку они выходят за пределы своей узкой роли и перешагивают через привычные границы, разделяющие подразделения и команды. Когда это происходит, они начинают видеть связи своей группы с другими командами и гордятся тем, что могут способствовать их успеху, хорошо выполняя свою работу. Когда сотруднику Google задали вопрос о том, каким образом чувство гордости своей компанией помогает ему добиваться успеха, он ответил: «Мы живем в культуре сотрудничества и готовности помогать друг другу. Здесь нет удельных княжеств. Я работал в других компаниях – здесь отсутствуют вещи вроде „Я сделаю так, потому что это в моих интересах!“ или „Я сделаю так, потому что надо чем-то загрузить моих людей“. Здесь это просто не принято. Дело в том, что когда ты работаешь в окружении, где нормальны такие вещи, ты даже не осознаешь, сколько энергии и сил уходит на защиту своей вотчины, на защиту своего эго, на защиту своего положения и все такое прочее». Устраняйте барьеры внутри организации – это способствует росту чувства гордости.
Учитесь на ошибках
Чтобы вызвать у сотрудников чувство гордости, лидеры часто концентрируются на «победах» команды или организации в целом. Однако полезно отмечать также и «провалы», делая это таким образом, чтобы сотрудники смогли извлечь из ошибок урок и двигаться дальше. Гордость своей организацией от этого, вероятнее всего, только возрастет. Для основателя компании Intuit, занимающейся разработкой программного обеспечения и расположенной в Маунтин-Вью (штат Калифорния), неудача новой бизнес-единицы послужила поводом организовать вечеринку, чтобы «отпраздновать провал» и публично отдать должное всем тем урокам, которые были получены за прошедшие 18 месяцев. Он сумел показать сотрудникам, как опыт, обретенный благодаря этой неудаче, поможет будущему успеху компании, а затем, проявив последовательность, поставил лидера неудачного начинания во главе еще одного нового бизнеса. И в Intuit, и во многих других компаниях «празднование неудачи» служит для сотрудников способом учиться на ошибках и двигаться вперед.
Задавайте тон личным примером
Одна из ваших самых главных задач в роли руководителя – задавать тон остальным. Как уже говорилось выше в этой главе, ваши дополнительные усилия, направленные на выполнение работы, ваш вклад в общественную жизнь или в деятельность добровольцев красноречивее любых слов показывают сотрудникам, что следует считать важным. Делясь тем чувством гордости, которое вызывают у вас товары и услуги компании, а также коллективные усилия ее работников, вы покажете пример, который поможет остальным сотрудникам ощутить гордость своей работой, достижениями команды и успехом всей организации.
Гордость: проверочный список
Вот список, который поможет вам понять, насколько вы своими действиями способствуете росту чувства гордости у сотрудников.
Работа
• Я помогаю сотрудникам делать их уникальные навыки и способности достоянием команды.
• Я часто говорю сотрудникам о том, как именно их уникальные навыки и способности приносят пользу команде и организации в целом.
• Я помогаю сотрудникам увязать свои повседневные обязанности с миссией организации.
• Я помогаю сотрудникам осознать, какое влияние на окружающий мир оказывает их рабочая деятельность.
Команда
• Я служу для своей команды примером в том, что касается дополнительных усилий для выполнения работы.
• Я вижу в достижениях команды повод для празднования.
• Я помогаю моей команде осознавать, какое влияние наша совместная работа оказывает на окружающий мир.
Организация
• Я призываю сотрудников принимать участие в тех общественных мероприятиях, которые спонсирует наша организация.
• Я забочусь о том, чтобы моя команда знала, как наша организация влияет на жизнь общества за рамками нашей основной деятельности.
• Я забочусь о том, чтобы сотрудники видели свой будущий карьерный путь внутри организации.
• Я помогаю сотрудникам увидеть то будущее, которое ждет их в организации в долгосрочной перспективе.
• Я подаю окружающим пример в том, что касается чувства гордости организацией и ее продукцией.
Пример из практики
Wegmans Food Markets: гордость своим вкладом в общественную жизнь
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: розничная торговля продуктами питания
• Расположение: Рочестер (шт. Нью-Йорк)
• Год основания: 1916, основана семьей Уэгмен
• Форма собственности: частная компания
• Количество сотрудников: 39 000 человек в 91 географической точке
• Фигурирует в рейтинге с 1998 г.; упомянута в нашей книге 1993 г.
Лидеры компании Wegmans гордятся тем, что делают правильные и нужные вещи. Торговля продуктами питания по самой своей сути является критически важной частью жизни общества, однако сотрудники Wegmans идут еще дальше, активно включаясь в жизнь своих поселков и городов. И эта активность – лишь одна из тех вещей, которые наполняют сотрудников Wegmans чувством гордости. Семья Уэгмен по-прежнему возглавляет компанию и твердо придерживается убеждения, что делать правильные вещи важнее, чем извлекать прибыль. Президент компании Колин Уэгмен охотно говорит о тех семейных ценностях, которые она привносит в деятельность компании, работая на своей нынешней должности. Она рассказывает о том, как ее отец (Дэнни Уэгмен, предыдущий президент компании) с самого начала дал ей совет: «Слушай своей сердце, всегда поступай правильно, всегда делай то, чего хотят от тебя твои клиенты, и то, во что ты веришь. Если это не работает, ничего страшного – пока ты делаешь правильные вещи и прислушиваешься к голосу сердца. Принимай решение, в котором сможешь быть уверена, и отстаивай его». «По-моему, этот совет сегодня находит отклик во всех частях нашей организации», – добавляет Колин.
Несколько раз лидеры Wegmans совершали шаги, которые приводили к финансовым потерям, однако в конечном итоге компания оставалась в выигрыше благодаря лояльности клиентов и приверженности сотрудников. Наиболее поразительный пример – принятое в 2008 году решение убрать из магазинов табачную продукцию. Хотя этот шаг обошелся компании в 1 миллион долларов годовой прибыли, сигареты не вписывались в исповедуемую компанией философию «Хорошо питаться, хорошо жить». Вот что говорит глава компании Дэнни Уэгмен: «Мы убеждены, что не существует вредной еды. Любой едой можно злоупотреблять, но это не значит, что она вредная сама по себе. Мы не считаем пирожные вредными – просто не следует есть так много пирожных. Но мы не верим, что где-либо есть хорошие сигареты. В большинстве ситуаций мы предпочитаем начинать с самих себя, с наших людей – а нас теперь тысячи. Мы спрашиваем себя: „Что хорошо для нас?“ Если что-то хорошо для нас самих, оно будет хорошо и для наших клиентов. И вот настал момент, когда мы задумались о том, можем ли мы призывать наших сотрудников вести здоровый образ жизни и вместе с тем торговать сигаретами. Тогда мы решили прекратить их продажу». Реакция общественности на этот шаг была очень мощной и позитивной.
Руководители Wegmans прокладывают курс, которому следуют сотрудники компании, чтобы трудиться на благо общества – участвуя в специально организованных программах или просто обслуживая посетителей как можно более качественно. Вот несколько примеров того, как Wegmans поддерживает местную общественность.
• У каждого магазина есть собственный бюджет на обслуживание запросов, поступающих от местных организаций. Лидеры Wegmans уверены в том, что сотрудники лучше знают свое непосредственное окружение, поэтому в каждом магазине есть менеджеры и команды по взаимодействию с общественностью, которые изучают эти запросы и распоряжаются финансированием.
• Программа оздоровления «Хорошо питаться, хорошо жить», которая изначально была внутренней и затрагивала только сотрудников компании, расширилась и теперь охватывает множество предприятий в Рочестере, Буффало, Сиракьюсе и Хант-Валли (штат Мэриленд). Тысячи людей из примерно 400 организаций в этих городах наравне с сотрудниками Wegmans соревнуются друг с другом в том, чтобы съедать пять порций фруктов и овощей в день и проходить за день 10 000 шагов.
• Обычно в течение года Wegmans передает более 7000 тонн уцененных продуктов местным продовольственным фондам и другим учреждениям, которые помогают голодным и нуждающимся. Кроме того, с 1993 года компания собрала свыше 14 миллионов долларов[22] пожертвований на помощь голодающим через ежегодные кампании сканирования купонов Check Out Hunger и Care About Hunger[23].
• Wegmans проводит для сотрудников продуктовых отделов специальное обучение и призывает их делиться с покупателями своими знаниями о том, насколько важно «бороться за пятерку» (strive for five) – стремиться съедать ежедневно пять порций фруктов и овощей.
Руководство компании Wegmans внимательно относится к качеству обслуживания покупателей. Вот что говорит Джек Де-Питерс, старший вице-президент по операционной деятельности: «У нас есть один простой принцип: потрясающее обслуживание. Сегодня даже наши самые зеленые новички гордятся таким обслуживанием. У них есть все возможности для того, чтобы ни один покупатель не ушел из магазина недовольным. Это очень простая идея. Это не полет на Луну, ничего выдающегося, – мы просто предоставляем потрясающее обслуживание». Сотрудники с гордостью воплощают эту идею в жизнь. Беседуя с ними, ясно понимаешь, что они считают себя частью чего-то большего, чем просто продуктовый магазин. Вот что говорит один из сотрудников, который работает в компании уже 24 года: «Мы стремимся по-настоящему охватить общество своей заботой и приглашаем людей принять участие в мероприятиях, которые не просто являются походом за покупками, а доставляют действительно яркие переживания». Сотрудники Wegmans гордятся тем, что являются частью своего сообщества, и знают, что когда речь пойдет о здоровье этого сообщества, руководство компании поведет себя правильно.
Пример из практики
W. L. Gore & Associates: новаторская культура и культура инноваций
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: разработка и производство фторполимерной продукции, в том числе для нужд электронной и текстильной промышленности и для применения в медицинских целях
• Расположение: Ньюарк (шт. Делавэр)
• Год основания: 1958, основатели – Билл и Вив Гор
• Форма собственности: частная компания
• Количество сотрудников: 9000 человек в 30 странах
• Фигурирует в рейтинге с 1998 г.; упомянута в наших книгах 1984 и 1993 гг.; 50 раз была отмечена на международном уровне
W. L. Gore & Associates – новаторская организация, и ее корпоративная культура выстроена таким образом, чтобы поддерживать эту репутацию. Хотя не каждый человек может привыкнуть к необычной стилистике действий компании, те, кому это удается, гордятся своим местом работы. Культура компании вызывает у сотрудников Gore не меньшую гордость, чем та продукция, которую они производят, и это хорошо заметно.
Один из самых поразительных элементов культуры компании – отсутствие ситуаций типа «или – или»: принимая решение, здесь опираются на «и», и никому не приходится мириться с тем, что один способ действий предпочли другому. Это приводит к некоторым непривычным последствиям – в частности, к избавлению от всего, что стоит на пути творчества и новаций, в том числе от должностей, должностных обязанностей и жесткой организационной структуры. Сотрудников здесь называют компаньонами, под лидером понимается любой, кто ведет за собой людей, а карьерой людей управляют не менеджеры, а организаторы. Лидеры понимают, насколько эта культура важна для компании, но знают также, что культура – не самоцель: Gore – чрезвычайно успешная компания. Вот что говорит глава компании Терри Келли: «Иметь яркую культуру не значит иметь податливую культуру. <…> В действительности культура нужна вам для того, чтобы служить целям бизнеса. Мы попытались проложить эту связь на практике, потому что если проявить неосторожность, то вы получите прекрасную рабочую среду и персонал, которому будут близки ценности корпоративной культуры, но который не будет готов делать то, что нужно для здоровья предприятия».
Руководители Gore знают, что если вы собираетесь выйти за рамки традиционных бизнес-подходов, вам необходимо взвешенно выбирать слова, чтобы ваши люди знали, чего ждать. Кроме того, вам необходимо создать такую среду, в которой каждый сотрудник будет руководствоваться ключевыми ценностями компании и ее стратегическими целями и вместе с тем управлять ими. Как отмечает Терри Келли: «Вы проходите настоящую проверку: насколько то, что вы хотели бы сделать, руководствуясь интересами бизнеса, соотносится с культурой – насколько вы обеспечиваете согласованность. Наши компаньоны моментально сообщат вам, если вы не справляетесь с этой задачей». При всей своей привлекательности подход Gore мог бы оказаться не столь эффективным, если бы не четкая коммуникация и не повсеместное внимательное отношение к делу. Компания нашла способ сделать свою культуру не просто эффективным инструментом, но залогом своего успеха.
Вот некоторые из уникальных методов работы, которыми так гордятся компаньоны.
• Процесс найма учитывает культурные особенности компании. Чтобы добиться успеха в Gore, вы должны обладать желанием неотступно следовать за открывшейся возможностью, не придавая значения статусам и должностям. Другими словами, кандидаты должны быть активными, но источником их вдохновения должна служить отнюдь не предопределенная карьерная лестница: им предстоит самостоятельно проложить себе путь в структуре, лишенной внутренних границ. Кроме того, Gore обращает пристальное внимание на командный настрой кандидатов и прибегает к помощи команд для их оценки.
• В каждый момент времени в любом из зданий компании располагаются не более 200 человек. Здания расположены рядом, чтобы использовать общую инфраструктуру, однако руководство Gore убеждено в том, что дух товарищества и неформальные коммуникации крайне полезны для бизнеса, а они существуют только в небольших объединениях. В компактной, сплоченной организации люди находятся на виду, а коммуникационные каналы, ориентированные на небольшие группы людей, связанных общими целями, с большей вероятностью будут держать их в курсе дела.
• Открытая, прямая двусторонняя коммуникация является неотъемлемым элементом культуры Gore. Компаньоны, у которых есть вопросы или сомнения, могут без колебаний пойти прямо к тому человеку, который способен дать ответ, – не важно, будет ли это коллега по команде, руководитель команды или президент компании. Все компаньоны имеют собственные телефоны и держат свои двери открытыми.
• Компаньоны могут сами выбрать проект, над которым хотят работать. Они сами отвечают за уровень своих навыков и знаний и располагают свободой в выборе путей их совершенствования, до тех пор пока их умения и увлечения соотносятся с потребностями бизнеса и пока рост экспертизы сопутствует росту вклада в деятельность компании. Хотя в компании существуют официальные программы обучения и процедуры обсуждения достижений, компаньоны вправе подходить к своей карьере в Gore с той же долей новаторства, которую они демонстрируют при разработке продуктов.
• В начале каждого проекта компаньоны и лидеры задают себе четыре вопроса: «Если я добьюсь успеха в этом проекте, станет ли это весомым вкладом в успех всего предприятия?»; «Что будет считаться успехом для этого проекта?»; «Как я пойму, что добился успеха?»; «Кто будет готов отметить этот успех вместе со мной?». Если им не удается найти ответы на эти вопросы, проект относят к категории имеющих весьма ограниченную ценность.
Описанная практика оказывает самое непосредственное влияние на сотрудников компании, поскольку создает такую рабочую среду, в которой и ради которой им приятно работать и которую они готовы защищать. Вот что рассказывает один из компаньонов Gore: «На тот момент я работал здесь восемь месяцев или, может быть, год. Одна девушка из моей команды сидела и слушала, как другая на что-то жалуется, потом взглянула прямо на нее и спросила: „Что ты готова сделать, чтобы улучшить ситуацию?“ Я подумал: „Какой мощный вопрос!“ Он просто-таки обрубил излияния и направил обсуждение в сторону поиска решения. Такая атмосфера очень заразительна. Правда».
Глава шестая
Дух товарищества
«Здесь работают потрясающие люди»
Вот пример того, что Scripps напоминает собой одну большую семью. Когда я только приехала сюда, я была замужем меньше года, и у меня на руках оказались трое сорванцов. Четыре месяца спустя моего мужа передислоцировали. Итак: новое место, я – свежеиспеченная мама, муж где-то в зоне боевых действий в маловменяемом состоянии… Мои коллеги оказали мне всестороннюю поддержку – они совершенно перекроили мой рабочий график, чтобы мне не приходилось выходить на работу ни слишком рано, ни слишком поздно. Я могла утром отвести детей в школу, а вечером встретить их дома. Благодаря коллегам я не сошла с ума.
Сотрудница Scripps Health
Сотрудники отличных компаний-работодателей верят в то, что коллеги видят в них живых людей, имеющих семью, увлечения и интересы за пределами работы. Они получают удовольствие от работы и вместе празднуют завершение важных этапов – как в личной жизни, так и в деятельности компании. Они ощущают себя одной большой командой, активно сотрудничают друг с другом и приходят на помощь по первому зову. Именно благодаря всему этому возникает та благотворная рабочая обстановка, в которой с равной степенью доброжелательности относятся и к новичкам, и к увольняющимся сотрудникам. Мы добрались до того ключевого признака работы мечты, который мы называем духом товарищества.
Лидеры не только выстраивают непосредственные отношения со своими сотрудниками, но и оказывают косвенное влияние на атмосферу товарищества во всей организации. Это влияние менее прямолинейно, но не менее важно. Сотрудники получают больше удовольствия от взаимодействия друг с другом, когда все они компетентны и вписываются в уникальную культуру организации, поэтому эффективные действия лидера в процессе найма сотрудников не только формируют ощущение его надежности, но и закладывают основы товарищеских взаимоотношений в компании. Лидер может обеспечивать и облегчать адаптацию новичков, создавая тот контекст, в рамках которого другие сотрудники будут принимать в рабочую группу новых членов и помогать им сориентироваться в окружающей обстановке. Лидер может планировать празднования и выделять на них бюджет или хотя бы просто присоединяться к ним, чтобы крепче сплотить команду. Наконец, лидер может наглядно продемонстрировать более широкую трактовку понятия «команда», оказывая помощь другим рабочим группам и подразделениям и активно включаясь в сотрудничество с людьми за пределами своей группы.
Но даже когда руководитель хорошо справляется с задачами найма, организует коллективные празднования, выстраивает целостный процесс адаптации новичков и создает гостеприимную обстановку, крепкие взаимоотношения между его подчиненными не возникнут сами собой, если у сотрудников нет доверия к своему руководству. Атмосферу товарищества нельзя создать принудительно, ее невозможно взять под контроль – однако руководители могут способствовать укреплению доверия. В отсутствие доверия люди не склонны быть собой и постоянно оглядываются на руководителя в поисках подсказок и сигналов о том, что правильно, а что неправильно. Когда сотрудники тратят много сил, чтобы прояснить ожидания руководителя или понять, как он относится к тому или иному вопросу, у них остается меньше энергии на выстраивание близких отношений с коллегами.
Безусловно, нам встречались руководители, впадающие в другую крайность: им вообще непонятно, почему атмосфере товарищества следует придавать какое-либо значение. Они ссылаются на то, что их группа очень загружена работой, что для их отрасли характерна крайняя закрытость, что их подчиненные работают слишком далеко друг от друга. И здесь мы вынуждены напомнить, что, как и в случае с остальными ключевыми признаками работы мечты, товарищество проявляет себя по-разному. Рассмотрим в качестве примера компанию Aflac. Те проблемы клиентов, с которыми имеют дело сотрудники компании, редко могут послужить поводом для торжеств[24], поэтому Aflac целенаправленно устраивает перерывы в работе, чтобы воздать должное своим сотрудникам. «Неделя признательности сотрудникам» (Employee Appreciation Week) – это целая неделя мероприятий, среди которых что-нибудь для себя найдет каждый. Скажем, в выходные последней такой недели сотрудники центрального офиса и их семьи могли провести день на территории Аквариума Джорджии, проверить свою отвагу в парке развлечений «Six Flags Over Georgia» или подышать свежим воздухом на ферме «Баттс-Милль». Работники из Нью-Йорка могли выбирать между развлечениями в парке «The Great Escape and Splashwater Kingdom» и коротким круизом по озеру Лейк-Джордж. Сотрудники из Колумбии (штат Южная Каролина) приняли участие в дне семейного кино, а сотрудники из Омахи (штат Небраска) посетили парк развлечений «Worlds of Fun». Aflac компенсирует сотрудникам все затраты на эти семейные мероприятия. В рабочие дни этой недели руководители приглашают сотрудников на бесплатный завтрак и проводят розыгрыши призов. Завершается неделя бурными вечеринками, где сотрудники могут поучаствовать в различных играх, выиграть поездку или денежный приз и просто развлечься.
Сравните это с тем, как аргентинское подразделение компании Sun Microsystems вносит элемент развлечения в свою повседневную рабочую жизнь. Sun Microsystems – мировой лидер в области компьютерных технологий, решений и услуг. Каждый раз, когда какая-то из групп достигает намеченной цели, сотрудники, добившиеся успеха, звонят в золотой колокол, который висит в главном коридоре. Услышав этот звон, все остальные сразу выходят, чтобы поздравить коллег и вместе отметить их успех. Празднование часто продолжается после окончания рабочего дня, поскольку всем хочется поздравить успешную команду и предложить свой тост за их достижения.
Когда сотрудников объединяет атмосфера товарищества, рабочая среда вызывает у них такой же прилив сил и энергии, как и нерабочая обстановка. Они задействуют все свои навыки и знания и с готовностью помогают друг другу в достижении целей организации. Если взаимоотношения на работе являются прочными, сотрудникам проще фокусироваться на своих целях. Благодаря поддержке, которую обеспечивает рабочая среда, снижается уровень тревожности, вызванной трудными разговорами, сложными решениями или семейными неурядицами, влияющими на рабочий настрой, – а это ведет к дальнейшему росту продуктивности. Если эта высокопродуктивная деятельность завершается празднованием успеха, товарищеские узы в коллективе становятся еще более прочными – и происходит новый виток. Подводя итог, можно сказать, что чем сильнее проявляется ощущение товарищеских отношений с коллегами, наравне с чувством доверия и гордостью, тем более глубокими становятся отношения сотрудника с организацией. Вот как описывает это сотрудник Wegmans: «Есть сеть отношений с другими людьми, которую вы выстраиваете – в том подразделении, где работаете, или в тех программах, в которых участвуете. Есть люди, рядом с которыми вы проводите очень много времени, так что они становятся для вас чем-то вроде резонатора или, если угодно, второй семьи. Можно услышать, как сотрудники говорят: „Это моя семья в Wegmans“. Это люди, которые здесь ради вас, которые заботятся о вас и помогают вам пережить множество событий и преодолеть множество трудностей в жизни».
В этой главе мы по отдельности рассмотрим три составных части духа товарищества – душевность, радушие и общность.
Душевность
Признаком душевности в рабочей атмосфере служит то, что сотрудники способны оставаться на работе самими собой и заботятся друг о друге. Обратите внимание, что это чувство отличается от ощущения заботы со стороны менеджмента (о чем мы говорили в главе 3 «Уважение»). Душевность – это ощущение, что люди в компании заботятся о своих коллегах, и ее проявления могут быть очень многообразными. Работники могут вместе отмечать какие-то особые события – как личные (день своего рождения или появление на свет ребенка), так и корпоративные (например, завершение каких-то важных для компании этапов). Впрочем, что такое душевность, лучше всего описывают сами сотрудники:
• «Это что-то очень важное. Я недавно перешла в Short Stay из ICU, а две недели спустя выяснилось, что мне предстоит хирургическая операция. Я выбыла из строя на месяц. Когда я лежала в больнице, мне пришла вот эта открытка: „Маи-Маи, мы помним о тебе и желаем тебе скорее поправиться! Твоей новой семье в Short Stay тебя очень не хватает. Барбара-Мария и коллеги.“ И даже букет цветов. Я повесила эту открытку на кухне, чтобы всегда ее видеть».
• «У нас очень крепкий коллектив, в котором люди уважают друг друга, хорошо относятся друг к другу, предоставляют качественное обслуживание клиентам и в целом поступают правильно. Это помогает выстраивать отношения. Культура сродни отношениям. Здесь чувствуешь, что у тебя есть семья. Мы учимся дружно жить и слаженно работать вместе, потому что много времени проводим друг с другом рядом».
• «Меня это даже немножко шокирует, потому что это очень похоже на огромную семью, понимаете? Это взаправду великолепное место работы! Я обожаю эту компанию. Ко мне нигде еще так не относились. Вот история из личного опыта: однажды моя жена потеряла отца – и коллеги отправили нам целую корзину отличной еды и сказали, чтобы у меня есть столько времени, сколько мне понадобится. Четыре дня спустя умерла ее мать. Я тревожился по поводу работы, а тут мне опять пришлось ее оставить, потому что то-се, пятое-десятое, – а мои коллеги снова сказали: „Возьми столько отгулов, сколько тебе нужно“. А еще через месяц скончался мой брат… Я тогда подумал: сколько любви я получаю от Camden – они ведь по-настоящему обо мне заботятся!»
Лидер может многое сделать, чтобы укрепить взаимоотношения внутри своей рабочей группы. Прежде всего, он может подключаться к празднованию, даже если не он это празднование организовал. Так происходит, например, в SC Johnson, о чем рассказывает один из сотрудников: «Я бы назвал это осязаемостью. Мне кажется, уникальная черта всех наших старших менеджеров – даже не доступность, а именно осязаемость. Кто-то в отделе платформных разработок затеял вечеринку по случаю рождения ребенка, и Стивен Стэнбрук, наш исполнительный директор, был одним из самых активных участников этой вечеринки. Это затронуло какую-то струну в моей душе, я подумал: „Ого! Такое не везде встретишь!“». Участвуя в таких событиях, лидеры демонстрируют поддержку, которая формирует в коллективе дух товарищества, и своими руками создают атмосферу взаимной заботы.
Программы, дающие сотрудникам возможность продемонстрировать заботу друг о друге, часто приходят на помощь в самые трудные моменты – тогда, когда безопасность сотрудников находится под угрозой, когда они теряют своих любимых, когда они оказываются в ситуации глубоких личных преобразований. Вот несколько примеров уникальных программ, которые можно обнаружить в выдающихся компаниях.
• JM Family, многопрофильная автомобильная компания со штаб-квартирой в Дирфилд-Бич (штат Флорида), наглядно демонстрирует свою озабоченность безопасностью сотрудников, используя «деревья обзвона подразделений», когда случается ураган или другое подобное событие. «Дерево обзвона» – это организованный способ выяснить, находятся ли в безопасности сотрудники компании в той области, которая затронута критическим событием. В дополнение к обзвону срочно собираются добровольные поисково-восстановительные команды. Эти команды отправляются к домам тех сотрудников, с которыми не удалось связаться через «деревья обзвона», а также к тем, кому нужна помощь – натянуть брезент на протекающую крышу или расчистить от обломанных веток подъезд к дому. Все добровольцы проходят соответствующее обучение, в том числе тренинг по безопасному применению специальных инструментов.
• Одним из ключевых инструментов поддержки, которую оказывает своим сотрудникам компания The Men’s Wearhouse, является Фонд помощи в чрезвычайных ситуациях имени Вилли Лопеза (Willie Lopez Emergency Assistance Fund). Он был создан и назван в честь Вилли Лопеза – регионального менеджера, которого очень любили в компании и который внезапно умер, оставив жену и троих маленьких детей в плачевном финансовом положении. Этот фонд предоставляет финансовую помощь любому сотруднику любого подразделения, оказавшемуся в трудном положении в результате трагедии. Единственным источником финансирования являются добровольные пожертвования сотрудников всех подразделений компании, еженедельно отчисляемые из зарплаты. С момента своего основания (1998 год) фонд выплатил более 3 миллионов долларов.
• Когда умирает кто-либо из сотрудников SAS, компания рассылает всем американским сотрудникам краткий некролог и создает веб-страницу, где сотрудники могут оставить свои соболезнования. Благодаря этой веб-странице сотрудники SAS могут выразить свое горе и воздать коллеге последние почести. Несколько недель спустя SAS печатает собранные соболезнования и передает их родственникам усопшего, чтобы они знали, что покойный был важной частью семьи SAS.
Еще один весьма необычный прием формирования атмосферы душевности дает Plante & Moran, бухгалтерская фирма из Мичигана. Здесь есть традиция «зеленых» прощальных писем, насчитывающая как минимум 40 лет. Любой член коллектива, независимо от должности, покидая фирму в связи с переходом на другую работу или по личным обстоятельствам, пишет прощальное письмо. Письма редактируются, распечатываются на зеленой бумаге и вывешиваются на досках объявлений по всей компании (или на их аналоге в компьютерной сети). Как правило, они представляют собой смесь благодарностей в стиле премии «Оскар» («Спасибо всем, с кем мне довелось встретиться в Plante & Moran…») с описанием ближайших и долгосрочных планов уходящего сотрудника. Особенно любопытны письма тех, кто уходит из компании, чтобы заняться очевидно небухгалтерской деятельностью – стать священником, врачом, диск-жокеем, водителем винеромобиля[25], актером. Такие послания приносят безусловное облегчение самим сотрудникам, однако при этом они оказываются удивительно яркими, трогательными и наполненными юмором. Прощание с работодателем может сопровождаться чувством стеснения и горечи, однако традиция прощальных писем в Plante & Moran дает людям возможность уйти из своей рабочей семьи красиво и с благодарностью.
Наконец, лидер в состоянии помочь людям оставаться собой, организуя программы и конкурсы, где могут проявиться те таланты сотрудников, которые не связаны с работой. Можно создать также форум, где сотрудники смогут выразить себя. Нам доводилось работать с компаниями, которые просили тех сотрудников, кто увлекается садоводством, заняться дизайном ландшафта для территории компании; тех, у кого есть художественный талант, – выставить свои работы; тех, кто обладает музыкальными способностями, – поучаствовать в организации развлекательных вечеринок. Здесь не важны ни отрасль, ни сфера деятельности – везде находятся лидеры, которые поощряют сотрудников показать свои таланты во всем блеске.
• KPMG проводит конкурс любительской фотографии. Партнеры и остальные сотрудники публикуют фотоснимки, сделанные во время отпуска, получая шанс выиграть какой-либо из великолепных призов. Обладатель гран-при определяется онлайновым голосованием по всей компании – каждый сотрудник отдает свой голос за фотографию, которая понравилась ему больше всего. Гран-при представляет собой чек на 3000 долларов для следующего отпуска.
• Филиал Mayo Clinic в Рочестере может похвастаться своими собственными звездами сцены – группой «Лестницы» (Stairwells). Эта музыкальная группа состоит из сотрудников отделения санитарного просвещения, которым нравится петь и которые когда-то выяснили, что единственное место, где они могут собраться все вместе, чтобы заняться любимым делом, – это (как несложно догадаться) лестница. Поначалу они собирались для того, чтобы поздравить коллег из своего рабочего сектора в связи с каким-либо знаменательным событием – например, с выходом на пенсию. Постепенно по компании разошлась молва, и администрация клиники и остальные подразделения стали приглашать группу спеть на общих мероприятиях. Большой популярностью пользуется их песня Mayo, One Mayo, которая поется на музыку The Banana Boat Song, или Day-O[26]. В своей лирике группа «Лестницы» в веселой, развлекательной манере представляет миссию и ценности Mayo.
Радушие
Второй гранью духа товарищества является радушие – понятие, характеризующее как дружелюбность и веселый настрой рабочей среды (ощущение радости), так и степень гостеприимства по отношению к новым сотрудникам (приветливость). И то и другое создает теплую рабочую атмосферу, формируя среду, в которой сотрудники чувствуют свою тесную связь с организацией. Работа – то место, где человек может удовлетворить свою личную страсть к достижениям и творчеству и обеспечить свое существование, однако работа может также служить средством удовлетворения таких социальных потребностей, как дружба и чувство принадлежности к группе. Выдающиеся компании приносят сотруднику радость и привлекают его к себе с самого первого дня работы.
Ощущение радости
Хотя люди часто связывают радостную рабочую атмосферу с обилием официальных празднований и мероприятий, источником настоящего ощущения радости часто становятся мелочи. Вот как говорит об этом сотрудник Hoar Construction: «Не думаю, что для этого нужны какие-то специальные мероприятия. Возьмите просто приход на работу. Кабинетики у нас здесь громоздятся один на другой, так что вам же лучше, если парень за соседней дверью вам симпатичен и вы готовы повеселиться вместе с ним, – потому что вы слышите почти все, что он говорит. Или обед – все идут на обед вместе и приятно проводят время, обсуждая самые разные вещи. Мы считаем дни до открытия футбольного сезона. Дело в самой атмосфере». Хороший пример того, как можно оказывать небольшие, но важные знаки внимания, дает The Container Store. Чтобы оказать моральную поддержку и выразить признательность отцам и матерям, работающим в День матери или в День отца, компания приобретает маленькие букетики, которые родители пристегивают к одежде и носят на протяжении всей своей смены. Радостные моменты не обязательно должны быть запрограммированы или запланированы – но они должны хотя бы встречать поддержку и поощрение у высшего руководства, которое пользуется доверием сотрудников. В действительности ощущение радости невозможно спланировать или запрограммировать.
Некоторые компании – например, Perkins Coie и Deloitte – прикладывают для создания радостной атмосферы экстраординарные усилия. Обе упомянутые компании работают в таких отраслях, где рабочая обстановка не очень вяжется с чувством беззаботности. Одна из необычных и единственных в своем роде традиций юридической фирмы Perkins Coie – комитеты счастья. Это действующие в офисах и подразделениях самопровозглашенные и самоуправляемые комитеты, состав которых неизвестен остальным сотрудникам. Они анонимно и непредсказуемым образом творят добрые дела – например, оставляют на рабочих местах подарки. Deloitte – нью-йоркская фирма, оказывающая профессиональные услуги. В этой компании есть собственный онлайновый инструмент управления профессиональным сообществом – DStreet, который позволяет любому сотруднику фирмы вынести в онлайн свою краткую биографию и разыскать других сотрудников, что в конечном итоге укрепляет сеть контактов компании и чувство общности. С помощью DStreet сотрудники могут делиться друг с другом разнообразной профессиональной информацией, фотографиями, любимой музыкой, списками книг для чтения, рецептами и тому подобным. В системе присутствует даже блог, где сотрудники могут красочно рассказать о своих пристрастиях. Обе компании показывают пример того, как руководители могут целенаправленно создавать радостную и дружелюбную рабочую обстановку.
Приветливость
Первые дни новичка в организации являются решающими. Именно в это время сотрудник начинает выстраивать свои отношения с коллегами, чувствовать свою приверженность компании и понимать, в какой мере отношения сказываются на его работе. Выходя на новое место работы, люди испытывают воодушевление и прилив энергии. Отличные работодатели с помощью ознакомительных программ для новых сотрудников, инструментов наставничества и периодического контроля направляют это воодушевление в нужное русло. В некоторых компаниях этот процесс запускается еще до первого рабочего дня новичка. Энтузиазм сотрудника благодаря такой организационной алхимии преобразуется в его приверженность по отношению к компании. Как понять, что вы и ваша рабочая группа встретили нового сотрудника надлежащим образом? Если он ждет не дождется следующего новичка, чтобы самому войти в комитет по встрече, – значит, вы все сделали правильно!
В том, что касается процесса адаптации новичков, выдающиеся компании самыми разными способами выходят за границы базовых потребностей нового сотрудника. Некоторые начинают предпринимать какие-то действия еще до того, как сотрудник подпишет официальное предложение о работе. Такая практика есть, например, в Boston Consulting Group. К каждому потенциальному сотруднику прикрепляется «капитан» – сотрудник BCG, задача которого – выстроить глубокие личные отношения с кандидатом и помочь ему принять решение. Капитан отвечает на все вопросы и играет роль лоцмана – он помогает кандидату войти в контакт со всеми, кто так или иначе имеет отношение к делу и может ответить на возникающие вопросы, а также познакомиться с разнообразной командой сотрудников BCG. Обычно капитаны – это сотрудники уровня директора или выше[27]; тем самым подчеркивается, как важно для компании обеспечить потенциального сотрудника всеми сведениями, которые помогут понять, подходит ли ему эта работа.
С того момента, как сотрудник нанят, выдающиеся работодатели начинают заботиться о том, чтобы он сумел выстроить отношения с другими людьми в организации. Многие менеджеры призывают своих сотрудников брать новичков с собой на обед или иногда беседовать с ними один на один. Где-то к новым сотрудникам прикрепляют наставников или опекунов, чтобы у каждого был человек, к которому всегда можно обратиться с вопросами или сомнениями. Есть компании, которые используют централизованный подход – например, публикуют официальное приветствие в новостной рассылке компании или на внутреннем портале. Один из наших любимых приемов придуман в нью-йоркской компании CXtec, продающей сетевое и коммуникационное оборудование. В этой компании есть программа под названием «Тележка с пончиками», в соответствии с которой в первую пятницу месяца все новички, присоединившиеся к компании за прошлый месяц, обходят офис, доставляя кофе и пончики на рабочие места остальных сотрудников. Эта традиция дает новым сотрудникам прекрасную возможность познакомиться с опытными коллегами и прочувствовать на себе корпоративную культуру CXtec.
Столь же важно для новичков выстраивать отношения с высшим руководством. Компания NetApp ежемесячно организует для новых сотрудников обучающую программу TOAST (Training on All Special Things – «Обучение всему, что важно»), которую проводит глава компании Том Джордженс. Программа включает в себя презентации как минимум шести высших руководителей, в том числе финансового директора, старшего вице-президента по управлению персоналом, директора по маркетингу, вице-председателя, основателя компании и других людей, представляющих каждую крупную бизнес-функцию. В обеденный перерыв к высшим руководителям, участвующим в программе, присоединяется еще некоторое количество вице-президентов, и каждый из них садится за обеденный стол вместе с кем-то из участников-новичков, тем самым давая им возможность в первый же месяц своей работы пообедать один на один с высокопоставленным руководителем. Вот как описывает это один из сотрудников NetApp: «Когда вводный курс для новичков проводит генеральный директор, президент, основатель или еще кто-либо из высшего руководства, эффект бывает поразительным. Это дает новичкам чувство, что их признали своими, порождает желание чего-то достичь и задает тон всей рабочей обстановке».
В некоторых компаниях гром фанфар утихает очень быстро, но отличные работодатели следят за тем, чтобы процесс адаптации сотрудников не обрывался внезапно. Многие из них организуют процесс периодической «сверки часов», в ходе которой новые сотрудники делятся своими текущими ощущениями и сами получают обратную связь. Ключевой элемент процесса адаптации в OhioHealth – программа «Курс 90» (Right at 90), назначение которой – помочь новоиспеченным членам команды успешно вжиться в свою роль. На протяжении первых 90 дней своей работы в компании новый сотрудник регулярно встречается с непосредственным руководителем для неформального обсуждения своей продуктивности и достигнутого прогресса. По истечении 30, 60 и 90 дней новички получают от руководителя официальную оценку своих достижений. Когда 90-дневный период заканчивается, сотрудника и его руководителя приглашают на празднование, где у новичков есть возможность пообщаться с высшим руководством, поделиться своими впечатлениями и историями и отметить свой успех. Новым сотрудникам предлагают пригласить на празднование членов своей семьи и близких друзей, чтобы отметить завершение этого важного этапа своей карьеры вместе с ними. Программы такого рода не только помогают сотруднику добиться успеха в организации, но также укрепляют его приверженность компании и превращают процесс ознакомления и адаптации новичков в инструмент формирования духа товарищества.
Прежде чем мы завершим разговор о приветливости, обратимся к специфической ситуации – интеграции компаний. Хотя в ряде случаев сотрудники приобретаемого бизнеса рады присоединиться к более устойчивой в финансовом смысле или более известной компании, однако такое положение дел отнюдь не является повсеместным. Более того, процесс такого рода приводит к одновременному появлению в компании большого количества новых сотрудников. У этих сотрудников уже есть прочные связи со своей прежней организацией, так что их адаптация становится более сложной задачей, чем встреча тех, кто сам выбрал свой путь и шел сюда целенаправленно. Первый шаг к успеху в таких ситуациях – вникнуть в уникальные потребности сотрудников приобретаемой организации и создать такие условия, которые помогут им выстроить отношения с сотрудниками компании-покупателя. Вот некоторые примеры удачных подходов к решению этих задач.
• После приобретения нефтегазовой компании VECO, расположенной на Аляске, CH2M HILL (фирма из Колорадо, занимающаяся инженерным консалтингом) приложила грандиозные усилия, чтобы сотрудники VECO почувствовали себя частью нового коллектива. Пока шел процесс слияния компаний, практически каждый сотрудник VECO был приглашен на ознакомительную презентацию, которые проводились даже в таких отдаленных местах, как Прудоу-Бей (штат Аляска), Сахалин (Россия), Форт Мак-Марри (провинция Альберта), Дубай (ОАЭ). Кроме того в качестве одного из шагов этого процесса работники получили доли акций CH2M HILL, что сделало их не просто сотрудниками новой компании, но и ее совладельцами.
• У Valero Energy Corporation, владеющей сетью нефтеперегонных предприятий и заправочных станций, за плечами богатая история приобретения других компаний. Чтобы процесс ассимиляции новых сотрудников происходил гладко, высшие руководители Valero лично приветствуют новичков, делятся с ними информацией о рабочей культуре Valero и действующих льготных программах и отвечают на вопросы. В частности, после приобретения новой фирмы глава компании организует для ее сотрудников барбекю-пикник. Кроме того, отдел по работе с персоналом проводит для сотрудников всех смен и их супругов информационные сессии и специальные встречи, на которых составляется список положенных сотрудникам льгот.
• В QUALCOMM ясно понимают, что у сотрудников приобретенных компаний возникает ряд специфических вопросов и сомнений. Поэтому здесь прилагают колоссальные усилия к тому, чтобы все эти вопросы не остались без ответа и чтобы новые сотрудники чувствовали, что в QUALCOMM им рады, и могли влиться в коллектив. Для каждой приобретаемой компании создается веб-сайт, который знакомит новых сотрудников с историей, культурой и возможностями QUALCOMM, а также дает подробные ответы на вопросы о социальном пакете и других особенностях отношений между сотрудниками и работодателем. Кроме того, для сотрудников проводят ознакомительные сессии на местах и вручают им индивидуальные информационные комплекты. Последующий опрос помогает определить, насколько успешно прошла интеграция, и выявить те области, которые требуют пристального внимания.
Осознанная и тщательная подготовка к приему новых сотрудников помогает выстроить отношения в коллективе, укрепляет приверженность сотрудников своей компании и подчеркивает те социальные выгоды, которые получает человек, став частью коллектива. Кроме того, она дает новым сотрудникам дополнительные инструменты и ресурсы для первых месяцев работы в компании, тем самым изначально закладывая основу их успеха. Наконец, она укрепляет чувство общности, которое усиливает кооперацию и стимулирует сотрудничество в компании.
Общность
Сотрудники отличных компаний-работодателей кооперируются друг с другом – но не потому, что их обязывают к этому должностные требования или организационная структура. Источником кооперации становится более широкое представление о команде и ощущение того, что все вместе трудятся ради того, чтобы создать выдающийся продукт или предоставить клиентам превосходный сервис. Как показывают приведенные выше цитаты, сотрудники временами чувствуют себя так, будто их рабочий коллектив – это вторая семья, с которой можно делиться своими радостями и трудностями. Руководители, в свою очередь, могут стать образцом для подражания и увязать идею кооперации с ценностями организации.
Компания Aflac интенсивно использует свой широко известный образ утенка, чтобы напомнить сотрудникам о важности «стаи» и создать у них чувство локтя. Проходя по территории компании или обходя ее здания, вы обязательно увидите этого утенка, а услышав название компании, просто не сможете не вспомнить знаменитое «Афляа-а-ак!». Этот образ служит для сотрудников компании источником чувства гордости и вдохновения. У входа в городок Пола Эймоса[28] посетители видят пруд с утками. Игрушечных утят можно обнаружить в каждом кабинете и отсеке компании. В «джинсовые пятницы»[29] в офисе то и дело мелькают футболки с ярким изображением этого персонажа. А выходу каждого нового рекламного ролика Aflac с очередными выходками симпатичного утенка предшествует «закрытый просмотр» на корпоративном портале и на телеэкранах в фойе. Чувство семьи прочно встроено в корпоративную культуру Aflac – как через внутренние ценности, так и через внешние маркетинговые кампании.
Нам доводилось видеть, как в лучших компаниях руководители создают условия для совместной работы людей из разных подразделений. Благодаря этому сотрудники узнают, чем заняты люди в различных частях компании, и более ясно понимают, как качество работы их подразделения влияет на качество работы всех остальных. Вот несколько примеров.
• Работники поддерживающих служб из офисов Whole Foods Market время от времени получают возможность поработать бок о бок с сотрудниками магазинов. Обычно офисных работников приглашают в ближайший магазин помочь «на площадке» во время предпраздничных пиков продаж или в тех случаях, когда команда магазина отправляется на мероприятие по сплочению команды, а покрыть нехватку сотрудников за счет других местных магазинов не получается. Офисные работники надевают фартуки и кепки, прицепляют значки и включаются в работу – упаковывают покупки, собирают корзины и тележки, пополняют запасы на полках и помогают покупателям. Эта увлекательная возможность позволяет сотрудникам офиса (особенно тем, кто никогда не работал в магазине) увидеть более широкую картину того, что происходит в магазинах, и теснее связывает между собой офисных сотрудников и персонал торговых залов.
• В клинике Scripps Health в Сан-Диего менеджеры и администраторы имеют график обходов, который позволяет им посещать отдельные бизнес-единицы и подразделения и непосредственно беседовать с сотрудниками, работающими в самые разные часы суток. Благодаря этому администраторы и менеджеры доступны 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Общаясь на местах с сотрудниками, которые обеспечивают уход за пациентами, руководители лучше понимают, чем заняты люди и как подразделения взаимодействуют друг с другом. Они могут предлагать какие-то улучшения и выступать посредниками между подразделениями. Обходы не только укрепляют кооперацию между администрацией и теми, кто непосредственно заботится о пациентах, но и стимулируют информационные потоки, облегчающие сотрудничество различных подразделений.
• Сотрудники нефтегазовой компании EOG Resources разбросаны по множеству разных географических точек. Чтобы помочь сотрудникам, занимающим сходные должности, быть на связи и кооперироваться друг с другом, компания ежегодно проводит конференции для различных функциональных групп, в том числе для подразделений бурения, разведки, производства, разработки месторождений, охраны труда и окружающей среды, геодезии, учета. Организуя такие конференции, компания не только способствует распространению информации по всем географическим точкам и всем уровням организации, но и помогает сотрудникам выстраивать значимые отношения с коллегами из других мест. Эти связи облегчают совместную работу в будущем: снять трубку, набрать номер и задать вопрос всегда проще, когда ты лично знаешь человека на том конце провода.
Чем яснее сотрудники представляют себе работу различных подразделений, дивизионов, географически выделенных групп, тем легче им увидеть во всем этом не разрозненные группировки, конкурирующие за ресурсы и признание, а части одной большой команды, охватывающей всю организацию. В компании CH2M HILL кооперация – не просто часть культуры; она стала требованием, которое все сотрудники предъявляют друг к другу. Структура компании стимулирует сотрудничество, связывая между собой людей, работающих в близких областях, однако руководители компании дают работникам ясно понять, что те сами отвечают за свою сеть контактов. Вот как описывает это один из сотрудников: «В моей профессиональной группе люди взяли на вооружение идею о том, что нужный ответ должен быть получен за три телефонных звонка. Если у вас не получается сделать это за три звонка, значит, что-то не так. Сегодня это по-прежнему верно. Если вы умеете объединяться с другими людьми, вы сумеете многого достичь в этой организации. Если же вам это непонятно или вы сопротивляетесь этой идее, возможно, здесь не самое подходящее для вас место».
В сегодняшнем рабочем окружении географический разброс и степень загруженности сотрудников велики как никогда. В такой обстановке многие компании прибегают к услугам социальных сетей и систем управления знаниями, чтобы укоренить в коллективе чувство команды и семьи. В каких-то случаях технологии социальных сетей помогают связывать сотрудников друг с другом для решения задач бизнеса или поиска кандидатов; в других эти связи служат более личным целям. Как бы то ни было, более тесный контакт создает отличные возможности для сотрудничества. Вот несколько примеров, которыми мы обязаны компаниям Accenture, General Mills и salesforce.com.
• Accenture – одна из ведущих мировых компаний, оказывающих услуги в области управленческого консалтинга, технологий и аутсорсинга. У каждого человека в компании есть персональная веб-страница в онлайновом приложении Accenture People. Благодаря этому сотрудник любого уровня может предоставить всей компании доступ к своим контактным данным, подробностям биографии и другой информации о своей профессиональной подготовке. Персональная страница доступна с домашней страницы внутреннего портала компании и позволяет делиться с другими сотрудниками в том числе и личной информацией – рассказывать о своих увлечениях, навыках, образовании, публиковать фотографии. Accenture People – прекрасный шанс узнать больше о своих коллегах и руководителях и наладить с ними прочный контакт.
• Стремясь уделять больше внимания молодым кандидатам и стажерам, General Mills создала в социальной сети Facebook специальную страницу, которая помогает интернам наладить связь друг с другом и образовать сообщество. По словам директора по персоналу, этот сайт позиционирует компанию как «крутого работодателя» и интенсивно используется стажерами непосредственно перед выходом на работу в компанию и в течение первых нескольких недель, пока они вникают в свой круг обязанностей.
• В технологических отраслях социальные сети стали для большинства компаний важным фактором, который облегчает сотрудникам знакомство друг с другом, как личное, так и профессиональное. Не является исключением и группа подбора персонала в компании salesforce.com. Будущие сотрудники компании – это люди, хорошо разбирающиеся в современных технологиях, а потому лучшим инструментом поиска кандидатов служат многочисленные социальные сети, такие как Linkedln, MySpace и Facebook. Контакты такого рода позволяют рекрутерам выйти за пределы кабинетов карьерного развития в колледжах и выстроить с потенциальными сотрудниками долгосрочные отношения.
Формирование сообщества с помощью социальных сетей и официальных корпоративных программ, а также наличие образцов для подражания позволяет сотрудникам чувствовать себя частью организации, что стимулирует их объединять свои усилия. Совместное празднование успехов, в свою очередь, укрепляет дух товарищества. Позитивный круг замыкается, выводя ситуацию в компании на новый виток развития.
Императивы лидера
Самые мощные инструменты укрепления духа товарищества в компании действуют не столь явно, как в случае ключевых признаков, описанных в других главах нашей книги. Когда вы выстраиваете крепкие личные отношения с сотрудниками, это укрепляет их доверие к вам. В то же время для духа товарищества в компании определяющей является сила связей между сотрудниками, и здесь арсенал инструментов вашего влияния на ситуацию ограничен: вы можете нанимать людей, обладающих естественным сродством друг к другу, создавать и поддерживать среду, благоприятствующую формированию связей, и демонстрировать образцы того поведения, которое вы хотели бы видеть.
Нанимайте людей, которые выстраивают связи
Нанимая людей, которые соответствуют корпоративной культуре, вы уже наполовину решаете задачу формирования духа товарищества. Люди, которых отбирали таким образом, чтобы они разделяли ценности организации, изначально склонны налаживать контакт друг с другом. Сотрудники выдающихся компаний остро чувствуют несоответствие новичков корпоративной культуре. Разнообразие – важный момент, и к нему нужно стремиться в процессе найма сотрудников, но не тогда, когда речь идет об общих ценностях и культуре. Скажем, The Container Store требует приверженности идее гармоничной компании. Один из ее принципов – внимание к командам. Компания сообщает своим менеджерам: «Нанимая людей, мы прилагаем колоссальные усилия к тому, чтобы взять на работу только выдающихся сотрудников – таких, которые могут совместными усилиями делать невероятные вещи. Теплая и открытая культура нашей компании поддерживает среду, ориентированную на командную работу. Мы отмечаем успех вместе, как одна команда, и движемся к одним и тем же целям». Председатель совета директоров и глава компании Кип Тенделл говорит: «Когда все сделано как надо, быть частью команды – одно из самых прекрасных человеческих переживаний».
Создавайте контекст
Хотя вы ограничены в своем влиянии на то, в какой степени сотрудники принимают друг друга и заботятся друг о друге, в ваших силах предоставить им инструменты, которые помогут выстроить товарищеские отношения. Возьмем в качестве примера программу наставничества в Camden Property Trust, которая подразумевает, что в первые 90 дней своей работы новые сотрудники проходят индивидуальное обучение. К решению этой задачи привлекают коллег, занимающих такую же должность, – они могут провести практическое обучение новичков и помочь им освоиться в культурной среде Camden. Глава компании Кейт Оден называет наставников «посланниками культуры».
Вы можете поддержать работу фондов, финансируемых сотрудниками, и других каналов взаимной заботы. Фонд CUP (Caring Unites Partners – «Забота объединяет партнеров») в компании Starbucks с 1999 года предоставляет сотрудникам-партнерам финансовую поддержку в случае непредвиденных событий – таких как смерть любимого человека, пожар или природная катастрофа. Фонд CUP формируется за счет персональных пожертвований партнеров Starbucks, и любой из партнеров имеет право обратиться туда за помощью. В целом фонд ежегодно предоставляет помощь тысячам партнеров на общую сумму, исчисляемую миллионами долларов.
Предлагайте образец для подражания
Быстрый способ оценить степень развития товарищеских отношений в компании – прислушаться к тому, насколько слово «мы» преобладает над словом «они» в речи сотрудников. Когда люди чувствуют себя частью команды или семьи, они при описании успехов или возникших сложностей будут говорить «мы». Чем сильнее их чувство команды или семьи, тем чаще слово «мы» встречается в их речи. Иногда люди считают одной семьей всю компанию в целом – тысячи и тысячи сотрудников. А порой мы замечаем, что слово «они» используется гораздо чаще – даже тогда, когда люди говорят о своей собственной компании или рабочей группе. Иногда можно услышать, как руководители начинают фразу о своих сотрудниках со слов: «Эти люди…». Как только мы замечаем засилье подхода «мы против них» в языке компании, мы указываем руководителям на необходимость заняться укреплением духа товарищества.
Чем чаще для описания людей в вашей организации вы используете слово «мы», тем ярче эти люди чувствуют себя частью большой команды. «Они там, в Финиксе, совершенно нас не слышат!» превращается в «Нам нужно добиться взаимопонимания с офисом в Финиксе». «Они ничего не понимают!» преобразуется в «Интересно, что мешает нашему взаимодействию друг с другом?». Нюансы языка способны изменить ваш собственный взгляд на вещи и ясно показать вашим людям, какой степени сотрудничества вы от них ожидаете.
Выстраивайте доверительные отношения
Построение доверительных отношений – вероятно, самый важный императив. Иногда руководители уделяют много внимания укреплению духа товарищества, пренебрегая при этом формированием доверия. Конечно, содействовать возникновению прочных связей между сотрудниками – важная часть создания работы мечты, но доверие – самая основа этого процесса. Выстроив доверительные отношения с сотрудниками, вы подготовите почву для формирования атмосферы товарищества. Когда сотрудники доверяют своим лидерам, они охотнее предоставляют кредит доверия новичкам. Они принимают участие в мероприятиях, направленных на построение отношений. И когда лидеры подчеркивают достоинства работы в компании, которая является большой семьей, а не сборищем конкурирующих группировок, сотрудники верят им.
Дух товарищества: проверочный список
Вот что входит в проверочный список для духа товарищества.
Душевность
• Действуя в интересах организации и команды, я открыто высказываю свои соображения и убеждения.
• Я присоединяюсь к тем праздникам, которые организует моя команда.
• Я призываю сотрудников быть собой и уважать индивидуальность других людей.
• Я призываю сотрудников отмечать значимые события.
• Я выделяю своей команде время и ресурсы на празднование своих достижений.
• Я предпринимаю конкретные шаги, чтобы помочь людям в трудную минуту.
Радушие
• Нанимая сотрудников, я стремлюсь соблюдать баланс между их соответствием корпоративной культуре и значимостью их потенциального вклада в деятельность компании.
Читать бесплатно другие книги:
