Отличная компания. Как стать работодателем мечты Бёрчелл Майкл
Уважение:
проверочный список
Изучите приведенный ниже список, чтобы понять, насколько ваш образ действий соответствует тому, что сотрудники воспринимают как знаки уважения.
Поддержка
• Я даю людям возможность развиваться и проходить обучение в той степени, в которой это необходимо им для карьерного успеха.
• Я предоставляю окружающим честную и непосредственную обратную связь.
• Я знаю, какие следующие карьерные шаги нужно сделать каждому человеку, который находится в моем ведении, и изыскиваю для них возможности получить тот опыт, который нужен им для достижения своих карьерных целей.
• Я забочусь о том, чтобы подчиненные располагали всеми ресурсами, которые необходимы им для надлежащего выполнения своей работы.
• Я сознаю, что ошибки – необходимая составная часть ведения бизнеса.
• Я поддерживаю людей, когда они хотят проверить свои идеи, даже если такая проверка какое-то время отрицательно сказывается на производительности.
• Я обсуждаю с подчиненными вопросы их роста и развития регулярно, а не только во время аттестации.
• Когда я считаю, что сотрудники сделали хорошую работу, или вижу, что ради выполнения какого-то задания они старались больше обычного, я говорю им об этом.
Сотрудничество
• Прежде чем принять решение, я прошу членов моей команды собрать мнения сотрудников своего и других подразделений.
• Я создаю обстановку, в которой мы можем вместе выбрать наилучший путь.
• Я обязательно возвращаюсь к разговору с людьми, которые поделились со мной своими мыслями или мнениями.
• Я забочусь о том, чтобы те люди, которых затрагивают мои решения, приняли участие в работе над ними.
• Я обращаюсь к своей команде за информацией, мнениями, предложениями и идеями.
Забота
• Я позволяю подчиненным отсутствовать на работе, когда они в этом нуждаются.
• Я уделяю повышенное внимание моей команде, когда вижу признаки напряжения в коллективе, – вне зависимости от того, вызвано ли это напряжение финансовыми, временны`ми или личными причинами.
• Я призываю подчиненных поддерживать баланс работы и личной жизни.
• Я хорошо знаю, какие льготы предлагает наша организация, и помогаю подчиненным разобраться в том, как лучше всего воспользоваться этими льготами.
• Я знаю, чем увлекаются сотрудники моей рабочей группы в нерабочее время.
• Мое поведение может служить для сотрудников примером здорового баланса работы и личной жизни.
• Я стремлюсь по мере возможности находить применение личным качествам и склонностям подчиненных в рабочей обстановке.
Пример из практики
General Mills: как воспитать выдающихся менеджеров
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: производство продуктов питания
• Расположение: Миннеаполис (шт. Миннесота)
• Год основания: 1866; с 1928 г. имеет статус корпорации
• Биржевое обозначение: GIS
• Количество сотрудников: 30 000 человек
• Была включена в рейтинг 8 раз; 15 раз была отмечена на международном уровне; упомянута в наших книгах 1984 и 1993 гг.
В компании General Mills стремление открыть перед сотрудниками возможности для обучения и развития не сводится к набору программ или мероприятий. Сотрудники, менеджеры и глава компании охотно говорят о том, насколько важна и злободневна эта задача. Старший вице-президент по глобальному управлению персоналом Майк Дэвис в настоящий момент сосредоточил свои усилия на воспитании выдающихся менеджеров – отчасти благодаря внезапному озарению. Вот что он рассказывает об этом: «Когда я получил эту должность, я написал о своем назначении четырем людям, с которыми когда-то работал, чтобы поблагодарить их за то, что они сделали для меня. А потом я задумался: „Любопытно: я написал четверым – почему не больше?“ Я осознал, что у меня было тринадцать руководителей – но письма я отправил только четырем из них. И я подумал, что эти люди были выдающимися руководителями – такими, которые действительно меняют мир вокруг себя. Тогда я заинтересовался тем, что вообще означает быть выдающимся руководителем, и мы провели некоторые исследования на эту тему с помощью нашего внутреннего опроса о климате в компании. Мы получили невероятные результаты. Они позволяли объяснить массу вещей – от самостоятельности и независимости в действиях отдельных сотрудников до их намерений покинуть компанию – исходя из сильных и слабых сторон тех или иных менеджеров. Так что теперь мы уделяем этой области постоянное внимание. Мы хотим, чтобы все наши руководители были такими личностями, которых сотрудники вспомнят, когда будут думать о лучшем начальнике в своей жизни, – такими людьми, которые выслушивают своих подчиненных, стараются узнать их поближе, помогают им стать лучше и выручают в беде».
Нас поразило то, как Дэвис взял свои размышления о личной благодарности и превратил их в профессиональное требование. И это лишь один пример того, как лидеры General Mills создают среду, в которой профессиональное развитие попадает в разряд важных личных ценностей. Трудно представить себе место, где карьерное развитие не упиралось бы в борьбу за власть или неспособность видеть в ошибках шанс научиться чему-то новому, однако General Mills – именно такое место.
В ходе интервью менеджеры General Mills делились с нами своей философией в отношении молодых сотрудников. Один из них сказал: «Я говорю людям в своей группе: „Ничто не доставит мне большего удовольствия, чем ваше продвижение на высокие посты в этой компании. Возможно, однажды я буду вам подчиняться – и я буду только рад этому“. Думаю, когда люди понимают это, они начинают работать еще интенсивнее». Другой рассказал, что ищет подсказки в том, как к нему самому относился прежний руководитель. «Я заметил, что руководитель, которому я подчинялся три должности тому назад, до сих пор интересуется моими делами и всегда находит для меня несколько теплых слов. В General Mills это обычное дело, и я тоже стал так поступать». А глава компании Кендалл Пауэлл задает тон, описывая ошибки как мощный инструмент обучения: «Мы сказали сотрудникам: „Пробуйте! Вы будете ошибаться. Постарайтесь, чтобы ошибки не были серьезными. Вы вряд ли захотите, чтобы вся премудрость далась вам столь тяжелым трудом – однако такие моменты дают поразительный обучающий эффект».
Видеть, как ежедневная поддержка со стороны руководителей и их участие в обучении сотрудников укрепляют этот аспект корпоративной культуры General Mills, – занятие само по себе очень вдохновляющее. Однако лидеры компании пошли дальше и разработали для развития своих подчиненных специальные программы и процедуры.
• Краеугольным камнем развития сотрудников General Mills являются индивидуальные планы развития (ИПР). ИПР представляет собой больше, чем просто план действий, – он обеспечен всеми необходимыми инструментами и ресурсами. Благодаря онлайновым урокам новые сотрудники могут разобраться в том, как использовать ИПР, а ветераны подбирают наиболее подходящие инструменты для своих уникальных задач развития. Из этих уроков сотрудники могут узнать, как составить ИПР с учетом своей личной комбинации целей, мотивов, потребностей, сильных сторон, требований должности и этапа карьеры. Кроме того, уроки показывают, как оценить качество ИПР и избежать типичных трудностей.
• General Mills Institute – учебное подразделение General Mills – ежегодно обновляет программы обучения, чтобы отразить в них текущие потребности и приоритеты компании. Особое внимание уделяется развитию лидерских навыков, обучению новых сотрудников, повышению личной и командной эффективности. Помимо этого General Mills Institute помогает наладить контакт между сотрудниками из разных частей организации. Высшее руководство принимает участие в отдельных обучающих программах, а последующие учебные курсы и форумы для обсуждений помогают участникам поддерживать связь друг с другом.
• Чтобы ускорить подготовку к занятию ключевых лидерских позиций, General Mills проводит сотрудников через широкий спектр должностей в разных подразделениях организации. В компании поощряется кроссфункциональный карьерный рост – для его поддержки в General Mills действует мощная программа ротации, затрагивающая практически все области деятельности внутри компании. Такой систематический подход приводит к тому, что ежегодно в компании происходят тысячи внутренних продвижений и переходов из одного подразделения в другое.
General Mills – компания с богатыми традициями, которая владеет множеством узнаваемых брендов и дает сотрудникам весомые поводы для гордости. Сотрудники гордятся культурой компании не меньше, чем фактом своей принадлежности к ее коллективу, а обучение и развитие – один из тех аспектов, которые вызывают у них особенное восхищение. «Что мне больше всего нравится в General Mills – это внимание к людям и их обучению, – говорит один из сотрудников. – Потребность чему-то обучаться, обновлять свои знания есть всегда. А мы очень сильно привержены этой идее».
Пример из практики
SC Johnson: семейная компания
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: производство товаров домашнего обихода и личной гигиены
• Расположение: Расин (шт. Висконсин)
• Год основания: 1886
• Форма собственности: принадлежит семье Джонсон
• Количество сотрудников: 12 000 человек в 70 странах
• Была включена в рейтинг 10 раз; 51 раз была отмечена на международном уровне; упомянута в наших книгах 1984 и 1993 гг.
Внутренняя культура выдающихся компаний-работодателей нередко обладает теми же чертами, что и образ компании, сформировавшийся на рынке. Однако, пожалуй, мало где это проявляется столь отчетливо, как в компании SC Johnson. Будучи довольно жестким игроком на рынке, компания при этом является очень заботливой и помещает семью в круг своих ведущих приоритетов, и ее сотрудники отчетливо ощущают это. Чувство семьи для компании SC Johnson не просто лозунг – это ее опора.
Семейные ценности проявляются начиная с самых верхов компании. Как для сотрудников компании, так и для общественности Расина семья Джонсон чем-то напоминает старых друзей. Нынешний глава компании и председатель совета директоров Фиск Джонсон, как и прочие члены семьи, по сложившейся традиции предпочитает, чтобы к нему обращались просто по имени. Вот как комментирует это Келли Семро, вице-президент по международным связям и общественной политике: «Сэм был просто Сэмом. Г. Ф. был просто Г. Ф. У нас все очень неофициально, обращение по имени – это самая основа. Фиск чувствует себя неудобно, когда кто-нибудь обращается к нему в официальном ключе. Такова семья Джонсон. Я лично знала Сэма – он был поразительным человеком. Как-то я беседовала с ним – незадолго до того, как он ушел на покой, – и он сказал: „Келли, а ты знаешь, что книжный магазин в центре предоставляет скидку нашим сотрудникам? Я как-то зашел туда в куртке с нашим логотипом – и они скинули мне 5 процентов!“ А я подумала тогда: „Сэм, логотип тут ни причем – просто они знают, кто ты! Это же центр Расина!“ Но для семьи Джонсон такое поведение обычно – и это очень, очень привлекательная манера поведения, которая распространяется на всю компанию».
Ощущением заботы пронизаны руководящие принципы компании, свод которых озаглавлен «То, во что мы верим». В маленькой синей книжице описана суть философии, которой компания руководствуется в своей деятельности с 1886 года. В первых же абзацах ценности компании напрямую увязаны с пятью группами людей – сотрудниками, потребителями, общественностью, соседями и мировым сообществом. Тем самым компания закладывает фундамент своего стремления заслужить доверие всех лиц, заинтересованных в ее деятельности.
Первой из этих групп заинтересованных лиц являются сотрудники, и многим из них есть что рассказать о культуре заботливости в компании SC Johnson. Вот что говорит одна из сотрудниц: «Это по-настоящему семейная компания – в полном смысле слова. Мы все это чувствуем – от моего 7-летнего ребенка до 24-летнего. Я люблю ходить на работу – мне это доставляет удовольствие. Есть, правда, и обратная сторона: у моих детей очень высокие требования к своим работодателям. Они то и дело говорят: „Мама, это совсем не похоже на SCJ! Там нет дневного медика, и того нет, и этого нет“. Так что мы задаем отраслевой стандарт – и я этим очень горжусь». А вот что рассказывает об этом другая сотрудница: «Когда я была беременна и ждала двойню, ко мне подошла руководительница и спросила: „Чем мы можем тебе помочь?“ Она заметила мои потребности раньше, чем я сама! В итоге мне дали возможность несколько лет работать на неполную ставку. Это рождает чувство преданности. Я ощущаю себя частью этой компании. Я верю, что являюсь частью этой большой семьи, и готова отдать все, что у меня есть, в благодарность за все, что они дали мне и моей семье. Я не в силах выразить, как я горжусь тем, что работаю здесь. И я на все сто процентов предана этой организации».
Руководители не только разделяют эти ценности, но и прекрасно осознают их сложные связи с успехом организации. Вот что говорит о своих ожиданиях по отношению к руководителям Гейл Костермен, исполнительный вице-президент по глобальному управлению персоналом: «Нанимая лидеров, мы ищем таких людей, которые мыслят стратегически, выбирают направление движения и указывают его остальным. Мы берем на работу тех, кто вызывает у сотрудников желание и готовность следовать за ними, тех, кто ориентирован на результат, способен играть в команде, ценит других людей и будет хорошим руководителем для своих подчиненных». Это очень высокие запросы, однако для компании SC Johnson вполне естественно требовать от лидеров заботливости и искренности в дополнение к нацеленности на результат, поскольку эти качества – часть души компании.
Помимо очевидной заботливости руководителей можно без долгих поисков обнаружить в программах SC Johnson и другие приметы ценностей компании.
• Детский центр обучения SC Johnson, открытый более 20 лет тому назад исключительно для детей сотрудников компании, на сегодняшний день представляет собой учреждение общей площадью свыше 4000 кв. м, которое ежегодно посещают более 500 детей. Центр продолжает расширяться год от года, чтобы ни одной семье SC Johnson не пришлось оказаться в списке ожидания. Он предлагает полный комплекс услуг по уходу за детьми и работает круглосуточно. Здание центра примыкает к Центру отдыха и фитнеса JMBA, так что у детей есть широкий выбор занятий, включая тренажерный зал, аквацентр и прогулки в парке.
• В 1951 году компания приобрела курорт Лайтхауз, чтобы он служил местом отдыха для сотрудников и их семей. Курорт расположен на озере Фенс-лейк в северной части Висконсина и предлагает для комфортного семейного времяпрепровождения коттеджи с одной, двумя, тремя и четырьмя спальнями, а также дуплексы. Сотрудники, пенсионеры и их семьи могут наслаждаться многочасовыми прогулками по озеру на каноэ, каяках, лодках и катамаранах. Дирекция развлекательных программ курорта предлагает обучение катанию на водных лыжах, а также разнообразные мероприятия и занятия для детей, подростков и взрослых. Курорт предоставляет возможность отдыха и в зимнее время, поскольку открыт круглогодично.
• Программа «Летнее время» (Summer Hours) компании SC Johnson’s проходит с Дня поминовения до Дня труда[13]. В течение этого времени сотрудники, чья полная рабочая неделя завершается к полудню пятницы, могут уже после полудня уйти с работы. Хотя некоторые виды деятельности в компании (например, работа на производстве) требуют четкого соблюдения графика, у многих сотрудников, занятых как на полную ставку, так и частично, есть возможность договориться с товарищами по команде и с руководителем и воспользоваться выгодами, которые предлагает эта замечательная программа, чтобы начать выходные раньше.
Вот как Семро резюмирует основные черты культуры компании: «Наша компания уникальна, поскольку она действительно ставит людей на первое место, а прибыль – на второе. Разумеется, прибыль для нас тоже важна, но наша деятельность в очень большой степени выстроена вокруг благополучия людей. Здесь уважают личность. Вы чувствуете свою связь с верхами компании. Фиск читает все письма и отвечает на вопросы любого из сотрудников. У нас действует политика открытых дверей, и если вы прямо сейчас пройдетесь по компании, вы увидите очень мало дверей, которые закрыты. Это культура, в которой вы ощущаете заботу о вас». Именно благодаря этой культуре компания SC Johnson стала самой настоящей работой мечты и продолжает оставаться ею с тех пор, как в 1984 году мы опубликовали свой первый рейтинг.
Глава четвертая
Справедливость
«Все играют по одним и тем же правилам»
Те, кто добивается здесь успеха, не считают, что все люди одинаковы. В нашей компании люди очень разнообразны – они родом из разных стран, имеют разную личную историю, разную сексуальную ориентацию. Они не пытаются соответствовать какому-то конкретному имиджу. Если вы хотите преуспеть здесь, вам придется иметь дело со всеми этими различиями, не шарахаясь от них в сторону. Те, кто может вести себя таким образом (а это большинство сотрудников нашей компании), добиваются успеха, потому что способны выстраивать деловые отношения с теми, кто устроен совершенно иначе. И не просто выстраивать отношения, а получать удовольствие, взаимодействуя с людьми, которые совершенно отличаются друг от друга.
Сотрудник Google
Доверие требует надежности. Доверие требует уважения. Однако, даже если вы прочли главы 2 и 3 и поставили себе и своей компании высокие оценки по надежности и уважению, вам рано ставить уверенную галочку в графе «доверие», пока вы не выяснили, какое место в комплексе восприятий ваших сотрудников занимает ощущение справедливости. Чувствуют ли сотрудники, когда речь заходит о решениях, которые их затрагивают, что правила игры являются одними и теми же для всех? Когда у сотрудников есть ощущение справедливости, они чувствуют, что к ним относятся непредвзято и одинаково и что их пол, возраст, национальность и сексуальная ориентация не оказывают влияния на оценку их результативности. Несмотря на все изящество цитаты, открывающей эту главу, добиться стойкого ощущения справедливости отнюдь не просто. Управлять этим ощущением, которое служит третьим и последним строительным блоком доверия, пожалуй, сложнее всего.
Чтобы понять, какого напряжения сил может потребовать справедливость, достаточно взглянуть на ту планку, которую задают отличные компании-работодатели. Для каждого пункта в опросе «Индекс доверия», о котором мы говорили в первой главе, Great Place to Work Institute ежегодно рассчитывает контрольные значения (бенчмарки). В компаниях из списка 100 лучших обычно примерно 90 % сотрудников считают, что их компания часто или почти всегда является выдающимся местом работы, так что для большинства пунктов опроса контрольные значения в процентном выражении попадают в конец девятого или начало десятого десятка. Однако в тех пунктах, которые связаны с оценкой справедливости, контрольные значения оказываются заметно ниже даже в лучших компаниях. Ситуация, когда средняя процентная оценка по этим пунктам опроса из года в год попадает в конец шестого – начало седьмого десятка, не является чем-то из ряда вон выходящим. Это свидетельствует о том, что даже в выдающихся компаниях у многих сотрудников нет стойкого и последовательного ощущения справедливости происходящего, хотя оценка большинства все же свидетельствует о здоровье компании.
Почему же так трудно выстроить единые для всех правила игры? Одна из причин кроется в самой природе ощущения справедливости. Дело в том, что восприятие справедливости в существенной степени обусловлено теми процессами принятия решений, которых придерживаются руководители компании. Иногда эти процессы протекают на виду – как в Whole Foods Market, где нынешним членам команды предлагается проголосовать за новичков после того, как те проработали в компании несколько недель. Такая прозрачность приносит непосредственную пользу, обеспечивая своего рода фильтр, который препятствует найму неквалифицированных сотрудников. Помимо этого, однако, вынесение решений о найме на голосование позволяет нынешним членам команды включиться в процесс выработки решения, а это усиливает коллективное ощущение справедливости принятых решений.
В других случаях решения принимаются не столь прозрачным образом. Лидеры постоянно вынуждены иметь дело с непростыми дилеммами и пытаться учесть множество параметров, которые не всегда можно предать огласке. И даже тогда, когда все факторы можно огласить, решение зачастую должно быть принято в очень сжатые сроки, а значит, нет никакой возможности заблаговременно и в подробностях разъяснить его всем сотрудникам. Поэтому, какими бы юридическими обязательствами, процедурами и ценностями ни руководствовалась компания, ощущение справедливости по сути сводится к вере сотрудников в то, что руководители способны принимать решения, соблюдая принцип равенства, – вере, которая не зависит от осведомленности сотрудника о причинах того или иного конкретного решения.
Руководители, которые проходят у нас коучинг, часто чувствуют себя в ситуации «поправки 22»[14]: доверие к лидеру зависит от того, насколько справедливыми являются его решения, однако в справедливость решений никто не верит, пока лидер не заслужил доверия. И здесь приходят на помощь главы 2 и 3. В частности, когда вы обсуждаете компенсации, льготы, продвижение и прочие вопросы жизнеобеспечения сотрудников компании, вы используете другие пути построения доверительных отношений. Чувство справедливости опирается на ощущение последовательности в действиях лидера (составная часть надежности) и заботы с его стороны (составная часть уважения). Очевидно, это сложное восприятие, на которое трудно повлиять.
Трудности, связанные с созданием ощущения справедливости, – это еще не все: руководители должны также ясно понимать, что справедливое отношение к сотрудникам не подразумевает одинакового отношения. Будь это не так, работа руководителя была бы гораздо проще. Однако в реальности решения необходимо принимать с соблюдением интересов организации как целого, учитывая при этом интересы индивидуумов, что существенно усложняет задачу. Рассмотрим в качестве примера правило компании Robert W. Baird & Co, касающееся медицинского страхования сотрудников: каждый сотрудник оплачивает долю страховой премии в зависимости от уровня своих доходов, то есть более высокооплачиваемые сотрудники платят больше. В среднем компания оплачивает примерно 80 % премии по медицинскому страхованию, но от сотрудника к сотруднику доля выплаты может изменяться в пределах от 99 % до 63 %. В каждом конкретном случае эта величина зависит от плана медицинского обслуживания, степени покрытия расходов и вилки оклада сотрудника. Компания ввела это правило для того, чтобы распределить расходы на медицинское страхование с учетом платежеспособности каждого сотрудника. Хотя с административной точки зрения такое правило усложняет жизнь, оно укрепляет у сотрудников ощущение, что компания поступает справедливо.
Поиск равновесия между заботой о конкретных сотрудниках и благом всей организации – задача в чем-то сложная, а в чем-то довольно простая. На конференции Great Place to Work в 2009 году Тони Парелла, глава компании Shared Technologies, провозгласил очень простой принцип: «К черту книги!». В рамках своих программ развития лидерских навыков Парелла говорит менеджерам, что они должны прилагать любые дополнительные усилия ради выдающихся сотрудников – что бы ни говорили по этому поводу руководства по управлению персоналом. Если сотрудники заботятся о благе компании, – убежден Парелла, – компания должна заботиться об их благе. Руководство по управлению персоналом может служить отправной точкой, но оно не должно втискивать действия компании в какие бы то ни было рамки, когда речь идет о справедливости по отношению к ценным сотрудникам.
Создание атмосферы справедливости – дело трудное, но в той же мере и важное – как для рабочей обстановки, так в конечном счете и для успеха организации. Ощущение справедливости принятых решений повышает устойчивость компании в периоды перемен и сомнений, даже когда изменения происходят столь молниеносно, что нет никакой возможности подробно разъяснить сотрудникам каждое решение. Ощущение справедливости вносит свой вклад в укрепление духа товарищества, поскольку в такой среде политика и разговоры за закрытыми дверями перестают влиять на принимаемые решения. Когда рабочая среда является справедливой, исчезает подковерная борьба и остается лишь здоровая соревновательность. Когда к людям относятся по справедливости, они ощущают себя равноправными членами организации, а это повышает их приверженность делу и готовность прикладывать дополнительные усилия для достижения целей организации. Наконец, репутация справедливой компании помогает расширить и сделать более разнообразным пул потенциальных сотрудников.
Хотя контрольные значения для справедливости по-прежнему остаются относительно низкими и связаны с наименее благоприятными аспектами опыта сотрудников, динамика показателей вселяет надежду: с 1998 года эти значения радикально улучшились, причем именно в части ощущения справедливости улучшения являются самыми масштабными. Наиболее мощный прирост отмечается в индикаторах, свидетельствующих об отсутствии политиканства, подсиживания и разговоров за спиной: здесь контрольные значения выросли почти на 20 пунктов.
Есть и другие хорошие новости: выдающиеся компании-работодатели продолжают прикладывать в этом направлении колоссальные усилия – от раскрытия информации о зарплатах в рамках всей компании до введения официального процесса апелляции для тех случаев, когда у сотрудников возникли какие-либо несогласия с принятыми решениями. Эти и другие примеры ясно показывают, что ощущение справедливости раскладывается на три составных части, каждую из которых мы обсудим в этой главе.
Равенство
Понятие «равенство» отражает степень уверенности в том, что как материальные, так и нематериальные вознаграждения распределяются в компании сбалансированным образом. К материальным вознаграждениям относятся зарплата и льготы – в отношении них чувство равенства сводится к ощущению, что выплаты и компенсации назначаются справедливым образом. Если же говорить о менее осязаемых вещах, то сотрудникам важно чувствовать себя равноправными членами организации и знать, что у них есть такие же возможности заслужить похвалу и получить признание, как у других сотрудников и групп. Здесь важно подчеркнуть, что речь идет о равенстве в отношении процесса, а не результата распределения. Многие люди хотели бы получать больше денег или чаще слышать одобрение в свой адрес, однако равенство не есть вера в то, что вы получаете достаточно денег и признания, – это уверенность в том, что к вам при этом отнеслись по справедливости.
Выплаты
Сотрудники многих компаний убеждены, что их работа оплачивается справедливо, то есть оплата соответствует их вкладу в деятельность организации и согласуется с той суммой, которую они могли бы получить за аналогичную работу в других местах. Если речь идет о коммерческих организациях, то во многих из них сотрудники уверены еще и в том, что получают справедливую долю от прибыли компании. Есть целый ряд мер, которые относятся к разряду базовых и используются для формирования ощущения справедливости в большинстве компаний (и выдающихся, и прочих). Многие компании проводят сопоставление своих зарплат с рынком, тем самым порождая у сотрудников чувство равенства в том, что касается выплат и компенсаций. В большинстве компаний сотрудники с более высоким уровнем ответственности и полномочий получают больше денег. Помимо этого сотрудники могут соотнести свой вклад с вкладом других и определить, насколько справедливым является распределение доходов.
Базовые приемы управления политикой выплат – такие как обзоры зарплат по рынку и вилки окладов, – безусловно, необходимы, однако отнюдь не эти стандартные подходы делают работодателя выдающимся. Стремясь дать сотрудникам ощущение справедливости в вопросах оплаты труда и распределения прибыли, руководители отличных компаний делают гораздо больше. И способы, которыми они добиваются результата, так же разнообразны, как и сами организации.
Иногда чувство равенства усиливается просто благодаря правильной коммуникации. Многие компании доводят до сведения сотрудников декларации доходов, где указывается общее количество денег, потраченных на каждого сотрудника в форме зарплаты, премий и льгот. Хотя такие декларации проясняют, сколько получил сотрудник, они не снимают с повестки дня вопрос о процессе, в результате которого получились такие суммы выплат. Как показывают приведенные ниже примеры, чтобы подкрепить ощущение равенства, нужен несколько иной подход к коммуникации.
• В отчете о выплатах компании Whole Foods Market приводится общий доход (оклад и премии), полученный в истекшем календарном году каждым сотрудником компании, включая высших руководителей. С этим отчетом может ознакомиться любой член команды. «Раскрытие информации о зарплатах помогает сделать систему выплат более справедливой, поскольку мы должны быть готовы обосновать сумму, которую получает любой сотрудник», – отмечает глава компании Джон Макки. И он хорошо знает, о чем говорит. Помимо этого в Whole Foods есть верхняя планка, ограничивающая зарплату руководителей 19-кратной величиной зарплаты рядового члена команды, работающего на полную ставку.
• Компания T-Mobile помогает менеджерам подготовиться к обсуждениям системы оплаты труда с сотрудниками: лидеры проходят специальный учебный курс Comp 101[15], который проводит команда, занимающаяся системой оплаты труда. В этом курсе подробно излагаются принципы и подходы T-Mobile, связанные с выплатами, что помогает руководителям компании придерживаться единой политики, когда они дают сотрудникам разъяснения по вопросам оценки производительности и оплаты труда. Кроме того, это позволяет им принимать справедливые и эффективные решения относительно выплат. Помимо этого в компании есть онлайновый обучающий курс по системе оплаты труда, адресованный всем сотрудникам, и специальные тренинговые программы для новичков и сотрудников, недавно занявших менеджерские должности.
• Компания American Fidelity Assurance в вопросах коммуникации полагается на свой персонал – во многом потому, что именно ее сотрудники и есть те люди, которые принимают решения, связанные с системой оплаты труда! Команда анализа системы оплаты труда (CRT – Compensation Review Team) состоит из представителей всех подразделений компании. Сотрудники отдела управления персоналом играют роль координаторов проекта и администраторов системы оплаты труда, а управление программой и принятие решений ложится на плечи CRT. Еще одна уникальная черта CRT состоит в том, что члены этой команды сами стали экспертами в вопросах, связанных с подходом и стратегией American Fidelity в области оплаты труда, и теперь просвещают своих коллег по подразделению. Ни один из членов команды, давая свое согласие на участие в этой деятельности, не являлся специалистом в сфере трудовых отношений и даже представить себе не мог, что годы спустя станет экспертом и будет сам заниматься разъяснениями. Тем самым American Fidelity не просто подкрепляет ощущение равенства, давая сотрудникам возможность обсуждать вопросы оплаты труда, – она закладывает принцип равенства и справедливости в фундамент процесса выплат, подключая сотрудников к принятию решений с самого начала.
Во многих отличных компаниях-работодателях есть также программы распределения прибыли, предусматривающие выплату сотрудникам премий из прибыли на всех уровнях организации. В большинстве компаний такие премии выдаются только сотрудникам на верхних уровнях иерархии, поскольку ответственность за прибыли и убытки лежит главным образом на них. Однако выдающиеся работодатели находят способ сделать так, чтобы программы премирования были доступны для всех сотрудников, оставаясь при этом целесообразными для компании. Например, компания Valero Energy Corporation, владеющая нефтеперерабатывающими заводами и заправочными станциями, выплачивает денежные премии сотрудникам любого уровня, работающим как в производстве, так и в рознице. Премии руководителя и помощника руководителя магазина определяются финансовыми результатами магазина, а премии сотрудников, работающих в магазине и на заправочной станции, зависят от сведений, собранных службой работы с клиентами. Руководство получает премии только после того, как получили свои премии сотрудники. Привязывая премию сотрудников к тем результатам, которыми они в состоянии управлять, руководители Valero тем самым сообщают им, что нужно сделать, чтобы преуспеть. Это, в свою очередь, укрепляет ощущение, что полученная прибыль распределяется справедливо.
Возможно, наиболее ярким индикатором справедливости в вопросах оплаты труда и распределения прибыли является передача сотрудникам акций компании. Некоторые компании из нашего списка на протяжении ряда лет являются сторонниками идеи акционерной собственности сотрудников. Вот лишь несколько из них: Publix Super Markets, Boston Consulting Group и TDIndustries. Система, в которой сотрудники по сути являются совладельцами компании, не только предполагает изначальную справедливость в распределении прибыли, но и повышает чувство ответственности сотрудников за свою повседневную работу. CH2M HILL – инженерно-строительная компания из Денвера (штат Колорадо), которая находится в собственности сотрудников. Маргарет Маклин, директор компании по юридическим вопросам, говорит: «То, что компанией владеют сотрудники, играет колоссальную роль в том, как и что мы делаем и как представляем себе компанию. Грубо говоря, вы работаете на тех людей, с которыми вместе работаете. Именно они – владельцы этой компании. Когда я беседую со своими внутренними клиентами или членами своей команды, я знаю, что речь идет о том, чтобы защитить наши сбережения, наше наследство, возможность учиться в колледже для наших детей, – и это совершенно меняет ход беседы».
Чувство принадлежности
Выплаты – это один из способов показать сотруднику, что он ценен для компании. Другой способ, совершенно отличный от первого, – дать ему почувствовать себя равноправным членом организации. По сравнению с денежными выплатами чувство принадлежности является менее осязаемым, но столь же мощным инструментом демонстрации равенства. В контексте чувства принадлежности ощущение равенства сводится к убежденности в том, что отношение к любому сотруднику в полной мере отражает его значимость и ценность для организации независимо от его должности. Если компания правильно пользуется этим инструментом, то даже сотрудники с невысоким статусом (с точки зрения оклада или места в иерархии) будут вовлечены в деятельность организации в той же мере, что и сотрудники на статусных должностях. Как и большинство аспектов ощущения справедливости, чувство принадлежности возникает у сотрудников не столько в результате действия правил и процедур, сколько благодаря поведению руководителей. По тому, как менеджеры говорят с другими людьми, принимают решения и сообщают о них, ясно видно, считаются ли все сотрудники организации ее равноправными членами. При этом программы и сложившаяся практика ведения дел также могут служить источником чувства принадлежности.
Для выдающихся компаний весьма характерны программы, направленные на выявление и удовлетворение потребностей отдельных групп сотрудников. Такие программы способны породить устойчивое чувство принадлежности к организации, демонстрируя сотрудникам, что их нужды имеют для компании значение даже тогда, когда не являются всеобщими. Какие-то из этих программ адресованы сотрудникам, работающим в вечернюю или ночную смену, другие – молодым родителям, есть программы, которые отвечают запросам тех сотрудников, чьи потребности просто в чем-то нетипичны.
• Во многих отелях Four Seasons рабочее время отдела по работе с персоналом расширили, чтобы подстроить под разнообразные рабочие графики персонала: сотрудники отдела доступны до 8 вечера в рабочие дни, а также по субботам. Кроме того, они организуют специальные «полезные завтраки» для ночного персонала в 2 часа ночи, чтобы все сотрудники компании располагали необходимой информацией.
• Boston Consulting Group (BCG), компания, оказывающая услуги в области стратегического и управленческого консалтинга, нанимает людей с очень разнообразной историей. Поэтому здесь прекрасно понимают, как важно выработать ключевые для успеха навыки у каждого сотрудника компании, независимо от его прошлого опыта. Дважды в год BCG проводит программу BEP (Business Essentials Program), посвященную основам ведения бизнеса. Эта программа представляет собой интенсивный двухнедельный обучающий курс с отрывом от работы, предназначенный для недавно нанятых сотрудников BCG, не имеющих степени MBA, а также для младших сотрудников, которые стали консультантами, но не планируют получать MBA в ближайшем будущем. Программа выстроена таким образом, чтобы способствовать быстрому успеху сотрудников без степени MBA: в ходе программы участники знакомятся с базовыми принципами ведения бизнеса, учатся смотреть на бизнес, выходя за узкие рамки личного опыта, и овладевают аналитическими навыками и инструментами. Подобно сотрудникам на любых уровнях организации, профессионалы, линейные менеджеры и руководители оказываются в более благоприятном положении, если их уникальные потребности встречают признание и поддержку. Во многих случаях ощущение равенства положительно сказывается на их отношениях с коллегами и клиентами.
Многие программы признания следуют одному и тому же образцу: компания целенаправленно уделяет внимание всем группам сотрудников, которые вносят свой вклад в деятельность компании, и находит значимые для них способы отметить их заслуги. Обратите внимание: в предыдущей главе мы говорили о том, что признание достижений сотрудников позволяет выстроить атмосферу уважения. Здесь мы хотим донести следующую мысль: предоставляя всем сотрудникам независимо от их должности равные шансы на признание, вы можете создать у них ощущение справедливости. Например, сеть супермаркетов Nugget Markets ежегодно проводит состязания по упаковке (Bag-Off contest), в ходе которых работники торгового зала соревнуются за звание самого быстрого упаковщика. Помимо прочего Nugget использует эти состязания как возможность отметить каждого сотрудника магазина независимо от его должности. Одновременно с подготовкой магазинов к состязаниям проходит Турнир силы духа (Spirit Competition), где сотрудники в костюмах и гриме с песнями под одобрительные возгласы зрителей отстаивают право своего магазина считаться самым боевым. Победитель получает желанный приз и повод для гордости на весь следующий год.
Программы взаимного одобрения зачастую недооцениваются – а они могут быть дать сотрудникам прекрасную возможность почувствовать себя полноправными членами организации. Такие программы не только позволяют работникам самостоятельно отмечать заслуги коллег, добившихся успеха, но и запускают уравновешивающий механизм, благодаря которому любой сотрудник, взаимодействующий с другими сотрудниками, получает право на признание. Erickson Retirement Communities – компания из Балтимора (штат Мэриленд), управляющая сетью жилых комплексов для пенсионеров, – присуждает звание «Лучший из лучших» (Best of the Best) одному сотруднику с нормированным рабочим днем и одному сотруднику с ненормированным рабочим днем из каждого комплекса и из центрального офиса. Претенденты на эту награду должны быть отмечены коллегами, жильцами комплекса или посетителями за распространение корпоративной культуры и ценностей и за усилия, благодаря которым Erickson является выдающимся местом для работы и жизни. Победитель объявляется в ходе посещения каждого комплекса командой руководителей компании, так что руководители могут лично вручить лауреату памятный значок и поздравить его в присутствии коллег. Помимо этого лауреат премии получает финансовое вознаграждение и другие подарки, выбранные руководством комплекса или подразделения.
Непредвзятость
Если чувство равенства – это убежденность сотрудников в справедливости процессов и ощущение своей принадлежности к организации наравне с другими сотрудниками, то понятие непредвзятости связано с убежденностью сотрудника в том, что решения принимаются беспристрастно. Сотрудник убежден в непредвзятости компании, когда верит, что руководство компании избегает фаворитизма и активно добивается справедливости при оценке и назначении людей на те или иные должности. Другими словами, ваши подчиненные должны быть уверены в том, что вы принимаете решения, руководствуясь правильными принципами и соображениями, а не политикой, дружескими чувствами или личными интересами. Непредвзятость – самый сложный из трех аспектов справедливости, что подтверждается низкими контрольными значениями в исследованиях и нашим собственным опытом в роли коучей.
Сложности с непредвзятостью возникают у лидеров по нескольким причинам. Очень трудно продемонстрировать сотрудникам свою заботу так, чтобы это не было истолковано как наличие любимчиков, и еще труднее принять важное решение так, чтобы не нашлось людей, считающих, что у них есть идея получше, – особенно если речь идет о том, чтобы отметить чьи-то заслуги или повысить кого-либо в должности. Наш опыт показывает, что менеджеры терпят провал в этом вопросе именно тогда, когда чересчур озабочены соблюдением равновесия! Зачастую самое правильное в таких ситуациях – просто проявить максимум заботы. Если же речь идет о трудном решении, то следует сделать процесс его принятия максимально справедливым – как правило, это наилучший вариант для всех, кого это решение затрагивает.
Многие ситуации, связанные с ощущением непредвзятости, благополучно разрешаются благодаря правильно налаженной коммуникации. Менеджеры, в свою очередь, охотнее вступают в коммуникацию тогда, когда могут твердо отстаивать свое решение. Мы часто советуем менеджерам принять то решение, которое они считают правильным, подготовиться к последствиям и спланировать коммуникацию. Парадоксально, но факт: если менеджер пытается найти решение, у которого гарантированно не будет никаких негативных последствий, либо не готовит план коммуникаций заранее, принятое им решение с гораздо большей вероятностью окажется в той или иной мере несправедливым. И здесь маяком как для менеджера, так и для организации вновь могут послужить руководящие принципы и ценности компании. Они помогают менеджеру найти такое решение, которое отвечает философии организации и находится в согласии с другими решениями – а это и есть отличительный признак непредвзятости.
В ряде компаний требования справедливости глубоко встроены в систему ценностей, что закладывает основу для непредвзятости, задавая корпоративные стандарты принятия решений. Руководители отличных компаний-работодателей прикладывают дополнительные усилия, добиваясь того, чтобы этот принцип был понят и принят менеджерами всех уровней.
• Миссия компании TDIndustries гласит: «Мы стремимся предоставить незаурядные карьерные возможности сотрудникам, превосходя ожидания наших клиентов благодаря постоянному и настойчивому самосовершенствованию». Карьерные возможности рассматриваются как часть миссии. Более того, лидеры TDIndustries придерживаются стандартов «лидерства как служения» – философии, согласно которой менеджеры должны служить тем, с кем они работают, а не наоборот. Оба принципа задают верный тон в том, что касается справедливого принятия решений.
• Сотрудники всех уровней компании CH2M HILL руководствуются «Маленькой желтой книгой» (Little Yellow Book), написанной бывшим председателем совета директоров и одним из основателей компании, который пользуется заслуженной любовью сотрудников. Вот одна из мыслей, приведенных в этой книге: «Руководители очень часто говорят: „Я хочу, чтобы ты сделал вот это“ или „Мне нужно, чтобы ты сделал вот то“. В этом случае лучше сказать: „Будет очень здорово, если ты сделаешь вот это“ или „Согласно правилам фирмы нужно сделать вот то“. Мы поступаем так или иначе не в соответствии с нашими личными желаниями, а потому, что так будет лучше для компании». Лидеры принимают эти слова очень близко к сердцу! Когда мы проводили интервью с высшими руководителями компании CH2M HILL, многие из них приносили с собой на встречу экземпляр этой книжки.
• Один из элементов «Миссии в движении» (Mission in Motion) компании Bright Horizon гласит: «Играй на опережение: помогай формировать новое поколение лидеров». Они уделяют этому самое серьезное внимание: действующая в компании программа планирования замещений (Succession Planning Program) предполагает выявление будущих лидеров и составление для них индивидуальных планов развития. Индивидуальные планы развития служат поддержкой для тех, кто вносит весомый вклад в деятельность компании, и позволяют им двигаться вверх по карьерной лестнице. Менеджеры оценивают свои команды, измеряют их текущую производительность и потенциал на основе объективных критериев, дают обратную связь сотрудникам и вступают с ними в честный и открытый диалог, чтобы управлять их карьерным ростом.
Почему ценности компании приобретают такое значение, когда речь заходит об ощущении непредвзятости? Ни одна программа или инициатива не может сама по себе обеспечить правильное поведение менеджеров; менеджерам даны полномочия принимать решения, а руководители и сотрудники обязаны предоставить им определенную степень самостоятельности в этом вопросе. Четкий набор ценностей, наличие ярких примеров для подражания и четкое разъяснение того, насколько важна справедливость в принятии решений, гораздо более действенны, чем правила и процедуры. Это не значит, что правила и программы для поддержки справедливости не имеют значения, – но о непредвзятости свидетельствуют не они сами, а их исполнение и результаты.
Возьмем вопрос карьерных продвижений. Если карьерные назначения совершаются справедливым образом, принцип «выдвижения изнутри» способен создать ощущение непредвзятости. Когда новое назначение получает человек, который зарекомендовал себя хорошим работником и пользуется уважением коллег, сотрудники в большей степени склонны считать его карьерное продвижение заслуженным. Компания может облегчить этот процесс, если постарается быть в курсе того, кто из сотрудников хочет сделать шаг наверх, и поможет этим людям приобрести нужные навыки. Благодаря внутренним продвижениям сотни тысяч работников сети супермаркетов Publix Super Markets сумели достичь своих карьерных целей, начав с нижних позиций и периодически проходя обучение на протяжении всей карьеры. Специальный управленческий процесс ROI (Registration of Interest – «регистрация заинтересованности»)[16] в Publix позволяет сотрудникам официально обозначить свое желание занять менеджерскую должность в розничной сети. Этот процесс позволяет компании определить карьерные устремления сотрудников и помочь им подготовиться к выполнению задач, которые они хотят на себя взять. В тех организациях, где существуют похожие процессы, сотрудники знают, что назначение на должность происходит только после того, как рассмотрены заявки всех, кто обозначил свой интерес к данной должности, и устранены пробелы в необходимых навыках. Для персонала Publix принцип непредвзятости является понятным не потому, что процесс ROI прописан в документах компании, а потому, что они видят, как эта программа реализуется на практике и приносит свои плоды.
В некоторых компаниях сотрудники играют существенную роль в определении того, кто должен быть отмечен наградой или назначен на новую должность. Когда сотрудники сами рекомендуют своих коллег, решение о поощрении или продвижении легче принимается коллективом, поскольку о заслугах кандидата судят именно те, кто чаще остальных мог наблюдать его в действии. Члены Президентского клуба Umpqua Bank работают в самых различных частях банка и являются носителями ключевых ценностей и культуры компании. Их кандидатуры выдвигаются сотрудниками, после чего должны получить одобрение со стороны не менее чем 75 % нынешних членов клуба (примерно 100 человек). Члены клуба играют роль моста, который связывает сотрудников и руководство и служит каналом коммуникации, позволяющим передавать руководителям опасения, заботы и идеи коллектива. По этой причине возможность выдвигать свои кандидатуры в клуб укрепляет у сотрудников ощущение непредвзятости.
Как нетрудно заметить, демонстрация непредвзятости по большому счету сводится к принятию решений. Какие-то решения могут быть увязаны с материальным успехом менеджера довольно закономерным и явным образом, однако во многих случаях связь совершенно не очевидна. При этом на ощущение непредвзятости оказывают влияние все решения, затрагивающие сотрудников, – вне зависимости от того, подразумевают ли они официальное одобрение других людей. Работа лидера состоит среди прочего в том, чтобы задавать другим людям ориентиры в принятии справедливых и непредвзятых решений, создавая формальные программы, провозглашая ценности компании или показывая собственным поведением образец для подражания.
Равноправие
Как и в случае равенства и непредвзятости, добиться устойчивого ощущения равноправия в рабочей обстановке – задача непростая. В основе этого ощущения лежит вера в надежность лидеров и в то, что их поступки соответствуют их словам. Рабочая среда дает сотрудникам ощущение равноправия тогда, когда они уверены, что руководство компании избегает дискриминации, поощряет действия, направленные на объединение и вовлечение всех групп сотрудников, и стремится обеспечить возможность законной апелляции. Хотя для того, чтобы обеспечить ощущение равноправия, компании реализуют множество программ, таких как тренинги культурного разнообразия и процедуры подачи жалоб, главным источником этого ощущения и тут является поведение отдельных менеджеров. Компании, которым удалось создать у сотрудников ощущение равноправия, требуют от менеджеров непредубежденного отношения к людям. Кроме этого, руководители выдающихся компаний с готовностью выслушивают тех людей, которые чувствуют, что с ними обошлись несправедливо, и рассматривают их жалобы со всей возможной тщательностью.
Отношение
В основе равноправия лежит справедливое отношение ко всем сотрудникам, независимо от таких характеристик личности, как раса или национальность, возраст, пол, физические возможности и сексуальная ориентация. То внимание, которое компании уделяют вопросам культурного разнообразия, непрерывно росло на протяжении последних 50 лет. Однако лишь в последние годы наметился сдвиг от «выполнения требований законодательства» к формированию культуры общности – и компании из нашего списка возглавляют это движение.
Вот как этот сдвиг выглядит с нашей точки зрения: если большинство компаний традиционно сосредоточены на том, чтобы обеспечить приемлемые численные соотношения сотрудников посредством привлечения и найма, то ведущие компании видят в этих численных соотношениях способ измерить результат своих усилий по созданию культуры общности. Выдающиеся компании, как и все остальные, тоже следят за этими значениями и принимают меры к тому, чтобы различные культуры и сообщества были представлены более равномерно, однако в центре их внимания находится поиск способов объединить взгляды и способности всех людей в компании, независимо от их биографии. Это не просто реакция на изменения в числах: идея общности людей является составной частью ценностей компании, ее стратегии и тех ожиданий, которые она предъявляет к своим сотрудникам.
Наиболее типичными подходами к решению этой задачи являются программы поддержки для стоящих особняком категорий сотрудников, целевой наем из слабо представленных в компании групп и стратегическая ориентация на поддержание культурного разнообразия.
• В порядке заботы о персонале с культурными отличиями гостиничная сеть Marriott International за свой счет организовала курсы языкового обучения «Розеттский камень» (Rosetta Stone®) и создала ресурсы для самостоятельного изучения языков в удобном темпе, чтобы помочь своим сотрудникам в личностном развитии и расширить их карьерные возможности. В 2009 году Marriott в рамках реализации этой программы расширила доступ к языковым курсам с помощью корпоративного веб-сайта myLearning. Языковые курсы предлагают на выбор 30 языков и помогают совершенствовать владение языком, тем самым способствуя общению сотрудников друг с другом и с клиентами. В настоящий момент в программе принимают активное участие более 5200 сотрудников.
• Чтобы заложить фундамент для большего культурного разнообразия среди новых сотрудников, компания General Mills, ведущий производитель и продавец продовольственных товаров, организовала вечер «Приведи друга» (Bring a Friend Night). В компании есть несколько внутренних сообществ, которые поддерживают женщин и представителей различных меньшинств и помогают им добиваться успеха. Членам этих сообществ было предложено привести своих друзей или членов семьи на день открытых дверей. Сотрудник, чей гость в результате участия в этом мероприятии был нанят в компанию, получал в качестве премии 3000 долларов. Мероприятие проводилось стоя, его посетило более 260 гостей.
• В состав комитета по стратегическому разнообразию (Strategic Diversity Committee) юридической фирмы Perkins Coie, расположенной в Сиэтле и имеющей более десятка офисов по всему миру, входят юристы с самым разным опытом, представляющие практически каждый американский офис компании. Комитет начал свою работу в 1988 году и с тех пор служит местом обсуждения и инструментом реализации различных программ, затрагивающих интересы женщин-юристов и других меньшинств компании. Комитет разрабатывает общекорпоративную стратегию культурного разнообразия, ставит цели и руководит реализацией существующих программ, а также выдвигает новые инициативы. Помимо этого комитет по стратегическому разнообразию обеспечивает управляющий и исполнительный комитеты информацией о том, как те или иные начинания фирмы сказываются на вопросах культурного разнообразия. В состав комитета входят четырнадцать партнеров, четыре старших сотрудника, пять сотрудников и пять членов администрации, в том числе исполнительный директор, директор по культурному разнообразию, директор по маркетингу и директор по управлению персоналом. Членом комитета является также управляющий партнер фирмы.
• PricewaterhouseCoopers LLP (PwC), международная фирма, оказывающая профессиональные услуги, реализует программу под названием eXplore, адресованную первокурсникам и второкурсникам. eXplore – это интерактивное обучающее мероприятие продолжительностью один день, направленное на развитие способности работать в команде, стратегического мышления, творчества, навыков лидерства и решения проблем. Это веселый и познавательный день, включающий в себя знакомства, совместный обед и розыгрыши различных призов. Благодаря такому мероприятию небольшая (до 40 человек) группа студентов может понять, что представляет собой карьера в PwC, и получить ответы на свои вопросы. Студенты, которые проявили интерес к компании, рассматриваются в качестве потенциальных участников программ развития талантов и интернатуры. eXplore помогает компании привлекать кандидатов из очень разных культурных групп и открывает двери компании перед теми людьми, которые иначе никогда не задумались бы о карьере в одной из компаний Большой четверки.
Хотя о том, чтобы предоставить людям равные условия вне зависимости от их пола, национальности, возраста, физических возможностей и сексуальной ориентации, заботятся многие компании, в выдающихся компаниях соответствующие программы и подходы находятся далеко впереди. Кроме того, программы, реализуемые в этих компаниях, зачастую поразительно точны в том, что касается нюансов справедливого отношения к сотрудникам. В качестве примера можно привести TDIndustries – компанию, где работает много людей, говорящих по-испански. Занятия английским языком для сотрудников, не говорящих по-английски, предлагают многие компании. Однако TDIndustries работает с реальной проблемой – стремится наладить коммуникацию, поэтому в TD проводятся в том числе занятия испанским языком для сотрудников, говорящих по-английски. Подумайте, о чем сообщает своим сотрудникам компания, когда демонстрирует такой пример справедливого отношения. Ни одна группа сотрудников не является избранной, и ни одна группа сотрудников не подвергается ассимиляции. Просто если сотрудники могут общаться друг с другом, от этого выигрывают все. А общий язык – не важно, английский или испанский, – делает возможным такое общение.
Еще одна уникальная программа, изящно решающая некоторые более глубокие вопросы, связанные со справедливым отношением ко всем сотрудникам, действует в компании W. L. Gore. Руководители Gore обращаются к той группе, о которой часто забывают, когда речь заходит о культурном разнообразии: кроме традиционных сообществ, таких как афроамериканцы, латиноамериканцы, выходцы из Азии, геи, лесбиянки, женщины, компания сформировала еще одно сообщество – сообщество поддержки культурного разнообразия белых мужчин. Создание этой группы инициировали мужчины, которые хотели быть одной из равноправных сторон в диалоге о культурном разнообразии, оказывая поддержку другим сотрудникам и сохраняя при этом свою культуру. И снова обратите внимание на ту идею, которую компания своими действиями сообщает сотрудникам: речь не о том, что есть группы, куда принимаются только цветные или женщины, а о том, что культурные потребности и интересы есть у всех сотрудников, включая белых мужчин.
Апелляции
Еще одним аспектом равноправия является уверенность сотрудников в том, что любое решение может быть опротестовано и что к ним честно прислушаются, если они заявят протест. Некоторые компании стараются обеспечить такую возможность с помощью политики открытых дверей, подразумевающей, что сотрудник может в любой момент и с любым вопросом подойти к любому менеджеру. Политика открытых дверей – прекрасный способ, однако она работает только в том случае, если глубоко укоренилась в культуре организации, много раз проходила практическую проверку и подкреплена реальными историями о том, как сотрудникам удалось изменить положение, просто подойдя к менеджеру и озвучив свою озабоченность. Преуспеть в создании такой обстановки одним махом с нуля крайне маловероятно, хотя в принципе возможно. Обычно успешная политика открытых дверей вырастает из некоторого официального процесса – возможно, самого базового, подразумевающего обращение сотрудников за помощью к HR-персоналу. Если ощущение справедливости и равноправия будет подкрепляться, то со временем сотрудники начнут чувствовать себя уверенно, поднимая острые вопросы.
Зачастую достаточно даже просто ввести ясные правила подачи жалоб и широко объявить о них, чтобы существенно укрепить у сотрудников ощущение равноправия. Нам доводилось работать с компаниями, которые внедрением процесса подачи жалоб сумели добиться радикальных изменений в восприятии сотрудников. Если лидеры и менеджеры поддерживают этот процесс, призывают пользоваться им и надлежащим образом реагируют на те жалобы, которые касаются их самих, у сотрудников появится ощущение равноправия в том, что связано с апелляциями. Есть, однако, и другие способы помочь сотрудникам чувствовать себя при подаче апелляции более уверенно. Многие компании, особенно крупные, обнаруживают, что необходим более структурный подход к этому вопросу.
American Express, в отделениях которой по всему миру работают 60 000 сотрудников, – одна из таких компаний. Кабинет омбудсменов – нейтральный и конфиденциальный ресурс для сотрудников, куда можно обратиться за советом, не боясь последствий и будучи уверенными в том, что сказанное не будет предано огласке. Кабинет составляют омбудсмены, работающие в отделениях компании по всему миру, – люди, которые выслушивают сотрудников, задают им вопросы и помогают разобраться с проблемой. Затем сотрудник сам выбирает для себя наилучший образ действий. Омбудсмен в American Express, например, может следующее:
• помочь сотруднику разобраться в том, как лучше всего обратиться к своему руководителю или какие официальные каналы можно использовать, чтобы разрешить свою проблему;
• посодействовать в передаче информации руководителю или другим людям в компании, не раскрывая имя обратившегося сотрудника;
• предложить другие варианты действий в тех случаях, когда сотрудник уже обратился к своему лидеру, но вопрос остался открытым.
Чтобы никто из сотрудников не остался без поддержки, омбудсмены стремятся быть в курсе инициатив компании в области культурного разнообразия – в США они являются членами Совета по культурному разнообразию. Кроме того, омбудсмены периодически встречаются с высшим руководством компании, чтобы знать о текущих тенденциях и выявлять возможности системного улучшения ситуации. Тем самым American Express предоставляет поддержку тем сотрудникам, у которых есть потребность в решении какого-либо вопроса, а также собирает информацию, позволяющую справиться со злободневными проблемами и найти для них долгосрочные решения.
Во многих компаниях, как крупных, так и небольших, частью процесса обработки жалоб являются процедуры сбора отзывов коллег. Это не только позволяет сотруднику получить поддержку со стороны тех людей, которые, возможно, лучше понимают его затруднения, но обеспечивает также более объективный подход к проблеме, что укрепляет ощущение справедливости. Другими словами, программы сбора отзывов коллег позволяют руководителю продемонстрировать свое стремление к справедливости сразу множеству сотрудников и включают «сарафанное радио», которое разносит остальным весть о том, чего следует ожидать, когда поднимаешь какую-либо проблему. В компании Granite Construction действует Программа разрешения споров сотрудников (Employee Dispute Resolution Program – EDRP), которая предлагает сотрудникам, желающим оспорить или обжаловать то или иное решение, четыре варианта действий на выбор. Вариант 1 – воспользоваться политикой открытых дверей, что позволяет сотруднику побеседовать с непосредственным руководителем или с кем-либо из вышестоящих менеджеров, не опасаясь негативных последствий. Вариант 2 – встреча по разрешению споров. Эта встреча представляет собой беседу с участием трех-четырех коллег и менеджеров, которые находятся вне обсуждаемой ситуации и потому могут справедливо и беспристрастно отнестись ко всем вовлеченным сторонам. Вариант 3 – посредничество Американской арбитражной ассоциации (American Arbitration Association – AAA). Наконец, вариант 4 – арбитраж в AAA. Если сотрудник просит предоставить ему адвоката на время процесса, Granite оплачивает судебный сбор в размере до 2500 долларов. Хотя большая часть споров в компании разрешаются звонком на внутренний телефон доверия, обращением за консультацией в департамент по работе с персоналом или использованием первого из перечисленных выше вариантов, само по себе наличие остальных вариантов укрепляет у сотрудников ощущение равноправия.
Императивы лидера
Мы часто говорим руководителям, что ощущение справедливости не возникает в вакууме. Справедливость больше, чем любой другой аспект работы мечты, зависит от усилий по укреплению остальных опор доверия. Поэтому первоочередными, возможно, должны стать действия, направленные на формирование атмосферы надежности и уважения, что позволит поддерживать у сотрудников чувство справедливости происходящего. Вот еще несколько императивов.
Постоянно помните о справедливости
Определите, как идея справедливого отношения к сотрудникам отражается в ценностях компании, и, опираясь на ценности, неустанно напоминайте всем в организации о категорической необходимости относиться к другим сотрудникам беспристрастно и непредубежденно вне зависимости от их должности в организации. Компания QUALCOMM твердо убеждена в том, что каждый ее сотрудник вносит свой вклад в лидирующее положение компании в отрасли, поэтому каждый год из каждого подразделения выбирается команда, которая рассказывает о своих достижениях в «Ежегодном отчете о людях компании» (Annual Report About People). Героями отчета становятся сотрудники из всех уголков мира, которые представляют свою команду или функцию либо просто делятся мыслями о компании. Эти внутренние публикации показывают, какие усилия приложены сотрудниками и командами для достижения успеха компании в течение последнего года, и подчеркивают неповторимость корпоративной культуры. В выдающихся компаниях даже внутренние коммуникации становятся способом отметить значимость людей для организации независимо от их должности. Оценивая свое место работы, спросите себя о том, способны ли те сигналы, которые вы подаете, помочь людям ощутить себя равноправными членами организации, напомнить им, что каждый вносит свой вклад в общее дело, и неявно подтолкнуть менеджеров принимать решения, руководствуясь соображениями справедливости.
Формируйте атмосферу нетерпимости по отношению к проявлениям несправедливости
Спрашивайте с менеджеров по всей строгости за несправедливое отношение к сотрудникам. Стивен Стэнбрук, директор по операционной деятельности на международных рынках компании SC Johnson, отмечает, что такая позиция является основой сильной корпоративной культуры. «Я думаю, что именно так ценности становятся действующими. Если мы не анализируем ошибки, ценности ничего не значат, поскольку чтобы объявить, чего мы собираемся добиться, нужно объявить также, с чем мы не готовы мириться. Мне кажется, если вы упустите из виду вторую часть декларации ценностей, они останутся просто словами на бумаге. Я призываю своих подчиненных сопереживать другим людям, стараться смотреть на ситуацию их глазами. Но если за всем этим не будет стоять благоразумие, без последствий не обойдется». Если руководители компании не доносят до менеджеров всю важность справедливости в принятии решений и не делают выговор тем, кто поступает несправедливо, сотрудники не поверят, что отношение к ним будет ровным, беспристрастным и уважительным.
Подавайте ясные сигналы
Решения о продвижении и назначении на должности, а также стоящие за этим процедуры отчетливо говорят сотрудникам о том, руководствуется ли компания соображениями справедливости. Как мы уже рассказывали, компания American Express собрала специальную команду, задача которой – помогать сотрудникам в справедливом и беспристрастном разрешении возникших сложностей и конфликтов. Однако показателем может стать и то, как сам лидер взаимодействует со своими подчиненными. Вот как описывает принципы такого лидерского подхода один из менеджеров Wegmans: «У всех у нас бывают приливы и отливы. Но мы стараемся не пользоваться этим, потому что это несправедливо по отношению к нашим сотрудникам. Если им что-то от нас нужно – не важно, о ком из них идет речь, – мы должны пойти им навстречу – и точка. На любом уровне». Вне зависимости от своей влиятельности задумайтесь о том, какими своими действиями вы могли бы донести до окружающих всю важность справедливого отношения к сотрудникам. Даже если кадровые вопросы находятся вне рамок ваших полномочий, ваши принципы, ваш образ действий очень много говорят о том, какое отношение к сотрудникам вы считаете правильным.
Подключайтесь к процессу
Когда высшие руководители вовлечены в процесс принятия решений – пусть даже в качестве просто финальной инстанции, – менеджеры и сотрудники склонны ожидать более справедливого подхода к проблемам. В сети мини-маркетов QuikTrip из города Талса (штат Оклахома) президент и глава компании вместе с двенадцатью вице-президентами лично пересматривают оклад каждого сотрудника. Эта процедура занимает примерно четыре дня. QuikTrip проводит такой пересмотр для всех должностей, от почтальона до вице-президента. Тем самым руководство компании уделяет вопросам выплат изрядный кусок своего времени, чтобы удостовериться, что зарплаты назначаются последовательно и справедливо. Руководителям приходится позаботиться о том, чтобы эта процедура пересмотра оклада воспринималась не как микроменеджмент, а как элемент партнерского отношения. Однако когда на кону стоят столь хрупкие вещи, как ощущение справедливости в среде сотрудников, усиленное внимание к вопросу и дополнительные траты времени неизбежны.
Если вы своим поведением будете сообщать об этом менеджерам, они станут действовать активнее.
Честность: проверочный список
Проверочный список действия, связанных с формированием атмосферы равенства, непредвзятости и равноправия, включает в себя следующие пункты.
Равенство
• Я разъясняю сотрудникам, каким образом организация распределяет прибыль.
• Я забочусь о том, чтобы сотрудники понимали, какие факторы влияют на их доход.
• Я отмечаю хорошую работу своих подчиненных независимо от их должности и стажа работы в моей группе.
• Я уважительно отношусь к сотрудникам вне зависимости от их положения в моей рабочей группе и в организации в целом.
• Я работаю над тем, чтобы зарплата людей в моей группе была справедливой.
Непредвзятость
• Когда я вижу, что в мои мотивы вмешиваются политические соображения, я стремлюсь освободиться от их влияния.
• Я забочусь о том, чтобы сотрудники, готовые к должностному росту, были должным образом представлены к повышению.
• Я информирую людей о том, что им необходимо сделать, чтобы получить повышение в моем подразделении.
• Я прикладываю усилия к тому, чтобы выстроить содержательные отношения с каждым из своих непосредственных подчиненных.
• Я препятствую распространению слухов.
• Я стараюсь действовать в интересах всех, кто связан с моей рабочей жизнью, – моей организации, моих сотрудников и себя самого.
• Я стремлюсь не оказывать предпочтения никому из сотрудников.
• Когда сотрудники из моего подразделения получают повышение, я рассказываю остальным о тех качествах, которые позволяют им справляться со своей новой ролью.
Равноправие
• Я предоставляю сотрудникам равные возможности и демонстрирую в равной степени уважительное отношение независимо от их возраста.
• Я предоставляю сотрудникам равные возможности и демонстрирую в равной степени уважительное отношение независимо от их пола.
• Я предоставляю сотрудникам равные возможности и демонстрирую в равной степени уважительное отношение независимо от их национальной и расовой принадлежности.
• Я предоставляю сотрудникам равные возможности и демонстрирую в равной степени уважительное отношение независимо от их сексуальной ориентации.
• Я забочусь о том, чтобы сотрудники знали, каким образом можно опротестовать решения своего руководства.
• Я оказываю поддержку людям, которые подошли ко мне с жалобой на ненадлежащее обращение.
Пример из практики
Scripps Health: один за всех и все за одного
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: система медицинского обслуживания, включающая в себя 5 клиник, поликлиники и медицинское обслуживание на дому
• Расположение: Сан-Диего (шт. Калифорния)
• Год основания: 1924, основатель Эллен Браунинг Скриппс
• Тип деятельности: некоммерческая
• Количество сотрудников: 13 200 человек в 29 географических точках
• Фигурирует в рейтинге с 2008 г.
Удовольствие, которое получают от своей работы сотрудники Scripps Health, – чувство многогранное. Они гордятся той заботой, которую получают их пациенты. Их ведут вперед сильные лидеры, которые, опираясь на традиции Scripps, строят организацию, предоставляющую первоклассные медицинские услуги. Их работа увлекательна, а рабочая среда ориентирована на семейные ценности. Кроме того, они получают щедрые и адресные льготы. Но самая поразительная черта Scripps – отчетливое ощущение, что для компании имеет значение каждый сотрудник. Беседуя с сотрудниками, вы слышите от них: «Мы здесь все заодно». Такое чувство локтя не возникает само собой, а в ситуации чрезвычайного разнообразия, свойственного как истории отдельных подразделений Scripps, так и сообществам, которые они обслуживают, подобная командность является огромным достижением. Чтобы сформировать такой командный дух, лидеры подают персоналу компании ясные сигналы и целенаправленно вводят льготы и программы, охватывающие каждого сотрудника. Куда бы ни упал ваш взгляд, Scripps везде демонстрирует единство правил для всех, подкрепляемое как словом, так и делом.
Вик Бьюзакеро, старший вице-президент по инновациям, управлению эффективностью и персоналом, ежегодно проводит фокус-группы, позволяющие понять, в чем состоят потребности сотрудников, и подстроить программы компании под эти потребности. Разрабатывая программу материального стимулирования сотрудников, Вик обратился за помощью к самим сотрудникам, чтобы программа получилась простой и осмысленной. «Сотрудники очень помогли нам – они обозначили, что, как им кажется, они могут контролировать, и подсказали, как все это должно работать. Мы воспользовались этой информацией, а затем представили им результат: „Вот то, что вы, по вашим словам, хотели бы видеть, а вот то, что получается, если собрать все вместе“. В итоге нам удалось существенно упростить программу стимулирования сотрудников». Сейчас Scripps тратит несколько миллионов долларов по программе «Доля успеха» (Success Shares) на премии всем сотрудникам, которые проработали больше 1086 часов в течение календарного года, при условии, что достигнут ряд целей компании. Ни один сотрудник не справился бы с этим в одиночку. Выплата такого рода красноречиво говорит о справедливости в распределении прибыли, а цели сами по себе стимулируют сотрудничество. В конечном итоге сотрудники чувствуют, что для успеха Scripps важен каждый из них, а потому на каждого из них приходится доля этого успеха.
В число других программ, с помощью которых Scripps поддерживает свою культуру равенства и вовлеченности, входят следующие.
• Программа ориентации для новых сотрудников помогает новичкам понять, как их работа, вне зависимости от роли и географического расположения, способствует достижению стратегических целей Scripps. Программа длится целый день и концентрирует внимание участников на миссии и видении компании, на том, чего компания ожидает от сотрудников в части качества заботы о пациентах, и на возможностях поддержки и развития, которые она предлагает сотрудникам. С самого первого дня работы в компании люди получают ясное представление о том, насколько их вклад важен для оказания качественных медицинских услуг пациентам.
• Многие программы и льготы выстроены таким образом, чтобы охватывать всех сотрудников. Ежегодно каждый сотрудник участвует по меньшей мере в одном обучающем мероприятии, и любому сотруднику доступны программы компенсации расходов на обучение. Неклиническому персоналу выплачиваются денежные средства для получения клинического диплома, и даже сотрудники, в ограниченной степени владеющие английским языком, могут принять участие в этих программах благодаря программе «Ключевые маршруты карьеры» (Essential Career Pathways).
• Компания уделяет внимание и уникальным потребностям отдельных групп. Пенсионеры – пример такой группы: с того момента, как они оставили работу, о них часто забывают в других компаниях – но только не в Scripps! Пенсионеры Scripps получают в свое распоряжение специальные средства коммуникации, пользуются льготами в области охраны здоровья и получают приглашения на корпоративные праздники в качестве признания их заслуг перед компанией. Еще одной группой, которой Scripps уделяет особое внимание, являются сотрудники нижнего звена: они получают дотации на медицинское обслуживание, что позволяет сделать оплату их труда более справедливой для такого дорогого места жительства, как Сан-Диего.
О приверженности идее вовлечь каждого сотрудника говорят не только программы Scripps – философия руководителей также свидетельствует об этом четко и недвусмысленно. Вот что говорит одна из старших медсестер: «Где бы вы ни работали – во вспомогательной службе, в службе медсестер, в любом другом подразделении, – Scripps ожидает от лидеров одного и того же: лидер должен быть способен делать любую работу, которую может делать сотрудник. Да, здесь есть иерархия, но на самом деле ее нет. Здесь есть та самая командность, которой от нас ждут. Человек не окажется на должности руководителя, если он не работает над созданием атмосферы командности, – ну или, по крайней мере, такие случаи нетипичны. В конечном итоге – да, я медсестра и менеджер, но эксперт здесь – сестра-сиделка».
Чтобы увидеть, какой эффект дают эти принципы и программы, достаточно посмотреть на приверженность сотрудников Scripps своему делу, на атмосферу сотрудничества и на ту превосходную заботу о пациентах, которую они обеспечивают. Или, словами одного из сотрудников: «Все мы находимся здесь для того, чтобы пациенты чувствовали, что о них хорошо заботятся. Люди объединяются вместе, все помогают всем. Я могу позвать техника, уборщика, дежурную сестру, кого-то из интенсивной терапии – любого человека. И они не колеблясь придут и в тот же день помогут завершить то, что мне нужно сделать».
Пример из практики
CH2M HILL: совладение как образ жизни
Компания в цифрах и фактах:
• Сфера деятельности: профессиональные услуги – консультирование, проектирование, строительство, обслуживание, управление проектами и программами в области строительства
• Расположение: Энглвуд (шт. Колорадо)
• Год основания: 1946
• Форма собственности: частная компания, находящаяся в собственности сотрудников
• Количество сотрудников: 23 500 человек в более чем 170 офисах по всему миру
• Фигурировала в рейтинге в 2003, 2006, 2008 и 2009 гг.
CH2M HILL – инженерно-строительная фирма из Денвера (штат Колорадо), которой владеют ее сотрудники. Благодаря программе совладения для сотрудников философия «действуй как собственник» в этой компании находит свое непосредственное практическое воплощение. Сотрудников вдохновляет мысль о том, что их личная продуктивность способна повысить доходность инвестиций – независимо от того, являются ли акционерами они сами. Каким бы ни был их личный статус в качестве владельцев компании, сотрудники чувствуют, что они работают не на какую-то исключительную группу держателей акций или привилегированных партнеров, находящихся в недосягаемых высях, а на сообщество собственников, с которым тесно связаны сами. Что означает принцип «действуй как собственник»? Для CH2M HILL это означает делиться своими знаниями, помнить о благе компании и ее работников в процессе принятия решений и подтверждать свои слова делами, когда речь идет о философии компании.
В качестве характерных признаков корпоративной культуры компании сотрудники CH2M HILL совершенно отчетливо указывают на обмен опытом и знаниями внутри организации. Как сказал один из сотрудников: «Мне нравится говорить людям, что я очень редко работаю сам по себе, потому что, собирая группу людей – не важно, внутри подразделения, или кроссфункциональную, или даже кроссбизнесную, – ты всегда получаешь команду, которая работает над твоим проектом. Сам ты вряд ли с ним справишься». Президент подразделения оборудования и инфраструктуры Боб Кард, говоря о важности обмена опытом, развивает эту мысль: «Я всегда говорю, что мы обладаем полномочиями на самостоятельность. Мы соврали бы вам, если бы сказали, что управляем своими подразделениями. Мы ведем их. В действительности организация опирается на таланты. Можно придумывать какие угодно графики, но любые линии все равно сойдутся там, где лежит ответ».
Сотрудники говорят также о том, как совладение позволяет им видеть более долгосрочную перспективу. «Когда компанией владеют сами сотрудники, – говорит один из работников, – у них появляется роскошная возможность увидеть, что будет хорошо для бизнеса в отдаленном будущем. У нас никогда не бывает прессинга, связанного с достижением краткосрочных или среднесрочных приоритетов. Я отвечаю за оценку рисков проектов в своей области. Если проект выглядит очень заманчиво с финансовой точки зрения, но его профиль риска таков, что может ввергнуть компанию в серьезные неприятности, мы сразу говорим „нет“. Мы решаем, над чем хотим работать, опираясь на долгосрочные цели, а не на чьи-то целевые цифры продаж или маржинальной прибыли».
Действовать как собственник означает вести себя в соответствии с философией, изложенной в «Маленькой желтой книге». Эту книгу, написанную и проиллюстрированную одним из основателей компании и бывшим председателем ее совета директоров Джимом Хоулендом, многие руководители носят с собой, охотно цитируя свои любимые куски. Когда сотрудники постоянно держат эту философию в голове, она служит им надежным напоминанием об их обязательствах. Как сказал об этом один из сотрудников: «Когда мы приобретаем другие компании, мы всегда выполняем оценку рисков, в том числе смотрим на состояние этих компаний. На одной из встреч по интеграции мой менеджер сказал: „В конце концов, ты хотел бы прочесть об этом на первых полосах газет?“ Это прямая цитата из „Маленькой желтой книги“. С этих позиций мы должны смотреть на любые ситуации. С этого мы начинаем любое обучение и интеграцию. И когда менеджеры ссылаются на те или иные фрагменты книги, это лучшее доказательство того, что наши ценности живы».
Разумеется, опыт компании CH2M HILL в том, что касается совладения сотрудников, уникален даже для выдающихся компаний-работодателей. Хотя подробная информация о количестве сотрудников-собственников не раскрывается, известно, что все акции принадлежат сотрудникам. Руководители охотно отмечают, что совладение не просто само по себе позитивно – именно оно определяет тот образ действий, которым отличается компания CH2M HILL. Руководители и сотрудники в равной степени ведут себя как собственники компании, однако, что еще важнее, они действуют как владельцы работы мечты. Они принимают на себя ответственность за обмен информацией с другими сотрудниками, за поиск решений, которые являются наилучшими для бизнеса в долгосрочной перспективе, и за претворение в жизнь ценностей организации.
«Поскольку компания находится в собственности сотрудников, мы сами выбираем курс и принимаем те решения, которые будут наилучшими для наших сотрудников и клиентов, – говорит Ли Макинтайр, председатель совета директоров и глава компании. – У нас работает 23 тысячи человек, которым мы доверяем, зная, что они будут поступать правильно. Наши сотрудники-совладельцы требуют того же от нас. Здесь нет аналитиков. Нет „коротких“ продаж. Никто не управляет этой компанией с Уолл-стрит – этим занимаемся мы сами».
Глава пятая
Гордость
«Я вношу свой вклад во что-то по-настоящему значимое»
Наша компания гордится тем, что передает сотрудникам полномочия, позволяющие им чувствовать, что они играют ключевую роль в жизни компании, а не просто «выполняют работу».
Сотрудник Wegmans
Совершенно ясно, что у сотрудников есть определенное отношение к тем людям, которые ими управляют (если это было для вас не очевидно, когда вы лишь открыли книгу, то главы 2, 3 и 4 должны были вас в этом убедить). Не менее важно, однако, что у сотрудников есть также определенное отношение к своей работе. Именно это отношение привлекает самое пристальное внимание менеджеров и HR-профессионалов. Непосредственным измерением, отслеживанием, документированием и повышением степени вовлеченности сотрудника в свою работу занято большинство руководителей. На смежных вопросах – таких как увлеченность, компетенции и разнообразие выполняемой работы, – сосредоточены HR-специалисты. Нам, таким образом, имеет смысл рассмотреть только те аспекты этого отношения, которые определяют, является ли место работы выдающимся в восприятии сотрудников.
Лучший способ подступиться к обсуждению этого отношения – описать стоящее за ним чувство гордости сотрудника своей работой, своей командой и своей компанией. Когда мы спрашиваем сотрудников отличных компаний-работодателей о том, каково это – работать тут, – они расплываются в улыбке и рассказывают нам, с каким вдохновением они приступают к работе утром и как неожиданно быстро подходит к концу рабочий день. Они совершенно поглощены своей работой, так что время пролетает для них незаметно. Они убеждены, что их деятельность имеет значение для организации и что без их участия команда или компания в целом не добилась бы такого успеха. Они рассказывают также о том, какое удовольствие получают, когда видят результат работы своей команды, и делятся ощущением высокой ценности своей компании – ее бренда, ее товаров и услуг, ее репутации в обществе. Они говорят что-нибудь вроде: «Я хотел бы работать здесь до самой пенсии», или: «Работа здесь – это привилегия, и мне удалось ее получить!», или: «Наша продукция изумительна!»
Читать бесплатно другие книги:
