Эффект визуализации Наст Джейми
В течение почти пятнадцати лет, обучая тысячи людей картированию идей, я сталкивалась с удивительным разнообразием применения карт. Увидеть, как и почему другие люди достигли успеха при помощи этого инструмента, – отличный способ научиться использовать картирование идей в своей работе и жизни. Главным объектом нашего внимания в этой главе будут примеры карт идей, составленных деловыми людьми со всего мира. Эти карты составлены строго по правилам. Каждая карта отличается своим назначением, уровнем сложности, стилем и применением. Среди выбранных карт будут как рассчитанные на обычное деловое применение, так и на неординарное. Далее даются описания применений, перечисляются преимущества использования техники картирования идей и приводятся изображения соответствующих карт. Итак, познакомьтесь с некоторыми из моих друзей. (На сайте www.IdeaMappingSuccess.com вы найдете карты идей, которые слишком велики, чтобы быть включенными в эту книгу, а также цветные версии всех карт.)
Урок 8: черпайте идеи для применения своих карт идей, глядя на примеры других людей
Сбор данных и анализ работы за год
Любой когда-либо работавший человек сталкивался с необходимостью анализа своей работы. Многих ужасает мысль о проведении такого анализа, потому что им крайне тяжело припомнить и описать все важные моменты за целый год. Не будучи письменно зафиксированными, некоторые достижения становятся лишь смутным воспоминанием. У Джереда Кельнера возникла идея получше.
Он менеджер по работе с ключевыми клиентами крупного производителя аппаратных средств для Интернета. Он отвечает за предоставление качественных услуг, указанных в соответствующем перечне одной из крупнейших американских коммуникационных компаний. В число этих услуг входят профилактическое техническое обслуживание, профессиональная установка оборудования, управление проектами, их техническое сопровождение и т. д. Как только появляются новые услуги, он работает с большой командой профессионалов, обеспечивающих предоставление услуг высшего качества и точности, а также постоянное превышение ожиданий потребителей.
Дж. Кельнер заявляет: «Иногда трудно быть уверенным в том, что ты охватываешь все ключевые темы в своем анализе работы за год. Когда необходимо перебрать много крупноформатных таблиц и документов с текстовой информацией, есть большая вероятность упустить важные моменты. Я занялся картированием идей, чтобы вести синхронный учет своей рабочей деятельности в течение года, чтобы в тот момент, когда мне нужно будет сесть со своим начальником для составления годового отчета, я мог бы быстро и результативно перечислить все, что было сделано за прошедший год. При наличии всей информации, объединенной в одной карте идеи, обсуждение проходит очень плавно, естественно и понятно. В общем, польза от картирования моего анализа работы за год в том, что это сделает более эффективным обсуждение во время составления годового отчета. Перед использованием этой карты идеи я применял крупноформатные таблицы в качестве источника информации. Мой замысел заключался в том, чтобы в конце каждой недели добавлять в карту свежие данные. В конце концов, я могу использовать информацию этой карты идеи в качестве точки отсчета для определения целей и задач на следующий год».
Рисунок 6.1 – исходный шаблон Кельнера, к которому он будет добавлять данные на протяжении года. Здесь шесть главных ветвей, каждая из которых представляет большой объем информации. Это: финансовые ЦЕЛИ, ВСТРЕЧИ, КОНФЛИКТЫ, ТРЕНИНГИ, РАСХОДЫ и главные ДОСТИЖЕНИЯ. Рисунки раскрывают каждую ветвь лучше, чем слова. Далее карта объясняется, используя позиции циферблата.
Ветвь «1 час» – финансовые ЦЕЛИ
В позиции «1 час» отображены финансовые ЦЕЛИ, где показан прогресс с начала года до текущей даты по отношению к целям годовых продаж. Кельнер говорит: «Эта информация, помещенная на стену, становится постоянным напоминанием о том, какие задачи по продажам у меня впереди».
Ветвь «3 часа» – ВСТРЕЧИ
Кельнер добавляет: «Встречи в компании и вне ее занимают почти 50 % моего времени. Очень важно постоянно отслеживать участников, содержание, вопросы повестки дня и результаты каждой встречи. С помощью картирования ключевых стратегических встреч я могу предоставить своему начальнику детальное и в то же время краткое изложение всех встреч за год».
Ветвь «5 часов» – КОНФЛИКТЫ
«Картирование крупных и мелких конфликтов, с которыми я сталкиваюсь в течение года, дает возможность мне и моему начальнику проанализировать, как эти конфликты повлияли на бизнес и мою суммарную продуктивность. Отслеживание конфликтов помогает заложить основу для проектов следующего года и таким образом рационализировать процессы».
Рис. 6.1. Анализ работы за год
Ветвь «7 часов» – ТРЕНИНГИ
«В течение года сотрудники проходят личностные и бизнес-тренинги в различных формах – от курсов управления проектами до риторики или от чтения книг по технической сертификации до изучения литературы по теории бизнеса. Необходимо обсудить все достижения в области обучения в течение года. Картирование всех тренингов позволяет мне выделить все обучающие мероприятия».
Ветвь «9 часов» – РАСХОДЫ
«Для обеспечения финансового успеха компании необходимо определять командировочные расходы, отслеживать их и управлять ими. С помощью картирования текущих затрат на протяжении года я могу предоставить детальный отчет о денежных расходах, таких как стоимость авиаперелетов, оплата гостиниц, аренда автомобилей и питание».
Ветвь «11 часов» – главные ДОСТИЖЕНИЯ
«Ветвь главных достижений является самой важной частью процесса анализа работы за год. Крайне необходимо выделить мои значимые успехи, что поможет мне получить повышение в должности, премию или новое ответственное задание. Картирование главных достижений на протяжении всего года обеспечивает высокую эффективность обсуждения данного вопроса».
Пример Кельнера – это подготовка к анализу своей собственной работы. Я знаю руководителей, которые картируют подобные идеи при анализе отчетов своих сотрудников. Картируйте идеи при следующем анализе своей работы, делайте это либо для себя, либо для других!
Распоряжение имуществом
Лиза Шайнер – адвокат, и она применяет картирование идей для своих клиентов, которые нуждаются в составлении имущественных завещаний. Когда в октябре 2004 года я познакомилась с Лизой, красота и художественность ее карт поразили меня. Я была еще больше потрясена, узнав, что она адвокат. Она не соответствовала моему стереотипу. Моя методика пробудила ее любовь к рисованию и дала ей обоснование целесообразности картирования идей при работе с клиентами. (На рис. 6.2 представлена карта распоряжения имуществом, составленная Лизой.) В настоящее время она совмещает свой талант обучения картированию идей с юридической практикой. Обращайтесь к рис. 6.2 по мере ознакомления с ее описанием этой карты.
Я начала применять технику картирования идей на встречах с клиентами, когда поняла, что она помогает организовать мое собственное мышление. Вначале я картировала идеи для тех клиентов, которые приходили ко мне повторно по прошествии нескольких лет. Для них уже была проделана работа по составлению имущественных завещаний (т. е. у них уже были составлены завещания, доверенности и распоряжения на случай предсмертного состояния). Мне нужно было освежить в памяти различные положения, выбранные нами для включения в их документы. Картирование идей было как подготовкой к очередной встрече, так и средством для обзора сделанного ранее. Во время встречи с клиентами я использовала карты идей в качестве своеобразной повестки дня этих встреч, с помощью которой мы вместе просматривали, что было предпринято раньше. Обычно я предполагаю тратить примерно полтора часа на встречу с клиентом (как новым, так и повторным). Используя карты для обзора, мы могли сэкономить полчаса, к тому же клиенты были весьма признательны за такой обзор. Это помогало им лучше понять вопрос, и мы могли вписывать необходимые им изменения прямо в карту. Информация, которую я предоставляю на встречах с новыми клиентами, преимущественно призвана объяснить, как работают документы для достижения их целей. Хотя объяснения все же необходимы, наглядность позволяет клиентам лучше усвоить материал, и, думаю, благодаря этому они дают более точные ответы на вопросы, касающиеся их целей и пожеланий.
Рис. 6.2. Распоряжение имуществом
Каждый клиент, во время встречи с которым я применяла карты идей, говорил, что получил удовольствие от процесса. Хочу показать, для дел какого объема и сложности применялась техника картирования идей. Я применяла ее при работе с клиентами, у которых были весьма скромные активы, но при этом, если можно так сказать, «нестандартные» семьи (т. е. не было детей, но было много людей, которых они хотели обеспечить в случае своей смерти); с клиентами, владеющими большими активами (у одного, например, было множество видов бизнеса, сложные вопросы наследования и неопределенные цели); с обычными парами, которые имели детей и внуков и хотели обеспечить свои семьи и удостовериться в том, что решения относительно финансов и медицинского обслуживания на случай предсмертного состояния будут проконтролированы, чтобы им не пришлось об этом беспокоиться.
Карта на рис. 6.2 – это шаблон, который Лиза использует для того, чтобы собрать информацию о клиенте, понять его цели и, наконец, встретиться с ним.
Принятие решения: переезжать или оставаться?
Ванда Норт является основателем и директором The Learning Consortium – всемирной тренинговой организации, расположенной в Великобритании, которая специализируется на методах ускоренного обучения для повышения предпринимательской продуктивности и прибыльности. Более тридцати лет Ванда работала с лидерами мирового бизнеса. Она основала центры Бьюзена и была главным директором Организации Бьюзена с 1988 по 2006 год. На рис. 6.3 представлена составленная Вандой карта идеи, в которой отражены самые важные вопросы, касающиеся решения о переносе главного офиса их организации.
Рис. 6.3. Принятие решения
Уже в течение определенного времени я знала, что может возникнуть необходимость перенести наши офисы из Борнмута (Великобритания) в другое место. До последнего времени в этом не было острой необходимости, однако неизбежность такого шага становилась все очевиднее. Приняв во внимание многие моменты, я все-таки не могла прийти к однозначному решению. Я начала рассматривать спорные вопросы более детально.
Был и еще один момент: мнения остальных членов команды. Я хотела выяснить, какое влияние окажет на них переезд. У нас состоялось собрание коллектива, на котором мы провели мозговой штурм, в основе которого было мышление по типу цветка. Таким образом по ходу картирования идеи нам удалось выделить наши основные соображения (красный цвет). Затем мы применили код цвета для обозначения переезда (фиолетовый) и возможности остаться (зеленый). Каждый член команды закончил цветную версию карты с различными спорными вопросами по этой теме и оценил каждую ветвь. В их распоряжении была шкала от – 100 (абсолютно негативное влияние) до +100 (абсолютно позитивное влияние). Каждый добавлял свои мысли, тревоги, волнения, надежды и соображения относительно того или иного вероятного последствия. Это было великолепной возможностью узнать, что на самом деле испытывал каждый человек.
В результате вскрылись несколько неожиданностей, мы также получили некоторую весьма важную информацию, которая могла бы никогда не обнаружиться, если бы не этот процесс. К тому же, даже если люди были настроены негативно по отношению к данной ситуации, они чувствовали себя лучше, имея возможность высказаться и зная, что их мнение будет учтено. Я критически рассмотрела всю полученную информацию и подсчитала общую оценку, данную предложенному курсу действий.
На карте объединились идеи многочисленных сотрудников всей нашей организации. Более того, каждый член команды действительно чувствовал, что он востребован и участвует в принятии важного решения. Независимо от того, каким было бы решение, некоторые все равно остались бы недовольны, – по крайней мере, теперь мы это знали. Таким образом, нам было легко обсуждать имеющиеся альтернативы. В большинстве случаев люди решали свои собственные проблемы, и это также обусловливало лучшее восприятие ими ситуации.
Я не стала бы принимать решение, основываясь исключительно на результатах этого процесса; однако полагаю, что лучший и самый легкий способ двигаться вперед – это вовлекать в процесс всю команду и получать полные сведения о том, что может быть предпринято и что испытывают люди, которые ежедневно обеспечивают функционирование всего дела. В конце концов, мы действительно решили переехать. Каждый член команды хорошо воспринял это решение, которое стало одним из лучших, принятых нами.
Видение
Всем хорошо известно, что письменное изложение видения своей жизни или работы значительно повышает вероятность воплощения этого в реальность. Однако многие ли из нас выделили для этого время и приложили усилия? Рисунок 6.4 – наиболее значимая карта идеи из всех, когда-либо составленных мною для моей работы и жизни.
Я уже упоминала, что во время работы на предыдущем месте вела семинар Стивена Кови «Семь навыков высокоэффективных людей». В течение этого курса каждый его участник выполнял определенные упражнения по самоанализу с целью заложить основу для определения своего предназначения. Некоторые специалисты различают видение и миссию жизни. Я не собираюсь заострять внимание на семантике. Называйте это как вам угодно! Главное осознать видение себя и своей жизни так, как вы хотите ее прожить и в личном плане, и в профессиональном. Обычно это видение не меняется, в отличие от жизненных обстоятельств.
Рис. 6.4. Видение моей жизни
Во время семинара по курсу Кови участники создают набросок видения своей жизни, а закончить его им предлагается после занятия. В течение более чем девятимесячного периода проведения этого курса мое чувство вины постепенно усиливалось, потому что я никогда не оформляла видение своей собственной жизни и чувствовала себя чем-то вроде лицемера, предлагая другим делать то, чего сама не сделала. Я выполнила все упражнения, но, кажется, не могла вместить нечто настолько важное, как вся моя жизнь, в емкую фразу, в список наиболее важных вещей или какой-либо другой рекомендованный формат.
Однажды, когда я находилась дома, восстанавливаясь после небольшой операции, меня осенило. Честно говоря, мне несколько неудобно признаваться в том, что, имея на тот момент пятилетний опыт обучения картированию идей, я никогда не пыталась изложить видение своей жизни в этом формате. Я немедленно систематизировала упражнения курса, все подготовительные материалы и свои слабые попытки сделать набросок. За полчаса я полностью перевела этот болезненный линейный документ в карту идеи. Это случилось в феврале 1997 года. С того момента я сделала лишь одну маленькую доработку – уменьшила свой рисунок до размеров карманного формата и заламинировала его. У меня есть небольшой портфель, в котором находятся мой портативный компьютер, чистая бумага и четырехцветная ручка. С внешней стороны ежедневника теперь располагается эта уменьшенная версия карты видения моей жизни. Сделать это было легко, и сейчас это помогает мне принимать лучшие решения, как и на что тратить свое время.
Карта идеи сама по себе не требует объяснений. Символы центрального рисунка отражают множество слов, имеющих для меня значение. Так, использование изображений заменяет страницы линейного описания. Моими главными ветвями являются ХРИСТОС, ПРИОРИТЕТЫ, РАБОТА, СВОБОДА, РАЗВЛЕЧЕНИЯ, ТАЛАНТЫ, ПУТЕШЕСТВИЯ, ДОМ, ЗДОРОВЬЕ, ЖИЗНЬ и ОБУЧЕНИЕ. Эта карта прошла испытание временем и служит для меня великолепным напоминанием и источником вдохновения.
Видение – начало работы
Теперь перейдем к картированию идеи ВИДЕНИЯ. Для каждого человека чрезвычайно важно иметь видение своей жизни и карьеры. Время от времени я просила людей картировать их видение в качестве семинарских заданий, и часто это становилось наиболее полезным приобретением всего курса. Поэтому я настоятельно рекомендую и вам картировать эту идею. Главные ветви вашей карты будут отличаться от тех, что изображены на рис. 6.4 в качестве примера, ваша карта также будет содержать другое количество деталей. Вот несколько предложений для начала этой деятельности.
Для начала я составила карту идеи (см. рис. 6.5), где выделены несколько категорий, стимулирующих мыслительный процесс на тему вашего собственного видения. Я использую эту карту идеи при работе с участниками семинаров и проецирую ее на экран во время изложения этой части курса. (Данная карта была составлена с помощью компьютерной программы; мы рассмотрим этот вопрос в следующей главе.) Лучше всего начинать с перечисления ваших резервов – сильных сторон и талантов, как используемых, так и неиспользуемых. Какие взаимоотношения и сферы жизни важны для вас? Что составляет смысл вашей жизни? В чем вы хотели бы достичь совершенства? Что вы сделали бы бесплатно, если бы перед вами не стоял вопрос денег? Кем вы хотите быть? Чувствуете ли вы, что ваша работа и жизнь имеют цель? Что является этой целью (или было бы ею, если ее нет)? Что для вас действительно имеет значение в жизни? Это лишь некоторые вопросы, с которых вы можете начать. Не ограничивайте себя этой картой. Используйте ее для генерирования дополнительных мыслей относительно вашей жизни.
Как только вы обдумаете главные аспекты видения вашей жизни, приступайте к картированию идеи. Фиксируйте все ваши мысли, не редактируя их. Затем оставьте карту на день или даже на неделю. Повторите тот же процесс, не заглядывая в предыдущие варианты. После этого рассмотрите все ваши карты. Объедините в окончательной (по крайней мере, на данный момент) карте все самое важное для вас на данном этапе. Возможно, вы обнаружите, что кое-что не вошло в окончательный вариант или что нашелся новый способ объединить многочисленные мысли в одно слово или изображение. Этот процесс может занять определенное время, так что позвольте себе сделать несколько черновиков, если в этом будет необходимость. Добавляйте, меняйте и удаляйте ветви с карты до тех пор, пока не почувствуете, что довольны результатом. Конечный продукт будет достоин приложенных усилий.
Рис. 6.5. Картирование идеи видения
А сейчас добавлю примечание, адресованное людям, занимающим руководящие должности. В своей книге «Эмоциональное лидерство» Дэниел Гоулман (Альпина Бизнес Букс, 2005) говорит о важности индивидуального и организационного видения. Лидерам, управляющим командой сотрудников, следует способствовать тому, чтобы каждый член команды картировал видение своей жизни и работы. Затем нужно помочь каждому сотруднику прожить какую-либо часть этого видения, которая может быть реализована в рамках рабочего процесса. Используйте метод командного картирования, описанный в главе 9, для составления карты видения вашей организации. С его помощью ваша команда станет более счастливой и преданной делу. Цели станут четче, в результате чего снизятся потери времени, неизбежные при неопределенной цели. Другие люди будут бороться за место в вашей команде! Результаты вас поразят!
Разногласия с сотрудницей и трудный разговор
Карен Маггард была вторым вице-президентом по продажам в большой страховой компании. У нее были серьезные проблемы с одной из сотрудниц. После того как Карен описала мне детали сложившейся ситуации, я составила карту идеи на основании ее данных и затем отправила карту факсом. Это оказалось весьма полезным во время следующей встречи Карен с этой сотрудницей. Карта удерживала внимание Карен на спорных вопросах, а не на эмоциях, вызванных сложной ситуацией. См. рис. 6.6.
Маркетинговая кампания
В течение двадцати пяти лет Джефф Александер является президентом и совладельцем компании Youthful Tooth, которая имеет четыре представительства в районе залива Сан-Франциско. На телевидении компания позиционировалась как «Диснейленд стоматологии». Это место, где дети действительно могут развлечься, находясь на приеме у стоматолога. Это красочное, веселое и увлекательное место для работы, где от людей, нуждающихся в лечении зубов (особенно детей), никогда не отворачиваются, даже если они не в состоянии обеспечить себя в финансовом плане.
Рис. 6.6. Разногласия с сотрудницей
Джефф применяет свой обширный опыт для проведения различных семинаров, а также для работы с компаниями в рамках множества тем. Эта карта идеи (рис. 6.7) была составлена Джеффом для семинара, проведенного для его менеджеров и других приглашенных врачей, стоматологов и прочих специалистов в сфере медицинского обслуживания. Логотип компании находится в центре карты, а темой семинара была новая маркетинговая кампания.
Каждый участник получил копию карты, что служило нескольким целям. Джефф применял карту в качестве вспомогательных записей в процессе проведения двухдневной обучающей программы. Участникам предлагалось вносить добавления в карту в течение семинара, особенно в тех областях, которые непосредственно их касались. Они вписывали имена и даты завершения заданий, а затем вывешивали карту, по которой их команда могла следить за прогрессом. С каждым из участников семинара Джефф заключил шуточное соглашение: добавлять праздничную ветвь к карте в качестве вознаграждения за успехи, достигнутые в результате применения карты идеи. Это всем доставило удовольствие!
Проводя семинары для компаний, Джефф часто оставляет им копию своей карты идеи для последующего повторения материала. Он рекомендует увеличить карту и вывесить ее в общедоступном для всех сотрудников месте, чтобы люди могли ее видеть постоянно (например, в столовой, но в недоступных для взоров клиентов или пациентов местах). Таким способом он добился великолепных результатов. Карта действует не только как напоминание, но также отражает прогресс и оценку незавершенных проектов.
Вся книга в одной карте
Пит Уилкинс – старший менеджер компании Consulting Group в Детройте. В мае 2005 года он посетил пятидневный семинар по сертификации квалифицированных инструкторов Бьюзена, который я проводила в Ванкувере (Британская Колумбия). При подготовке к сертификации кандидаты должны были картировать три книги, а затем принести эти карты на занятие. Это непростое задание для начинающих. Кандидаты определяли количество деталей в своих картах по собственному усмотрению. Я предлагала им включить столько данных, чтобы у меня сформировалось общее представление о кандидатах и их умениях, необходимых для обучения других людей. Обычно они составляли свои карты на листах формата А3. Для больших книг я советовала составлять одну карту на каждую главу. А потом я познакомилась с Питом.
Рис. 6.7. Маркетинговая кампания
Когда настало время ознакомить группу с его предварительной работой, Пит развернул три ГИГАНТСКИХ листа лекционных плакатов на рейках. Каждый лист представлял одну карту, охватывающую всю книгу целиком. Они были огромны, прекрасно выполнены, с множеством изображений и содержали большое количество деталей. Пит мог усваивать большой объем информации при помощи этой деятельности. Спустя какое-то время после курса он повесил их на стену в своем доме. Это дало ему возможность часто просматривать материал и значительно повысило активизацию информации в памяти. На рис. 6.8 представлена фотография одной из его гигантских карт! Это карта идеи по книге Ванды Норт «Get Ahead» («Преуспевайте!»). Две другие огромные карты Пита вы найдете на сайте www.IdeaMapping.Success.com.
Микропроцессор Dual Core
Грег Стоукс – партнер и арт-директор компании Clarity Creative Group в Лас-Вегасе, штат Невада. Обращайтесь к рис. 6.9 по мере описания им своего применения карты.
Карты идей служат визуальным ориентиром для фиксирования большого объема информации. С одного взгляда я могу получить общее представление о проекте и увидеть его целостную структуру. Карта также дает возможность видеть детали, отображенные в системе ответвлений.
Этим проектом была трехмерная анимация, основанная на нескольких сценариях. Я составил карту микропроцессора Dual Core[7], чтобы показать взаимосвязь и целостность его сценариев. Ядром проекта стали возможности этого микропроцессора, представляющего собой высокотехнологический продукт. В карте были объединены преимущества, которые получает конечный пользователь, используя эту передовую технологию. Результатом стала доходчивость. Проведя много встреч и обсуждений, я предложил карту, где на одном листе отражалась суть многочасовых дискуссий и многих страниц записей. Проекту была дана «зеленая улица», и мы перешли к полномасштабной трехмерной анимации.
Рис. 6.8. «Преуспевайте!»
Рис. 6.9. Микропроцессор Dual Core
Анимация служила средством, позволяющим обучать менеджеров по продажам тому, как объяснять эту новую технологию потребителям. Анимация также пробудила значительный интерес, потому что ее использовали в качестве финальной точки узкотехнической презентации, нуждающейся в ярком завершении. Я картировал идеи бесчисленное количество раз для подведения итогов технических деталей проектов, которые следовало организовать и систематизировать. Я всегда получал положительный отклик своих клиентов, потому что карта идеи впервые предоставляла им возможность увидеть проект как структурное целое вместо разрозненных кусков и частей.
Онкологическая карта
Хотя основное внимание этой книги сосредоточено на деловом применении техники картирования идей, все мы знаем, как сложно отделить нашу профессиональную жизнь от личной. Я встретилась с Джуди Груэлл 8 февраля 1996 года. Среди карт идей, увиденных мной за все время, посвященное картированию, эта карта стала самой уникальной из всех, которые мне довелось увидеть. Я позволю Джуди рассказать следующую историю ее собственными словами (см. рис. 6.10).
Рис. 6.10. Онкологическая карта»
Эта карта идеи была составлена моим недавно умершим мужем Джоном и мною в последние несколько недель его жизни. Я посетила семинар Джейми Наст 8 февраля 1996 года. Мы с Джоном начали картировать идеи 9 февраля и интенсивно продолжали заниматься этим вплоть до дня его смерти 18 марта 1996 года. (Я закончила некоторые детали позже.) Нам нужно было уладить очень много вопросов, очень много обдумать по поводу его лечения и принять другие решения, после того как 28 февраля 1996 года было установлено, что он смертельно болен. Используя технику картирования идей, в этот напряженный период мы смогли систематизировать необъятное количество информации. Мы поместили большой лист диаграммной бумаги на стену в столовой и фиксировали наши мысли почти каждый вечер. Даже тогда, когда Джону было очень трудно сосредотачиваться (в конце концов он умер от опухоли мозга), этот метод помогал ему видеть, понимать и добавлять информацию вплоть до самой смерти.
Вот краткое объяснение карты; главные вопросы в ней взяты в рамки.
ЛЕЧЕНИЕ — это первая ветвь. Джон уже проходил курс терапии против рака; но поскольку болезнь быстро прогрессировала, стоял вопрос: можем ли мы сделать больше? Ответвлениями были врачи, альтернативы и лекарства.
Следующая ветвь – ПОДДЕРЖКА. Эта ветвь показывает источники моральной и физической поддержки, оказываемой нам во время болезни Джона. Это были: работа, семья, церковь, друзья и хоспис[8]. В следующую ветвь (ФИНАНСЫ) мы включили финансовые и юридические вопросы, такие как похоронные расходы, страховки, инвестиции и юридические моменты. Последняя ветвь (ПОСЛЕДНИЕ ПЛАНЫ) стала самой тягостной частью карты идеи, так как оказалось, что смерть Джона неотвратимо близка (в пределах нескольких дней); вместе со мной он сделал все, что мог. Эта ветвь включала отпевание, кладбище, некролог, мой отпуск и уведомления.
Когда Джуди составляла свою карту идеи, она была менеджером по повышению квалификации в большой компании, занимающейся информационными технологиями. На второй день семинара она пришла и поделилась своим применением техники картирования, и это стало очень поучительным опытом для всей группы. К счастью, история на этом не закончилась. Спустя несколько лет она вышла замуж за замечательного человека, Дейва Бесса. Джуди по-прежнему мой близкий друг, и я очень благодарна ей за то, что она поделилась с нами глубоко личным примером.
Введение в лидерский коучинг
Кирсти Хейс – основатель The Learning Attitude, компании, специализирующейся на организационном и лидерском развитии с целью повышения личной и организационной эффективности. Эта компания располагается в Сиднее (Австралия), а Кирсти, имея более чем двадцатидвухлетний опыт в области коммерции, является также высококлассным международным докладчиком. Она автор книги «Leadership Coaching: A Practical Guide», а также книги «Dancing With Brilliance». Вот описание Кирсти своей карты идеи (рис. 6.11).
Рис. 6.11. Введение в лидерский коучинг
Эта карта идеи резюмирует вводную главу моей книги «Leadership Coaching – A Practical Guide». В ней в общих чертах объясняется, что такое коучинг, в чем его преимущества, для чего он нужен и как извлечь максимум пользы из этой книги. Краткое содержание каждой главы представлено в виде карты идеи. Перед написанием этой книги я составила мегакарту. Эта карта была воссоздана по моей первоначальной карте в качестве сокращенной версии целой книги.
Определение миссии компании
Ган Ф. Тонг – партнер в компании MindeXtension в Милане (Италия). Ган имеет обширнейший многолетний опыт в корпоративном лидерстве и бизнесе. Она консультант, инструктор по корпоративному бизнесу, а также сертифицированный инструктор семинара Стивена Кови. Я познакомилась с Ган и Дарио Бьондо – основателем их компании – в марте 2005 года, когда выдавала им обоим сертификат инструкторов по картированию идей. Они составляют блестящую команду, и приведенный ниже пример иллюстрирует, как они работают вместе для предоставления своим клиентам услуг высшего качества. Ган так описывает свою карту идеи (рис. 6.12).
Я составила эту карту за четверть часа, прочитав множество статей и книг о том, как убедительно формулировать миссию для различных компаний. Чтобы зафиксировать все понравившиеся в этих материалах идеи, я объединила их в составленной на скорую руку карте идеи.
Затем Дарио использовал эту карту в упражнениях мозгового штурма с группой из четырех бизнесменов – оптовых торговцев средней руки, которые продавали электронное оборудование в Тоскане (Италия). Их компания была лидером на рынке в этом регионе. Применив технику картирования идей, Дарио смог значительно облегчить для них сложную и требующую больших затрат времени задачу. После одного дня, проведенного с этими бизнесменами, пройдя с ними различные этапы тренинга, Дарио дал им неделю или около того на то, чтобы они поработали самостоятельно и завершили формулировки. В результате благодаря этому тренингу они завершили формирование миссии своей компании и включили эту формулировку в свой новый буклет.
Итак, в этой главе представлены примеры того, насколько ценным инструментом может стать техника картирования идей для сбора, классификации, прояснения, объединения и представления большого объема информации, личной или профессиональной, в период бури или затишья, для принятия решений, разработки маркетинговых планов, определения видения и т. д. На рис. 6.13 объединены все примеры разнообразного применения техники картирования идей, обсуждаемые в этой главе. Карты идей помогают людям планировать и систематизировать.
Рис. 6.12. Определение миссии компании
Они позволяют иметь под рукой полную картину вопроса, а не его разрозненные части.
Теперь, когда вы прочитали эти истории и увидели соответствующие карты, картируйте идеи, которые помогут вам в жизни и бизнесе. Продолжайте работать над картированием видения своей работы и жизни. В следующей главе я представлю вам пакет программ, которые станут для вас необходимым инструментом по мере того, как будет возрастать ваше мастерство в картировании идей.
Рис. 6.13. Краткое изложение главы 6
Глава 7
Проблема программного обеспечения
Практически на каждом моем семинаре кто-нибудь задает вопрос: «Существует ли программное обеспечение для картирования идей?» Конечно, ответ утвердительный. В этой главе мы:
• познакомимся с некоторыми критериями выбора программного обеспечения (ПО);
• обсудим преимущества ПО карт по сравнению с составлением от руки;
• рассмотрим некоторые сомнения, связанные с применением ПО;
• увидим несколько применений программ Mindjet MindManager Pro 6;
• рассмотрим некоторые виды деятельности с использованием демоверсии ПО.
Критерии выбора программного обеспечения
Я видела и применяла множество видов ПО для картирования идей. Обдумывая покупку ПО, при окончательном принятии решения учитывайте следующее:
• стабильность продукта и компании;
• цена/ бюджет;
• возможность интеграции с другими программами;
• предоставляемые возможности;
• наличие службы по работе с клиентами и ее оперативность;
• количество рисунков и символов, имеющихся в базе данных;
• вашу цель, потребности и применение ПО;
• объем и сложность данных, которые необходимо обработать;
• совместимость с платформами Macintosh или Windows;
• наличие дополнительных программ, расширяющих возможности ПО.
Почти каждая компания предоставляет возможность загрузить демонстрационную версию своего продукта, чтобы вы могли опробовать программное обеспечение, прежде чем покупать его. Перед принятием решения испытайте некоторые предложения, ориентируясь на ваши критерии выбора. У меня есть несколько комплектов программ, что позволяет мне быть хорошо осведомленной в разнообразии ПО, но когда дело касается его непосредственного использования, я предпочитаю Mindjet. (Посетите www.mindjet.com для получения более подробной информации.) Компания Mindjet – ведущий производитель в своей отрасли, их ПО рекомендует The Wall Street Journal (сентябрь 2002), и оно отвечает всем моим критериям по применению, демонстрируя при этом многие другие преимущества. У Mindjet множество партнеров, которые разрабатывают дополнительное ПО, в результате этот инструмент картирования идей становится еще полезнее. Карты идей, представленные в этой книге, были составлены с помощью программ Mindjet MindManager Pro 6. Имейте в виду, что вам следует выбирать тот продукт, который подходит вам больше всего[9].
Преимущества использования программного обеспечения
Я не говорю, что нужно использовать ПО для всех ваших карт идей. Не всегда удобно носить с собой ноутбук. Однако использование ПО имеет значительные преимущества. Давайте обсудим некоторые из них.
Простота внесения изменений
После (или даже во время) составления карт идей от руки зачастую можно откинуться назад, охватить взглядом целостную картину и осознать необходимость реорганизации своих идей. В этом есть как положительные, так и отрицательные стороны. Позитив заключается в том, что карта идеи дает возможность яснее увидеть взаимосвязи и ассоциации между мыслями, что позволяет внести изменения. Негатив – в том, что, если вам необходим безукоризненный вариант карты или если вы намереваетесь добавлять ветви впоследствии, переделывание вручную с нуля потребует достаточно много времени. ПО предоставляет пользователю возможность быстро и легко перемещать ветви или ответвления куда угодно, лишь «нажав и перетянув».
Избавление от страха перед рисованием
Есть люди, которые наслаждаются изображениями и понимают их полезность, но при этом не хотят тратить время на обучение рисованию. У некоторых даже остались травматические воспоминания детства, причиненные отсутствием художественного таланта. Эту проблему решает база данных рисунков, символов и пиктограмм, которой располагает продукт Mindjet.
Управление большими объемами данных
Вот где заметны невероятная экономия времени и оптимизация мыслительных процессов. Управление данными отличается от сбора данных. Управление требует определенной обработки информации, собранной на карте. Mindjet предлагает экспортировать данные в PowerPoint, Project, Outlook или Word. В составе ветвей карты могут быть гиперссылки, ведущие непосредственно к другим документам, веб-сайтам или картам идей.
Более того, карты в электронном виде используются не только для фиксирования идей и информации, но также для эффективной визуализации и работы с данными. Например, MindManager интегрируется с salesforce.com, предоставляя специалистам по продажам возможность видеть (на одной карте) информацию, собранную из более чем тридцати источников. Формат карты также позволяет торговым представителям и их менеджерам создавать стратегии для более быстрого завершения продаж. Такая возможность четкого обзора, облегчающая обдумывание и планирование, обеспечивает значительное конкурентное преимущество людям, использующим карты идей.
Повышение гибкости
Делать с помощью компьютера то, что можно сделать от руки, – своего рода вызов. Давайте примем его, ведь компьютер представляет собой великолепный инструмент, хотя это не то же самое, что собственно рисование. Я уверена, что ПО предоставляет большую гибкость, позволяя использовать электронный формат. Так, вы можете импортировать информацию в карту, отправлять карту или ее часть по электронной почте либо экспортировать карту в другие файлы.
Выступления и доклады
Некоторые люди используют карты идей в качестве визуальной поддержки во время своих выступлений и докладов. Если хотите, можете использовать вариант, выполненный от руки; но если аудитория и предмет обсуждения требуют более ясного представления, составление карты с помощью ПО – легкое решение задачи. Как уже упоминалось, ПО предоставляет возможность разработать ваше выступление или доклад, используя формат карты, а затем просто экспортировать эту карту в Microsoft PowerPoint для создания набора слайдов.
Сомнения, связанные с применением программного обеспечения
Некоторые люди выражают сомнения, когда я говорю об использовании ПО для картирования идей. Должна отметить: у меня самой была такая же реакция много лет назад. Я бы охарактеризовала себя как человека, обладающего не самой высокой компьютерной грамотностью, и меня пугала мысль, что нужно отложить в сторону свои маркеры и обучиться чему-то, выходящему за пределы моей зоны комфорта. Подобная ситуация сохранялась до тех пор, пока я не убедилась, насколько простым является использование ПО. Сейчас я уже не могу работать без него.
Есть люди, которые познакомились с картированием идей посредством использования программ Mindjet, и они не представляют, как можно составлять карты от руки! Я не хочу замалчивать некоторые сомнения, которые могут возникнуть при применении ПО, поэтому давайте рассмотрим их, прежде чем двигаться дальше.
Карты, сделанные от руки, лучше запоминаются
Согласно исследованиям памяти, чем больше чувств (зрение, слух, осязание, вкус и обоняние) мы задействуем при обучении, тем эффективнее активизация в памяти пройденного материала. (См. главу 1 книги «Memory Power» Скотта Хегвуда.) Поэтому в кинестетическом плане рисование карты может привнести связи и ассоциации, которые улучшат запоминание. Это, безусловно, весомый аргумент, если запоминание является вашей первичной целью.
Компьютер занимает больше времени
Некоторые утверждают, что, применяя ПО, они тратят больше времени на то, чтобы придать карте нужный вид: будь то построение ветвей или поиск подходящего цвета – все это требует времени. Так работает перфекционист! Иногда нужного изображения нет в базе данных ПО, тогда вы заходите в Интернет (на неопределенное время) в надежде отыскать его там. Имейте в виду, это в некотором роде часть процесса накопления опыта. Я выяснила, что, когда люди привыкают к ПО, этот аргумент исчезает. К тому же вы можете создавать шаблоны с установлением всех ваших любимых настроек.
Итог обсуждения преимуществ и аспектов, вызывающих сомнения
Несмотря на мою первую реакцию, очень скоро я стала ярой поклонницей картирования идей посредством ПО. Нет смысла спорить, какой метод лучше – картирование идей вручную или с применением компьютера, – потому что это личный выбор каждого; и оба метода дают прекрасную возможность фиксировать идеи. Итог таков: есть люди, предпочитающие использовать ПО, есть те, кто любит составлять карты от руки, но большинство применяют оба метода, исходя из конкретной цели. Я рекомендую приобрести один продукт ПО, чтобы вы имели возможность выбирать способ картирования, основываясь на своей цели. Вы сами будете судьей.
Урок 9: пробуйте применять программное обеспечение
Варианты применения программного обеспечения Mindjet
Дальше из этой главы вы узнаете о разнообразном применении ПО и познакомитесь с историями, рассказанными деловыми людьми со всего мира. Их карты четко следуют правилам картирования идей. (На сайте www.IdeaMappingSuccess.com вы найдете те карты идей, которые слишком велики, чтобы быть включенными в эту книгу, а также цветные версии всех карт.)
Терри Мур – президент компании Terry Moore &Associates, Inc., которая предоставляет консалтинговые услуги по всему миру. Его организация специализируется на стратегическом маркетинге. Терри – мастер в применении и преподавании техники картирования идей. Ниже приводится его ответ на абстрактную дилемму. Рисунок 7.1 – это карта идеи, на которую он ссылается.
Исследование нередко является ядром консалтинговой задачи, и зачастую необходимо обдумать и проанализировать огромное количество данных. Выбор аналитических инструментов может оказаться решающим для успеха.
Часто мы располагаем количественными данными. Сталкиваясь с большим объемом количественных данных, аналитик имеет в своем распоряжении множество статистических инструментов: это множественная регрессия, корреляционные и факторные техники, а также многое другое. Большинство этих инструментов используют компьютер для подробного анализа и оптимизации сырых данных, что в результате дает обработанные данные особого рода: графики, диаграммы или статистические характеристики.
В нашей работе мы также нередко имеем дело с большим объемом качественных данных: о культурном аспекте, моделях поведения потребителя, о взаимодействии потребителя и продукта и т. д. Подобные данные могут содержать тысячи пунктов качественной информации. Как же обрабатывать большие объемы качественной информации? Как систематизировать и анализировать эти данные таким образом, чтобы охватить общие реалии, заложенные в сыром материале?
Часто аналитики применяют определенные системы обработки данных, а затем для анализа полученных результатов используют одну из статистических методик. Обычно этого недостаточно. Необходим способ, который позволил бы осмыслить большой объем информации, чтобы можно было ее усвоить и сделать выводы.
Картирование идей дает возможность представлять качественные данные, определять взаимосвязи и видеть картину в целом. Кроме того, оно позволяет представлять данные таким способом, который облегчает осознание информации. Оно предоставляет «карту», с помощью которой можно охватить масштабные явления, обнаружить тенденции и предложить творческие решения. Картирование идей дает возможность представить множество аспектов ситуации, не теряя при этом из вида ни одну из ее составляющих; это эффективный способ управления большими объемами качественной информации. И наконец, с помощью картирования идей можно предоставлять информацию клиентам в графической форме, позволяющей легко понимать полученные данные и манипулировать ими. Часто целый стратегический план можно представить на одной карте. Это помогает нам разъяснять клиентам нашу работу.
Еще одна значительная часть нашей деятельности – разработка комплексных концептуальных систем для анализа рынков, развития продукта, поведения потребителей и других сложных явлений. Без осознания и усвоения подобной информации невозможно добиться успеха на конкретном рынке, с определенным продуктом или потребителем (как пример см. рис. 7.1).
Рис. 7.1. Позиционирование кошачьего корма
Метод проектирования изделий, при котором сначала выявляются потребности потребителей, а затем определяются технические характеристики продукции и процессов производства, наилучшим образом соответствующие выявленным потребностям, в результате чего достигается более высокое качество продукции. – Примеч. пер.
Нашей задачей была разработка стратегии позиционирования товара на рынке для крупнейшего производителя корма для домашних животных. Цель состояла в том, чтобы сначала разработать способ осуществления стратегии, который сочетал бы анализ потребительской культуры со всеми полезными теориями потребительского поведения, а затем определить ресурсы для разработки стратегии позиционирования новой линии питания для кошек.
Эта карта описывает составляющие, необходимые для разработки плана. Начинаем с правой верхней ветви и движемся по часовой стрелке.
1. КУЛЬТУРНЫЙ КОНТЕКСТ (переменные рынка): особенности культурного контекста, в котором функционирует рынок.
2. ПРОФИЛИ ПОТРЕБИТЕЛЕЙ.
3. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ МОДЕЛИ (концептуальные системы для понимания потребительского поведения): потребности/мотивация, теория привязанности, психоаналитическая теория и т. д.
4. ТЕОРИЯ ПОТРЕБИТЕЛЯ. Поведение потребительских групп. Продвижение торговой марки (брендинг) и сегментация.
5. КРЕАТИВНОСТЬ: творческие составляющие, которые могут быть задействованы в процессе позиционирования продукта на рынке.
6. ТОВАРНАЯ СТРАТЕГИЯ (включает все перечисленное выше).
На последнем этапе процесса привлекаются все стратегические составляющие (брендинг, стратегия коммуникации и т. д.), но лишь после обработки данных по факторам внешней среды, а также по психологическим, демографическим и потребительским факторам.
Рис. 7.2. Планирование тренингов
Тренинги
В главе 6 вы встречались с Вандой Норт, основателем и директором The Learning Consortium, когда она описывала свою карту идеи о принятии решения. На этот раз она использовала ПО Mindjet для составления карты идеи с целью другого применения (рис. 7.2.).
Один журнал обратился к Ванде с просьбой написать статью о планировании тренингов. Срок для написания статьи был очень сжатым. Она использовала ПО Mindjet для фиксации своего потока идей, а позже реорганизовала последовательность ветвей. Она применила опцию программы, которая позволяет давать ссылки на текстовые заметки в соответствующей им ветви. Так Ванда написала линейное содержание статьи и добавила рисунки для стимулирования творческого мышления. Когда она закончила картирование, все, что ей оставалось сделать, – это объединить текстовые заметки и преобразовать их в документ MS Word. И все было сделано! Ванда закончила статью, уложившись в то время, которое, как она предполагала, у нее займет написание черновика.
В результате статья была одобрена, а эта карта идеи стала превосходным образцом, который применяется при планировании встреч, конференций или семинаров. При распечатке эта карта сопровождается текстовыми заметками. Пользователи могут добавлять комментарии для своих конкретных планов, ссылки на документы, которые нужно скопировать, крупноформатные таблицы для составления бюджета, веб-сайты для исследования, а также слайды PowerPoint для иллюстрации основных положений. Одна карта представляет все мероприятие в полном объеме.
Рис. 7.3. «Холодный» звонок
Торговый цикл
Д-р Андрей Яблоков защитил диссертацию по машиностроению, преподавал машиностроение в Университете штата Пенсильвания и Университете Дрексел, пятнадцать лет работал в области торговли информационными технологиями. Андрей поделился с нами серией из трех карт, которые проведут нас от начального этапа до клиента корпорации, первой беседы с потенциальным клиентом и, наконец, презентации IT-проекта.
«Холодный» звонок[10]
Эта карта идеи (рис. 7.3.) – пример сценария первого контакта с потенциальным клиентом посредством телефона. Обычно, когда мы звоним кому-то, мы отрываем его от дел, и у него нет времени разговаривать с нами в данный момент. Я использую этот начальный этап, чтобы составить график следующих телефонных разговоров, назначенных на тот день и то время, которые будут удобны собеседнику. Располагая сценарием в виде карты (а также глядя на нее во время звонка), можно не сбиваться с намеченного пути, а также адекватно отвечать, основываясь на том, что с вами происходит во время звонка: получаете ли вы ответы клиента, общаетесь с офисным работником, ошибаетесь в выборе клиента, записываете свое сообщение на автоответчик и т. д.
Рис. 7.4. Первый звонок
Первый звонок
Эта карта идеи (рис. 7.4.) представляет собой пример сценария первого звонка на 15–20 минут для запланированной беседы по телефону. (Эта карта слишком велика, чтобы включить ее в книгу в исходном виде. Я свернула некоторые ветви, чтобы сэкономить пространство. Посетите сайт www.IdeaMappingSuccess.com, чтобы увидеть полную цветную версию карты Андрея.) Данная карта может помочь вести диалог, подсказать ответы на задаваемые вопросы, а также коротко предоставить доводы, по которым потенциальному клиенту стоит продолжить с вами беседу. Цель этого звонка – дать возможность обеим сторонам решить, необходима ли личная встреча. Чтобы звонок был результативным, нет надобности отражать на карте абсолютно все. Если вы и потенциальный клиент решите встретиться, остальную информацию вы обсудите при встрече. Картировав идею, отражающую ваши цели, можно предусмотреть любой вопрос потенциального клиента.
Рис. 7.5. IT-проект
IT-проект
Далее следует собственно встреча с потенциальным клиентом. Эта карта (рис. 7.5) является примером плана разъяснения информации для потребителей. (Эта карта слишком велика, чтобы включить ее в книгу в исходном виде. Я свернула некоторые ветви, чтобы сэкономить пространство. Посетите сайт www.IdeaMappingSuccess.com, чтобы увидеть полную цветную версию карты Андрея.)
Зачастую в сложном торговом процессе потребитель ожидает от группы сбыта[11] предоставления рекомендаций, основанных на сборе данных и анализе, демонстрирующем эффективность торгового процесса. Поэтому я слушал. Основываясь на услышанном, я нарисовал карту на доске перед группой команды потребителя (а также некоторые другие графики, не представленные здесь).
Карта составлялась ««здесь и сейчас», вовлекая потребителей в процесс ее составления. Она стала графическим отображением встречи, проведенной с целью разъяснения информации. Карта на рис. 7.5 была составлена после встречи при помощи ПО Mindjet с целью документирования. Заменив множество линейных слайдов с выделением наиболее важных пунктов, карта идеи может разъяснить необходимую информацию. Конечно, потенциальный клиент захотел получить также и копию карты!
Я заполучил этот IT-проект и сумел установить более тесные отношения с клиентом для дальнейшего сотрудничества.
Рис. 7.6. Программа внедрения симулятора
Внедрение симулятора
М. Кумар – главный проект-менеджер нефтеперерабатывающего завода Cherry Point компании British Petroleum в городе Блейн, штат Вашингтон. Он получил образование в области химического машиностроения и коммерческой деятельности. Вот описание его карты идеи.
Данный проект – наш план внедрения симулятора всего технологического процесса. Это поможет персоналу отработать многие процессы на симуляторе, а не на действующих установках; подготовит их к безопасному управлению устройствами и адекватному реагированию в аварийных ситуациях. Команда, работающая над проектом, использовала эту карту для отслеживания состояния проекта на различных стадиях (утверждение, отбор, определение, выполнение и управление), а также для того, чтобы контролировать основные вехи проекта, результаты работы и возникающие риски. При помощи карты идеи (рис. 7.6) мы информируем о ходе выполнения проекта и предоставляем его полную картину сотрудникам завода. Мы используем цвет по установленной схеме, чтобы отображать прогресс, потенциальные опасности и другие вопросы. ПО дает нам возможность во время различных презентаций по проекту сокращать или разворачивать карту в зависимости от потребностей конкретной аудитории. (Эта карта слишком велика, чтобы включить ее в книгу в исходном виде. Я свернула некоторые ветви, чтобы сэкономить пространство. Посетите сайт www.IdeaMappingSuccess.com, чтобы увидеть полную цветную версию карты.)
Итоги финансового года
Я представляла вам Пита Уилкинса в главе 6 с его гигантскими картами по книге. На этот раз он составил карту идеи, используя ПО Mindjet, чтобы предоставить своей лидерской команде в Deloitte[12]обзор своих достижений за 2005 финансовый год (рис. 7.7). (Карта Пита слишком велика, чтобы включить ее в книгу в исходном виде. Посетите сайт www.IdeaMappingSuccess.com, чтобы увидеть полную цветную версию карты.) Пит рассказал, что эта карта обеспечила ему следующие преимущества.
Рис. 7.7. Итоги финансового года
• Были четко представлены все клиенты, с которыми я работал на протяжении года.
• Все, что я делал, в том числе предоставленные мною услуги каждому из клиентов, было ясно отражено и сгруппировано по критерию весомости.
• Были четко выделены обязанности, не связанные с клиентами.
• Показатели дохода по каждому клиенту были наглядно отображены.
• В случае надобности документ может быть легко экспортирован в PowerPoint.
Управление информационными ресурсами
Трюгве Дурие – управляющий информационными ресурсами в компании The Leadership Group в Санта-Барбаре, штат Калифорния. Он большой поклонник техники картирования идей и применяет ее для управления своими делами. Трюгве поделится с нами своей разработкой, которую он называет УИР (управление информационными ресурсами). Его идея представлена на рис. 7.8. (Карта Трюгве слишком велика, чтобы включить ее в книгу в исходном виде. Посетите сайт www.IdeaMappingSuccess., чтобы увидеть полную цветную версию карты.)com
Рис. 7.8. Управление информационными ресурсами
Менеджер или собственник бизнеса, занимающийся управлением информационными ресурсами, – это человек, который знает как свои пять пальцев всю относящуюся к делу информацию по компании или отделу. Это не значит, что для него готовятся отчеты, ежедневные, еженедельные, ежеквартальные или ежемесячные. Это означает, что мельчайшие подробности информации, необходимой для принятия решения, доступны ему в любое время и в любом месте. Это означает, что он никогда не остается без доступа к данным, необходимым для принятия решения, для профессиональной беседы, для рассмотрения спорного вопроса или для извлечения выгоды из сложившейся благоприятной ситуации, чтобы поделиться информацией о своей компании; все это он может сделать в любое время! УИР как средство управления – это карта идеи, которая весьма эффективна и позволяет лишь двумя ударами по клавиатуре или мыши получить информацию и знания, необходимые кому угодно и где угодно. Ее главные ветви и ответвления наполнены отчетами, документами, базами данных, презентациями и другой важной информацией, в которой вы (или члены вашей команды) испытываете потребность, чтобы управлять компанией. Два важных аспекта УИРа: 1) он предоставляет информацию, имеющую определяющее значение для принятия решения или управления компанией; 2) получение достоверной текущей информации зависит от точности отчетов и ответственности членов вашей команды, а НЕ от вас. У меня работают люди, которые отвечают за то, чтобы различные данные по бизнесу (на которые ссылается моя карта) обновлялись каждый четверг к 15.00. Это избавляет меня от погони за свежей информацией. УИР можно оформить в электронном виде с помощью карты, а также распечатать и поместить в ежедневник. Эти УИРы предоставляют руководителям мельчайшие детали информации, необходимой им для оперативного управления компанией. Находясь на какой-нибудь встрече, я способен уже через секунду ответить на любой вопрос с помощью карты УИР или, если у меня нет с собой ноутбука, с помощью ежедневника. Прибегаю к его помощи неоднократно в течение дня, и все поражаются тому, насколько быстро я получаю необходимую информацию (быстрее менеджеров, которые должны ее знать лучше, чем я). Я применяю их для управления своим интеллектуальным бизнесом и консалтинговой практикой. Помимо этого, я создал пятнадцать других УИРов, чтобы помочь другим руководителям управлять их компаниями. Когда у вас под рукой все знания и информация, касающаяся вашей компании или отдела, это не означает, что вы менеджер низшего звена. Напротив, это признак лидерства, мотивирующий команду к достижению конкретных целей и выполнению поставленных задач, что позволяет компании или отделу сконцентрироваться и придерживаться намеченного курса. Фактор УИР производит впечатление на других руководителей. Ух ты, где ты достал эту информацию? Ух ты, как ты узнал это так быстро? Ух ты, какой ты организованный! Ух ты, ты знаешь так много обо всем! А я и не знал, что ты знаешь это! Ух ты, ты определенно в курсе всего, что здесь происходит! У тебя есть вся необходимая информация для принятия верного решения, да еще так быстро! Ух ты, я хочу знать то, что знаешь ты! Мне нужно быть более деятельным, ведь ты знаешь о моем отделе больше, чем я сам. Ух ты!
При создании УИРа самое важное – определить необходимую информацию, которую он должен содержать. Для этого нужно установить, откуда она приходит, узнать, кто будет ответственным за ее обновление, определить, как часто она будет обновляться, и решить, кто будет иметь к ней доступ. Прежде чем составлять свою личную карту идеи УИР, проделайте следующее.
1. Определите цель, для которой вам необходимо создать УИР.
2. Ответьте на вопрос: как вы будете применять этот инструмент?
3. Составьте список всех отчетов, которые вы просматриваете или которые находятся на вашем столе (ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных или годовых).
4. Составьте список подразделений, располагающих ключевой информацией.
5. Установите конкретную информацию, которую вы хотите получать от этих подразделений.
6. Составьте список документов или баз данных, к которым вы время от времени обращаетесь.
7. Составьте список любой другой информации, которая может вам понадобиться. Это могут быть налоги на движимое имущество; аспекты, не касающиеся совета директоров; личные инвестиции, членство в разных организациях, семейная документация и мероприятия.
Карта управляющего информационными ресурсами позволяет мне быть полностью осведомленным о состоянии моего бизнеса, не будучи при этом навязчивым, и в то же время предоставляет мне информацию для принятия важных и взвешенных решений. С ней я думаю по-другому и не могу себе представить управление компанией без нее.
Предложенные виды деятельности
Вы ознакомились со многими вариантами применения техники картирования идей с использованием ПО Mindjet Pro 6. На рис. 7.9 представлена карта идеи этой главы. Задание для вас – загрузите демоверсию ПО Mindjet (www.mindjet.com) и составьте как минимум одну электронную карту, прежде чем переходить к чтению главы 8. Вот несколько предложений.
Рис. 7.9. Краткое изложение главы 7
1. Вы можете попытаться перенести в компьютер уже завершенную карту, нарисованную вами от руки. Это позволит вам попрактиковаться, не затрачивая время на обдумывание содержания карты идеи.
Читать бесплатно другие книги:
