Управленческие решения Лапыгин Юрий
простота вычисления и сбора необходимых данных;
способность статистической обработки;
возможность нормирования количественных значений, деления их на шкалы;
охват как можно большего количества значимых факторов.
С последним требованием связано то, что нередко количественные характеристики, формирующие критерий эффективности и выражающие близкие факторы, могут быть агрегированы в некоторый обобщенный, комплексный показатель. Определение его значения, как правило, в форме балльной оценки основано на мнении, интуиции и опыте экспертов.
Привлечение экспертов обязательно при многокритериальной оценке эффективности сложных, многоцелевых организаций, стратегия которых связана с достижением целого набора взаимосвязанных показателей, формирующих их образы (профили). С определением данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть этих методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может быть представлена графически.
Графическое представление количественных характеристик критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями дается в табл. 13.3 и на рис. 13.1.
Примечание. Сплошная линия – характеристики целей; пунктирная – достигнутые организацией результаты.
Стоит сказать, что характер деятельности организации, ее различные цели, а также разные подходы и способы их достижения предопределяют специфику ее стратегии, а это значит, что система оценочных критериев для конкретного предприятия конкретной отрасли народного хозяйства носит строго индивидуальный характер.
Оценка суммарной степени достижения целей вызывает необходимость расчета интегрального показателя эффективности организации (т. е. перевод векторного (многоаспектного) критерия в скалярную форму). Обычно в этом случае используется метод взвешенной суммы оценок. Согласно этому методу интегральный показатель рассчитывается так:
где Кi – весовой коэффициент или коэффициент значимости, учитывающий значение или вес i-го критерия в общей оценке
n – число критериев;
Ci – балльная экспертная оценка, полученная для i-го критерия.
Интерпретация интегрального показателя эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями как относительного показателя такова:
интегральный показатель желаемого состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: Кц = 32 балла (точки сплошной линии – см. табл. 13.3);
интегральный показатель реального состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: Кр = 19,4 балла (точки пунктирной линии – см. табл. 13.3);
разница между желаемым и реальным состояниями подсистемы управления: К = 12,6 балла, т. е. в обобщенном виде подсистема управления инновационной деятельностью достигла своих целей на 60,6 % (или не достигла на 39,4 %).
Конкретные мероприятия, предпринятые в этой связи для улучшения ситуации и корректировки стратегии, наглядно представлены в табл. 13.3 и на рис. 13.1.
Таким образом, оценка эффективности разработки и реализации стратегии может быть связана с определением степени достижения целей, с расчетом и соотношением экономических результатов, с сопоставлением затрат ресурсов и времени. При этом в арсенале исследователя и практика два способа: непосредственная калькуляция и экспертиза.
Практика показывает, что оценка сферы предпринимательской деятельности с помощью только лишь показателей результатно-затратного подхода не нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних резервов и не способствует на деле повышению общей эффективности предоставляемых работ (услуг).
Одна из характерных черт рыночных отношений – прагматизм участников. Любая ценность материального или нематериального характера представляет интерес лишь в том случае, если обладание ею способствует достижению каких-то целей, прежде всего экономических. Достижение поставленных целей считается признаком успешного управления. Деятельность любой организации в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель – представление о будущем результате деятельности и средство достижения цели. Цели в организации задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация видов эффективности (табл. 13.4).
Цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Высшее руководство – один из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, способствуя интеграции ценностей служащих компании и владельцев акций.
В научной литературе выделяют следующие обобщенные системы целей организаций:
выживание в условиях конкурентной борьбы;
избежание банкротства и крупных финансовых неудач;
лидерство в борьбе с конкурентами;
максимизация «цены» или создание имиджа;
рост экономического потенциала;
рост объемов производства и реализации;
максимизация прибыли;
минимизация расходов;
рентабельность и т. д.
Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность)и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная эффективность) исчерпывают любую эффективность управленческих процессов. Тем не менее мало различать эффективность результативную (целесообразную) и экономическую (затратную), мало говорить о целесообразности результатов и результативности затрат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности организаций. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.
На основе этого выделяют следующие три вида эффективности:
потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам);
результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям);
затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).
Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребностная эффективность предопределяет содержание результативной, а результативная – затратную (рис. 13.2).
Вообще говоря, цепочка «потребности – цели – задачи – ресурсы» (рис. 13.3) исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности, – и планов, и итогов их выполнения.
Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (З) эффективности выразить отношениями Ц/П, Р/Ц и Р/З, то комплексному понятию эффективности соответствует выражение:
В процессе выбора альтернативного варианта стратегии из множества возможных возникает проблема оценки альтернатив. Оценивают альтернативы по критерию эффективности – комплексному показателю степени достижения целей организации.
Приведем ряд определений, связанных с рассматриваемым вопросом.
В Современном экономическом словаре[73] приводится следующее определение терминов «эффективность» и «эффект», как составной части определения термина «эффективность»:
«Эффективность – относительный эффект, результативность процесса, операции, проекта, определяемый как отношение эффекта, результата к затратам, расходам, обусловившим его получение».
«Эффект – достигаемый результат в его материальном, денежном, социальном (социальный эффект) выражении».
Таким образом, получаем следующее определение.
Эффективность стратегического управленческого решения – это отношение результата (эффекта) выполнения стратегического управленческого решения к затратам на его разработку и реализацию.
Теперь попробуем разобраться, что является результатом стратегического управленческого решения. Результат стратегического управленческого решения – достижение цели организации, в той или иной степени характеризующееся общими и в каждом конкретном случае разными по составу параметрами:
доля рынка;
стоимость организации;
научно-технический потенциал организации;
степень удовлетворенности потребностей сотрудников организации по пирамиде потребностей (имеется в виду пирамида потребностей по А. Маслоу), начиная от благосостояния персонала организации и заканчивая самореализацией сотрудников;
степень признания организации как состоявшейся в лице сообщества;
имидж организации;
иные показатели, отображающие степень выполнения миссии и достижения целей организации.
Затраты на разработку и реализацию стратегического управленческого решения (СУР) целесообразно рассмотреть отдельно, потому что если затраты на разработку состоят из вполне определенных пунктов затрат, то состав затрат на реализацию СУР разный для каждой организации, той или иной стратегии и мероприятий, проведение которых необходимо для ее реализации.
1. Затраты на разработку стратегического управленческого решения (РСУР) включают:
затраты на анализ внешней и внутренней среды организации;
затраты на анализ действующей стратегии;
затраты на привлечение консультантов по управлению для организации процесса РСУР;
затраты на оплату труда экспертов и аналитиков, привлекаемых к процессу РСУР;
издержки, возникающие вследствие отвлечения персонала от выполнения функций, необходимых для реализации существующей на данный момент стратегии;
затраты на детализацию РСУР и его оформление.
2. Затраты на реализацию стратегического управленческого решения зависят в первую очередь от масштаба необходимых изменений. Сама по себе новая стратегия есть специфическая, систематизированная, целенаправленная и комплексная новация. Внедрение такой новации затрагивает все сферы деятельности организации:
финансовую;
организационную;
технологическую;
инновационную;
маркетинговую;
кадровую.
К затратам на реализацию стратегии относят все затраты, возникающие от момента начала реализации СУР до момента, в который проводится контроль эффективности, если вести речь о реальной, а не плановой эффективности. Плановая, или оценочная, эффективность альтернативной стратегии может быть рассчитана как отношение прогнозируемого результата к сумме затрат на планируемые мероприятия. Под мероприятиями в данном случае понимаются все действия, которые необходимо предпринять непосредственно для реализации стратегии, а также политик, программ и проектов в рамках разработанной стратегии.
Особенность СУР состоит в том, что эффект от их реализации проявляется гораздо позднее, чем осуществлены затраты на разработку и реализацию. Это объясняется тем, что масштаб изменений, вносимых в организацию, а зачастую и во внешнюю среду (например, рекламные кампании, цель которых – формирование нового рынка) достаточно велик. Реализация той или иной стратегии предполагает осуществление ряда оперативных мероприятий, что требует значительных затрат ресурсов. Как внутренняя, так и внешняя среда организации изменяется с некоторой задержкой, которую назовем периодом изменения.
Внесенные изменения придают организации и среде свойства, сочетание которых приводит к возникновению синергического эффекта, и стратегия начинает приносить прибыль. Период от начала РСУР до момента, когда окупятся все затраты на разработку и реализацию СУР, будем называть периодом окупаемости СУР.
Динамика прироста прибыли и эффективности СУР на разных этапах РСУР представлена на рис. 13.4.
Стратегическое управление предполагает целевую ориентацию планирования, следовательно необходимо, чтобы эффективность в этом случае была также целевой.
Целевая эффективность – это степень достижения целей и выполнения миссии организации. Для оценки прогнозной целевой эффективности альтернатив применяют следующие экспертные методы, в основе которых лежит простой принцип: если один человек может ошибиться, то группе экспертов это сделать гораздо труднее. Суть всех экспертных методов независимо от вариаций заключена в оценке альтернатив специалистами, обладающими уникальным опытом, и интуитивно, на уровне подсознания «знающими» предпочтительность альтернатив.
В связи с ограниченными возможностями человеческой системы переработки информации были разработаны методы, позволяющие проводить оценку «по частям» (метод аналитической иерархии, например, предполагает иерархическое деление всей оцениваемой системы целей, критериев и альтернатив по перечисленным уровням, а затем парное сравнение элементов каждого уровня и получение показателей качества альтернатив, учитывающих как оценки альтернатив, так и весовые коэффициенты целей, если их несколько, и критериев).
Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.
На рисунке 13.5 представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и как следствие – на ее эффективность.
Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса РСУР. Особое внимание необходимо уделить обеспечению информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию – это потенциальная угроза.
При утечке информации, особенно стратегического характера (а именно таковая и используется при разработке стратегии), эффективность стратегического решения, как бы качественно оно не было разработано, может быть сведена к нулю умелым использованием информации конкурентами против самой организации (разработкой или коррекцией собственной стратегии с учетом полученных сведений; упреждающими тактическими мероприятиями; дезинформацией; лоббированием законодательных актов, препятствующих реализации стратегии, и т. п.).
Другими словами, утечка информации может привести к последствиям, не соответствующим ожидаемым, и помимо того, что цель РСУР не будет достигнута при том, что ресурсы израсходованы, кроме прямого ущерба добавится множество негативных факторов, таких как дискредитация ЛПР, консультантов, экспертов, а также иных лиц, ответственных за разработку и реализацию СУР. Помимо того, может быть разрушен имидж организации.
Теа 14
Реализация решений
14.1. Перемены как проблема менеджмента организации
14.2. Типология концепций стратегических перемен
14.3. Сопротивление изменениям в организациях
14.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям
14.1. Перемены как проблема менеджмента организации
Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.
Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также со стороны кадровой политики, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.
Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.
Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений.
1. Перестройка организации. Предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.
2. Радикальное преобразование. Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. Слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно в части организационной структуры.
3. Умеренное преобразование. Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. Изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.
4. Обычные изменения. Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.
5. Неизменяемое функционирование. Происходит тогда, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.[74] Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.
Перечислим важные аспекты, связанные с проведением изменений.
1. Изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед фирмой цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения.
2. Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что даже самое долгое путешествие начинается с первого шага.
3. Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное в организациях – это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии.
4. Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений.
5. Нужно привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения.
6. Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию.[75]
Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократное крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях.[76]
Некоторые специалисты считают, что «стратегическое изменение – это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций».
По мнению С. А. Попова, стратегические изменения – это основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом».[77]
Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.
По мнению С. А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать:
информирование и мотивацию персонала;
лидерство и стиль менеджмента;
базовые ценности и корпоративную культуру;
организационную и другие структуры;
финансирование и иное ресурсное обеспечение;
компетенцию и навыки.[78]
Поскольку организационная структура – наиболее видимый организационный фактор, то чаще всего изменения начинаются с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.
На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.
Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она – ключ к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания лояльности его работников.
Таким образом, в первую очередь при проведении изменений нужно оценить организационные структуру и культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.
Основные элементы организационной культуры представлены на рис. 14.1.
Источник: Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление / Пер. с англ. Под ред. Ю. Н. Каптуревского. – СПб.: Питер, 2002. – С. 482
14.2. Типология концепций стратегических перемен
Существуют две полярные концепцииорганизационного развития, каждая из которых определяет соответствующую тратегию перемен.[79]
Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное давление акционеров компании.
Теория «О» рассматривает организацию как саморазвивающуюся систему и в большей степени ориентирована на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.
Руководители, исповедующие теорию «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, исповедующие теорию «О», в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.
Специалисты по организационным изменениям считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо для достижения максимального эффекта. Однако умение комбинировать эти методы, ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, – удел наиболее талантливых и подготовленных руководителей.
Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель(анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».
Основные шаги этого метода:
четко представьте себе, чего вы хотите добиться;
четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;
выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, – помощников;
выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, – противников;
попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;
разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;
разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;
преобразуйте все это в план действий;
разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен, – вехи и т. д.
Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рис. 14.2.
Линия со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.
В основе описанного выше подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен.[80]
«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.
Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.
«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии менеджменту требуется определенная решительность.
Существующее положение организации, не проводящей стратегических изменений, проиллюстрировано рис. 14.3.
Рисунки 14.4 и 14.5 показывают движение организации от существующей позиции к желаемой. Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно и поэтапно, постепенно. На рисунке 14.6 схематично изображены два вида изменений во времени.
Источник: Quinn J. В. and Voyer J. (1998). Logical incremental ism: managing strategy formation. In Mintzberg H., Quinn J. B. and Ghoslial S. (eds). The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall
Исследователи Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора.
1. Насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует необходимость срочных изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно.
2. Насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.
Преимущество одномоментных изменений – эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостаток подобного подхода – «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.
Преимущество поэтапных изменений – постепенность и пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.[81]
Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Б. Хьюстон говорят, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: «менеджерские приемы» и «единоличная организация изменений».
Согласно первому подходу большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений.
Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений.
Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение – это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников.[82]
Второй подход, т. е. «единоличная организация изменений», в некоторых исследованиях называют «чемпионом модели изменений». Единоличная организация – это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер предприятия или человек, приглашенный в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходеесть ряд преимуществ.
Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который ассоциируется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей. Во-вторых, во многих случаях организатор изменений – эксперт в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком свозникающими при этом проблемами и способами их решения. В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.[83]
Следовательно, чтобы сделать управление изменениями максимально эффективным, необходимо придерживаться последовательности действий, представленной на рис. 14.7, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление процессом стратегических изменений на соответствующем шаге.
В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности.[84]
14.3. Сопротивление изменениям в организациях
Стратегические изменения многое обещают одним сотрудникам организации в плане перспектив карьерного и профессионального роста и угрожают другим, которые могут утратить свое положение в служебной иерархии или вовсе лишиться должности. Поэтому люди реагируют на перспективы стратегических изменений по-разному.
Под сопротивлениембудем понимать проблемы, возникающие при проведении изменений как следствие непродуманных действий руководителей в отношении членов трудового коллектива.
Любое изменение устоявшихся правил вызывает сопротивление у всех работников, кого эти изменения касаются, по трем основным причинам: неопределенность, ощущение потерь и убеждение, что перемены ничего хорошего не принесут. Кроме того, сопротивление зависит от характера и степени перемен, а также от того, как они проводятся. Мощное сопротивление вспыхивает в тех случаях, когда:
перемены радикальны и решительны;
перемены внезапны и неожиданны;
перемены оказывают неблагоприятное воздействие на вовлеченных в них людей, которые в этом случае считают себя пострадавшими;
оказывается мощная поддержка чему бы то ни было (стратегии, корпоративной миссии, организации и т. п.), которая снижает ценность перемен;
причины проведения перемен нечетко сформулированы;
предыдущие перемены не принесли нужных результатов.[85]
Другие специалисты систематизировали причины сопротивления, позволяющие определить, какие группы людей в первую очередь будут сопротивляться переменам и по каким причинам. Основные причины сопротивления изменениям приведены в таблице 14.1.
Менеджер, столкнувшись с сопротивлением, должен разобраться во всех деталях этого явления. Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении.
Один из способов уменьшения сопротивления – системный подход к изменению, выявление взаимосвязей между различными частями системы путем, например, изменения иерархического порядка принятия решений или обеспечения некоего равновесия между социальной и технической частями системы. Это позволит в дальнейшем успешно осуществлять стратегию.[86]
Естественно, что универсальных способов преодоления сопротивления не существует, однако есть некоторые проверенные методы, с помощью которых сопротивление можно существенно уменьшить и даже полностью устранить.
Э. Хьюз выделяет восемь факторов преодоления сопротивления изменениям, которые мы рассмотрим более подробно.
1. Учет причин поведения личности в организации. Поведение индивида в организации – следствие взаимодействия материального положения личности и ее социальной роли. Перед тем как принять участие в процессе изменений, человек должен видеть определенный персональный выигрыш, который он получит в результате этих изменений.
2. Значение авторитета руководителя. Чем выше авторитет руководителя, тем больше влияние, которое он может оказать на процесс изменений. Как правило, указания руководителя – более мощный стимул для начала и поддержания процесса изменений, чем пожелания того или иного его подчиненного.
3. Предоставление информации группе. Деятельность по реализации изменений может быть стимулирована предоставлением группе необходимой информации относительно нее самой и стиля ее работы. Информация, относящаяся к какой-либо одной организации или группе, имеет большее влияние, чем более общая информация о деятельности отдельных людей.
4. Достижение общего понимания. Сильное стремление к изменениям может быть вызвано достижением понимания всеми членами группы необходимости изменений, при этом инициатива, направленная на стимулирование изменений, будет исходить от самой группы. Информация, полученная одним из членов группы, более понятна, приемлема и имеет больше шансов быть использованной, чем та, которая предоставлена «внешним экспертом».
5. Чувство принадлежности к группе. Сила противодействия изменениям снижается, когда те сотрудники, которые должны испытать это изменение на себе, и те, кто пытаются оказать влияние на ход изменений, ощущают себя принадлежащими к одной и той же группе. Изменение, которое исходит изнутри, выглядит гораздо менее угрожающим и вызывает меньшее противодействие, нежели то, которое навязывается извне.
6. Авторитет группы для ее членов. Группа является привлекательной для своих членов в той мере, в какой она удовлетворяет их потребности. Сплоченность группы может способствовать как снижению, так и усилению сопротивления изменениям, в зависимости от того, считает ли группа их полезными или вредными.
7. Поддержка изменений лидером группы. Группа, которая сохраняет психологическую значимость для отдельных ее членов, имеет большее влияние, чем группа, членство в которой кратковременно. Процесс изменения, который включает объединение руководителей во временные группы с отрывом от основной работы, менее эффективен в случае длительных изменений, чем процесс, в котором руководители участвуют без отрыва от конкретной рабочей обстановки.
8. Информированность членов группы. Информация, относящаяся к необходимости изменений, планам изменений и к их последствиям, должна быть доведена до сведения всех членов группы, которых она касается.[87]
Совокупность факторов рассмотренного метода преодоления сопротивления стратегическим изменениям иллюстрирует рис. 14.8, из которого следует, что факторы не иерархизированы, поскольку их значимость определяется спецификой изменений времени и места.
14.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям
И. Ансофф предлагает четыре подхода для преодоления сопротивления изменениям, преимущества и недостатки которых представлены в табл. 14.2.
Источник: Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер, 1999. – С. 385
1. Принудительное управление переменами – метод введения изменений, при котором сопротивление преодолевается с помощью власти высшего менеджмента. Такой подход должен использоваться в тех случаях, когда руководство испытывает дефицит времени. Для того чтобы принудительные изменения были более эффективными, необходио:
провести диагностику поведения сотрудников и рабочих групп, чтобы определить потенциальные источники сопротивления;
сосредоточить в своих руках достаточные властные полномочия, что позволит осуществить необходимые изменения;
следить за появлением самых незначительных признаков сопротивления;
после изменения стратегии контролировать ее реализацию, пока изменения не приживутся в компании.
2. Адаптивные изменения – осуществление прерывистого стратегического изменения посредством постепенных нововведений, растянутых во времени. Однако степень позитивных воздействий, которая требуется при этом, будет соответственно ниже. Сторонники постепенных преобразований обычно менеджеры среднего и нижнего управленческих звеньев компании. Конфликты разрешаются нахождением компромисса или заключением сделок. Адаптивные изменения позволяют осуществить перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
3. Кризисное управление. В случае возникновения кризиса поведенческое сопротивление сотрудников компании сменяется поддержкой реформ. Однако в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководство компании испытывает нехватку времени. Поэтому первая задача высшего руководства – предотвращение паники и быстрые эффективные преобразования.
Но как только фирма выходит из кризиса, руководство сталкивается с быстрым возрождением сопротивления, которое проявляется уже на ранних стадиях «выздоровления» компании.
4. Метод «аккордеона» или управляемого сопротивления – подход, приемлемый в условиях умеренной срочности, но приносящий положительный эффект за определенный интервал времени, величина которого задается внешними условиями.
Основные характеристики метода:
применим в условиях умеренной срочности, когда в распоряжении компании достаточно времени, чтобы не прибегать к принудительному методу, однако для реализации адаптивного метода его не хватает;
свойство «растягиваться» и «сокращаться», которое дало методу название – метод «аккордеона». Длительность проведения изменений определяется имеющимся временем. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда в распоряжении руководства имеется резерв времени, он приобретает черты адаптивного;
Читать бесплатно другие книги:
