Идеальный питч. Революционный метод заключения крупных сделок Клафф Орен
До этого момента было легко удерживать внимание слушателя. На первой стадии все, что вам требовалось, это представить себя и свою «большую идею» за пять минут (или меньше). На второй стадии сохранять внимание аудитории гораздо труднее. Теперь вам нужно объяснить, какие проблемы решает ваша «большая идея» и как она, собственно, работает. Вероятность напугать крокодилий мозг слушателя существенно возрастает, когда вы начинаете излагать, как все устроено.
В течение долгих лет в среде бизнеса действовало чудовищное давление: сложные идеи требовалось упрощать. Лишь единицам гуру удалось разработать методы, приведшие к реальному успеху. Но лично я их не видел — а ищу уже десять лет.
Обескураживает то, что простота на презентации якобы творит чудеса. Соберите всю информацию, сделайте выступление суперлегким для понимания, изложите концепцию в «резюме проекта», — и вас сразу все полюбят.
Понимаю, что это идет вразрез с устоявшимся убеждением, но я открыл для себя: простота на самом деле не играет роли. Если бы она действительно хорошо срабатывала, то все бы пользовались этим приемом. Но — не срабатывает, и никто не пользуется. Зато из-за нее можно показаться наивным или неискушенным. Разочаровать клиента слишком малым количеством информации так же легко, как перегрузить чрезмерным.
Что вам действительно необходимо, это настроить свое послание на разум вашего клиента.
Подумайте, как вы разговариваете с ребенком. Вы далеко не всегда упрощаете то, что хотите донести до него. Например, если вы хотите сказать «Десерт не подадут, пока ты не съешь ужин», вы не сводите это до «Никакого десерта до ужина». На самом деле, вы можете развить и усложнить свое обращение, объясняя причины. Тут мы снова возвращаемся к тому, что процесс мышления ребенка отличается от вашего, и это нужно учитывать. Поэтому важно понимать, как работает крокодилий мозг. Я пришел к выводу, что идеи, которые вы создаете с помощью своего неокортекса, должны быть основательно перенастроены для крокодильего мозга, который будет их воспринимать первым.
Ранее, изучая этот вопрос, я наткнулся на нечто, названное когнитивными психологами теорией разума. Вооружившись работающей теорией разума, вы понимаете, как мысли, желания и намерения других людей заставляют их действовать. Если кто-то видит ситуацию только с одной стороны, то его теория разума очень слаба. Сильная теория разума помогает понять, почему взгляды других людей так различны; осознать, что их знания и представления о какой-то ситуации могут быть разными, а их желания — не всегда совпадать с вашими. Сильная теория разума подсказывает: все, связанное со статистикой, с цифровыми данными, должно быть значительно упрощено. Крокодилий мозг ненавидит думать о вероятности. Нашему развитому обществу пришлось изобретать сложные формулы и уравнения для статистики именно потому, что мозг не настроен думать об этом самостоятельно. Сегодня продолжаются горячие дебаты на тему, какая «степень сложности» будет в самый раз для средней аудитории, а какая нет. Ясно одно: отношения между людьми можно описывать очень подробно. Мозг отлично справляется со сложными человеческими отношениями.
Оглядываясь на свой опыт, я могу привести два вывода, которые кажутся мне наиболее значительными:
Вывод 1. Неважно, сколько информации вы предоставляете, мало или много, важно, насколько хороша ваша теория разума. Другими словами — важно, насколько хорошо вы можете приспособить информацию для восприятия другим человеком.
Вывод 2. Весь важный материал следует изложить, пока лимит внимания аудитории не исчерпан. Для большинства людей этот лимит — двадцать минут.
Завоевать внимание аудитории
Итак, рассеянность заскучавшей аудитории — одна из проблем, с которыми вы можете столкнуться во время питча. Проблема очень частая: практически все, выступая, впадают в чрезмерную словоохотливость. При этом ни руководители, ни университетские преподаватели не задумываются о том, что вскоре после начала выступления внимание аудитории начинает постепенно ослабевать. Исследования вигильности16 показывают, что слушатели вообще не могут сосредоточиваться на одной теме больше нескольких минут. Некоторые утверждают, что счет идет на секунды. Не исключено, почему бы и нет? Внимание почти не поддается контролю. Психика человека очень подвижна. То, что отвлекает вашего слушателя, будь то раздражители из внешней среды или его собственные мысли, постоянно соревнуется с вашим выступлением. И даже если нет никаких отвлекающих моментов, мозг остается когнитивным скупцом: он хочет минимизировать усилия, направленные на понимание вашей идеи.
Что же притягивает, а затем удерживает внимание аудитории?
Внимание привлекает новизна информации. Внимание падает, если она не слишком нова. Вам это уже известно. Если материал скучен, не подкреплен визуальными стимулами и представляет собой собрание сухих, холодных фактов, никто не уделит вашему рассказу должного внимания. Однако нет ничего важнее внимания. Мы можем, конечно, поспорить, сколько именно процентов внимания аудитории — семьдесят или пятьдесят — определяют успех питча. Несмотря на это, всем ясно, что от способности завладеть вниманием и удерживать его зависит, достучитесь ли вы до слушателей и преуспеете, или, упустив их внимание, потерпите провал.
Посмотрим на это с другой стороны: если вам готовы уделять внимание в течение нескольких часов, то неважно, хорош ваш питч или нет, он будет действенным. Но вы не располагаете часами. У вас только те двадцать минут, о которых мы говорили. И только пять, прежде чем ваш питч затеряется в песках ментальной пустыни.
Что такое внимание?
Я всегда чувствовал, что для контроля над вниманием очень важно знать, из чего оно состоит. Внимание — очень неясный всеохватный термин. Но кто возьмется делать коктейль Мартини, не зная, что в него входит? Сравнение не случайно, сейчас вы увидите: внимание — именно коктейль химических веществ, который подается вашему мозгу в качестве смазки для социального взаимодействия. И вам необходимо знать, как смешивать этот отличный коктейль и когда его подавать.
Откуда же мне стал известен его состав? Все это исследовали нейробиологи при помощи сканеров мозга. Они вывели, что, испытывая одновременно желание и умственное напряжение, человек концентрируется на том, что находится прямо перед ним.
Сканы показали, что удержание внимания — очень тонкий и нестабильный процесс, балансирующий между желанием и напряжением. Важная роль в нем принадлежит двум нейротрансмиттерам17: дофамину и норадреналину.
Дофамин — нейротрансмиттер желания.
Норадреналин — нейротрансмиттер напряжения.
Вместе они складываются во внимание.
Эти нейротрансмиттеры работают сообща, и, чтобы достучаться до крокодильего мозга вашего слушателя, вы нуждаетесь в обоих. Но у каждого из них свой механизм запуска.
Чтобы дать дофаминовый толчок и вызвать желание, вам нужно предложить слушателю награду.
Чтобы дать норадреналиновый толчок и вызвать умственное напряжение, нужно забрать у него что-нибудь.
Сейчас вы познакомитесь с паттернами, позволяющими запустить желание и напряжение.
Что делает дофамин? Дофамин — это химическое вещество в мозгу, нацеленное на удовольствие. Дофамину достаточно 1/20 секунды, чтобы привести человека к какому-нибудь действию. Уровень дофамина в мозгу увеличивается, если вы слышите или видите то, что вы хотите. Если перед вами человек любопытный, открытый всему новому и чем-то заинтересованный, то знайте — им движет дофамин. Чашка крепкого кофе, кора йохимбе18, кокаин и прочее вызывают повышение уровня дофамина в мозгу. То же самое происходит у большинства людей при мысли о крупном куше в азартной игре или даже при покупке того, что они считают предметом гордости — скажем, часов Rolex или иного статусного продукта.
Выброс дофамина в мозг связан с тем, что приносит удовольствие, например, с едой, сексом или наркотиками. Но, по данным исследований, речь не только о получении удовольствия. Напротив, это вещество ожидания поощрения. В своей книге Satisfaction доктор Грег Бернс19 пишет: «Каким образом больше дофамина попадает в мозг? С помощью НОВИЗНЫ. Огромное количество экспериментов показало, что новые события… весьма и весьма эффективно повышают уровень дофамина. Ваш мозг стимулируют сюрпризы, потому что наш мир по сути своей непредсказуем». И тут же добавляет: «Вам может не всегда нравиться новизна, но вашему мозгу — всегда».
Вы прибегаете к новизне, но в нарушение ожиданий слушателя, — приятным способом.
Давайте повторим. Когда вы представляете мозгу вашего слушателя что-то новое, у него происходит выброс дофамина. А это вызывает желание. Например:
- — краткая демонстрация нового продукта;
- — новая идея;
- — удачные метафоры для объяснения сложных понятий дают ощущение новизны;
- — яркие объекты, движущиеся объекты, необычные форма, размер и конфигурация, — все это обеспечивает новизну.
Если вам необходимо безраздельное внимание аудитории и вы хотите избавиться от помех, отвлекающих слушателей, решение одно — создавайте новизну.
Как связаны дофамин и ощущение новизны? До этого момента я говорил о том, как «сырая» информация поступает в мозг, и о том, что она не может быть обработана сразу же. Вся эта информация, все данные, полученные сознанием, собираются в одной маленькой части мозга. И должен быть способ отбора — что игнорировать, а чему уделить внимание. Именно дофамин заставляет человеческий организм действовать в соответствии с одними вещами и игнорировать другие.
Исследование, проведенное в Университетском колледже Лондона и описанное обозревателем Wall Street Journal Джейсоном Цвейгом, показывает, что выброс дофамина связан не с оправдавшимися ожиданиями получить желаемое, а с новизной — с неожиданностью удовольствия. С другой стороны, если вы не получаете награды, которую ожидали, дофамин не вырабатывается, и вместо радости вы испытываете отрицательные эмоции.
Как и в коктейле Мартини, о котором мы вспоминали, в нашем коктейле количество дофамина должно быть точно выверенным. Слишком мало — и ни вами, ни вашей идеей не заинтересуются; слишком много — и возникнет страх или волнение.
Мы уже говорили и о том, как важно представить аудитории вашу «большую идею» просто. Но «просто» — не всегда хорошо. И выброс дофамина объясняет это явление: людям нравится средний уровень интеллектуальной сложности. Доказано, что они испытывают любопытство к вещам, которые не могут объяснить, но которые кажутся объяснимыми, — на чем и построены детективные истории. Именно поэтому новизна так необходима для питча. Любопытство включает в крокодильем мозге заинтересованность, он чувствует, насколько безопасно узнать о предмете больше. Любопытство возникает из информационного зазора между тем, что вы уже знаете, и тем, что хотите узнать. Любопытство имеет свойство затягивать, и потому вам надо вызвать у клиента любопытство по поводу вашей «большой идеи».
Когда он почувствует, что знает о вашей идее достаточно, чтобы оценить ее полностью, он будет удовлетворен. И в этот момент — момент удовлетворения — ваш питч (осознали вы это или нет) завершен.
Новая информация вызывает один из двух типов реакции: человек захочет либо отступить, либо изучить ее получше. Любопытство — чувство, которое выводит вас на путь исследователя и становится первым шагом к доставляющему удовлетворение интеллектуальному опыту.
Когда слушатель улавливает сигнал, что ваш питч обещает нечто новое, в его мозг поступает дофамин. Неожиданная (и приятная) награда высвобождает больше дофамина, чем ожидаемая. Но тут есть и темная сторона: если человек ожидает награды, но не получает ее, то уровень дофамина у него быстро падает. Если это происходит, то ждите стресса. Ваш слушатель не только перестанет воспринимать исходящую от вас новую информацию, но и начнет забывать все, что вы ему уже сообщили.
Вкратце: при ожидании вознаграждения вырабатывается дофамин. И это напрямую связано с новизной. Но одного дофамина недостаточно, чтобы обеспечить внимание. Отвечая за любопытство, интерес и желание, он не может генерировать внимание без норадреналина, создающего напряжение. Я называю его веществом бдительности.
Напряжение
Когда мы заговорили о новизне и желании, я привел лишь половину формулы, которая описывает рождение внимания. Вторая половина формулы — напряжение. Для начала давайте разберемся с определениями: Напряжение — результат осознания реальных последствий социального взаимодействия. Это реакция на ясное и четкое понимание: вы либо что-то приобретете, либо чего-то лишитесь. Напряжение позволит вашему клиенту понять, что ставки высоки.
Клиенту нет смысла уделять внимание происходящему, если ставок нет. Как следствие — никакого напряжения. Несколько слов о цели создания напряжения. Мы разыгрываем некую игру, то отталкивая от себя слушателя, то притягивая его внимание. Речь ни в коем случае не идет о манипуляции — в ходе презентации мы в этом не заинтересованы, — но лишь о способе держать клиента настороже. Если вы хотите, чтобы он был сосредоточен и собран, то есть предельно внимателен, вам придется потрудиться. Вам поможет напряжение, которое призвано впрыскивать в мозг норадреналин.
Здесь нужно разобраться, как относятся друг к другу новизна и напряжение. Без них Деннис, фермер, выращивавший авокадо, теряет свои 640 тысяч долларов, «Челюсти» становятся одним из худших фильмом всех времен, а французский официант Бенуа едва сможет наскрести на кусок хлеба.
Возможно, мы никогда не думали о природе внимания в таком ключе — как о коктейле нейротрансмиттеров — и, по правде говоря, ради чего беспокоиться сейчас? Мы явно не знаем, что такое нейротрансмиттеры, и, если не обманывать себя, то в глубине души нам все это и неважно. Для большинства из нас это существенно лишь настолько, насколько иллюстрирует следующее:
Две части коктейля внимания — новизна и напряжение — во время питча совместно трудятся около двадцати минут, создавая петлю обратной связи. И неважно, сколько усилий вы прикладываете, — через двадцать минут баланс этих составляющих нарушается, и они перестают работать вместе.
Напряжение возникает в результате конфликта. Некоторые начинающие презентаторы полагаются на свою харизму (классика для новичка) и стараются во время выступления избежать любых конфликтов. Они хотят, чтобы все были славными: только улыбки, никаких недовольных гримас. Почему? Потому что в повседневной жизни, вне презентаций, столкновения вызывают стресс и нервотрепку и разумно избегать подобных вещей. Но в повествовательном, основанном на использовании фреймов питче вы не должны бояться напряжения. По сути, вам надо создавать его.
Элементарные паттерны, приведенные ниже, были крайне полезны для моей карьеры. Они могут удивить, но не потому, что так просты и схематичны, а потому, что их цель выстраивать напряжение. Это и дает мне преимущество.
Существует три паттерна напряжения, каждый из них характеризуется растущей интенсивностью. Они представляют собой примеры диалогов, к которым вы можете прибегать на презентации, почувствовав, что внимание слушателей рассеивается.
Паттерн «отталкиваем/притягиваем».
Сдержанный, низкая интенсивность
ОТТАЛКИВАЕМ: «Вполне возможно, что мы не очень подходим друг другу».
[Пауза. Дайте адресату осознать сказанное вами. Смысл должен быть понят верно].
ПРИТЯГИВАЕМ: «Но, с другой стороны, если все получится, мы сможем объединить наши силы и осуществить нечто весьма значительное».
Паттерн «отталкиваем/притягиваем».
Средняя интенсивность
ОТТАЛКИВАЕМ: «Для сделки столько всего нужно, помимо самой идеи. Я имею в виду, в Сан-Франциско есть группа венчурных предпринимателей, которым все равно, что за идея — они даже не смотрят на нее, когда ведут переговоры. Единственное, что их волнует: кто стоит за сделкой. И в этом есть смысл. Идей — пруд пруди. А вот что действительно важно, так это человек, готовый взять на себя ответственность. Энтузиаст, на честность и опыт которого можно положиться. Так что если мы смотрим на это по-разному, то мы не сработаемся».
[Пауза.]
ПРИТЯГИВАЕМ: «Но это, конечно, маловероятно. Очевидно же, что для вас люди выше, чем умные идеи. Встречал я бизнес-роботов, которых волнуют только цифры, но вы определенно не из их числа».
Паттерн «отталкиваем/притягиваем».
Высокая интенсивность
ОТТАЛКИВАЕМ: «Пара ваших реакций подсказывает, что мы вряд ли друг другу подходим. Я считаю, сделка имеет смысл только тогда, когда есть доверие, и когда в ней по-настоящему убежден. Поэтому давайте сейчас все свернем, а совместные дела отложим до следующего раза.
[Пауза. Подождите ответа. Начинайте собираться. Будьте готовы уйти, если вас не остановят].
Существует двусторонняя связь между отталкиванием и привлечением. Их одновременное использование создает достаточное напряжение, чтобы пробудить бдительность. Если все время притягивать клиента, он начнет беспокоиться и проявлять осторожность. Постоянно притягивая, вы как бы посылаете ему сигнал «я не пользуюсь спросом», то есть сигнал потребности и неуверенности. Тут, разумеется, важно соблюдать баланс, потому что постоянное отталкивание тоже может нанести вред. Клиент поймет это как сигнал к действию и уйдет.
Ярчайший пример использования метода «отталкиваем/притягиваем» продемонстрировал герой сериала «Безумцы», глава вымышленного рекламного агентства Дон Дрейпер, получив негативную реакцию клиента в ходе питча. Он отталкивает.
«Похоже, мне здесь больше нечего делать. Давайте закончим, — говорит он собеседнику, протягивая руку, чтобы попрощаться. — Джентльмены, спасибо за уделенное мне время». И Дрейпер встает, готовый уйти.
Я видел эту сцену много раз, но результат всегда производит на меня огромное впечатление — Дрейпер ведет игру «отталкиваем/притягиваем» идеально; в мозгу клиента происходит просто норадреналиновый потоп.
Напряжение нарастает, клиент удивленно спрашивает: «И это все?»
Дрейпер отвечает: «Вы недоверчивы. Зачем нам тратить время на театр кабуки?»
Клиент реагирует на то, что его оттолкнули — он внезапно чувствует заинтересованность в идеях Дрейпера и, попросив его снова сесть, начинает внимательно слушать.
Но, пожалуй, самый показательный эффект от метода «отталкиваем/притягиваем» я увидел несколько лет назад, когда на одной встрече аудитория попыталась навязать мне свою волю.
Мне предложили провести питч своей идеи группе самых влиятельных инвесторов на рынке в 10 млрд долларов. Как я мог отказаться? Мне предстояло встретиться с ними при закрытых дверях, с глазу на глаз. Организаторы встречи потребовали с меня восемнадцать тысяч долларов за эту привилегию, и я согласился.
Я с радостью заплатил и полетел в Денвер, предвкушая блестящую возможность развернуть новый бизнес. После завтрака я в полной боевой готовности поднялся в конференц-зал. Но, войдя туда, остановился потрясенный.
Там сидели двадцать пять человек — больше, чем я ожидал, — и вот в чем загвоздка: они не были инвесторами и покупателями. В зале собрались специалисты по прединвестиционному аудиту. Я потряс головой, отказываясь себе поверить.
В обязанности этих экспертов входит анализировать и оценивать сделку на основе фактов и цифр. Это люди, задействующие в работе неокортекс. Выступать с презентацией перед ними очень трудно, потому что они смотрят только на цифры и не допускают эмоций. Представьте себе скопище безупречно одетых роботов, которые выискивают промахи во всем, что вы говорите или делаете. Иметь дело даже с одним из них достаточно сложно, а передо мной их было двадцать пять. Для моего предложения это была наихудшая аудитория из возможных.
Столы были расставлены подковой, и я шагнул в середину, пытаясь совладать с дурным предчувствием. Для начала я раздал свои маркетинговые материалы — прекрасный 56-страничный информационный буклет.
Там приводились цифры и выкладки, основанные на так называемой бифуркации, новой финансовой технике, которая может реально увеличить прибыли. Пока присутствующие изучали страницу за страницей, я приступил к питчу. Мне удалось приковать внимание аудитории — во всяком случае, я так думал. Но пока я будил только дофамин, без адреналина: все обещало поощрение, но напряжение отсутствовало. В какой-то момент я поднял глаза, надеясь увидеть улыбки этих суровых ребят-аналитиков и услышать множество вопросов. Но увидел холодные, каменные лица. И тишина. Ни единого вопроса. Вообразите двадцать пять застывших садовых гномов. За всю свою практику я не сталкивался с такой реакцией — точнее, с ее отсутствием. Никогда! Это не говорит, конечно, что мои слушатели были недосягаемы. Это говорит лишь о том, насколько крепки были их фреймы аналитиков.
Я сказал: «Парни, раз у вас нет ко мне никаких вопросов, позвольте мне забрать мои материалы». И, обходя «подкову», вежливо стал вынимать из их рук буклеты. Пару раз — просто вырывал. И тогда понял: фрейм приза у меня. Они лишились чего-то — вопросы потекли рекой.
За следующие два года я заключил с этими ребятами сделок на 5 млн долларов.
Для сохранения внимания аудитории вам необходимо, чтобы взаимодействие сопровождалось напряжением — формой неагрессивного конфликта. Если нет конфликта, то вас могут вежливо «слушать», но настоящий контакт установлен не будет. «Он кажется славным малым, и его идея вроде неплоха, но сейчас мне есть, чем еще заняться».
Здесь проблема в уверенности. Раньше я боялся создавать напряженный момент. Боялся сделать что-то, что расстроит моего клиента. Понятно, что, когда вы с клиентом довольно киваете друг другу в знак согласия, то в данный момент все выглядит замечательно. И вы думаете, что происходящее просто праздник какой-то. Но если слишком долго не возникает никакого противостояния, — становится скучно. В финале клиент поднимается и говорит: «Все было славно», — и уходит! Вашему клиенту нужен своего рода вызов. Он не хочет простых ответов.
Если и есть причина, по которой у меня иногда провалились важные питчи, то она в том, что я был милым, и аудитория была милой, и все мы были очень вежливы друг с другом. Не было никакого напряженного момента или конфликта. А между тем, конфликт — основа содержательного человеческого взаимодействия.
Мы, бизнесмены, встречаемся, чтобы найти решение проблем, а не чтобы восхищаться тем, как их для нас кто-то решил. Если вы не обеспечите противостояние — с отталкиванием, притягиванием, с напряженными моментами, — вы не сможете подать материал должным образом.
Если напряжение между вами и клиентом отсутствует, то отсутствует и интерес к развитию событий. Клиент не вовлечен эмоционально. Иначе говоря, ему совершенно все равно, что вы тут делаете, почему, и что будет с вами, когда вы уйдете. Не создавая напряжения, вы не заставите клиента слушать вашу историю.
Суть питча
Итак, вы завладели вниманием аудитории и подошли к существу питча. Действовать необходимо быстро, потому что смешанный вами коктейль из дофамина и норадреналина нужной концентрации плещется в мозгу слушателей всего несколько минут. А как мы уже знаем, желание слушателя в какой-то момент превратится в страх, а напряжение — в тревогу, несмотря на наши старания.
Самое сложное при коротком питчинге — определить то главное, что должно остаться в памяти клиента, когда за вами закроется дверь. Приведу примеры с продажей компании или привлечением денег. Во-первых, с этими сферами я знаком лучше всего: я работаю на рынке инвестиций около пятнадцати лет. Во-вторых, этот рынок стал для меня превосходной исследовательской базой, благодаря которой я разработал свой метод.
Собственно говоря, переход к самой сути питча — дело нехитрое. Главное понимать, что происходящее в вашей голове не равно происходящему в голове клиента. Подготовьте информацию для крокодильего мозга, как я показал в первой главе. Общая картина. Высокий контраст. Наглядность. Новизна. Аргументированность.
Но прежде чем отводить этой части слишком много времени, запомните обязательное практически для любого питча требование. Вы должны подать минимум информации — необходимой и относящейся к делу.
Можно лучше всех превращать бизнес-план в резюме проекта или иной материал, но при этом все равно провалить питч. Речь не о том, как гениально систематизировать и изложить информацию, чтобы отлично выполнить свою работу. Нам не нужна еще одна теория в этой области. Все уже есть. Мы ищем способ подать материал, не погружая клиента в слишком подробный анализ.
Когда, планируя презентацию «большой идеи», вы задумываетесь, на чем же сосредоточить внимание, я бы посоветовал сделать то, что упускают очень многие, — начать с бюджета. Этим вы выгодно отличитесь от других.
Цифры и прогнозы
В своей книге High Tech Ventures Гордон Белл20 пишет: «Стартапы часто представляют абсурдно агрессивные и оптимистичные планы, у которых мало шансов на успех. Делается это, чтобы максимально увеличить предположительную долларовую стоимость компании». Ваши финансовые прогнозы относительно продукта или компании должны предполагать ответ на базовые вопросы: «Насколько сильна компания? Если что-то пойдет не так, есть ли у компании достаточно наличных, чтобы пережить трудное время? Хорошо ли вы разбираетесь в составлении бюджета?»
Должен предупредить: любой опытный покупатель или инвестор знает, что вы непременно сделаете две вещи:
- 1. Скажете, что ваш бюджет весьма «умеренный».
- 2. Предъявите абсурдно агрессивные и оптимистичные планы.
-
Для инвестора, к примеру, все формальные заявления сводятся к одному: нам нужно много денег и сегодня, но как-нибудь потом мы их вам отдадим (иногда это срабатывает, но чаще всего нет).
Нереалистичные бюджеты и ошибочные расчеты представляют собой самые большие риски для развивающейся компании, особенно для стартапов. Как вы справитесь со скептицизмом аудитории, уверенной, что ваши планы провалятся? Лучше всего продемонстрировать, как вы умеете разрабатывать бюджет — талант, который высоко ценится в руководителе. А строить прогнозы насчет доходов может любой, тут много ума не надо.
Конкуренция
Когда вы знакомите клиента с бюджетом, он непременно поинтересуется, кто конкурирует с вашей «большой идеей». Это важный вопрос, который нельзя игнорировать. Привлекательность идеи зависит от того, в какой отрасли она лежит и насколько высока конкуренция. И почти никто не дает адекватное представление о конкуренции, с которой сталкивается. Давайте сделаем это правильно. Вот два главных элемента конкуренции:
- 1. Насколько просто новым конкурентам войти в игру?
- 2. Насколько просто клиентам переключиться с вашего продукта на другой?
«Секретная приправа»
Вашу идею не должны счесть преходящей. Чтобы доказать: она не из тех, что сверкнут на рынке и тут же забудутся, — продемонстрируйте, на чем основана ее конкурентоспособность. То, что поможет вам устоять при любой конкуренции. Почти в каждой презентации вам нужно нечто особенное. Расскажите немного об этой секретной приправе — непревзойденном преимуществе, которым вы располагаете по сравнению с другими.
Слишком мудрить не следует, описание основных характеристик «большой идеи» должно занять не больше десяти минут. Ведь вам понадобится еще пять минут, чтобы внести свое предложение и установить фреймы.
Думаете, что необходимость действовать быстро к вам не относится? Вы хотите провернуть все, не спеша, за час? Я часто встречал людей, которые не желали верить, что у человеческого внимания есть лимиты, и считали, что могут затягивать презентацию безнаказанно. Мой знакомый инвестиционный банкир хвастается: «Я телефонную книгу им могу зачитывать в течение часа — и они будут слушать». То есть ошибается наука — и коктейля из дофамина и норадреналина не существует?
Вспомните на минутку актера Джерри Сейнфелда. Его фильм Comedian показывает нам кухню создания комедий. Сейнфелд раскрывает всю сложность выступлений перед аудиторией. Он — один из самых узнаваемых людей в мире. Возможно, самый известный стендап-комик на планете. Конечно, есть еще Крис Рок, Дейв Шаппелл, Робин Уильямс, но в действительности, если хорошенько подумать, Джерри Сейнфелд превосходит всех.
Он говорит, что для него выносить на публику новый материал совсем не так легко, как можно подумать. Где бы он ни вышел на сцену, даже в небольшом городке, зал в курсе: это знаменитость с доходом более миллиарда долларов от телевизионной деятельности. Все в восторге — рядом с ними столь популярный и остроумный человек. Но этот восторг не длится долго.
«У меня около трех минут, в течение которых они будут слушать все, что бы я ни говорил, — признается Сейнфелд. — Но это может быстро кончиться. Кредита внимания нет и у меня. Спустя три минуты я должен работать и развлекать, как любой другой комик. Вот так-то — три минуты».
Тут нечего добавить. Сейнфелд все знает про трехминутный лимит, потому что обычно тратит месяц на создание трехминутного выступления. Когда он в первый раз гастролирует с новым представлением, у него есть всего три минуты. Три минуты. У него уходят месяцы напряженной работы, чтобы двадцать минут удерживать внимание зала. Об этом стоит задуматься. Одному из самых известных исполнителей и презентаторов в мире необходимо положить месяцы упорного труда, чтобы подготовить выступление длиной в двадцать минут. А когда в итоге он выходит на сцену, средняя аудитория дает ему послабление не более трех минут. Дальше программа должна быть выдающейся — иначе зрители просто уйдут с представления.
Поэтому, когда мы выстраиваем рамки питча, нужно держать в уме опыт Джерри Сейнфелда. Он показывает ценность времени: как долго вы сможете оставаться интересным для слушателей? Возможно, кто-то и способен длить питч, такой же унылый, как чтение телефонной книги, в течение целого часа (что в три раза превышает лимит человеческого внимания). Тогда этот человек гораздо находчивей и харизматичней Сейнфелда или любого другого шоумена.
Стадия 3. Предложение сделки
На третьем этапе питча вам нужно сделать всего лишь одно, но сделать это хорошо: описать слушателям, что они получат, если решат сотрудничать с вами. Вы должны быть лаконичны в целях экономии времени. Затем сразу возвращайтесь к фреймингу.
Ясно и сжато расскажите собравшимся, что конкретно вы предлагаете. Если они принимают участие в процессе, объясните, в чем оно заключается и какую ответственность предполагает. Не пускайтесь в детали — только основные факты, которые дадут общую картину вашего предложения.
Не имеет значения, что именно вы предлагаете: продукт, услугу, инвестицию или что-то нематериальное, — речь о том, как все будет исполняться. Это вы и должны объяснить.
Будьте кратки, но внимательны к важным деталям, чтобы у аудитории не оставалось вопросов, что в итоге она получит. И помните, что самое главное звено сделки — вы.
Глава 5
Установление фреймов и горячие когниции
В четвертой главе я показал вам первые три этапа питча. В целом вы уже научились удерживать внимание своего клиента. Он знает, кто вы, почему ваша идея важна, как она работает, какова «секретная приправа» и что он получит в результате. Но ваша задача сложнее, чем просто рассказать и показать — вы здесь для того, чтобы заключить сделку. У вас остается около пяти минут, чтобы предложить нечто конкретное и предусматривающее действия. И при этом настолько притягательное, что заставит вашего клиента гоняться за вами.
Добро пожаловать на следующую стадию.
Стадия 4. Установление фреймов
и горячие когниции
Занимаясь привлечением денег в различные проекты, я обнаружил, что инвесторами управляют не только холодные, рациональные подсчеты. Вы полагаете, что вон тот парень, который сидит напротив вас за столом, счетная машина?
Клиента может привлечь ваша сделка еще до того, как он узнает ее подробности. Так же она может его отпугнуть. Не исключено, что он примет положительное либо отрицательное решение, еще не зная, что она собой представляет. Это горячие когниции в действии. Что-то вам нравится до того, как вы полностью поняли, в чем суть — это и есть горячие когниции.
Долгое время менеджеры, консультанты, банкиры и профессора убеждали нас, что бизнес — явление исключительно аналитическое. Что он требует только рационального подхода. Что за любым действием в бизнесе стоят три упорядоченные фазы: определение проблемы, поиск решения и вынесение суждения. Это имеет смысл, так оно и должно быть в идеальном мире экономики. Если бы вы взяли чистый лист бумаги и спросили себя: «Как мне следует принять это решение?», то, возможно, так бы и поступили: исследование, анализ, решение. И если бы все мы были роботами или вели себя так, как предписывают рациональные экономисты, оно бы и сработало. Но мы не роботы, и оно не работает. Самое удивительное в том, что, придя к какому-либо решению, мы верим, что на самом деле все «продумали» или «использовали матрицу принятия решений». Мы считаем себя умными, осмотрительными и рациональными.
Но, вырабатывая решение, все же не сильно анализируем, если вообще анализируем. Мы руководствуемся интуицией. Когда Джек Уэлч наконец написал автобиографию, он назвал ее не «Интенсивный анализ», а Straight from the Gut21, сразу обозначив роль интуиции. А Джордж Сорос в переиздания своей книги The Alchemy of Finance22 намерен включать исследование доктора Флавии Цимбалиста, которая убеждена, что все свои решения мы принимаем инстинктивно, «телом», а не головой.
В нас самих есть кое-что, чего нет в компьютерах и нет у тех, кто «рационально», с точки зрения экономистов, подходит к бизнесу. Наши тела «знают» ситуации, с которыми мы сталкиваемся в жизни, и знают, как мы должны реагировать.
«Сканеры мозга могут увидеть ваши решения еще до того, как вы их примете». Так называется провокационная статья, опубликованная в журнале Wired. Ее первая строка гласит: «Вы можете полагать, что сами решили почитать эту историю. На самом деле решение принял ваш мозг задолго до вас». Это отсылает нас к исследованию Джона-Дилана Хайнеса, нейробиолога из института имени Макса Планка. Хайнес говорит: «Ваши решения принимаются в результате мощной деятельности мозга. К тому моменту, когда придет осознание, большая часть работы будет уже сделана».
Паттерны, которые он обнаружил в работе мозга, постоянно предсказывали, какой рукой — правой или левой — участники эксперимента нажмут на кнопку примерно за семь секунд до того, как они делали осознанный выбор. Вам все еще кажется, что ваши решения — результат рационального подхода к действительности? Людей, думающих так, становится все меньше и меньше.
Нравится или не нравится.
Чувствуем до того, как узнаем
Когда люди становятся друзьями, выбирают профессию или спортивную программу, которую хотят посмотреть, они не основываются на детальном когнитивном анализе всех «за» и «против» в каждой отдельной ситуации. Если задуматься, большинство важных решений принимается не в результате холодного когнитивного процесса (оценки, анализа), а как следствие горячей когниции. Мы быстро понимаем, что в нашей жизни очень мало решений, которые не являются «горячими».
Чаще всего, мы собираем данные, которые подскажут выбор или возможные альтернативы, не для принятия решения. Они нужны для того, чтобы подтвердить решение постфактум. Мы покупаем машины, которые нам «нравятся», выбираем дом и работу, которые нас «привлекают», а затем аргументируем свой выбор. Приводим другим любое количество фактов и объяснений «Почему именно эта сделка?» или «Почему именно это капиталовложение?». Нам не нужны ни факты, ни объяснения, чтобы убедить самих себя. Мы знаем, что нам нравится. Даже когда пытаемся подойти рационально и составляем список «за» и «против». Если выходит не так, как хочется, мы возвращаемся и переделываем список, пока все не получится по-нашему.
Если бы вы вложили тысячу долларов в фонд Quantum Джорджа Сороса, когда он его открывал, то сегодня у вас было бы четыре миллиона долларов. Между тем, Сорос известен своей причудливостью в тактике инвестирования. Речь о сотнях миллионов долларов, а он руководствуется болью в спине или другими сигналами, которые подает организм.
Цимбалиста, изучавшая Сороса и процесс принятия финансовых решений в целом, пишет: «Это звучит загадочно, но, фактически, человеческое мышление подвержено постоянному влиянию физических состояний. Трейдерам необходимо научиться определять эти состояния и расшифровывать применительно к анализу рыночных проблем. Определенно, Сорос знает, как объединить теорию и инстинкты, чтобы делать деньги».
То, как Джордж Сорос принимает решения, прислушиваясь к болям в спине, вполне отвечает исследованию доктора психологии Джерома Брунера. Согласно Брунеру, существует два метода когнитивного функционирования, два образа мышления, каждый из которых предоставляет определенные способы упорядочивания опыта и выстраивания реальности. Один способ «выстраивания реальности» называется парадигматическим (кто-то может подумать об этом, как о детективном методе). В этом режиме ваш клиент воспринимает содержание питча с точки зрения «строгой рациональности, логических доказательств и эмпирического наблюдения». Иными словами, информация, которую вы преподносите, подвергается тщательному анализу. Вероятно, ваш слушатель даже может найти формулу, которая объяснит вас. В парадигматическом режиме ваша аудитория/клиент будет делать лишь одно — пытаться анализировать. Все ваши креативные идеи, виды на будущее и человеческие суждения будут проигнорированы парадигматиком/аналитиком. Единственное, что будет учитываться, это холодные твердо установленные факты.
Во время нашего питча мы не хотим иметь дело с холодным неокортексом. Мы не собираемся подталкивать нашего клиента к парадигматическому подходу. Нам не нужно, чтобы он прямо тут и сейчас анализировал представленные ему цифры. Не сомневайтесь: наши цифры выдержат любую проверку, и мы не боимся стресс-тестирования23 — но время для холодного анализа придет позже, когда мы определимся с отношениями.
Создание горячих когниций
Для того чтобы избежать холодного, рационального анализа, неэмоциональных суждений о нас и нашей идее, мы намерены создать горячие когниции путем установления фреймов.
Как устанавливать фреймы
Одной из составляющих моей работы является выкуп на пару с партнером «просроченных долгов», долгов/defaulted debt, связанных с особо высоким риском. Довольно жесткая игра, где вы либо все делаете точно, либо терпите крах. Мой партнер с 2008 по 2010 год заработал на подобных операциях около 250 млн долларов. В этой сфере, однако, 250 миллионов совсем немного по сравнению с миллиардами хедж-фондов и гигантов с Уолл-стрит, с которыми мы работаем — Citi, Goldman Sachs, JP Morgan. Наш успех основывается на осторожности и проведении быстрых небольших операций от 20 до 50 млн долларов. Мы похожи на газелей, бегущих среди слонов. В этой игре, едва ощутив приближение огромной ноги, надо бросаться наутек, потому что JP Morgan, Chase Manhattan или Goldman Sachs наступят на вас и даже не заметят. Заметите вы.
В июне 2008 года рынок подошел вплотную к обвалу, который случился в марте 2009 года. Мы знали, что все плохо, но не знали, насколько будет хуже: продажи недвижимости в Фениксе упали на 9% за один-единственный месяц. Изменение промышленного индекса Доу-Джонса на 100 пунктов в день было нормой. Любой трейдер с Уолл-стрит знает, что при такой неустойчивости в торгах нужно проявлять повышенную осторожность, потому что даже одна ошибка может привести к крушению.
Со стороны кажется, что покупать проблемные активы легко. В конце концов, тогда рынок лихорадило, и всем необходимо было от них избавляться.
Тогда я как раз работал над сделкой с трейдинговым подразделением одного из крупных коммерческих банков. Поскольку у меня был ряд сомнений, в частности по поводу цены, я позвал коллегу. Майк обладал большим опытом в подобных делах, и я хотел услышать его мнение.
В один из дней, когда я задержался допоздна в офисе, вдруг зазвонил телефон. Это был трейдер из того самого банка и звонил он уже пятый раз. Где-то в глубине моего крокодильего мозга прозвучал тревожный сигнал: «Почему банк с оборотом в триста миллиардов долларов так настойчиво охотится за мной? Неужели на рынке нет других покупателей, лучше?». Но когда мы заговорили, я понял, что этот человек не пытается мне ничего продавать обычным способом.
«Орен, как только мы заключим эту сделку (а мы знаем, что вы умеете заключать сделки), я намерен представить вас старшему трейдеру Джону Кинкейду, — сказал он. — Он такой же безумец, как и вы. Вы друг другу понравитесь, он привлечет вас к тем крупным сделкам, которыми не занимаюсь я».
Это была горячая когниция 1 — интрига. Мне захотелось познакомиться со старшим трейдером и поучаствовать в крупных сделках.
Мой собеседник продолжал: «Вы знаете, что рынок сейчас горит; у меня есть французы, англичане и люди из Южной Африки, умоляющие об этом договоре, но, если вы будете много работать и не подведете нас, мы поставим на вас». Это походило на правду, рынок бурлил, а все они были игроками.
Вот и горячая когниция 2 — вознаграждение. Я был покупателем, а он побуждал меня доказывать, что я достаточно хорош. Мне захотелось произвести на него впечатление и заслужить участие в сделке.
Он вел свою линию дальше: «Я бы с удовольствием дал вам подумать до следующей недели, но рынок не позволяет, и определиться нужно к пятнице. Ничего страшного, если ответите «нет» — ни в коем случае не давлю на вас. Но пятница — последний день».
Это была горячая когниция 3 — фрейм времени. Он дал достаточно времени, чтобы я чувствовал себя в меру свободно. Цейтнота не предполагалось, сроки ограничивали приемлемо.
Он продолжал: «Думаю, излишне говорить вам, что в этом году мы сделали 150 миллиардов на трейдах, и без единой санкции SEC [Комиссии по ценным бумагам и биржам].
Сейчас мы особо внимательно относимся к нашей репутации и, разумеется, к выбору участников сделки. Мы все организуем сразу же, прямо на месте, никаких игр с бумагами, все чисто. Мы предлагаем справедливую цену, такова сделка. Вы согласны играть по нашим правилам?»
Это была горячая когниция 4 — фрейм морального превосходства. Я заверил его: пусть моя компания невелика, всего 250 миллионов оборота, пусть она находится на окраине Сан-Диего, — я умею играть по правилам.
С самого начала у меня ни разу не возникло ощущения, что он пытается мне что-то продать. Он разорвал стандартный шаблон заключения сделок, установив четыре фрейма. Трейдеру с Уолл-стрит удалось все отлично: я был заинтригован; я, чтобы получить возможность заключить сделку, старался произвести на него впечатление; я оказался загнан им в довольно жесткие временные рамки, — но при этом не чувствовал давления и изо всех сил пытался доказать, что у меня нет проблем с моральным превосходством. Я был марионеткой в его руках. Мой холодный аналитический процесс принятия решений не просто был нарушен — он прекратил работу и отключился. Неокортекс замкнуло, а крокодилий мозг тихо плавал в когнитивном болоте, счастливый и умиротворенный. Я намеревался пойти на эту сделку. Уже на следующий день я позвонил трейдеру с Уолл-стрит и сказал: «Посылайте документы. Я согласен!»
Вне всяких сомнений, на меня его метод подействовал. Но, к счастью, он подействовал и на Майка.
Майк Хэнсон вскоре позвонил мне и похвастался, что отбил мою сделку — увел прямо из-под носа. И слава богу, что так вышло. Спустя два года он все еще терял пятнадцать процентов, и деньги уходили каждый день. Ему страшно не повезло с этой сделкой. Но для меня все обернулось к лучшему.
Я усвоил, как с помощью установления четырех фреймов добиться горячих когниций.
Несколькими годами позже я убедился, что этот живой, эмоциональный и динамичный метод эффективен для многих видов презентаций. Он интересен и мне, и моим клиентам. Когда клиент прибегает к холодному анализу, самое время пустить в ход горячую когницию из четырех фреймов.
Чтобы это заработало, всего лишь введите фреймы, уже знакомые вам по второй главе. Все, что нужно сделать, — усвоить, как устанавливать их один за другим для создания горячей когниции — иными словами, генерировать то, что ученые-когнитивисты называют хотением.
Как правило, мы не стараемся «понравиться» клиенту. Осознание того, как «понравиться» — это медленная мыслительная работа неокортекса. Явно не то, чем мы занимаемся. Нам нужны фреймы повышенной температуры, чтобы создавать горячие когниции. Мы устанавливаем фреймы, чтобы убедиться: крокодилий мозг клиента хочет нас и к нам тянется — иногда буквально гоняется за нами, чтобы заключить сделку. Давайте прямо сейчас и попробуем.
Вот четыре фрейма, которые мы установим один за другим. (Если вы сделаете все правильно, то сможете перейти к последней части питча — ловле на крючок.)
Горячая когниция 1: фрейм интриги.
Горячая когниция 2: фрейм награды.
Горячая когниция 3: фрейм времени.
Горячая когниция 4: фрейм морального превосходства.
Горячая когниция 1: фрейм интриги
Во второй главе мы говорили о теории питчинга, основанного на фреймах, и я рассказывал о фрейме интриги. Теперь переходим к его использованию. Наша цель — обеспечить мощный выброс дофамина в крокодилий мозг клиента и зародить в нем хотение. Я делаю это, показывая клиенту то, чего он безусловно хочет, но не может получить сию секунду.
Вот так я применил фрейм интриги во время недавнего питча, когда, едва обрисовав сделку, был атакован вопросами технического характера:
«Прежде чем мы проведем последние минуты встречи, обсуждая финансовые детали, давайте определимся, подхожу ли вам я и нравится ли сама сделка. Если да, вам совершенно необходимо встретиться с моим партнером Джошуа, — сказал я им. — Он очень интересный парень, просто отличный, вот только немного эксцентрик».
Присматриваюсь, насколько захватил их внимание, — ну конечно, захватил. Всем нравятся истории про интересных и слегка эксцентричных персонажей.
Я продолжал: «В прошлом году у меня была сделка на десять миллионов. Небольшая и, казалось, легкая, занимался ею я один. Все шло как по нотам, пока банк вдруг не позвонил и не отказал. Без объяснения причин — просто дали по тормозам. У нас образовалась дыра в три миллиона. Совершенно внезапно. Я был уверен, что совет директоров просто уволит меня, когда узнает, как я сплоховал. В общем, с этим надо было идти к Джошуа».
Аудитория заинтересовано зашевелилась: как же разрешилась проблема? И кто такой Джошуа? Они были заинтригованы.
«Джошуа спросил: “Орен, это хорошая сделка?” Я ответил: “Да, хорошая. Давай расскажу о ней”. Но он вместо того, чтобы слушать, отправился обедать, не дав мне времени даже на подхалимаж. Что мне оставалось? Нужно было спасать инвесторов, а заодно и себя.
Я был готов на что угодно, лишь бы Джошуа помог. А его, похоже, интересовал только обед. Мне уже мерещились мои похороны, когда позвонили из совета директоров. Каким-то загадочным образом им удалось найти три миллиона долларов. Джошуа все устроил, сделав пару звонков со своего BlackBerry, пока ел суши. Он не просил меня подписывать никаких обязательств. Не просил даже взглянуть на документы. Если бы не Джошуа, потери моих инвесторов были бы огромными, а моя репутация оказалась бы под ударом. Вся штука в том, что он всегда так поступает. Вот подождите, познакомитесь с ним поближе!»
Такие рассказы нравятся клиентам. Кто этот таинственный Джошуа и когда мы с ним познакомимся? История срабатывает, потому что она не о том, что произошло. По сути, она скучна. Важно, кто герой и как он справился с ситуацией. Никому дела нет до того, что вы стали свидетелем чего-то. Все хотят видеть, как кто-то был вынужден крутиться, действовать — и, преодолев все препятствия, с честью вышел из положения. Этот новый момент в построении фрейма интриги приобретает особый смысл, когда вы задумываетесь, почему клиент сидит и слушает ваше выступление.
Клиенты уделили вам время, потому что хотят попасть в новый мир, познакомиться с новыми вещами и интересными идеями, стать причастными к жизни уникальных, интересных и талантливых людей.
Никто не захочет серьезно сотрудничать с вами, пока не узнает, как вы себя проявляете в сложных ситуациях. И нет никакого смысла говорить: «Я хороший человек». Без подтверждающей это истории такое сообщение — бесполезный умозрительный факт.
Людям интересно, как вы преодолели препятствия, с которыми столкнулись. Они хотят видеть вас в ситуации, которая раскрывает ваш характер. Они хотят убедиться, что вы человек, делающий все возможное, чтобы справиться с преградами, человек, которого окружают интересные люди, участники той же увлекательной игры.
Такие истории, по мнению доктора Брунера, настраивают клиента на нарративный способ мышления. Для него характерен поиск постижения реальности через манеру человека описывать события, их интерпретацию. Отсюда вытекает очень важное осознание: ваша «большая идея», возможно, просто абстракция. Если вы честны с собой, скажите, она реальна? Стопка финансовых документов, несколько графиков на перспективу, несколько заказов от клиентов, маркетинговый план, сайт в интернете да несколько свежих неглупых соображений. Возможно, еще проекты, конкурентный анализ и инвестиционная стратегия. Но все это немного абстрактно.
Крокмозг клиента не любит абстрактных идей — ведь каждую из них следует перенаправлять в неокортекс для медленной и усердной обработки.
Вот почему для объяснения вам нужен нормальный человеческий рассказ. Его не нужно посылать в неокортекс для обработки. Например, история Джошуа связана с действительностью человеческими характерами: клиент ощущает интерес благодаря человеческой составляющей в ней.
Почему фрейм интриги — лучший вариант изложения? Потому что мозг вашего клиента интерпретирует повествование на крокодильем уровне. Смотрим как.
Крокодилий мозг видит, как персонажи истории сталкиваются с реальными препятствиями, параллельно осмысляя информацию. Крокодилий мозг может убедиться в их реальности, потому что описываемые события легко увязать с предыдущим опытом и пониманием устройства мира. Если рассказанное вами точно соответствует его представлениям, значит правда установлена.
Разительный контраст с этим составляют факты и цифры, так как ни у кого нет встроенного механизма определения их достоверности. Если на презентации мы говорим только о фактах и цифрах, то запускаем парадигматическое мышление слушателя, побуждаем его использовать строгую логику вместо воображения, интеллект вместо чувств, теорию вместо истории. Короткий и яркий рассказ, герои которого преодолевают реальные препятствия, возбуждает горячие когниции, которые, в свою очередь, уводят слушателя от парадигматического и аналитического образа мышления.
Существует базовая формула разработки фрейма интриги с помощью изложения.
Нарративный паттерн создания фрейма интриги. Фрейму интриги, как любому литературному повествованию, будь оно художественным или документальным, нужна структура. Без нее покажется, что рассказ скучен и кружит вокруг да около. Вот схема, которая придаст любой истории драматизма и заинтригует:
- — Отправляем героя в джунгли.
- — Пусть на него нападут звери.
- — Уцелеет ли он?
Понятно, что джунгли всего лишь метафора трудной ситуации. Дикие звери — конфликт и напряжение. Это проблемы, с которыми сталкивается наш герой и которые мотивируют его двигаться по направлению к безопасному месту. Как только он выберется из джунглей, напряжение спадет и повествованию придет конец, поэтому не спешите спасать героя, пока вам нужен фрейм интриги.
Такая нить повествования поведет за собой слушателя, взволнует — ведь тут и конфликт, и напряжение — и разожжет горячую когницию.
Необязательно рассказывать о каких-то экстремальных событиях — но эмоции герой должен испытывать сильнейшие. В этом соль вашей истории.
Зачем использовать предложенную схему? Затем, что формула «человек-в-джунглях» заставляет вас вести рассказ в ключе, по-человечески понятном, активном. Такая подача подразумевает, что в жизни вам свойственны драйв, упорство, уверенность в себе и крепкая связь с реальностью.
Читать бесплатно другие книги:
