Идеальный питч. Революционный метод заключения крупных сделок Клафф Орен
Когда слушают вашу историю, интерес к вам пробуждают не столько события, которые происходят с вами, сколько ваши действия в этой ситуации. Эмоциональная сила рассказа заключена в столкновении персонажа с трудностями и их преодолении.
Вот еще одна схема. Ей научил меня голливудский сценарист. Она называется «бомба с часовым механизмом»:
Пусть ваш герой окажется в джунглях. Несколько лет назад я занимался восемнадцатимиллионной сделкой и должен был найти инвесторов, готовых вложить 6,4 млн долларов (банк предоставлял остальную сумму). Мне потребовалось дней десять, и я нашел их. И вдруг за трое суток до заключения сделки случилось непредвиденное.
Нападение диких зверей. Один из инвесторов, Джефф Джейкобс, внезапно исчез. Банк не мог перевести деньги без его подписи, а я не мог закрыть сделку. Все происходило в пятницу, во второй половине дня. Сделка находилась под угрозой срыва. Я воображал худшее: он лежит на дне бассейна возле своего дома в Малибу, с кирпичами, привязанными к ногам, и запиской в руке: «Прощай, жестокий мир». Все выходные я потратил на поиски — его нигде не было. К утру понедельника времени почти не осталось: меньше чем через восемь часов я должен был явиться либо с Джеффом Джейкобсом, либо с его деньгами. Мои телефоны трезвонили без умолку: остальные инвесторы, банк, продавец и мои партнеры хотели знать, что происходит. Все были взбешены.
Выберется ли он из джунглей. Я уселся за компьютер и разослал е-мейлы всем, так или иначе близким к нашей деятельности. Я предлагал тысячу долларов за любую информацию о Джейкобсе. И получил еще один адрес Джейкобса и телефон, по которому тут же позвонил. Ответила женщина. К счастью, это была миссис Джейкобс.
— Вы его жена? — спросил я.
— Да, сэр, жена,— ответила она.
Я возликовал.
— Миссис Джейкобс, я так рад, что сумел найти вас. Прошу вас, не могли бы вы подписать кое-какие документы от имени своего мужа — подпись жены подойдет. Я был бы вам крайне признателен. Я могу лично привезти их вам [в Палм-Спрингс].
— О, вы говорите, что это поможет Джеффу с его проблемами? — спросила она вежливо.
— Да!
— Что ж. Знаете, я бы с удовольствием сделала это для вас…
Я перебил ее, воскликнув: «Отлично!»
И тут она перебила меня.
— Но мы разошлись с этим сукиным сыном одиннадцать лет назад, и гореть мне в аду, если я подпишу что-нибудь, чтобы помочь ему выпутаться.
В ту секунду, как я это услышал, я бросил все и прыгнул в самолет до Палм-Спрингс.
Это четвертый — очень важный — шаг в нарративной схеме выстраивания фрейма интриги: доведите героя до отчаяния в этих джунглях, пусть окажется на грани, но не вызволяйте его из затруднительного положения. Иными словами, интрига создается отсутствием финального разрешения ситуации.
Чтобы сохранить интригу и заставить ее работать на горячие когниции, я не завершаю историю (хотя есть потрясающая концовка, мы до нее обязательно дойдем позже), а вместо этого перехожу к следующему фрейму: фрейму награды.
Горячая когниция 2: фрейм награды
Как уже упоминалось во второй главе, фрейм награды — или вознаграждение — позволяет вам позиционировать себя как самое важное приобретение в сделке. Успешное его использование может переключить фрейм. И хотя это вы делаете все, чтобы получить от клиента положительное решение, в результате именно за вами бегают, добиваясь вашего внимания.
Простой пример из моей поездки в приют для животных имени Хелен Вудворд, расположенный в Ранчо Санта-Фе. Тогда я впервые воочию увидел, как моя власть пошатнулась, статус свержен, а фрейм награды переключили. В приют я заходил с классическим фреймом героя: «Я здесь, чтобы спасти бездомную брошенную собаку». И это было правдой. Собаку, которая понравится мне больше всех, ждет приз — она будет жить со мной, всю жизнь получать вдоволь еды, уход и лечение. Выбрал я быстро, и уже был готов заплатить, чтобы завершить свою спасательную операцию. Имя Спот показалось мне подходящим для пса. Но погодите-ка!
— Простите, сэр!
Это была девушка-консультант, оформлявшая документы об опеке над животными. Ей было чуть больше двадцати, и, будь она вашей сестрой, вы бы посоветовали ей не так злоупотреблять гелем для волос и сверкающими фиолетовыми тенями для век.
— Что у вас за дом? — спросила она. — У вас есть маленькие дети? Кем вы работаете? Если двор у вас маленький, мы не рекомендуем брать такую собаку. А кто будет присматривать за ней, пока вы на работе? Как с ними связаться, телефон? Каков ваш уровень дохода?
Это было дико. Двадцатитрехлетняя девица с розовыми в полоску волосами указывала, что я могу и не подойти на роль спасителя бездомной дворняги? Мой фрейм героя был сокрушен. Мне пришлось защищаться. Доказывать, что я действительно достойный кандидат.
Я ответил на все вопросы. Получив согласный кивок, я решил, что теперь могу заплатить за пса и все-таки спасти его. Но погодите, не так быстро! Следующим шагом было заполнение формы. А затем мне было велено вернуться через пару часов — и тогда мне скажут, одобрена моя кандидатура или нет. Я пришел сюда как герой, а в приюте меня превратили в просителя. Получалось, я умолял разглядеть во мне человека, достойного спасти бездомную псину! Я стал товаром, а Спот — призом. Приют перевернул мой фрейм с ног на голову.
Давайте вернемся к фрейму награды в сделках. Так как моя деятельность по привлечению денег достаточно специфична, я начну с подробного примера, а продолжу более общей схемой, которая может пригодиться вам для создания собственного фрейма приза. Использовать это лучше к концу встречи с клиентами:
«Парни, я рад, что сумел найти свободное время, прийти к вам и рассказать о своем предложении. Я не всегда могу встретиться с покупателями. Разумеется, мы сейчас отлично проводим время, но мне пора закругляться — у меня еще одна встреча. Мне везет: на меня такой спрос! Но шутки в сторону — мне нужно определить, каких инвесторов допустить до сделки, а кому отказать. Прежде чем мы продолжим, хочу лучше понять, кто вы и что собой представляете. Да, конечно, нам известны ваши биографии и ваша репутация. Но все же нас заботит, кого мы вводим в игру. И мне придется рассказать о вас Джошуа, моему партнеру, который захочет узнать, почему я считаю, что вы нам подойдете. Можете сделать для меня это — рассказать, почему нам понравится работать с вами?»
Чего же я добился подобной постановкой вопроса? Я обозначил фрейм награды с такими базовыми элементами:
- 1. У меня одна из лучших сделок на рынке.
- 2. Я очень разборчив в отношении людей, с которыми работаю.
- 3. Кажется, будто бы я могу работать с вами, но на самом деле мне надо узнать о вас больше.
- 4. Будьте добры, предоставьте мне дополнительные сведения о себе.
- 5. Мне все еще необходимо определить, будет ли наше сотрудничество хорошим.
- 6. Как отзывались о вас последние бизнес-партнеры?
- 7. Если вдруг в ходе сделки возникают сложности, как вы с ними справляетесь?
- 8. Мои нынешние партнеры очень разборчивы.
Фрейм награды представляет собой горячую когницию, которая сигнализирует крокодильему мозгу вашего покупателя, что вы сильны, ни в чем не нуждаетесь и не собираетесь умолять его о сделке.
Доктор Роберт Зайонц в журнале The American Psychologist описывает значение горячих когниций и эмоциональных процессов.
Он предполагает, что нам, к примеру, неважно знать, что кто-то сказал «Вы друг» или «Вы негодяй». Что вам действительно нужно знать, так это как было сделано утверждение: с любовью или презрением. Слова «друг» или «негодяй» — холодная составляющая послания. И она не играет роли. А любовь или презрение — горячая.
Исследователи обнаружили, что в горячей части послания передается в 22 раза больше информации.
В отличие от других фреймов, фрейм награды в большей степени зависит от того, насколько вы убеждены в том, что говорите. В паттерне, о котором шла речь ранее, я дал вам внешнюю формулу фрейма награды — то, что вы говорите своему клиенту. Но фрейм награды — это не только слова, которые вы произносите. Тут важно, как вы настроены внутренне. Вот вам внутренний паттерн — слова, которые вы говорите себе, чтобы полностью активизировать и ввести в действие фрейм награды:
- — Я являюсь наградой.
- — Вы пытаетесь произвести на меня впечатление.
- — Вы пытаетесь получить мое одобрение.
Со временем, поднаторев, вы сами увидите, что фрейм награды зависит не только от слов и объяснений. Ваша убежденность в том, кто или что является наградой, определяет его силу.
Горячая когниция 3: фрейм времени
Когда я работал над продажей Geomark корпорации Boeing, я использовал эту версию фрейма времени:
«Парни, моя компания Geomark — отличное предложение, и у вас не получится блефовать: я знаю, что вы того же мнения. Рассмотрим ситуацию. Мы уже третий раз встречаемся в вашем головном офисе. Прямо сейчас передо мной ваша команда: четыре топ-менеджера Boeing, три инженера и двое консультантов. Почему вы здесь? Потому что вам нравится сделка. Она не может не нравиться. Ни для кого не секрет, что сделка горячая, и я никогда не использовал этот факт, чтобы давить на вас. Но и игнорировать его нельзя. Поэтому мы должны прийти к решению на следующей неделе. Почему всего неделя? Это не от меня зависит: так работает рынок. Жестко, но честно: нам нужно определиться до 18 июля, в деле вы или нет».
Влияние времени на принятие решений исследуется уже сотню лет, и ничего в человеческой природе не изменилось: цейтнот всегда сказывается на качестве принятого решения. Согласитесь, проще убедить кого-то купить машину, если предупредить, что продается она лишь до конца дня. Давайте разберемся, почему эта стратегия так хорошо работает? В мозг поступает сигнал, включается страх упустить покупку. Но мы же не хотим испортить нашу сделку дешевыми тактиками продаж 1980-х. Мы хотим, чтобы клиент видел в нас профессионалов. Чтобы он доверял нам. Чрезмерный временнй прессинг воспринимается как насилие. Поэтому я не стремлюсь использовать его. Хотя, конечно, время — важный фактор в любой сделке. Необходимо найти правильный баланс между точностью и давлением и установить разумные временные рамки.
Вам может пригодиться образец применения фрейма времени, который приведен здесь:
«Парни, никому не нравится цейтнот. Ни мне, ни вам. Никому. Но хорошие сделки своей четкостью похожи на поезда Amtrak24, рассчитаны, как движение экспресса. Он останавливается на станции, подхватывает инвесторов — и в путь, строго по расписанию. Время отправления — и состав трогается.
У вас масса времени, чтобы решить, нравлюсь ли я вам и хотите ли вы заключить эту сделку. Если она не по душе, то и не следет заниматься ей; всем нам это понятно.
Но сделка ведь не только я, или вы, или любой другой; она включает гораздо больше. У нее свой установленный порядок и время, с которым всем приходится считаться. Итак, решение надо принять к пятнадцатому числу».
Вот все. От вас больше ничего не требуется. Вы просто устанавливаете время для принятия решения, используя этот простой паттерн. Без напора или агрессии, связанных с временным прессингом. Каждый из присутствующих поймет, что вы имеете в виду, когда говорите, что поезд отходит в такой-то день и в такой-то час.
Горячая когниция 4: фрейм морального превосходства
Роберт Зайонц, крупнейший теоретик горячих когниций, написал в одной статье: «Мы постоянно друг друга оцениваем, оцениваем поведение, оцениваем мотивы и последствия этого поведения». Вот причина, по которой мы устанавливаем фреймы. Что бы ни случилось и чем бы мы ни занимались, нас все равно будут оценивать. Так давайте получим ту оценку, которую мы хотим. Зайонц называет это хотением.
Итак, вы ищете лучший способ залучить клиента, обволакиваете его финансовой тарабарщиной или эффектно демонстрируете свой продукт, но главное в другом. Вам надо вызвать у него хотение. Есть и другие факторы, влияющие на эффективность питча, но определенно хотение — самый важный. Как этого добиться? Чтобы вызвать у клиента желание и подцепить его на крючок, презентатору необходимо использовать горячие когниции.
Пока крокодилий мозг вашего клиента не даст нужной вам оценки, информация, которую вы ему предлагаете, не произведет особого впечатления или будет проигнорирована.
Теперь, когда мы разобрались с фреймами награды, интриги и времени, приведу еще один пример, как с помощью фреймов создать горячие когниции и вызвать хотение.
Фрейм морали в действии. Во всем мире у самых могущественных политиков есть в подчинении люди, готовые выполнить все, что им скажут, все их распоряжения.
Возьмем президента Соединенных Штатов. Если он отдаст приказ о прицельном ударе с воздуха по секретной цитадели врага, его подчиненные выполнят приказ — все, вплоть до пилота истребителя F-22. Президент может привести нас к войне одним росчерком пера, подписав указ, который затронет миллионы. Его фрейм, как правило, сильнейший в столкновениях, сильнее любых оппозиционных фреймов.
Президенту же, как и многим другим мировым лидерам, не указывают, что делать. Представьте, через что нужно пройти, чтобы стать президентом, сколько личных атак отразить; подумайте о постоянном политическом рефрейминге. Став президентом, он получил один из самых сложных и мощных фреймов в современной истории. И при всем при этом есть человек, чьим указаниям президент следует беспрекословно. Когда Дэвид Шейнер, личный врач, велит Бараку Обаме: «Повернитесь. Раздевайтесь», тот выполняет действия без лишних вопросов.
В любой социальной ситуации действуют базовые человеческие, «встроенные» функции. Назовем их ритуальными составляющими взаимодействия в социуме. Каждый человек продвигается по миру, вступая в социальные контакты. И всегда, как мы уже обсуждали ранее, он приносит с собой фрейм, связанный с точкой зрения или перспективой. Не имеет значения, намеренно ли он его несет или нет — но так происходит всегда. Все социальные контакты зафреймлены. В свете этого, если задуматься, мы не просто слушаемся врача вроде Дэвида Шейнера, который указывает, что нам делать. Сам фрейм врача изначально настолько силен, что при нем мы почти беспомощны.
Фрейм врача, может быть, вообще один из самых сильных в мире. Действительно? Самый сильный в мире? Давайте проверим.
Если мы хотим выжить, то будем неукоснительно слушаться врача. Мы вообще с большим почтением относимся к этой профессии. Кардиологи, радиологи, терапевты, хирурги — люди, способные спасти жизнь нам или тем, кого мы любим. Таким образом, в нас заложен сценарий, которому мы следуем, имея дело с медиками. Когда хирург стоит, мы сидим. Когда он указывает нам рукой на стол, мы взгромождаемся туда, неловко пытаясь прикрыть наготу.
Буквально: что бы хирург ни делал — мы автоматически повинуемся. Мы на него не влияем, наоборот. Мы подчиняемся ему. Хирург лишь кивает в знак того, что нас понял, но он не реагирует.
Консультирующий хирург может надеть что ему хочется: может отличный костюм, а может и повседневную удобную одежду. Нам же приходится носить одинаковую для всех
зеленую робу, да еще без нижнего белья — наш ситуационный статус низок. Если бы нас в таком виде, в этом зеленом рубище увидели на публике, мы бы не скоро оправились от нервного потрясения. Хирург — человек состоятельный, у него все атрибуты высокого статуса: престижное высшее образование, респектабельная должность, двадцатилетний опыт за плечами. Условно говоря, он наделен властью решать, жить кому-то или нет.
А мы следуем его сценарию. Большинство из нас, но не все. Уж точно не мать Тереза.
В декабре 1991 года мать Тереза попала в клинику исследовательского института Scripps в Ла-Хойе, где ее лечили от бактериальной пневмонии и болезни сердца. Узнав о пребывании в их больнице всемирно известной пациентки, врачи поспешили встретиться с ней. И тут произошло столкновение фреймов.
Фрейм врача включает в себя три положения:
Положение 1. Делайте, что я говорю.
Положение 2. Доверьтесь моему опыту.
Положение 3. Примите мое заключение о сохранении жизни (или о смерти).
В лице матери Терезы, однако, врачи столкнулись с человеком, не последовавшим их сценарию и не подпавшим под их фрейм.
Вот в чем состоял фрейм матери Терезы:
- 1. Материальное благосостояние ничего не значит.
- 2. Жизнь или смерть — не так важно.
- 3. Помогайте страждущим.
- 4. Скорее верблюд пройдет сквозь игольное ушко, чем богач попадет в Царствие Небесное.
Ее фрейм не поддерживался ни благосостоянием, ни научными степенями — лишь моральным авторитетом: помогайте страждущим! Жизнь или смерть — не имеет значения!
Врачи один за другим приходили к матери Терезе, и их сильные фреймы рушились один за другим, как костяшки домино. Она не реагировала ни на их статус, ни на возможность контролировать жизнь и смерть. В конце концов, последняя даже не представлялась ей чем-то достойным беспокойства, и потому мать Тереза и прежде часто игнорировала предписания врачей. А как только они подпали под влияние ее фрейма, произошло нечто удивительное: врачи не смогли произвести на нее впечатления. Их фрейм власти был повержен.
Именно поэтому ей так легко удалось убедить американских врачей сделать то, о чем они раньше и не думали. Перед тем как приехать в Ла-Хойю — процветающий район на берегу океана в северной части Сан-Диего, мать Тереза побывала в мексиканской Тихуане — городе на границе с США, известном ужасающей бедностью. Она увидела своими глазами вопиющее неравенство между Соединенными Штатами и Мексикой, между Ла-Хойей и Тихуаной, между имущими и неимущими. Поэтому, когда врачи рвались посетить ее, мать Тереза поняла, что открывается грандиозная возможность. Она спрашивала каждого врача, что он может дать взамен. А затем задавала им всем вопрос: видели ли они медицинские учреждения всего лишь в двадцати пяти милях отсюда, в Тихуане? Почти никто не видел.
Потом она просила каждого вписать свое имя в список, висевший на дверях ее палаты, — обязательство оказать благотворительную помощь мобильным клиникам в Тихуане: поработать там и предоставить в качестве дара возможные ресурсы.
Доктора не могли произвести впечатление на мать Терезу привычным для себя доминирующим фреймом и обычными внешними признаками успеха. Но могли достичь этого, пожертвовав свое время и профессиональный опыт.
Через двадцать дней, к моменту ее выписки, фрейм матери Терезы был наложен на самое состоятельное, умное, образованное, принадлежащее к высшему социальному слою общество Южной Калифорнии. Это засвидетельствовали множество врачей, обязавшихся тратить силы и время, чтобы помочь жителям Тихуаны. Без особых усилий их фреймы были расшатаны, сломаны и повержены. Фрейм матери Терезы взял верх. Согласно Los Angeles Times, «16 января 1992 года мать Тереза Калькуттская выписалась из клиники исследовательского института Scripps, наладив с помощью врачей и медсестер волонтерскую сеть передвижных клиник для бедных в Тихуане».
Когда же ее спросили, собирается ли она сама внимательнее относиться к собственному здоровью, она ответила: «Ну конечно».
Реальность ждет, чтобы ее зафреймили
Горячая когниция — или серия горячих когниций — быстрый способ добиться, чтобы крокодилий мозг вашего клиента захотел вас и вашу «большую идею».
Но это не техника продаж. Установление фреймов не сработает, если вы рассматриваете его лишь как новую тактику в продажах. Старые методы атаковали неокортекс клиента деталями, выгодами и рациональными объяснениями. «Продажи» склоняют вас делать три вещи, которые я больше всего не люблю: 1) просить; 2) апеллировать на рациональном уровне к неокортексу и 3) задавать навязчивые вопросы. Горячие когниции, в отличие от техник продаж, не нажимают на клиента.
- — Горячие когниции первичны. Когда вы испытываете прилив возбуждения, неокортекс сложно заставить что-либо делать. Чтобы защитить нас от потенциальной физической или социальной угрозы, крокодилий мозг перехватывает мозговые функции. Любой анализ уже исключается. Как результат, мы легче и естественнее реагируем на что-то свежее, яркое, двигающееся перед глазами.
- — Горячие когниции неизбежны. Вы можете контролировать выражение эмоций, но вы не можете эти эмоции не испытывать.
- — Горячие когниции часто спонтанны и устойчивы. Вам понравился фильм, который вы только что посмотрели? Вам нравится новая модель Ford Mustang? Вы любите улиток на ужин? Вы никогда специально не задумывались над этим, а ведь очевидно, что имеете здесь дело с горячими когнициями — вы сразу же распознаете их, как только столкнетесь.
Горячие когниции против холодных
Возможно, проще всего определить, чем когниции горячие отличаются от холодных, если сравнить их с шоколадом и шпинатом. Вам известны сухие, холодные факты. Шпинат полезен, в нем много питательных веществ, и вам бы следовало налегать на него. Но если вместо него вам предложат кусочек шоколада, вы не устоите.
Хорош ли ваш питч? Лакмусовая бумажка — ответ на вопрос: хочет ли клиент покупать предложенное вами, быть частью вашей команды или инвестировать деньги в вашу идею?
Сколько времени необходимо слушателю, чтобы составить свое мнение — и желательно в вашу пользу? Насколько «подробно и полно» нужно обдумать и рационально проанализировать предложение, прежде чем решить, хороша сделка или нет? Я советую, подходя к концу выступления, не ждать оценки, чтобы не подвигнуть клиента на холодные когниции и размышления по вашему поводу: «А нравится ли он нам? Нравится ли предлагаемая им сделка?» Вместо этого устанавливайте четыре фрейма, подключайте горячие когниции и стимулируйте мгновенную оценку, которая и должна быть хотением.
Если горячие когниции, нацеленные на крокодилий мозг, настолько сильны, почему почти все презентации организованы в стиле холодных когниций — для неокортекса? Полагаю, дело в том, что склонность к благоразумию подсказывает нам: неокортекс несколько умнее, чем крокодилий мозг. Мы считаем, что, если создаем послание в своем умном неокортексе, оно будет отправлено в неокортекс слушателя, где будет проделана вся нужная работа по пониманию сути питча.
Некоторый смысл здесь есть, потому что неокортекс и правда невероятно ловко решает проблемы. У него есть свой замечательный язык, математические и творческие способности. Это швейцарский армейский нож умственных способностей.
Но если неокортекс похож на швейцарский нож, то крокодилий мозг — на резиновый молоток: он идеален, но только для простых заданий. Он работает всего с несколькими эмоциями, весьма ограниченно. Крокодилий мозг кажется слишком примитивным, чтобы «принимать» наши гениальные идеи. Мы думаем: «Кому мы доверим решение — бесконечно способному неокортексу клиента или его эмоциональному и упрощенному крокодильему мозгу?» Интуиция подсказывает, что лучше довериться неокортексу. Но это неверный выбор. Давайте вернемся к основной идее первой главы: ни одно сообщение, посылаемое в ходе питча логическому центру другого человека, не достигнет его, не пройдя сначала фильтров крокодильего мозга, ответственного за выживание. А из-за эволюции, которую мы претерпели, эти фильтры превращают питчинг в невероятно сложный процесс.
Наверняка вы уже знаете, что я хочу сказать дальше: сосредоточьте всю энергию на том, чтобы крокодилий мозг клиента захотел ваш продукт.
Горячая когниция — внутренняя уверенность в том, что вы «знаете» что-то, возникшая посредством чувств. Холодная когниция — уверенность в том, что вы «знаете» хорошо или плохо нечто, пришедшая посредством сделанной вами оценки.
Как мы уже говорили, горячие когниции очень быстры. Они раскрываются через древние мозговые структуры — мозговой ствол и средний мозг — в нашем крокодильем мозгу. Холодные когниции имеют аналитическую природу и зарождаются в неокортексе. Они обрабатывают информацию, и им нужно время, прежде чем выдать решение — так неокортекс делает свое дело. Вы слышали выражение «Просто предоставьте мне сухие, холодные факты»? Вот что подразумевается под холодными когнициями — трудоемкая обработка фактов в матрице принятия решений.
Вы можете вызвать горячую когницию мгновенно, но холодные могут занять несколько часов, а порой и дней. Большинство презентаций устроены таким образом, что ставят клиента на тропу холодных когниций. Презентаторы пытаются обосновать свою «большую идею» с помощью фактов и информации.
Горячие когниции подразумевают ценность. Ожидание большого финансового выигрыша подстегивает клиента эмоционально. Хотя само получение не столь захватывающе. Как заметил один исследователь, «человеческий мозг обзавелся системой вознаграждения и подкрепления в виде еды, напитков, украшений и предметов, имеющих культурную ценность, задолго до того, как появились деньги. Мозг думает о деньгах так же, как о еде и украшениях, и учитывает функции, которые могут быть использованы косвенным путем. Тут нет кассового аппарата и балансового отчета.
Джордж Сорос писал: «Философы эпохи Просвещения
верили в разум… они ожидали, что именно разум воссоздаст полную и точную картину реальности. Разум должен был стать прожектором, освещающим реальность, которая лежала, пассивно ожидая, что ее откроют».
Но как мы уже говорили, реальность ждет не того, чтобы ее открыли — она ждет, чтобы ее зафреймили. Быстро, один за другим, устанавливая четыре фрейма, вы можете вызвать у клиента горячую когницию, чем помогаете ему открыть в себе хотение. Как только фреймы будут полностью установлены, вы завладеете вниманием клиента на лишних 30 секунд. Однако успех не гарантирован — в любой момент все может сбиться. В этот короткий промежуток времени нужно найти способ перевести желание клиента в действие. Что же делать сейчас?
Глава 6
Избавляемся от потребности в одобрении
За годы работы я не раз сталкивался с отказами. С этим в самом деле невозможно свыкнуться. Совершенно естественно и неизбежно — чувствовать разочарование, услышав «нет». Все мы так устроены. Несомненно, никто из нас не любит получать отказ. Мы стараемся избегать таких ситуаций. И если ставки высоки, мы почти всегда беспокоимся.
Как члены социума — бизнесмены, друзья, соседи, граждане — мы убеждены, что если нам нужно что-то от другого человека, то поможет тонкая нить эмпатии, которая проходит через все сердца. Мы верим, что с нами обойдутся хорошо, просто потому что. Но просто так не получается. Поэтому мы почти всегда начинаем волноваться и искать поддержки.
Выказать признаки неуверенности — худшее, что можно сделать во время питча. Это пагубно отражается на фрейм-контроле. Это подрывает статус. Замораживает ваши горячие когниции. Опрокидывает уже установленные вами фреймы.
Если вы поговорите с инвестиционными банкирами — профи, которые практически ежедневно принимают решения на миллионы долларов, — они подтвердят, что поведение, продиктованное потребностью в одобрении собеседника, — убийца номер один для сделки.
Четыре питча без права на ошибку
Двенадцать лет назад я пытался найти деньги для технологической компании, в которую вложился и сам. У компании быстро заканчивались наличные. Мне нужно было найти крупного инвестора, поэтому каждый день я делал звонков по пятьдесят в ведущие фирмы, специализирующиеся на венчурных инвестициях (VC25). Я бесконечно беседовал с администраторами и секретарями, оставлял массу сообщений на автоответчике и голосовой почте. Никто не перезванивал.
Идея у моей компании была отличная, но ее сложно было изложить по телефону. Требовалось личное общение, и я отчаянно добивался обыкновенной встречи. На следующей неделе я все же переговорил с несколькими нужными людьми — и попытался провести питч прямо по телефону. Ничего хорошего не вышло. Билл Райхерт из Garage Technology Ventures сказал: «Я вообще не понимаю, как кто-то может хотеть построить это, использовать это или инвестировать в это». Рон Фишер из Softbank VC сказал: «Сделай себе одолжение, сынок. Придумай другой проект».
Винод Косла из Kleiner Perkins тут же перевел меня на своего аналитика — очевидный провал. Я обращался в крупнейшие венчурные компании Америки и получал только отказы. Возникал вопрос: есть ли смысл продолжать? Во мне шла непрекращающаяся битва: упорствовать или сдаться? Но я уже миновал точку невозврата.
Звучит банально, но на сегодня в бизнесе нет более устоявшейся истины: настойчивость окупается. Поэтому я упорно продолжал. В конце концов мне удалось организовать одну за другой четыре питча с венчурными капиталистами первого ряда. Но организация встречи — лишь первый шаг в двухэтапном процессе. Вам нужно произвести впечатление и убедить, иначе отправитесь восвояси ни с чем. Такого опыта у меня хватало — да, я не раз уходил со встречи ни с чем.
Это напрочь убивает уверенность — я знал, что отлично провожу питчи, но по какой-то причине они не приносили результата. И сейчас я был сильно обеспокоен. Неловко признаваться, хотя это уже многим известно: в Калифорнийском университете Лос-Анджелеса, в Высшей школе менеджмента имени Андерсона студенты MBA изучают мой случай. Так вот, у меня на счету имелось меньше тысячи долларов, моя компания висела на волоске, и сотрудничество с крупной венчурной фирмой было последним шансом.
Я попытался развить теорию, чтобы понять, почему оно так вышло — но так ни до чего не додумался. Меня одолевали сомнения в себе. Что я делал не так? Должна же быть причина. Не желая повторить те же ошибки в своей финальном питче, я решил перестроиться. Несколько стыдясь, я пошел к своему бывшему работодателю, чтобы поговорить со старшим партнером Питером.
Питер был универсалом. Когда-то я помогал ему в серьезных сделках, которые принесли ему немало денег. Если кто-то и мог мне помочь, то именно он.
Когда я открывал дверь его кабинета, то не знал, захочет ли он помочь или просто прочтет лекцию. Поблагодарив за то, что он согласился встретиться, я приготовился слушать.
— Орен, — начал он, — я внимательно следил за твоей карьерой. Ты порой просто великолепен, однако я за эти годы заметил, что у тебя немало проблем.
— Все так, — ответил я, готовясь к лекции, которую он собирался-таки мне прочесть.
— Ты нестабилен, — продолжал он. — Иногда ты работаешь просто фантастически. Иногда — сплошное разочарование. Очень сложно было понять, с каким Ореном мы будем иметь дело завтра.
Мне хотелось защищаться, но я чувствовал, что сейчас лучше кивать и слушать молча.
— Давай вернемся немного назад, — сказал он. — Два года назад ты казался непобедимым. Ты тогда помог нам завершить Somatex — лучшую сделку в нашей истории.
Как забыть? Без меня бы эта сделка не состоялась. Парни разбогатели благодаря мне.
— Помню, — ответил я.
— Тебя отделяло несколько сделок от того, чтобы стать партнером.
Партнер — одна из самых желанных позиций в любом инвестиционном банке — и правда был у меня почти в кармане. Ведь моими усилиями была заключена и «сладкая» сделка с Hershey’s, что принесло компании более миллиона долларов. Без меня не обошлось и при заключении еще нескольких крупных сделок. Наши конкуренты только смотрели с благоговением и завидовали.
— Ты был сильным и смелым и проворачивал дела, которые нам по-настоящему нравились. Но… — голос Питера понизился.
Я был уверен, что он все еще разочарован и задет тем, как резко я ушел из компании, соблазненный возможностями интернета.
— Мне очень жаль, — сказал я. — Но я здесь, потому что положение отчаянное. У меня всего один шанс, иначе все просто разлетится вдребезги.
Он взглянул на меня и кивнул.
В течение следующего часа я проигрывал перед Питером три проваленные мной встречи с венчурными компаниями. Он задавал вопросы. Наконец, брови его поползли вверх, он улыбнулся, а затем принялся хохотать. Я замер на полуслове.
— Я знаю, почему ты потерял хватку, — сказал он.
— Почему?
Он выдержал паузу.
— Потому что ты там, на своей презентации, можешь положиться только на себя, знаешь, что страховочной сетки нет. Сынок, ты ходишь на все эти встречи… чувствуя, что положение твое отчаянно.
Конечно же. Классический поиск поддержки, одобрения со стороны окружающих. Сигналы о бедствии. Ни один инвестор не захочет работать с компанией, возглавляемой предпринимателем, у которого почти закончились наличные!
Разумеется, инвестору ясно, что вам нужны деньги, но показывать свое бедственное положение, подавать сигнал отчаяния — все равно что говорить: «У меня в кармане бомба, она взорвется в любую секунду». Каждый в ответ будет стремиться себя обезопасить. Первая реакция — бежать подальше!
Самозащита — подсознательная реакция, исходящая из нашего крокодильего мозга. Этому и учили в первую очередь мои провальные питчи. Здесь же лежал ключ к пониманию того, почему другие хорошие сделки не производили впечатления на клиента.
Сигналы бедствия вызывают у клиента страх и сомнения, включают крокодилий мозг — но не по-хорошему. Ведь его задача — сделать все для предотвращения опасности, надежно заблокировав мозг более высокого уровня, который любит обсуждать, анализировать, размышлять. А на это нет времени. Угроза требует незамедлительного реагирования.
Сигнал о необходимости поддержки равен сигналу об опасности. Крокодилий мозг хочет ее избежать. И уклоняется.
Я понимал, что Питер прав, и внимательно слушал его рекомендации насчет искоренения этой слабости. Несмотря на мою отчаянную ситуацию, он посоветовал: «Сыграй в эту игру». Иначе говоря, мне требовалось найти в себе скрытые силы, уверенность и самообладание. Легко сказать. Сложно сделать.
Когда питч складывается успешно, нам кажется, что наша отличная идея произвела впечатление на клиента. Либо сработало то, как убедительно мы сумели подать ее. Но если питч не удается, мы смотрим совсем под другим углом. Мы считаем, что проблема в клиенте, а не в нас. Или он просто не смог разглядеть ценность идеи, или с ним самим что-то неладно. Но причина провала питча необязательно лежит на поверхности.
Я вернулся мыслями к третьему, последнему из проведенных мной питчей. Сделкой заинтересовалась группа VC из Кремниевой долины. По телефону их представитель сказал: «Ваша аналитическая записка хороша, нам нравится идея, при правильном руководстве компания наберет силу и известность. Мы бы хотели, чтобы вы провели питч во вторник — подумаем о сотрудничестве».
Я планировал лететь на север, думая, что встреча станет поворотным моментом. Когда же мы прибыли, мной овладело чувство, что все мне знакомо. Все это уже было. Предстояла всего лишь очередная часовая встреча в офисе с видом на автостраду. Переговорная выглядела точно так же, как любая другая, где я выступал: черные кожаные кресла, длинный стол для переговоров, белая доска и экран.
Если что-то и напоминает мне о днях тех сделок, то это резкий запах маркеров. В 1999 году ни одна презентация не обходилась без обширных — совершенно абстрактных — диаграмм, которые я рисовал на белой доске.
Я говорил очень четко, элегантно подводя к цели. Я держал визуальный контакт со слушателями, излучая спокойную уверенность. Я то повышал, то драматически понижал голос, рисуя схему на белой доске. В результате она получилась такой живописной, что, если бы сохранилась, сегодня ее можно было бы выставлять в зале современного искусства Музея Гетти26.
Тридцать минут пролетели незаметно. И хотя я чувствовал, что еще о многом не сказал, клиенты уже начинали посматривать на часы. Я понимал, что нужно сворачиваться. Практически идеально укладываясь по времени, завершил питч шуткой, развеселившей собравшихся.
Отлично справился.
И наступили те две неуютные минуты, которые переживает любой презентатор в конце выступления. Это очень опасная бета-ловушка, и тут невероятно легко все испортить. Вот где маленькая ошибка может погубить сделку. Один неверный шаг сводит на нет все, чего вы добились за последние двадцать минут. Нервы напряжены. В воздухе висит невысказанное: мне кое-что нужно от вас.
Деньги.
И вот закончился мой третий питч, я стоял перед лучшими венчурными инвесторами Кремниевой долины. Нервничая, ожидая их одобрения, я произнес: «Нам нужна от вас большая сумма — нужна в ближайшее время». В этот момент я понял, насколько высоки ставки. Если сейчас они скажут «нет», это будет третий отказ подряд. У компании больше не останется вариантов. Я ощутил подступающий испуг. И сказал нечто вроде:
- — По-прежнему ли вы считаете, что это хорошая сделка?
- — Итак, что вы думаете?
- — Мы можем подписать все документы прямо сейчас, если хотите.
Классическое и фатальное проявление отчаяния и поиска одобрения. Ведет только к плачевному результату. Что и произошло. Восторг клиента сменился беспокойством и страхом. И, конечно же, никаких намерений инвестировать.
Почему так важно избавиться от потребности в одобрении
Попросту говоря, потребность в одобрении сродни слабости. А транслирование своей слабости в попытке получить от клиента подтверждение своего профессионализма или авторитета и вовсе губительно. Звучит неприятно, но так оно и есть. Взаимодействие сторон при таком поведении ни к чему хорошему не приведет.
В общем, короткий отрезок времени, следующий за окончанием питча, критичен, если вы ищете расположения. Давайте определим, как миновать эту двухминутную бета-ловушку и любой другой момент, где вы можете выказать слабость.
Чем вызвана потребность в одобрении?
Вы всегда видите, когда аудитория отвлекается: нарастающий дискомфорт легко считывается. Люди начинают поглядывать на часы, отворачиваются, нервно покашливают, закрывают папку, которую листали. Множество сигналов говорит о том, что вас не слушают.
Когда вы замечаете это, вам кажется, что сделка уходит от вас. Ваше волнение и предчувствие опасности превращаются в страх, и вы ищете у аудитории одобрения и поддержки.
Чувство разочарования способствует возникновению проблем, и этот механизм требует серьезного обдумывания. Первый укол разочарования — и мы тут же кидаемся за поддержкой, которая, конечно, и выдает наше отчаянное положение. Фоновое соображение: «Если уговорю их участвовать в сделке, все будет хорошо». То есть мозг хочет избежать стресса и страха, порожденных отказом. Если повезет и клиент согласится, то все наладится. Мы тут же почувствуем себя лучше, успокоимся, сердцебиение войдет в норму, вернется самообладание.
Но в момент паники, вызванной вспышкой разочарования, мы не можем справиться с собой и невольно посылаем клиенту сигнал о необходимости в поддержке. Велика вероятность, что, приняв его, он отреагирует совсем не так, как мы ждем. И что же тогда? Отказ приблизит эмоциональную катастрофу.
Вот каковы на практике наши поиски одобрения у клиента:
- 1. Когда мы хотим получить то, что может дать только клиент (деньги, заказ, работу), мы вступаем на тропу поиска поддержки.
- 2. Когда мы нуждаемся в сотрудничестве с клиентом, а оно не складывается, мы переживаем фрустрацию, что заставляет волноваться. Иногда контакт с аудиторией действительно нарушается. Присутствующие вертятся, отвлекаются на телефонную переписку, звонки, проверку почты. Реагируют на людей, входящих и выходящих из комнаты. Или же просто прерывают нас до того, как мы успеваем сказать главное.
- 3. Необходимость в поддержке рождается в нас, когда мы убеждены, что принятие клиентом нашей идеи и его согласие поднимут нам настроение и самооценку. Ставя себя в зависимое положение, мы оказываемся в ловушке. Чем больше мы хотим, чтобы клиент сделал то, что нам нужно, и выказываем это, тем меньше вероятность, что он пойдет навстречу.
- 4. И, наконец, поведение, свидетельствующее о поиске поддержки, включается в нас, когда слушатели кажутся не очень заинтересованными или переносят внимание на что-то еще. Это отзывается в нас испугом и может проявиться безотчетным выражением неуверенности. Страх и волнение — естественные рефлекторные реакции, и с ними очень сложно совладать. Даже самые распространенные социальные ритуалы полны ситуаций, чреватых подножкой. Поэтому, чтобы не подавать сигналов бедствия, требуется постоянная бдительность. Иначе ваш статус и доминирующий фрейм будут подорваны.
Как нейтрализовать зависимость от одобрения
Одним из радикальных способов побороть в себе потребность в социальном одобрении является использование жесткого фрейма времени. Нужно быть готовым применить его в любой момент. Фрейм времени громко и отчетливо заявляет, что в вас нуждаются где-то еще.
Но это лишь часть полного и исчерпывающего решения проблемы. Вот основная формула:
- 1. Ничего не желайте.
- 2. Сосредоточьтесь исключительно на том, что делаете хорошо.
- 3. Сообщите о своем намерении покинуть встречу.
Эти три шага нейтрализуют ваш страх. Учащенное сердцебиение, испарина, прерывистое дыхание и волнение медленно сойдут на нет. Контролируя себя, вы произведете хорошее впечатление на окружающих и поведете их за собой. Готовность уйти демонстрирует самообладание, силу, уверенность в себе и вызывает уважение у многих клиентов.
Чтобы лучше оценить, как важно контролировать стремление к одобрению, давайте посмотрим, как разбираются с этим другие.
В фильме «Дао Стива» главный герой Декс тоже прибегает к технике отказа с целью утвердить высокий статус в социальной ситуации. Эта техника — часть даосской философии, которой Декс руководствуется в жизни.
Декс, помощник учителя в начальной школе, живет в Санта-Фе, делит квартиру с несколькими соседями. У него огромный живот, он курит травку, и его дикий, растрепанный вид — прямая противоположность американскому красавцу с рекламных плакатов. Глядя на него со стороны, вы ни за что не поверите, что он пример социального успеха. Но, как ни удивительно, это так.
Декс исповедует даосизм, но с небольшим изменением (об этом чуть позже). Даосизм — восточное философское и религиозное учение, возникшее в Китае примерно в V веке до н. э. Оно основано на работах философа Лао-цзы. Как и в буддизме, основной акцент в даосизме делается на связи с Вселенной и контроле над желаниями.
В фильме Декс придумал собственную версию даосизма, вдохновившись поп-культурой. Он назвал ее «Дао Стива» — в честь трех Стивов, воплощающих в себе хладнокровие и самообладание, которых так не хватает ему самому. Это Стив Маккуин, Стив Остин и Стив Макгарретт.
Маккуин, по прозвищу Король Крутых, играл в кино «плохих парней», стал самым высокооплачиваемым актером своего поколения, увлекался авто- и мотогонками. Фильмы «Великолепная семерка», «Большой побег» и «Детектив Буллит» обеспечили ему толпы поклонниц и репутацию «настоящего мужчины».
Детектив Стив Макгарретт (его играл Джек Лорд) из популярного в 1960-х сериала «Гавайи 5.0» возглавлял элитный криминальный отдел. Серьезный, преданный делу расследователь всегда опережал на шаг плохих парней.
Стив Остин (актер Ли Мейджорс) — герой фильма «Человек на шесть миллионов долларов», хита 1970-х. Астронавт, выживший при крушении экспериментального ракетоплана, но лишившийся глаза, руки и обеих ног. Их заменили бионическими протезами, и бионический человек стал тайным агентом правительства.
Все трое считались крутыми парнями, притом что ничего для этого не делали. Герои являли пример выдержки в критических ситуациях. Их ничто никогда не беспокоило, пусть даже плохие парни брали их в кольцо.
Декс пришел к убеждению: три Стива привлекали поклонниц не крутыми тачками и не бионическими ногами, а тем, что придерживались трех главных правил даосизма:
Избавьтесь от своих желаний. Совсем не обязательно хотеть что-то. Пусть иногда это само приходит в вашу жизнь.
Проявляйте в присутствии других лучшие качества.
Покажите людям то, что особенно вам удается.
Отступайте. В решающий момент, когда люди ждут, что вы последуете за ними, уходите.
Дао Стива — философия, которая идеально годится для окончания питча. Используйте ее, чтобы сдержаться и не искать одобрения. Люди хотят то, чего не могут иметь. Поэтому, завершая выступление, отриньте аудиторию. Не бойтесь уходить. Действуя таким образом, вы избавитесь от неуверенности и станете для слушателей наградой, за которой надо тянуться. И они пойдут за вами.
Финальный питч
И вот, наконец, наступил день моего последнего, четвертого питча. Полгода назад у меня на счету были сотни тысяч. Сейчас оставалось 468 долларов, которых хватало ровно на половину очередного взноса за Porsche, и то при условии, что я не буду выплачивать аренду и есть. Тем не менее я постоянно мысленно прокручивал установку: мне не нужны эти люди; это я им нужен. Приз здесь я.
Я стоял перед входом в здание Enterprise Partners — самой крупной венчурной компании юга Кремниевой долины. Почти четыре часа, сотрудники уже собираются по домам. Мне нужно зажечь их, убедить, и самое важное — нужно не думать, что это вопрос жизни и смерти. Если они почувствуют мое отчаяние, мы с партнером разоримся. Это был мой последний шанс.
Когда я вошел в переговорную, инвесторы сидели с усталым видом — они слушали питчи весь день. Никто даже не поздоровался. Обескураживающее начало.
Мне задали ряд недружелюбных вопросов. Поинтересовались, достаточно ли велик рынок и много ли конкурентов. Кто-то откровенно рассмеялся, услышав о сути нашей идеи. И что совсем неприятно, человек, который помог нам с организацией встречи (ручался за нас, так сказать), спросил, не лучше ли нам стать интернет-компанией, предположив, что мы займемся программным обеспечением для персональных компьютеров. Равносильно было бы сказать, что больше не поддерживает нашу идею.
Но все это меня не сбило. Я провел острый, сокрушительный, бескомпромиссный суперпитч. Ровно двадцать минут четкого изложения в восхитительной интернет-обертке. И завершил выступление, установив фрейм награды и вынудив слушателей доказывать, что они мне нужны.
Три ударных момента. Вот что я сказал инвесторам Enterprise:
- 1. Договор о сотрудничестве будет подписан в течение двух недель.
- 2. Нам не нужны деньги VC. Нам нужно узнаваемое имя, которое укрепит нашу позицию для IPO27.
- 3. Не сомневаюсь, что вы представляете собой интерес. Вопрос в том, действительно ли вы те инвесторы, которые нужны мне? Нам необходимо узнать больше о том, насколько ценные партнерские отношения и бренд вы можете привнести в нашу сделку.
И все. Я сделал все, что мог. Ни ум, ни энергия больше не требовались, оставалось только спокойно ждать. Наступила моя очередь сидеть с каменным лицом. Не выдавая ничем своего состояния, я ждал их реакции.
К моему изумлению, они полностью согласились и через несколько минут были готовы подписать соглашение. Они хотели то, что предлагал я. Уверенность и самообладание, проявленные на презентации, спасли меня и дали прекрасный результат.
Мы просидели еще час, обсуждая детали. И пришли к огромной сумме — четырнадцать миллионов — на шесть миллионов больше, чем я рассчитывал.
На следующий день компания Enterprise Partners официально дала согласие на инвестирование. А еще через несколько дней перевела 2,1 млн долларов на мой счет. Я помню, как пошел к банкомату и взял распечатку баланса, чтобы своими глазами увидеть эту цифру. Через месяц Enterprise перечислила еще четыре миллиона.
Несмотря на все сложности и напряженный труд, заключение сделки — увлекательнейшее занятие. Конечно, мне нужен результат — работа, деньги, сделка… да и все остальное. Но это не единственная причина. Я преследую эту цель, потому что меня зовет дух приключений. Все, кто работает в этой же сфере, знают: в сделке всегда есть момент, когда чувствуешь себя королем мира — незабываемое ощущение. Это удовлетворение от подготовки к встрече, где ставки безумно высоки; от питча, когда от волнения пересыхает в горле; это уверенность, которая распирает грудь, когда сделка наконец заключена.
Понятно, что такие моменты посещали бы меня все реже, если бы я вовремя не выучил урок: никогда не ищите одобрения окружающих!
Читать бесплатно другие книги:
