Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе Харфорд Тим

1. «Можно всю жизнь потратить на изготовление тостера»

Электрический тостер – довольно простая вещь. Он был изобретен в 1893 г., как раз где-то между электрической лампочкой и аэропланом. Сегодня этот прибор со столетней историей можно увидеть чуть ли не на каждой кухне. И даже на самый надежный и эффективный тостер вы потратите меньше, чем составляет ваша часовая заработная плата.

Тем не менее только Томасу Туэйтсу, студенту-дизайнеру Королевского колледжа искусств в Лондоне, удалось осознать масштаб этого изобретения, когда он приступил к реализации своего проекта под названием «Тостер». Проще говоря, Туэйтс решил создать тостер с нуля. Он начал с того, что разобрал дешевенький прибор на части и понял, что тот состоит из четырех сотен комплектующих. Даже для такой примитивной модели требовалось следующее: медь, чтобы изготовить электроды электрической вилки, шнур и провода для внутренних соединений; железо, чтобы получить стальную тостерную решетку и пружинку для поднятия тостов; никель для нагревательных элементов; слюда, на которую наматывается нагревательный элемент, и, наконец, пластик для корпуса и для изоляции вилки и шнура.

Прояснив масштабы задачи, Туэйтс отправился за железной рудой в Уэльс, где имелся старый рудник, который ныне служит музеем. Он попытался выплавить железо по технологии XIV в., но потерпел фиаско. Не преуспел он и тогда, когда заменил меха на несколько фенов и садовый пылесос для уборки листьев. Его вторая попытка оказалась верхом изобретательности: он использовал недавно запатентованный метод плавки, для которого были нужны две СВЧ-печки, одна из которых выдала-таки кусочек железа размером с монетку, после чего приказала долго жить.

С пластиком дела обстояли не лучше. Поначалу Туэйтс пытался получить разрешение на посещение шельфовой платформы компании British Petroleum, чтобы набрать там немного нефти-сырца, но безрезультатно. Потом он попробовал изготовить пластик из картофельного крахмала, но не сумел противостоять нашествию плесени и голодных улиток. Наконец, он решил использовать в качестве сырья для пластика отходы с местной свалки и переплавил их, чтобы получить корпус тостера. Однако на этом невзгоды Туэйтса не закончились. Для получения меди он подверг электролизу воду, протекавшую через старый медный рудник в Энглси. Для получения никеля ему пришлось расплавить несколько юбилейных монет, а затем, чтобы изготовить проволоку, использовать специальную волочильную машину, взятую в ювелирном цехе компании RCA.

Такие компромиссы оказались неизбежными. «Я понял, что если действовать с нуля, то можно потратить на изготовление тостера всю жизнь», – признался он. Но несмотря на все титанические усилия по воспроизводству технологии, тостер Томаса Туэйтса оказался похож скорее на именинный торт, испеченный в форме тостера: пластиковый корпус был весь в потеках, словно его небрежно покрыли глазурью. «Он поджаривает хлеб, когда я подключаю его к аккумулятору, – с восторгом рассказывал Томас, – но я не знаю, что может произойти с ним, если включить его в розетку». Однажды он набрался храбрости и сделал это. Через пару секунд тостер превратился в тост.

2. Решение проблем в сложном мире

От сложностей современного мира пухнут мозги. Для изготовления вещей куда менее сложных, чем тостер, требуются глобальные снабженческие сети и координированные усилия множества людей, рассеянных по всему миру. Многие из них даже не знают, к чему ведут их старания. Когда лесоруб валит гигантское дерево в канадском лесу, он не знает, сделают из него спинки кровати или изготовят карандаши. На огромном медном руднике Чукикамата в Чили желтый самосвал размером с дом ползет вверх по краю гигантской воронки. Его водителю все равно – пойдет ли эта медь на изготовление проволоки для тостера или гильзы для пули.

Ассортимент товаров тоже невероятно широк. В обычном супермаркете их можно насчитать порядка 100 000. Эрик Байнхокер, исследователь из Глобального института Маккинси, говорит, что если сложить вместе все размеры и фасоны обуви, сорочек и носков, все бренды, ароматы и размеры упаковок джемов и соусов, миллионы различных книг, DVD и предлагаемых для загрузки музыкальных файлов, то окажется, что в таких крупных городах, как Нью-Йорк или Лондон, на прилавки выкладываются десятки миллиардов различных товаров. О многих из них никто не имел представления даже тогда, когда уже был создан первый тостер, и каждый месяц покупателям предлагаются миллионы новых изделий. Сложность созданного нами общества такова, что мы больше не замечаем ее, а принимаем как должное.

Поначалу мне казалось, что мы должны радоваться этому обстоятельству, но сейчас я так не думаю. Конечно, сложная экономика производит огромное количество материальных благ. Не каждому они достаются, но с каждым годом все больше людей повышают свой жизненный уровень, который сейчас высок, как никогда раньше. Несмотря на периодические экономические спады, материальных благ с каждым годом становится все больше. Процесс их производства уже воспринимается почти как чудо, но и работать нам приходится все активнее, хотя признаваться себе в этом мы не хотим. Над этой проблемой бились различные системы – от феодализма до централизованного планирования, но все они теперь – лишь достояние истории.

Тем не менее проект «Тостер» заставляет нас задуматься. Тостер символизирует не только сложность современного мира, но и те препятствия, которые ожидают каждого, кто вознамерится этот мир изменить. В большой политике до сих пор хватает проблем – от изменений климата до терроризма, от финансовой помощи банкам до борьбы с нищетой. Эти глобальные проблемы всегда можно обсуждать, но мы никогда не приблизимся к их решению. Но даже мелкие проблемы бизнеса или повседневной жизни таят в себе сложности столь же многочисленные, как и те, что возникают при создании тостера.

Какая-то часть этой книги посвящена именно таким проблемам. Но если подходить более фундаментально, то эта книга о том, как и большие, и маленькие проблемы решаются в нашем мире, в котором даже для создания тостера усилий одного человека заведомо недостаточно.

Проблема изготовления тостов особой сложностью не отличается. Главное, чтобы этот прибор не превратился в электрический стул и не стал дополнительным источником пожароопасности. Ломтик хлеба в тостере не станет спорить с вами, он не может перехитрить вас, как это делают инвестиционные банки, не может убить, не может совершить террористический акт или дискредитировать ценности, которые вы защищаете, как это делают террористические группировки или банды боевиков в Ираке. Тостер – это всего лишь более современный способ решения старой задачи, ведь еще древние римляне любили поджаренный хлеб. И этим он отличается от сети Интернет или персонального компьютера, которые помогают решать проблемы, о которых мы еще недавно не имели ни малейшего представления. Проблема приготовления тостов до смешного проста, если сравнить ее, например, с проблемой развития экономики такой бедной страны, как Бангладеш, – хотя бы до такого уровня, чтобы там с легкостью производились тостеры и каждая семья могла позволить себе иметь такой прибор, а заодно и кусок хлеба, чтобы было что поджаривать. Но и эта проблема – ничто по сравнению с изменением климата, ведь для ее решения нужно куда больше, чем наладить производство тостеров.

Именно такие проблемы рассматриваются в этой книге: что делать с боевиками, которые не собираются сидеть сложа руки; как развивать и реализовывать нужные идеи в условиях, когда о множестве из них мы просто не имеем ни малейшего представления; как перестраивать экономику в ответ на климатические изменения; как бедные страны сделать богатыми; как не дать нечестным банкирам вновь обрушить банковскую систему. Это сложные, динамичные проблемы, возникающие в сложном и не менее динамичном мире. Я покажу, что между ними намного больше общего, чем мы себе представляем. Примечательно и то, что между такими проблемами и проблемами нашей личной жизни тоже есть много общего.

Каждый раз, когда подобная проблема решается, это сродни чуду. И лежащая перед вами книга расскажет, как происходят эти чудеса, почему они имеют такое значение и могут ли они по нашей воле случаться чаще.

3. Низвержение экспертов

«Мы горды теми изменениями, которые произошли в Вашингтоне за эти первые сто дней, но, как вы знаете, нас ждет еще много дел. Поэтому я позволю себе сказать несколько слов о том, что моя администрация планирует сделать за следующие сто дней. За время вторых ста дней мы спроектируем, построим и откроем библиотеку, посвященную моим первым ста дням… Уверен, что мои следующие сто дней будут столь успешными, что я смогу завершить их за семьдесят два дня. А на семьдесят третий день возьму выходной…»

С такими словами президент Обама выступил на ужине в честь журналистов, аккредитованных при Белом доме, где принято позволять себе пошутить. Случилось это через несколько месяцев после того, как в ноябре 2008 г. на гребне надежд и больших ожиданий он пришел к власти. С тех пор прошло уже много времени, но шутка Обамы не перестает быть актуальной: люди не могут связывать слишком много ожиданий с одним человеком.

Нам обязательно нужно верить в способности наших лидеров. Мы инстинктивно обращаем свои взоры к ним в надежде на то, что они решат любые возникающие проблемы. Дело не в Обаме: каждый президент избирается после того, как пообещает изменить основные принципы политики, но его рейтинг начинает резко падать, как только реальность вновь показывает зубы. Это происходит не потому, что мы постоянно избираем не тех лидеров, а потому, что наши представления об их возможностях в современном мире сильно преувеличены.

Возможно, это инстинкт, ведь наши предки были охотниками и собирателями, жившими небольшими группами, и мы привыкли решать небольшие проблемы охотников-собирателей. Общества, в которых развивался наш современный мозг, нельзя назвать современными: в них было всего несколько сотен различных товаров, а не десять миллиардов. Проблемы, которые возникали перед такими обществами, – неважно, какой сложности – было по силам решить сообразительному, мудрому, отважному лидеру. И эти проблемы были намного проще тех, которые сегодня приходится решать американскому президенту.

Как бы то ни было, желание, чтобы лидер решал наши проблемы, коренится в нас очень глубоко. Конечно, он не обязан решать их все самостоятельно. Хорошие лидеры окружают себя грамотными консультантами, задача которых – найти специалистов, которые лучше всего разбираются в проблемах дня. Однако сегодня даже глубоких познаний недостаточно, чтобы решать сложные проблемы современного мира.

Примером тому служит масштабное, длившееся целых 20 лет исследование недостаточности знаний, которое в 1984 г. начал молодой психолог Филипп Тетлок. Он был самым младшим в комитете, созданном Национальной академией наук США, задачей которого было изучить возможный ответ Советского Союза на «ястребиную» позицию администрации Рейгана в холодной войне: будет это восприниматься как блеф задиры или реакция окажется убийственной? Тетлок собрал для обсуждения этой проблемы всех, кого смог найти, и был поражен тем, что самые видные аналитики, занимавшиеся вопросами холодной войны, высказывали совершенно противоположные мнения. Мы привыкли к тому, что эксперты спорят, но, когда они не могут договориться по наиболее важным аспектам одной из самых насущных проблем эпохи, мы начинаем приходить к мысли о том, что на такого рода знания полагаться нельзя.

Однако Тетлок не стал на этом останавливаться. Он продолжил изучать качество экспертной оценки и за 20 лет опросил почти 300 экспертов, т. е. тех, для кого основной работой было консультирование или интерпретирование основных политических и экономических тенденций: политологов, экономистов, юристов, дипломатов, разведчиков, сотрудников «мозговых центров», журналистов и академиков. Почти половина из них были докторами наук, и почти все учились в аспирантуре и защитили ученые степени. Для определения качества экспертной оценки Тетлок просил экспертов дать четкий количественный прогноз, ответив в совокупности на 27 450 вопросов, а затем смотрел, сбудутся ли полученные прогнозы. Происходило это весьма редко. Эксперты оплошали, и их неспособность предсказать будущее говорит о том, что они не в состоянии полностью осознать всю сложность современного мира.

Это не означает, что экспертный анализ не имеет смысла. Тетлок сравнил ответы экспертов с ответами контрольной группы, состоявшей из студентов-старшекурсников, и оказалось, что эксперты сработали лучше. Однако если подходить к их работе с объективными требованиями, то и экспертам нельзя поставить высокий балл. Дополнительные знания тоже не оправдывали себя. При наличии общего представления о мире политики любое более глубокое его изучение дает не так уж много. Прогнозы в отношении России, сделанные специалистами по России, обладали той же точностью, что и прогнозы в отношении России, сделанные экспертами по Канаде.

Результаты, полученные Тетлоком, можно расценивать как посрамление профессиональных гуру. И прямо-таки именинами сердца стало для многих сделанное им открытие: чем более известен не сходящий с экранов аналитик, тем более некомпетентным он оказывается. Луис Менанд, один из авторов журнала New Yorker, пришел в связи с этим к такому выводу: «Самое главное, чему нас учит книга Тетлока и что он так и не сформулировал в своей работе, – это то, что пора думать самим».

Тем не менее есть причина, по которой Тетлок не захотел сделать такой вывод: как следует из его книги, экспертам все-таки удалось сработать лучше, чем неэкспертам. Умные, образованные и опытные профессионалы проявили определенную проницательность, которая, однако, имела свои пределы. Проблема заключается не в экспертах, а в том мире, в котором они обитают, в котором обитаем все мы и который слишком сложен для понимания.

Но если знания в нашем сложном, постоянно изменяющемся человеческом обществе далеко не всемогущи, то что можно сделать для решения встающих перед нами задач? Возможно, ответ нужно искать в уже упоминавшейся нами истории успеха, т. е. в огромных материальных богатствах, накопленных современными развитыми странами.

4. Длинная и запутанная история провала

В 1982 г., за пару лет до того, как Филипп Тетлок начал свое титаническое исследование, два консультанта по вопросам менеджмента, Том Питерс и Роберт Уотерман, завершили свое собственное, весьма скрупулезное исследование совершенства в бизнесе. Их книга «В поисках совершенства» (In Search of Excellence)[1] вызвала восторженные отклики прессы и стала началом карьеры Питерса как признанного гуру в области управления. Эти два автора и ряд их коллег по консалтинговой компании McKinsey на основе некоего комплекса данных, а также своего частного мнения создали список из 43 «совершенных» компаний, которые они затем тщательно изучили, чтобы понять секрет их успешности.

Двумя годами позже журнал Business Week опубликовал большую статью «Ой! И кто же сегодня совершенен?». Оказалось, что из 43 компаний 14, т. е. почти треть, испытывали к тому времени серьезные финансовые трудности. Совершенство, если Питерс и Уотерман имели в виду именно его, когда пытались отыскать что-то общее между компаниями Atari и Wang Laboratories, оказалось довольно неустойчивым свойством.

Кажется странным, что так много идеальных на первый взгляд компаний некоторое время спустя стали испытывать серьезные трудности. Может, Питерс и Уотерман что-то упустили в своем исследовании? Или виной всему стала нестабильность начала 1980-х гг.? В конце концов, книга «В поисках совершенства» вышла в свет в разгар жесточайшей экономической рецессии…

Но, возможно, причины кроются в чем-то совсем другом. Это подтверждает и скрупулезное исследование историка экономики Лесли Ханна, который в конце 1990-х гг. решил отследить, что сталось с компаниями, которые считались крупнейшими в мире в 1912 г. Это были успешно прошедшие через слияния гиганты, на которых трудились как минимум по 10 000 человек.

Список начинался с US Steel – огромной даже по сегодняшним меркам корпорации, на которой трудилась 221 000 рабочих. На развитие компании работало множество факторов: и то, что она была лидером на рынке, и то, что рынок находился в самой крупной и динамично развивавшейся экономике мира, и то, что эта отрасль промышленности не потеряла своей важности до сих пор. Однако к 1995 г. она уже не значилась в списке 100 крупнейших корпораций, а на момент написания этой книги ее не было даже среди 500.

Следующей в списке стояла Kersey Standard, которая сегодня продолжает процветать под названием Exxon. General Electric и Shell были среди десяти крупнейших компаний и в 1912-м, и в 1995-м. Однако остальные гиганты в десятку крупнейших компаний 1995 г. не попали. Более того, ни одна из них не попала даже в сотню. Такие названия, как Pullman и Singer, сегодня лишь напоминают о давно ушедших временах, а J&P Coats, Anaconda и International Harvester и вовсе почти ни о чем не говорят. Трудно даже представить, какими большими и могущественными были некогда эти компании. Их можно было сопоставить с сегодняшними Microsoft и Wal-Mart. И никто не сомневался в их вечном благополучии. И пусть Pullman и Singer пострадали оттого, что были лидерами исчезающих отраслей, ничего рокового в их судьбе не было. Компания Singer изготавливала швейные машинки, а Toyota делала ткацкие станки, и сказать, что перед ней было какое-то особое будущее, тоже нельзя. Другие бывшие промышленные гиганты, например Westinghouse Electric, Cudahy Packing и American Brands, работали в динамично развивавшихся отраслях, как и General Electric или Procter & Gamble, и тем не менее они оказались в числе неудачников.

Эксперты из эксперимента Тетлока перед лицом современного мира оказались менее состоятельны, чем мы привыкли о них думать, а величие некогда гигантских компаний сходит на нет быстрее, чем мы можем себе представить. Десять компаний из составленного Ханной списка 100 крупнейших перестали существовать в течение десятилетия; примерно половина компаний исчезла в последующие 83 года. Напрашивается только один вывод: неудача – это основной способ, с помощью которого рынок создает сложные и богатые экономики. При этом не исключено, что результаты, полученные Питерсом, Уотерманом и Ханной, отражают лишь тот факт, что если ты начинаешь свою деятельность, находясь во главе списка, то тебе остается только один путь – вниз.

А что мы обнаружим, если проанализируем уровень выживаемости компаний в молодых динамичных отраслях?

Оказывается, там отсев еще больше. Рассмотрим первые годы развития печатной промышленности. Печатный пресс был изобретен Иоганном Гутенбергом, человеком, которому удалось изменить мир. В 1455 г. появилась знаменитая Библия Гутенберга. Однако этот проект оказался губительным для него и для его бизнеса. Центр книгопечатания быстро переместился в Венецию, где к 1469 г. было уже 12 книгопечатных компаний. Но девять из них перестали существовать уже через три года, поскольку отрасль искала более эффективные модели. (В конце концов, они нашли отличное применение своим станкам, приступив к печатанию индульгенций, отпускающих любые грехи.)

На заре автомобилестроения в США действовало 2000 компаний, но выжить сумел только 1 % из них. Перенос бизнеса в Интернет уничтожил несчетное количество фирм. Сегодня каждый год в США перестает существовать 10 % всех компаний. Но для рыночной системы важно не то, сколько компаний терпит фиаско, а то, как часто неудача постигает компании в самых бурно развивающихся отраслях.

Так почему же случается столько неудач в системе, которая в целом является столь экономически успешной? Отчасти это можно объяснить сложностью стоящих перед компаниями задач. Филипп Тетлок показывает, как тяжело давались экспертам-аналитикам обычные прогнозы, поэтому нет никаких оснований полагать, что маркетологам, разработчикам новых товаров или экономических стратегий легче просчитывать будущее своих компаний. В 1912 г. управляющие компании Singer не могли предполагать, как будет развиваться швейная промышленность. Но окончательно существование корпораций омрачает то, что они должны еще конкурировать друг с другом. Для того чтобы выжить и оставаться прибыльной, компании мало быть просто хорошей – ей нужно быть одной из лучших. Удивляться тому, что так много компаний покидают бизнес, – все равно что удивляться, почему так мало спортсменов получают олимпийские медали. В рыночной экономике в каждом секторе есть место только для нескольких победителей. Ими не могут стать все сразу.

Вся разница между рыночной экономикой и кошмаром централизованного планирования типа «большого скачка» Мао Цзэдуна заключается не в том, что рынки позволяют избегать неудач, а в том, что даже крупномасштабные катастрофы не оказывают на рынок такого губительного воздействия, как на плановую экономику. (Самым явным исключением из этого правила и потому самым интересным является финансовый кризис 2007 г. В главе 6 мы рассмотрим, почему он привел к столь катастрофическим последствиям.) В рыночной экономике любая неудача, будучи эндемической, идет рука об руку с прогрессом.

Подтверждением тому служит современная компьютерная промышленность: в этом самом динамично развивающемся секторе экономики неудачи встречаются повсеместно. Эта отрасль собственно и началась с неудачи: когда транзисторы пришли на смену вакуумным приборам как базовому элементу построения компьютеров, изготовители вакуумных ламп не сумели перестроиться. На смену им пришли компании Hughes, Transitron и PhilCo, но и они, когда транзисторы уступили место интегральным схемам, передали эстафетную палочку Intel и Hitachi.

Тем временем, чтобы как-то пережить окончание действия патентов на светокопирование, Xerox создала в Пало-Альто научно-исследовательский центр, в котором были разработаны факсовый аппарат, графический интерфейс, который сегодня характерен для любого компьютера, лазерный принтер, пакетная передача данных Ethernet и первый персональный компьютер под названием Alto. Однако и компании Xerox не удалось стать «локомотивом» в области персональных компьютеров. Многие из тех, кто пошел в том направлении, включая ZX Spectrum, BBC Micro и японский стандарт MSX, оказались в тупике развития вычислительной техники. Прямого предшественника персонального компьютера удалось создать компании IBM, однако она поступила крайне неразумно, передав контроль над самой главной частью всего устройства – его операционной системой – компании Microsoft. И в 2005 г. IBM окончательно вышла из бизнеса, связанного с производством персональных компьютеров, продав свои акции китайской компании. В 1980-е гг., несмотря на совершенствование пользовательского интерфейса компьютера, Apple тоже уступила свои позиции Microsoft (хотя потом ей удалось вернуться на лидирующие позиции благодаря продажам музыки, айподов и телефонов). А для Microsoft полной неожиданностью стало появление сети Интернет, и она проиграла войну за поисковый движок компании Google, а вскоре может и вовсе лишиться своего доминирующего положения на рынке программного обеспечения. Кто знает?! Только самый отъявленный авантюрист может убедить себя в том, что ему известно, как поведет себя рынок в скором будущем. Как бы то ни было, самая успешная отрасль промышленности последних 40 лет создавалась, переживая одну неудачу за другой.

Скромный тостер, который так увлек Томаса Туэйтса, своим появлением обязан целой череде проб и ошибок. Его предок «Эклипс», созданный в 1893 г., вряд ли может считаться удачным: сделанный из железа нагревательный элемент прибора ржавел, мог расплавиться и вызвать возгорание. Компании, которая продавала его, давно нет на свете. А первый более или менее удачный тостер появился лишь в 1910 г. В нем использовался усовершенствованный нагревательный элемент из хромоникелевого сплава, но это не значит, что он был лишен недостатков. Нагревательный элемент был со всех сторон открыт, что делало прибор по-настоящему опасным: его владельцы страдали от ожогов, ударов током и вынуждены были все время бояться пожара. Понадобилось несколько десятков лет, чтобы появился всем известный сегодня тостер с выскакивающим прожаренным хлебом, но к тому времени многие его производители оставили эту затею или разорились.

Рынок решает проблему производства материальных благ, но его секрет никак не связан с темой прибылей или с тем, что коллективные решения оказываются более успешными. Лишь немногие руководители компаний признаются в том, что рынок нащупывает путь к успеху, опираясь на удачные идеи и отбрасывая провальные. Когда мы смотрим на тех, кто сумел пройти этот путь, – Exxon, General Electric, Procter & Gamble, – мы должны видеть не только успехи, но и длинную запутанную историю неудач всех компаний без исключения и всех не оправдавших себя идей.

5. Ландшафт меняется

Биологи нашли определение для процесса, в котором череда неудач приводит к появлению правильных решений: эволюция. Выживание наиболее приспособленных видов происходит за счет гибели менее приспособленных. Несмотря на нашу инстинктивную убежденность в том, что сложные проблемы требуют продуманного экспертного решения, этот процесс продолжает идти без всякого плана. Очень сложные вещи могут появиться на свет в результате очень простого процесса: испробуй несколько вариантов, отмети неудачные, растиражируй успешный и продолжай в том же духе дальше. Непрерывная вариативность и отбор.

Мы привыкли понимать эволюцию как нечто происходящее только в природе, т. е. как биологическое явление. Но это узкое понимание. Любой может наблюдать эволюцию, происходящую в мире цифровых технологий, хотя бы на примере компьютерной графики Карла Симса[2]. Если вы видели «Титаник», трилогию «Властелин колец» или фильмы о человеке-пауке, то вам должно было понравиться его творчество. Он является основателем компании GenArts, специализирующейся на компьютерных эффектах в кино. Однако в начале 1990-х гг. Симс еще не занимался визуальными эффектами – он рисовал движущиеся картины, которые были, с одной стороны, проще, но с другой – в чем-то интереснее.

Симс хотел наблюдать сам процесс эволюции. Более того, он хотел создать виртуальную среду, в которой можно было бы наблюдать направление эволюции. Он запрограммировал различные виды сред, например виртуальную цистерну с водой, в которую поместил примитивные виртуальные же существа, состоявшие из простых систем управления, сенсоров и случайных комбинаций сочлененных блоков. Большинство этих неуклюжих существ опустились на дно и метались там без особого успеха. Однако некоторые смогли немного проплыть. Затем Симс запрограммировал компьютер таким образом, что тот игнорировал барахтающихся существ и создавал мутации, взяв за основу наиболее успешных «пловцов» путем вариативности и селекции. Большинство мутаций оказались неудачными, но все неудачные существа последовательно исключались из процесса, а наиболее успешным вариантам давалась возможность активно развиваться. Совершенно бессмысленный и случайный процесс дал поразительные результаты: появились виртуальные существа, напоминающие головастиков, угрей, скатов, а также несколько внешне успешных созданий, которые ничто земное не напоминали.

На следующем «витке» эволюции Симс поощрял те существа, которые выигрывали борьбу за обладание зеленым кубиком. Эволюционный процесс проб и ошибок породил широкий спектр эффективных решений, одни из которых были более, а другие менее явными: от игнорирования куба и нападения на соперника до быстрого выхватывания куба и стремительного удаления или рывка вперед и накрывания куба всем своим телом. Симс не проектировал систему, не судил об успешности или неуспешности попытки – он просто создал эволюционную среду и регистрировал то, что происходило. Созданный им процесс был слеп и неосмыслен – в нем не было ни предвидения, ни планирования, ни направленных мутаций. Тем не менее слепой эволюционный процесс привел к удивительным результатам.

Почему метод проб и ошибок оказался таким успешным средством решения проблем? Многократно повторяющийся эволюционный алгоритм, предусматривающий вариативность и отбор, отыскивает решения в мире, где задачи постоянно претерпевают изменения, пробуя все возможные варианты и выполняя все, что может сработать. Чтобы понять, как происходит поиск решений, представим себе некий плоский ландшафт, разделенный на миллиарды квадратов. Для каждого квадрата имеется описание определенной стратегии поведения. Теоретики эволюции называют это «ландшафтом адаптивности». Если ландшафт адаптивности является биологическим, то каждая такая стратегия представляет собой отдельный генетический рецепт: одни квадраты являются описанием рыбы, другие – птицы, третьи – человека, тогда как большинство рецептов не описывают ничего из того, что можно встретить в природе. Однако адаптивный ландшафт может одновременно быть и рецептом ужина: будут квадраты, которые описывают приправы, салаты или блюда, вызывающие рвоту или даже являющиеся отравой. Этот же ландшафт может содержать деловые стратегии, например способы управления авиакомпанией или сетью закусочных.

Для любой задачи можно представить определенный диапазон потенциальных решений, тщательно записанных и разложенных по всему такому ландшафту. Представим теперь ситуацию, когда каждый рецепт очень похож на соседний: два рецепта ужина могут совпадать во всем, за исключением, скажем, количества соли или продолжительности приготовления блюда. Две соседние деловые стратегии могут быть почти идентичными, но одна будет настаивать на более высоких ценах и более энергичном маркетинге.

Мы вообразили некую плоскость, простирающуюся во все стороны, а теперь давайте представим, что в случае с нашим ландшафтом адаптивности чем лучше решение, тем выше уровень соответствующего квадрата. Теперь ландшафт будет состоять из холмов, впадин, плато и остроконечных вершин. Долины будут соответствовать плохим решениям, а вершины гор – хорошим. В экосистеме существа, соответствующие хорошим решениям, имеют больше шансов на выживание и размножение. На рынке таким решениям соответствуют прибыльные деловые идеи, а на званом обеде это самые вкусные блюда. На нашем кулинарном ландшафте глубокой темной впадине будет соответствовать спагетти с рыбными палочками и бутылочкой соуса карри. Отсюда есть только одна дорога – наверх. Двигайтесь в каком-нибудь направлении, и рано или поздно вы доберетесь до такой вершины, как паста с соусом «болоньезе». Выберите противоположное направление, и на вашем пути встретится что-нибудь вроде рыбы по-бенгальски в соусе «карри».

Решение проблем на контурном ландшафте адаптивности означает попытку найти самую высокую вершину. В кулинарном пространстве добиться этого довольно просто. Однако в биологической экосистеме или в экономике вершины пребывают в постоянном движении, то замедляющемся, то ускоряющемся. Pullman и Singer потеряли свой бизнес потому, что перестали существовать вершины, на которых они находились. Вершина, которую сегодня занимает McDonald’s, медленно движется по мере появления новых технологий и развития новых вкусов. Вершина, на которой находится Google, очень молода и существует она благодаря таким более ранним изобретениям, как компьютер и Всемирная паутина. Так же белки существуют потому, что есть деревья, по которым они могут прыгать. Вершина, занимаемая компанией Google, движется с огромной скоростью, напоминая не столько гору, сколько волну. Сама Google похожа на серфера, изменяющего свою стратегию таким образом, чтобы постоянно оставаться на гребне этой волны. И, как и серферу, компании Google добиваться этого труднее, чем может казаться.

Когда один пик понижается, это не значит, что вы сразу увидите другие. Биологический процесс эволюции путем естественного отбора совершенно слеп, и, как мы увидим, корпоративная стратегия может быть, а может также не быть сознательным процессом с элементом планирования. Однако исследование экспертных оценок, проведенное Тетлоком, показывает, что даже если пики корпоративной стратегии видны, то руководство компании наблюдает их лишь в короткие промежутки времени, да и то сквозь плотные облака.

Можно представить себе множество путей поиска таких вершин при постоянно меняющемся и неизвестном ландшафте. Биологическая эволюция обычно происходит небольшими шагами, лишь время от времени делая невообразимые скачки, в результате которых животное получает дополнительную пару ног или совершенно новую пигментацию кожи. В сочетании с отбраковкой неудавшихся экспериментов это оказывается эффективным. Одни стратегии будут придерживаться знакомой вершины, несмотря на то что она продолжает смещаться, другие могут найти новый, только поднимающийся пик. Процесс эволюции сбалансированно использует и новые открытия, и то, что хорошо известно. Специалисты в области теории сложностей Стюарт Кауфман и Джон Холланд, работающие в Институте Санта-Фе[3], показали, что эволюционный подход – это не просто один из способов решения сложных задач. При постоянно меняющемся ландшафте эволюционное использование небольших шагов и гигантских скачков – это наилучший способ нахождения оптимальных решений.

Эволюция эффективна потому, что вместо того, чтобы тратить массу времени и сил на отыскивание наиболее высокого пика, которого завтра здесь уже может и не быть, она находит текущие решения для всего комплекса сложных и постоянно меняющихся проблем. В биологической эволюции к решениям можно отнести фотосинтез, пару глаз и материнское молоко. В экономической эволюции – принцип двойной записи в бухгалтерии, управление снабженческими сетями и принцип «купи один товар, получи второй бесплатно». То, что доказывает свою эффективность, начинает казаться вечным. Остальное, например, тираннозавры или лучшие в мире производители видеокассет формата VHS, доживает до определенного момента, а потом вырывается с корнем.

Мы знаем, что эволюционный процесс регулируется вариациями и отбором. В биологии вариации возникают на основе мутаций и полового воспроизводства, которые смешивают гены двух родителей. Отбор – это действие наследственности: успешные существа репродуцируются до того, как умирают, и их потомство получает некоторые или все родительские гены. В рыночной экономике тоже действуют вариации и отбор. Учеными, инженерами, менеджерами среднего звена крупных корпораций и предпринимателями генерируются новые идеи. Все неудачные отвергаются, потому что плохие идеи на рынке долго не живут: для успеха необходимо создать продукт, который потребитель захочет покупать по цене, не только оправдывающей затраты, но и вытесняющей явных конкурентов. Многие идеи не проходят это испытание, и если они не будут вовремя отвергнуты руководством, то конец им положат в суде, рассматривающем дела о банкротстве. А хорошие идеи распространяются – или когда сотрудники уходят из компании, чтобы создать свой собственный бизнес, или когда компания сама начинает разрастаться, или когда их начинают копировать конкуренты. При наличии вариации и отбора возникает среда для эволюционного процесса, т. е. проблемы решаются методом проб и ошибок.

6. Мы слепы в большей мере, че думаем

Это противоречит нашей интуиции и едва ли может радовать нас. Многие люди уверены в том, что начальство обладает какими-то особыми качествами. Так думают акционеры, выплачивающие менеджерам щедрое вознаграждение, и миллионы других людей, читающих книги, которые призваны убедить нас в мудрости успешных руководителей бизнеса. Эксперты, участвовавшие в эксперименте Тетлока, оказались совершенно беспомощны в сложных ситуациях, которые ученый предложил им проанализировать. Может быть, и руководители компаний так же беспомощны и блуждают в тумане в поисках действенных стратегий?

Биологический эволюционный процесс не обладает предвидением. Он является результатом проб и ошибок, которые совершались на протяжении сотен миллионов лет. Может, то же самое происходит и в экономике, несмотря на старания менеджеров, корпоративных стратегов и консультантов по вопросам управления?

Убедительное тому доказательство приводит экономист Пол Ормерод, живущий на севере Англии, в Ланкашире. Он попытался по окаменелостям определить, сколько массовых вымираний животных произошло за последние 550 млн лет. Оказалось, что исчезновение с лица земли динозавров – вовсе не что-то из ряда вон выходящее. При этом анализ Ормерода показал четкую взаимосвязь между масштабом вымирания и частотой этого явления: чем оно значительнее, тем реже происходит. Периоды, отмеченные наименьшим количеством вымираний, встречаются чаще всего. Такая закономерность достаточно очевидна, и сегодня биологи пользуются математическими моделями, которые показывают, как слепой эволюционный процесс в сочетании с постоянной борьбой за ресурсы и периодическими падениями на землю астероидов образует определенный алгоритм.

Ормерод – довольно смелый автор, умеющий обезоружить своих коллег-экономистов с помощью столь любимой ими математики. Изучив статистику Лесли Ханна, он решил сравнить данные по вымиранию компаний со статистикой, полученной при изучении древних окаменелостей. Временные шкалы были различны, но взаимосвязь между масштабами события и частотой повторения оказалась такой же. (Самым плохим годом для гигантских корпораций был 1968-й, когда прекратили существование сразу шесть компаний.) Затем Ормерод изучил данные по исчезновению малых компаний в США – штат за штатом, отрасль за отраслью, буквально миллионы организаций. Закономерность оказалась той же самой. Он раскинул сети еще шире и проанализировал исчезновение компаний в восьми других развитых странах. И вновь закономерность подтвердилась.

Биологическое вымирание и вымирание корпораций подчиняются одному и тому же закону. Это не означает, что экономика является эволюционной средой и что корпоративные стратегии подчиняются не успешному планированию, а методу проб и ошибок. Но это дает нам интересную подсказку. Ормерод пошел дальше и использовал данные, полученные биологами. Он взял математическую модель биологического вымирания и применил ее к описанию жизни и смерти корпораций. При этом он ввел одно новшество: изменил правила таким образом, чтобы некоторые компании можно было рассматривать как успешно планирующие свое будущее. Такие организации способны выбирать стратегии, которые позволяют максимизировать преимущества, получаемые ими при взаимодействии с другими компаниями. Но если у одних это получается очень хорошо, то у других преимущества перед компаниями, использующими случайную стратегию, минимальны.

Ормероду удалось обнаружить следующее: построить модель, которая воспроизводит алгоритм «вымирания» компаний, и модель компаний, развивающихся по плану, можно, но вот построить модель, которая отражала бы сразу оба варианта, нельзя. В модели, допускающей планирование, картина жизни и смерти компаний совершенно не совпадает с действительностью, тогда как модель, исключающая планирование, дает очень точную картину. Если компании действительно могут успешно планировать свою деятельность, как многие из нас считают, несмотря на данные об ограниченности экспертных оценок, с которыми нас познакомил Тетлок, то алгоритм вымирания компаний должен выглядеть совсем не так, как для вымирающих видов.

Нам не следует делать какие-либо выводы на основе математических моделей, однако открытие Ормерода свидетельствует о том, что эффективное планирование встречается в современной экономике очень редко. Это вовсе не значит, что компания Apple должна была заменить Стива Джобса на играющую в дартс шимпанзе, хотя та неплохо смотрелась бы на презентациях новых продуктов Apple. Однако многое свидетельствует о том, что в конкурентной среде корпоративные решения зачастую не ведут к успеху, и корпорациям постоянно приходится отказываться от неудачных идей и искать что-то лучшее.

К такому выводу приводят и результаты исследования Тетлока, посвященного экспертным оценкам, и истории «совершенных» компаний, которые очень часто сбиваются с пути: мы слепы в большей мере, чем думаем. В сложном, постоянно меняющемся мире процесс проб и ошибок совершенно необходим. И неважно, контролируем ли мы его сознательно или просто пускаемся на волю волн.

Если метод проб и ошибок лежит в основе функционирования рынков, то это значит, что и подход к жизни должен быть совершенно иным. Кому хочется нащупывать путь к успешному решению, постоянно совершая ошибки, которые невозможно скрыть? Кто захочет голосовать за политиков, признающихся в том, что они придерживаются метода проб и ошибок? Или кто будет назначать менеджера, который строит свою стратегию на случайных идеях и смотрит, какая из них сработает? Помните, как Джордж Буш стал президентом, обещая «придерживаться курса», тогда как его оппонент Джон Керри выбыл из президентской гонки отчасти потому, что у него была репутация человека, который легко меняет свои решения? Даже сторонники Керри были согласны с тем, что отсутствие у политика собственного мнения – это оскорбление электората. Но если бы мы относились к методу проб и ошибок со всей серьезностью, то политик мог бы с гордостью говорить о себе, что он склонен менять мнения. И такое положение дел, которое наблюдается в британской политике, было бы невозможно. Маргарет Тэтчер в свое время произнесла знаменитую фразу: «Вертитесь, если хотите. Но даме вертеться не пристало»[4]. Тони Блэр тоже гордился тем, что никогда «не включал заднюю передачу». Однако никто не захочет купить автомобиль, который не имеет заднего хода. Поэтому не совсем понятно, почему мы не думаем, что эти качества необходимы премьер-министру. Тем не менее британским избирателям нравилось в Тэтчер и Блэре именно отсутствие адаптивности, и они трижды позволяли этим политикам прийти к власти.

Нравится нам это или нет, но в основе процесса решения проблем в современном сложном мире лежит метод проб и ошибок, а вовсе не экспертные мнения. Рынки этот метод освоили, однако это не означает, что мы должны все оставлять на откуп рынкам. Перед лицом таких серьезных проблем, как гражданская война, изменения климата и финансовая нестабильность, мы должны найти способ применения метода проб и ошибок, выйдя за рамки хорошо знакомого нам рыночного контекста.

И мы должны быть готовы к тому, что при этом нам придется совершить массу ошибок и извлечь из них уроки, а не пытаться делать вид, будто их вообще не было. Правда, к сожалению, мы еще не привыкли к такой открытой игре.

7. Неспособность адаптироваться

Бригадир обходчиков по имени Финеас Гейдж, к своему несчастью, оказался самой знаменитой в истории человечества жертвой черепно-мозговой травмы. В 1848 г. он готовился к взрыву, когда неожиданно заряд сдетонировал, и металлический прут около 30 см длиной и 3,2 см в диаметре проткнул его голову насквозь снизу вверх, войдя в нее под левым глазом, после чего пролетел еще 25 метров и упал на землю. Ко всеобщему удивлению, Гейдж выжил, но его характер и поведение заметно изменились. До этого он был рассудительным и надежным человеком, а после травмы превратился в беспомощного упрямца, не способного планировать свои действия и контролировать себя. Вместе с частью мозга он потерял и часть своего «я». Его друзья говорили, что «от прежнего Гейджа ничего не осталось».

Советский Союз для экономистов представлял собой такой же объект изучения, как Гейдж для нейробиологов. Последние изучают пациентов с повреждением определенных участков мозга, поскольку это проливает свет на то, как мозг работает в норме. А экономисты изучают экономические дисфункции, чтобы понять секреты успешных экономик. В том, что экономика Советского Союза рухнула, нет ничего удивительного, однако многие причины, по которым это произошло, до сих пор неизвестны, хотя именно они могут подсказать нам, как овладеть методом проб и ошибок, чтобы успешно решать проблемы.

Эта история началась в Донбассе – угольном бассейне к северу от Черного моря, в 1901 г., задолго до возникновения Советского Союза. Петр Пальчинский, 26-летний инженер, был направлен туда царским правительством, чтобы изучить имеющиеся там шахты. Пальчинский собрал множество данных, обращая внимание на каждую мелочь, и на их основе составил отчет об условиях труда шахтеров. Оказалось, что они жили по 40 и даже 60 человек в одном бараке, деля между собой деревянные нары, словно это были не живые люди, а дешевые товары на складе. Занять свое место на нарах можно было, только заползая на них со стороны ног – иначе мешали спящие соседи. Какие бы то ни было удобства почти отсутствовали.

Когда Пальчинский направил свой отчет начальству, и наверху поняли, что это настоящая политическая бомба, его сослали в Сибирь выполнять менее ответственные задания. Но таков уж был характер Пальчинского! Он всегда с гордостью говорил, что стал студентом не по протекции, а по результатам вступительных экзаменов. Другими словами, Пальчинский был незауряден, энергичен и до абсурда честен.

Первое столкновение Пальчинского с властями пошло ему на пользу. Он бежал в Европу и стал работать там, пополняя свои знания в Париже, Амстердаме, Лондоне, Гамбурге, изучая новые отрасли промышленности, которые развивались в этих городах, и обращая особое внимание на новые методы управления в машиностроении. Он стремился воспринять все новое, что касалось организации рабочей силы, а также все передовое в науке и технологии. Неуемная жажда знаний сделала его успешным консультантом в промышленной сфере, в равной мере готовым постигать новое и делиться уже изученным.

Неожиданно даже для себя Пальчинский стал писать статьи, в которых предлагал провести реформы, необходимые российской экономике, и давал советы тому самому царскому правительству, которое сослало его в Сибирь. Таким он был человеком – не мог скрывать от других ни своих знаний, ни чего-либо еще. Так, в письмах к жене Нине он признавался, что во время путешествия по Европе у него случались амурные приключения. (К счастью, она относилась к подобным сообщениям стоически.)

В Россию Пальчинский вернулся в 1913 г. после амнистии и уже вскоре стал влиятельным экономическим консультантом сначала царского, а затем и советского правительства. Но при этом оставался кристально честен: отказывался вступать в научные или технические организации, подконтрольные Коммунистической партии, на том основании, что знания должны быть свободны от политики. Он часто критиковал авантюрные инженерные решения и даже подготовил письмо советскому руководству, в котором утверждал, что наука и техника более важны, чем коммунизм, но друзья с трудом уговорили его это письмо не отправлять.

Тем не менее если в политической сфере Пальчинский был слеп, то в области технических и гуманитарных наук интуиция его не подводила. Он предупреждал о вреде престижных проектов: зачем бурить нефтяные скважины ради «первого фонтана», если имеется дешевое топливо в виде угля и газа? Он отстаивал небольшие проекты, которые, как показывали его расчеты, могли бы быть более эффективными, чем гигантские стройки. И всегда защищал рабочий класс.

Очень легко забыть, какой эффективной была плановая советская экономика в первое время. Мы склонны считать, что она развалилась потому, что в ней отсутствовал мотив получения прибыли и частная предпринимательская инициатива. Однако это далеко не так: в Советском Союзе в то время было очень много творческих людей, похожих на Пальчинского. Пока непонятно, почему они утратили свой творческий потенциал, работая на государственных предприятиях. Нельзя сказать, что в Советском Союзе отсутствовали методы стимулирования: на самом деле их было множество, и мотивация была как положительной, так и отрицательной. И в этом он ничем не отличался от других стран. Во всяком случае, поначалу результаты Советского Союза впечатляли. И в 1950-е гг. многие западные эксперты пришли к выводу, что коммунизм, будучи антидемократическим и жестоким, в том, что касалось экономики, оказался эффективнее, чем капитализм.

Несостоятельность Советского Союза проявилась далеко не сразу: выяснилось, что он патологически не способен на эксперимент. Основные элементы любого эволюционного процесса – это, как мы помним, постоянно повторяющиеся вариации и отбор. В Советском Союзе не смогли освоить ни то ни другое. В нем царила нетерпимость к многообразию подходов при решении задач, и властям трудно было решать, что работает, а что нет. Чем дальше развивалась советская экономика, тем менее плановой она становилась. Система оказалась не способна к адаптации.

Петр Пальчинский с его богатым международным опытом и знанием местных условий был как раз тем человеком, который мог все изменить. Его назначили консультантом по двум самым важным проектам первой сталинской пятилетки: Днепрогэсу и Магнитке. Днепрогэс, который находится на территории современной Украины, был построен в конце 1920-х гг. и был на тот момент крупнейшей гидроэлектростанцией в мире. На Пальчинского масштабы строительства никакого впечатления не произвели, несмотря на то что Днепрогэс был любимым детищем Сталина. Пальчинский считал, что течение реки слишком медленно, что плотина находится на заливной равнине и потребует очень большого водохранилища, которое затопит много тысяч домов и огромные площади прекрасных сельскохозяйственных земель. При этом никто не знал, сколько земли окажется под водой, потому что серьезных гидрологических исследований не проводилось. В результате оказалось, что водохранилище настолько велико, что даже если бы на его площади просто выращивали сено и сжигали его в топке ТЭЦ, то можно было бы получить столько же энергии, сколько давала эта ГЭС. Пальчинский предупреждал, что будут снижения уровня воды, поэтому на сухие сезоны необходимо строить электростанцию, работающую на угле в течение как минимум трех месяцев в году. Он был сторонником постепенного развития энергетики по мере роста экономики. Сначала необходимо строить небольшие тепловые станции, работающие на угле, и ГЭС средних масштабов. Его опасения со временем полностью подтвердились. Но Сталина это не интересовало: ему нужна была крупнейшая в мире ГЭС, и он приказал построить ее. Проект оказался в несколько раз дороже сметы и стал экономическим и техническим провалом, даже если не брать во внимание его экологические последствия, принудительное переселение десятков тысяч крестьян и ужасающие условия труда.

Строительство металлургического комбината в Магнитогорске выглядело еще более амбициозно. Город собрались возвести в самом сердце страны, далеко на востоке от Москвы, но вблизи залежей железной руды. Этот комбинат один должен был производить больше стали, чем вся Великобритания. И в этом случае Пальчинский высказал опасения – он настаивал на более глубокой проработке проекта и поэтапной его реализации. Прежние работы по изучению положения рабочих в Донбассе заставляли его тревожиться за судьбы строителей Магнитогорска. Но были у него и чисто технические возражения, во многом повторявшие его выводы по Днепрогэсу: не хватало тщательной геологической проработки местности и поблизости не были найдены залежи угля, необходимого для работы доменных печей.

Опасения Пальчинского вновь проигнорировали, и вновь они полностью подтвердились. Один свидетель рассказывал о теплушках, в которых рабочих перевозили на место стройки: «Полтора дня двери никто не открывал… Дети умирали на руках матерей… Только из вагона, в котором мы ехали, вынесли три маленьких трупа. Из других вагонов вынесли еще больше». В первую же зиму строительства умерло более 3000 человек. Людей, которым пообещали, что здесь будет «город-сад», поселили в голой степи…

В начале 1970-х гг. местные запасы руды закончились, и теперь на некогда крупнейший в мире металлургический комбинат не только уголь, но и сырье везут издалека. Посетив Магнитогорск в 1987 г., американский историк Стивен Коткин обнаружил там беспросветный алкоголизм, всеохватный дефицит, разрушающуюся инфраструктуру, «ужасающее загрязнение окружающей среды и катастрофическое состояние здравоохранения».

Пальчинский понимал, что проблемы, с которыми мы сталкиваемся в реальном мире, более сложны, чем мы думаем. Они связаны с местными условиями, имеют социальный аспект и меняются вместе с обстоятельствами. Его метод решения проблем можно сформулировать в виде «трех принципов Пальчинского». Первый: предлагайте и испытывайте новое; второй: когда испытываете новое, делайте это в таких масштабах, чтобы неудача не стала катастрофой; третий: пользуйтесь обратной связью и учитесь на своих ошибках. Первый принцип можно интерпретировать как «вариацию», а третий – как «отбор». Важность второго принципа – жизнеспособности – будет показана в шестой главе, в которой речь пойдет о распаде банковской системы.

Ужасающая аморальность советского строя сегодня очевидна для всех. Не так легко понять, в чем заключался изъян экономической системы: она была не способна к вариациям и отбору и, следовательно, не могла адаптироваться. Центральные органы планирования решали, что нужно построить, основываясь лишь на статистических данных, которые поступали в их распоряжение. Но такие планы не могли учитывать всю сложность ситуации на местах и почти исключали вариативность. В 1960-е гг. почти в каждой московской квартире висел оранжевый абажур. А в Магнитогорске было всего два типа квартир: А и Б. Это единственное, чем город отдал дань многообразию.

Кроме всего прочего, для того чтобы определить, какие эксперименты удались, а какие оказались провальными, необходима обратная связь. В Советском Союзе всякая обратная связь безжалостно подавлялась.

Однажды холодной апрельской ночью 1928 г. в двери ленинградской квартиры Пальчинского постучались. Он был арестован органами госбезопасности, и жена его больше не видела. Год спустя было объявлено, что его расстреляли. Никакого суда не было. Было лишь дело Пальчинского с перечнем его «преступлений», которое много десятилетий спустя историк Лорен Грэм тайком вывез из Москвы. Пальчинского обвиняли в «публикации подробной статистики» и саботировании советской промышленности путем занижения «плановых заданий». Другими словами, Петр Пальчинский был убит за то, что пытался понять, что будет работать, а что нет, и за то, что не мог молчать, когда видел проблему.

И Пальчинский был не единственным. В конце 1920-х – начале 1930-х гг. из 10 000 советских инженеров было арестовано 3000, и большинство из них сослали на верную смерть в Сибирь. (И жена Пальчинского Нина разделила участь мужа.) Любой, кто решался высказываться против явных технических просчетов или предлагать альтернативы, объявлялся «вредителем». А Пальчинский был не сослан, а тайно казнен, возможно, потому, что был упрям до конца и отказался отречься от своих взглядов.

Советский блок начал разваливаться в конце 1980-х гг. на фоне таких событий, как победа на выборах обретшего правовой статус польского движения «Солидарность» в июне 1989 г. и падение в ноябре того же года Берлинской стены.

В самом Советском Союзе тоже происходила революция, но на нее тогда немногие обратили внимание: это была первая крупномасштабная забастовка. В июле 1989 г. четверть миллиона шахтеров покинули свои рабочие места. Отчасти это был протест против чудовищно опасных условий труда: смертность на советских шахтах была в 15–20 раз выше, чем в США, и каждый месяц в забоях погибало до 50 человек. Но основной причиной забастовки стала ужасающая нищета шахтеров: зачастую они не могли позволить себе ни мяса, ни фруктов, и лишь немногие из них имели возможность пользоваться мылом и горячей водой. Рискуя жизнью в душных глубинах забоев, они не могли после смены даже нормально помыться и выспаться на удобной кровати! Президент Михаил Горбачев был вынужден выступить по национальному телевидению, признать справедливость требований шахтеров и пойти на значительные уступки. Это событие стало одним из поворотных моментов в падении советской системы.

Среди шахтеров, которые вышли на улицы, чтобы добиться справедливости, было много тех, кто работал в Донбассе. Прошло 60 лет после казни Петра Пальчинского и 88 лет после того, как он впервые обратил внимание властей на тяжелые условия труда в этом регионе, а советская система так и не сумела адаптироваться.

8. За пределами проблем кока-колы

Советский Союз, как и бедный Финеас Гейдж, – это исключительный случай. Только самые жестокие диктатуры могут с таким патологическим упорством игнорировать обратную связь. Однако большинство организаций и политических систем испытывают в процессе поиска вариантов и отбора те же трудности, пусть и не в столь явно выраженной форме.

На пути вариативности встают две постоянно присутствующие в организациях тенденции. Одна из них – гигантизм: политики и главы корпораций любят крупные проекты вроде реорганизации всей системы здравоохранения страны и масштабных слияний, которые показывают, что руководитель не сидит сложа руки, а что-то делает. Такие масштабные проекты идут вразрез с первым принципом Пальчинского, поскольку они не отличаются адаптивностью, а ошибки неизбежны.

Вторая тенденция возникает потому, что мы не любим идею стандартизации, если она присутствует не везде и в разных сферах понимается по-разному. Нам кажется более разумным вводить стандарты везде, где можно, – от образования до автомобильных дорог и кофеен типа Starbucks. Возможность унифицировать все и вся выглядит весьма заманчиво. Как однажды заметил Энди Уорхол[5]: «Ты смотришь телевизор и видишь кока-колу, и ты знаешь, что президент пьет кока-колу, Лиз Тейлор пьет кока-колу, и – только подумай – ты тоже можешь пить кока-колу. Кока-кола есть кока-кола, и ни за какие деньги ты не купишь кока-колы лучше, чем та, что пьет бродяга на углу. Все кока-колы одинаковы, и все они хороши».

Однако Уорхол упомянул колу потому, что она была и остается исключением. Производство сладкого газированного напитка – это статичная, давно решенная проблема. Она не требует никаких экспериментов, поэтому нет ничего сложного в том, чтобы установить единые жесткие стандарты производства кока-колы. (Поставка кока-колы в отдаленные районы мира – это уже другая проблема и маленькое чудо адаптации на местном уровне.) В более сложных ситуациях добиться единообразия с помощью жестких стандартов гораздо труднее, но эту задачу удалось решить таким компаниям, как, например, Starbucks и McDonald’s, хотя им и пришлось заплатить за это привлекательностью, гибкостью и качеством.

Управление больницей или школой – дело совсем иного рода. Нам нравится думать, что каждое такое учреждение должно предоставлять услуги одинакового качества. В Великобритании даже есть крылатая фраза: «лотерея почтовых индексов», – она появилась тогда, когда вскрылось, что в каждом населенном пункте существуют свои стандарты работы почты. Мы хотим, чтобы все общественные учреждения были, как кока-кола: одинаково хорошими. А они не могут.

Если мы возьмем из пары «вариативность и отбор» только «вариативность» и пристально рассмотрим ее, то окажется, что единообразие, вводимое жесткими стандартами, не только недостижимо, но и нежелательно. Когда проблема остается нерешенной или постоянно меняется, лучший способ решить ее – это испытать несколько различных подходов. Если другие не хотят экспериментировать, то мы будем искать новые и более эффективные способы делать что-либо. Но если мы примем «вариативность», то одновременно должны согласиться с тем, что часть начинаний закончится неудачей. Однако это явно не то, о чем мечтают политики или главы корпораций.

Элемент «отбор» из пары «вариативность и отбор» тоже не очень пригоден для традиционных организаций. Трудность заключается в том, чтобы отобрать то, что будет работать в реальных условиях. Петр Пальчинский считал, что все нужно делать постепенно, однако политики сопротивляются использованию пилотных схем с объективными критериями оценки. Обычно политики торопятся: период их пребывания в должности длится от двух до четырех лет, а этого явно недостаточно для того, чтобы эксперимент дал осмысленные результаты[6]. К тому же половина пилотных схем терпит неудачу. Вообще-то это нормально, и мы должны не просто терпимо относиться к тем политикам, которые готовы подвергать свои идеи серьезным испытаниям, но даже превозносить их. Но, к сожалению, мы этого не делаем.

Печально, но факт: одна из наиболее успешных пилотных схем последних лет была реализована не политиками, а известным шеф-поваром и командой телевизионщиков. Веселый паренек из Эссекса по имени Джейми Оливер оказался в центре события национального масштаба и стал любимцем британского среднего класса, когда в 2005 г. попытался улучшить качество школьных завтраков. У него, можно сказать случайно, получилось что-то наподобие эксперимента с контрольной группой. Он убедил школы города Гринвич изменить школьное меню, а затем обеспечил ресурсы, оборудование и подготовил поваров. Школы других городов ничего из перечисленного не получили. Более того, поначалу они вообще ничего об этом не знали, поскольку телевидение стало освещать эксперимент, когда он был в самом разгаре.

Два экономиста, Мишель Бело и Джонатан Джеймс, собрали данные по результатам кампании, проведенной настырным шеф-поваром, и проанализировали их. И выяснилось, что если в начальной школе дети едят меньше жиров и больше фруктов и овощей, то они реже болеют и лучше успевают по английскому и естествознанию. Эти результаты были бы еще надежнее при наличии контрольной группы, но до появления Джейми Оливера ни один из политиков в стране не выказывал ни малейшего интереса к этому эксперименту. Тогдашний британский премьер-министр Тони Блэр сделал все от него зависящее, чтобы придать кампании официальный статус. Но к тому времени он находился у власти уже восемь лет.

Если уж официальные эксперименты не очень интересны политикам, то обратная связь от неофициальных экспериментов может вообще не достичь их. Немногие специалисты повторили судьбу Петра Пальчинского, но даже среди них он выделяется своим стремлением к правде. У каждого политика есть определенный предел во всем, что касается правды обратной связи. Зная это, многие из нас готовы лакировать действительность при всяком обращении к сильной персоне. В иерархических структурах этот процесс повторяется многократно, и в итоге правду подменяет приторная ложь. Можно с уверенностью сказать, что чем больше у человека амбиций, тем больше он способен на подхалимство, поскольку известно, что именно оно вознаграждается чаще всего.

Даже в тех случаях, когда лидеры и руководители искренне хотят слышать правду, у них нет никакой возможности добиться ее. На каждом этапе выполнения плана менеджеры нижнего звена или мелкие бюрократы обязаны информировать свое руководство о том, какие ресурсы им требуются и как они предлагают их освоить. В их арсенале множество лживых, но убедительных доводов, к которым они прибегают, чтобы «достать» больше и убедить начальство в том, что без привлечения дополнительных ресурсов ничего сделать не удастся. Говорить правду – самая проигрышная стратегия в любой бюрократической иерархии. И если даже кто-то пытается делать это, начальство не имеет возможности отличить правдолюбца типа Пальчинского от циничного деляги, желающего во что бы то ни стало раздуть бюджет.

Традиционные организации совершенно не приспособлены к децентрализации, основанной на методе проб и ошибок. Для таких организаций идеальной средой является статичность со множеством решенных задач, когда широкие знания ценятся выше, чем любая специализация. Но «проблемы кока-колы» в нашем быстро меняющемся мире встречаются все реже. И именно поэтому многие предприятия стремятся к децентрализации и лишают менеджеров части их полномочий. В следующей главе мы увидим, как адаптивные организации прокладывают верный курс в хаосе разнообразных подходов к решению задач на местном уровне и учатся общаться с обретшими право голоса сотрудниками нижнего звена. Мы также увидим, какие титанические усилия требуются, чтобы традиционная иерархическая организация изменила свои методы работы.

Однако существует проблема более фундаментальная, чем способ построения организации, поскольку не только компании и сообщества людей ведут борьбу за признание ошибок и адаптацию к ним. Эта задача стоит перед большинством из нас. Взяв на вооружение метод проб и ошибок, мы должны признать право на ошибку и быть готовы решать проблемы, которые неизбежно возникнут, если мы в чем-то просчитаемся или нам просто не повезет. Но, похоже, человеческий мозг не очень-то готов к этому.

9. Почему так трудно учиться на ошибках

Все лето 2005 г. я потратил на изучение покера. Брал интервью у лучших в мире игроков, присутствовал на Мировой серии в Лас-Вегасе, анализировал «покерботы», т. е. играющие в покер компьютеры, и записывал все действия наиболее рациональных покеристов, включая Криса «Иисуса» Фергюсона, теоретика игры, который имеет докторскую степень по математике и обладает титулом чемпиона мира.

Покер легко поддается формальному анализу, но, пока на кону стоят большие деньги, а за карточным столом собираются люди с самолюбием, он никогда не потеряет остроты и эмоциональности. Игроки в покер объясняли мне, что существует определенный момент, когда участнику легче всего поддаться эмоциям. Причем это происходит не тогда, когда он сорвал большой куш или когда к нему пришли очень хорошие карты, а тогда, когда он потерял много денег из-за невезения или неправильно выбранной стратегии. При этом игрок может начать делать необоснованно высокие ставки в надежде вернуть деньги, которые он все еще считает своими. Мозг отказывается признать, что этих денег у него уже нет. Правильнее всего было бы смириться с потерей и разработать новую стратегию игры, но для игрока это слишком болезненно. Вместо этого он делает бессмысленные ставки, чтобы исправить ситуацию, которая, как ему кажется, временно складывается не в его пользу. И все решает не его первоначальный проигрыш, а та глупая игра, которую он ведет, когда не хочет признать его. Выдающиеся психологи-экономисты Даниэль Канеман и Амос Тверски описали такое поведение в своем классическом анализе психологии риска: человек, не могущий смириться с проигрышем, начинает рисковать еще больше, чем в любой иной ситуации.

Даже те из нас, кто не является профессиональным игроком в покер, знают, что такое отыгрываться. Несколько лет назад мы с женой решили провести романтические выходные в Париже. Она была беременна, и за несколько часов до того, как нам сесть на поезд, ей вдруг стало плохо. По дороге на вокзал ее затошнило прямо в такси. Но, поскольку наши билеты не подлежали возврату, она решительно заявила, что намерена ехать в Париж. Она не могла смириться с потерей и не желала допустить ее.

В романтической ситуации у экономиста едва ли есть какие-то преимущества, но тот случай, пожалуй, был исключением. Я попытался заставить жену забыть про билеты. Представь, что мы просто потеряли деньги, истраченные на билеты, – увещевал я ее, – а сейчас стоим на ступенях вокзала Ватерлоо без каких-либо планов на выходные, и тут кто-нибудь подходит к нам и предлагает бесплатные билеты в Париж. Именно так нужно было размышлять в той ситуации: денег нет и не было, а нам нужно решить, хотим ли мы отправиться в бесплатное путешествие. Я спросил жену, хочет ли она принять такое предложение. Конечно, нет. Она слишком плохо себя чувствовала, чтобы ехать в Париж. Поняв, что я ей говорю, она лишь слабо улыбнулась в ответ, и мы поехали домой. (И, словно в подтверждение правильности нашего решения, сотрудники компании «Евростар» все-таки вернули нам деньги за билеты. Несколько месяцев спустя, когда моя жена была уже на более позднем месяце беременности, мы все-таки съездили в Париж.)

Американский исследователь финансового и экономического поведения Ричард Талер придумал с группой соавторов интересную ситуацию для выявления нашей реакции на проигрыш. Он изучил телевизионную игру «Возьми или откажись» (Deal or No Deal), которая в настоящее время под разными названиями идет более чем в 50 странах. В ней игроку предлагается выбрать от 20 до 26 пронумерованных шкатулок, в каждой из которых лежит определенный денежный приз – от незначительного до нескольких сотен тысяч долларов, фунтов или евро. (В оригинальном датском варианте игры джек-пот составляет €5 млн.) Игрок держит шкатулку, не зная, сколько денег внутри. Задача заключается в том, чтобы перебрать все шкатулки, которые при открытии выбывают из игры. Каждый раз, когда игрок открывает шкатулку с маленькой суммой денег, он радуется, поскольку это означает, что в его собственной шкатулке, которая дается в начале игры, спрятано больше. Но каждый раз, когда в шкатулке оказывается значительная сумма, шансы игрока на то, что в его собственной шкатулке лежит много денег, убывают.

Выигрыш в такой игре – дело случая. Весь интерес заключается в вынесенном в название игры действии. Периодически «банкир» – таинственная и никогда не показывающаяся фигура – просит студию предложить игроку деньги в обмен на неизвестную сумму, которая лежит в шкатулке. Соглашаться или нет?

Психология игры говорит сама за себя. Посмотрим на Франка, участника датской версии игры. После нескольких раундов в его шкатулке, предположительно, лежит не менее €100 000, что в среднем равно суммам в оставшихся шкатулках. Банкир предлагает ему €75 000 – серьезные деньги, но это всего 75 % от суммы, которая может лежать в шкатулке. Франк отказывается от такого предложения. Но его ожидает неприятный сюрприз, когда он открывает шкатулку, в которой лежит самая большая из оставшихся в игре сумм – €500 000. Его ожидаемый приз сразу уменьшается до €2 508. Предложение банкира тоже уменьшается с €75 000 до €2 400. В процентном отношении это предложение выглядит лучше прежнего, поскольку составляет 96 % от вероятной суммы выигрыша. Но Франк отказывается и от него. В следующем раунде он снова отвергает предложение банкира, которое больше средней суммы в оставшихся шкатулках. Наконец, в финальном раунде у Франка остаются две возможности – открыть шкатулку с €10 или €10 000. Банкир щедро предлагает ему €6 000. Франк отказывается. В итоге он покидает студию с €10. Расстроившись оттого, что ему не достался выигрыш в €500 000, Франк начал принимать глупые решения и ушел фактически ни с чем.

Поведение Франка типично. Талер и его коллеги проанализировали, как люди реагируют на предложения банкира сразу после неудачного выбора, удачного выбора или выбора, который можно назвать нейтральным. Оказалось, что последние больше склонны принять предложение банкира. Удачливые игроки ведут себя самоуверенно и чаще продолжают игру до конца, отказываясь от предложений. Но самыми упрямыми оказываются те игроки, которым не везет. Они принимают предложения банкира реже всех остальных[7]. Почему? Потому что тогда будет зафиксирована их «ошибка». А если они продолжат игру, то у них останется хоть какой-то шанс отыграться. Такое поведение тем более удивительно, что банкир старается делать самые щедрые предложения именно тем, кто проигрывает, – ближе к той сумме, которая осталась в шкатулках. Если рассуждать здраво, то игроки, только что сделавшие неудачный выбор, должны соглашаться на предложение банкира, потому что каждый раунд делает их положение все менее выгодным.

Но, может быть, такое поведение характерно только для участников телевизионных шоу и покеристов – завсегдатаев казино «Рио» в Лас-Вегасе? Ничего подобного. Экономист Терранс Одеан обнаружил, что люди с упорством воздерживаются от продажи дешевеющих акций в надежде на то, что ситуация изменится к лучшему, зато куда легче расстаются с акциями, которые дорожают. Но, к сожалению, продавать дорожающие и держать дешевеющие акции – не самая лучшая инвестиционная стратегия.

Все четыре примера – покер, Париж, игра «Возьми или откажись» и портфельные инвестиции – показывают, что мы не желаем мириться с потерями и подводить черту под решениями, о которых сожалеем. Порой упрямство помогает, но во всех этих случаях оно абсолютно непродуктивно. Совершив ошибку или понеся потерю, правильным будет признать неудачу и изменить направление. Однако мы инстинктивно отказываемся сделать это. Вот почему так тяжело следовать совету «учитесь на ошибках».

10. Рецепт адаптации

Нам надо понять, что чем сложнее проблема, тем более эффективен метод проб и ошибок. Однако такой подход противоречит нашим инстинктам и традиционному устройству организаций. Поэтому цель моей книги – объяснить, почему мы должны сделать трудный выбор и отказаться от привычных стереотипов.

Метод проб и ошибок применим почти повсеместно, поэтому мы встретимся с самыми разными людьми. Среди них будут бунтари-полковники, которые рискуют и карьерой, и даже жизнью, чтобы изменить ход войны в Ираке, а также врач, чьи попытки хоть что-нибудь поменять в лагере для военнопленных сделали его примером для сотрудников Всемирного банка. Мы увидим, что аварии на АЭС «Тримайл-Айленд» и на нефтяной платформе «Дипвотер хоризон» учат нас, как избегать ситуаций, подобных банкротству Lehman Brothers. Своими знаниями с нами поделятся часовщик, уличный мальчишка, бунтарь с Уолл-стрит, авиаконструкторы и хореограф-неудачник. Мы изучим корпоративные стратегии различных компаний – от Google до мастерской по ремонту обуви. Мы будем искать решения самых разных проблем – от банковского кризиса до климатических изменений.

Мы узнаем рецепт успешной адаптации. Он заключается в том, чтобы решиться на три шага: испытывать все новое, понимая, что что-то не сработает; избегать катастрофических последствий при неудачах, поскольку они неизбежны; и отдавать себе отчет в своих ошибках. Пальчинский вел бы себя именно так, но, к сожалению, на этом пути есть серьезные препятствия. Чтобы возникали новые идеи, мы должны преодолеть наше стремление быть как все и сопротивление тех, кто заинтересован в сохранении статус-кво. А чтобы неудача не стала роковой, иногда требуется продвигаться небольшими шажками, но далеко не всегда: многие инновации возникают в результате рискованных прорывов, и пережить такой прорыв может быть нелегко. Так же, как нелегко преодолеть последствия просчета в финансовой системе. И наконец, как бы странно это ни звучало, но труднейшая задача – отличить неудачу от успеха. Порой различия между ними так незначительны, что самонадеянные лидеры могут не заметить их, да и мы сами можем сделать разницу слишком размытой. А иногда даже самому объективному судье трудно отделить одно от другого просто потому, что наш мир очень сложен.

Кроме того, я надеюсь, что мы узнаем, как адаптироваться и экспериментировать в бизнесе и в нашей собственной жизни. Но стоит ли мне и вам экспериментировать и адаптироваться, если это сопряжено с большими затратами и риском? Какую цену мы должны платить за успех?

1. «Я видела, как они убили моего дедушку…»

В субботу, 19 ноября 2005 г., незадолго до Дня благодарения, американский морской пехотинец ворвался в частный дом примерно в 200 км от Багдада и начал расстреливать детей. Позже он вспоминал: «Я увидел, что дети молятся на коленях. Я не помню, сколько их было, помню, что много». Он решил, что перед ним враги. «Меня учили делать два выстрела – в грудь и в голову, и я делал все, как меня учили».

Прямо перед этим у него на глазах погиб его товарищ, 20-летний капрал Мигель Террасас из Эль-Пасо. Мина разорвала его на куски. Еще двое морпехов были ранены. Сразу после взрыва подъехал белый «опель» с пятью молодыми иракцами, от которых неизвестно чего можно было ждать. Американских солдат потрясла гибель товарища, и они были явно на взводе.

Все, что случилось после взрыва мины, было по крупицам восстановлено военными следователями и журналистами, слушавшими свидетельства морских пехотинцев. Пятеро иракцев были застрелены. Сержант-морпех признался, что он помочился на голову одного из убитых, и сказал, что иракцев расстреляли, когда те хотели сдаться.

Затем морпехи стали обыскивать дома, стоявшие у дороги. Следующими жертвами стали пятилетняя Зайнаб Салем, ее трехлетняя сестра Айша и пятеро других членов семьи. Выжила только 13-летняя девочка, притворившаяся мертвой. Еще в одном доме был застрелен грудной младенец. В теле человека, передвигавшегося в инвалидной коляске, насчитали девять пуль. Девятилетняя Еман Валид и ее восьмилетний брат спаслись под телами убитых родственников. «Я видела, как они убили моего дедушку, выстрелив сначала в грудь, а потом в голову, – рассказывала она журналистам. – Потом они убили бабушку». Всего в этот день от рук военнослужащих США погибло 24 иракца.

Но ужасает не только сам факт этих убийств в городе Хадита, но и то, что трагическая смерть 24 мирных жителей была воспринята как рядовое событие. Командир батальона назвал его «печальным», но не счел нужным начать расследование. Его начальник тоже посчитал это «рядовым случаем, включая и количество погибших гражданских». С ним согласился командир дивизии.

Хадита не сразу сказалась на репутации американской армии в Ираке. Смертей было столько, что на них не обращали внимания ни начальство морских пехотинцев, ни сами иракцы. Но Хадита стала символом полного провала американской стратегии в Ираке. США и их союзники мечтали о поддержке со стороны простых иракцев, но ее не было и не могло быть. Произошедшее в Хадите стало следствием напряжения, разочарования, усталости и полной изоляции оккупационных сил США в Ираке. Морские пехотинцы в Хадите стали свидетелями гибели своего товарища, но не сумели правильно отреагировать на это. Они применили неверную тактику, поскольку не имели эффективной стратегии. И все это привело к жестокому преступлению.

2005-й был ужасным годом. Но 2006-й оказался еще страшнее: 22 февраля террористы взорвали шиитскую мечеть аль-Аскари в Самарре. В мусульманском мире этот акт вандализма был воспринят так, как англичане восприняли бы уничтожение католиками Вестминстерского аббатства. С этого события началась гражданская война между шиитским большинством, на святыню которого посягнули, и суннитским меньшинством. Шииты на тот момент занимали главенствующие позиции в иракском правительстве, а сунниты доминировали при Саддаме Хусейне, но в новом Ираке места себе не нашли. Одни считали, что взрыв в Самарре стал причиной кризиса, другие полагали, что он произошел из-за эскалации уже существовавшей напряженности между шиитами и суннитами. Заминированные автомобили взрывались то тут, то там. Но многих убивали значительно проще: в один день лета 2006 г. только в Багдаде было обнаружено более 50 тел расстрелянных. У всех были связаны руки и завязаны глаза. Шиитские боевики захватывали суннитов, проживавших в квартале со смешанным населением, везли их к границе суннитского квартала, стреляли жертвам в затылок, бросали тела и уезжали. Сунниты, в свою очередь, тоже пытались очистить районы смешанного проживания, хватая шиитов одного за другим – парикмахеров, риелторов, продавцов льда. Одного мясника убили выстрелом в лицо на глазах у покупателей. Его взрослый сын бросился бежать, но пуля настигла и его. Брат мясника попытался найти убежище в соседней лавке, но тоже не спасся. Люди бежали из страны или переселялись из районов смешанного проживания в демографически однородные, где можно было чувствовать себя в большей безопасности.

Затем появилась иракское подразделение «Аль-Каиды», группа боевиков, возглавляемая иорданцем Абу Мусабом аль-Заркави. Она захватывала власть в одном городе за другим и запугивала местное население, подвергая племенных вождей публичным избиениям и казням.

США и их союзники отреагировали на надвигающуюся катастрофу самым неподходящим образом. Согласно официальным заявлениям, местная полиция и воинские подразделения успешно противостояли террористам, однако это было далеко не так. Иракские армейские подразделения отказывались выдвигаться из мест своей дислокации. В полиции Багдада большинство составляли шииты, которые не были заинтересованы в прекращении насилия. Под предлогом «усмирения» они проводили в суннитских кварталах конфискацию оружия, а затем сообщали шиитским боевикам, что суннитам теперь нечем защищаться.

Ирак разваливался на части, союзники несли потери. Любому иракцу было ясно, что страна оказалась на грани катастрофы. Провал миротворческой операции казался неминуемым. К тому же такие чудовищные преступления, как кровопролитие в Хадите, убийство детей и инвалидов, все больше углубляли пропасть, разделявшую оккупационные войска и людей, ради которых они здесь находились. Несмотря на существование стратегии борьбы с боевиками, в частности с «Аль-Каидой», казалось, силы США ни в 2005-м, ни в 2006 г. о ней и не подозревали. Операция в Ираке превратилась в кошмар для Пентагона и Белого дома.

Однако в 2008 г. ситуация кардинально изменилась. «Аль-Каида» стала отступать, нападения на американских военных почти прекратились, потери среди солдат и мирных жителей резко пошли на убыль. Тем не менее то зло, которое причинило непродуманное вторжение в Ирак, уже не исправить, поэтому будущее страны остается под вопросом. При этом нельзя отрицать, что определенные успехи были достигнуты и провал стал не так очевиден. Урок, извлеченный американскими военными, очень важен для нас, поскольку он не совпадает с нашими представлениями о том, как должна решать проблемы крупная организация.

2. Идеальная организация

Возьмем любую организационную структуру и рассмотрим, каким образом в ней принимаются решения. Наверху всегда находится руководитель – генеральный директор, командующий, президент. Роль руководителя огромна, поскольку, если он принимает верные решения, все идет хорошо. Если же его решения ошибочны, организация не только страдает, но даже может прекратить свое существование.

Однако как руководителю принимать правильные решения? Во-первых, он должен пользоваться тем, что с его позиции открывается полная картина. С помощью современных технологий он может видеть, насколько скоординирована работа и что происходит на нижних уровнях, в том числе непосредственно на производстве или при взаимодействии с клиентами. Руководитель должен быть окружен группой помощников, имеющих аналогичные взгляды на задачи организации. Для того чтобы принятая стратегия эффективно реализовывалась, необходимо организовать систему отчетности. Информация должна поступать наверх и там анализироваться, после чего на ее основе необходимо вырабатывать распоряжения, спускаемые вниз. В противном случае не получится ничего, кроме неразберихи и хаоса.

Интуитивно мы именно так представляем себе работу организации, однако наши представления в корне неверны. Проблема заключается в том, что ни один руководитель не может постоянно принимать правильные решения. Наполеон был, пожалуй, самым блестящим военачальником в истории, но и он, вторгшись в Россию с полумиллионным войском, потерял почти 90 % своих солдат, часть из которых погибла, часть – дезертировала. Джон Кеннеди заставил Хрущева пойти на попятную во время кубинского кризиса, но и ему можно припомнить поражение на Плайя-Хирон, когда он почему-то решил, что 1400 кубинских эмигрантов, прошедших военную подготовку в США, сумеют победить 200-тысячную армию Фиделя Кастро. Мао Цзэдун сумел повести за собой повстанцев и одержать победу, но оказался бездарным руководителем в мирное время. Его чудовищная самоуверенность стоила жизни миллионам соотечественников. Уинстон Черчилль раньше многих предупреждал об опасности прихода Гитлера к власти и был вдохновенным лидером Великобритании в военные годы. Но как политик, отвечавший за британский военный флот в годы Первой мировой войны, он настоял на проведении Дарданелльской операции, которая завершилась провалом и унесла жизни десятков тысяч солдат Антанты. В войне, политике и бизнесе мы сталкиваемся со сложными проблемами и с соперниками, которые имеют свои собственные планы. Быть всегда правым невозможно. Один прусский генерал как-то сказал, что «ни один план не выдерживает даже первого столкновения с противником». Главное, чтобы руководитель был способен быстро адаптироваться.

Если даже лучшие из руководителей совершают ошибки, то в хорошей организации должна быть предусмотрена возможность исправлять их. Давайте вспомним, что, по нашим представлениям, делает организационную структуру идеальной машиной для реализации правильных решений: обработка информации для получения «общей картины»; наличие команды, действующей в одном направлении; четкое разделение ответственности, обеспечивающее поступление информации вверх и вниз по командной цепочке. Но если организация ставит перед собой задачу учиться на своих ошибках, любая из этих составляющих превращается в помеху. Общая картина становится приукрашивающей действительность рекламной картинкой, наличие команды оборачивается усредненным общим мнением, а цепочка управления представляет собой цепочку мусорных корзин, через которую никакой «обратной связи» не пробиться к высшим уровням иерархии. В действительности продуктивно работающая организация выглядит далеко не так «правильно».

3. «Созерцание покоя» мистера Рамсфельда

Когда изучаешь историю иракской войны, не удается отделаться от мысли, что вторжение было совершенно непродуманным. Более того, в течение нескольких лет все шло совсем не так, как следовало бы. Почему же было допущено столько ошибок?

Ответ можно найти в пресс-конференции, которая состоялась в 2005 г. сразу после Дня благодарения. Иначе говоря, она происходила всего через 10 дней после убийств в Хадите, однако посвящена была вовсе не этому трагическому событию, а общему ходу войны.

В пресс-конференции участвовали два высших военных чина США: министр обороны Дональд Рамсфельд и председатель Объединенного комитета начальников штабов генерал Питер Пейс. Сразу несколько обозревателей отметили, что эта встреча с журналистами была достаточно странной. Рамсфельд упорно избегал использования слова «партизаны», хотя именно в этот период военные выступления суннитов, шиитов и «Аль-Каиды» шли по нарастающей. Это было так заметно, что в конце концов один из журналистов спросил министра обороны, почему он так боится произнести это слово. Рамсфельд объяснил, что идет праздничная неделя после Дня благодарения и он наслаждается «созерцанием покоя». К тому же он считал, что эти люди не заслуживают громкого названия «партизаны».

Но генерал Пейс невольно нарушил сценарий своего босса. В какой-то момент, описывая ситуацию, он вышел из равновесия и признался: «Я вынужден использовать слово “партизаны”, потому что никакое другое мне просто в голову не приходит». – «Вы что же, считаете, что у законного правительства Ирака есть враги?» – вмешался Рамсфельд. Когда же генерал Пейс упомянул партизан еще раз, он постарался обратить замечание своего начальника в шутку, но вызвал лишь смешки в свой адрес. И наконец он произнес следующую фразу: «Ни одна армия в мире не делает столько для безопасности гражданских лиц, сколько делают вооруженные силы США». Информация доходила до начальства так долго, что оно еще не знало о произошедшем в Хадите!

Странное поведение Рамсфельда на пресс-конференции могло бы пройти незамеченным СМИ, если бы это был единственный «ляп» военных. Но оно изменило весь ход войны, поскольку стало очевидно, что необходима специальная стратегия борьбы с партизанами, разработать которую невозможно, если избегать даже использования этого слова. Военные же боялись упоминать о них. Один капитан жаловался журналисту Джорджу Паркеру на генерала, который посетил его подразделение и заявил: «Никаких партизан не существует». Его слова можно интерпретировать как: «Будет ужасно, если вы назовете вещи своими именами».

Нежелание Рамсфельда воспринимать реальность одновременно означало его нежелание прислушаться к тем, кто хорошо понимал сложившуюся ситуацию. А такая возможность была у него еще до начала войны в Ираке. Генерал Эрик Шинсеки предупреждал сенатскую комиссию о том, что для того, чтобы контролировать ситуацию после вторжения в Ирак, потребуется несколько сот тысяч бойцов, т. е. в три раза больше, чем предлагал разместить Рамсфельд. Генерал Шинсеки был не только начальником штаба Армии США, но и бывшим командующим миротворческими силами в Боснии. Но его оценка, правильность которой впоследствии подтвердилась, была решительно отвергнута заместителем Рамсфельда как «невероятно завышенная». Журналисты, следившие за событиями в Пентагоне, говорили, что генерал Шинсеки так и оставался в немилости и вынужден был через несколько месяцев уйти в отставку.

Другая такая возможность представилась, когда на шестой день войны генерал-лейтенант Джон Абизаид подготовил для Рамсфельда и заместителя министра обороны генерала Дугласа Фейта доклад. Абизаид был вторым по старшинству генералом в Ираке (впоследствии он будет назначен командующим всех вооруженных сил США на Ближнем Востоке), и к его мнению стоило бы прислушаться. Среди военачальников он считался авторитетным специалистом по Ближнему Востоку. Еще в 1978 г. он переехал вместе с беременной женой и крошкой-дочерью в граничащую с Ираком Иорданию, где жил в скромной квартирке в столичном Аммане. Семья впитала местную культуру, а Абизаид даже стал изучать Коран. Он наблюдал за реакцией иорданцев на революцию в Иране, путешествовал по стране и получил от кочевников прозвище Абу Заид. После первой войны в Персидском заливе Абизаид блестяще, без единого выстрела, провел кампанию по вытеснению войск Саддама Хусейна из Иракского Курдистана, предупредив тем самым массовые убийства. Его командир назвал эту операцию «одним из самых выдающихся образчиков военного мастерства, которые мне приходилось видеть».

С тех пор прошло 12 лет. Начало военной операции в Ираке, казалось, было успешным, но тем не менее Абизаиду уже тогда многое хотелось высказать. Однако Рамсфельд не нашел возможности выслушать его: через четверть часа после начала он покинул совещание, весело помахав всем рукой. Поэтому доклад пришлось слушать одному Фейту. Предыдущий опыт войны в Ираке подсказывал Абизаиду, что этническая и религиозная рознь дала в стране глубокие корни, и он был обеспокоен тем, что у Пентагона не было плана по стабилизации страны после неминуемого падения Хусейна. Абизаид считал, что союзники должны завоевать поддержку нижнего и среднего звена саддамовской партии БААС, в частности чиновников, полиции и учителей. Но Фейт этим не заинтересовался. Он прервал Абизаида: «Соединенные Штаты выбрали политику дебаасификации». Это означало, что все члены партии Саддама должны были быть уволены, какой бы маленький пост они ни занимали. Другими словами, Соединенные Штаты собирались уволить всех, кто имел хотя бы мало-мальское представление о том, как управлять государством. Абизаид попытался вернуться к своей мысли, заявив, что даже само слово «дебаасификация» здесь не подходит, поскольку таким образом проводится неверная параллель с денацификацией в послевоенной Германии. На что Фейт просто повторил: «Соединенные Штаты выбрали политику дебаасификации». Однако опасения генерала Абизаида впоследствии полностью подтвердились.

Только сегодня, вспоминая о прошлом, мы понимаем, что генералы Шинсеки и Абизаид были правы. Но даже когда военная стратегия США в Ираке показала свою несостоятельность, Рамсфельд и его команда продолжали затыкать уши пальцами. Это показал случай с Эндрю Крепиневичем, военным аналитиком, который в сентябре 2005 г. опубликовал в журнале Foreign Affairs полемическую статью, в которой призвал наконец-то принять правильную стратегию борьбы с повстанцами. Рамсфельд поручил своим помощникам переговорить с Крепиневичем, но когда тот пришел на утренний брифинг, помощники Рамсфельда, даже не поинтересовавшись его мнением, заявили, что он не разбирается в происходящем. Крепиневич потом вспоминал, что один из помощников даже пошутил, что на пути в аэропорт Багдада его никто охранять не будет. Позднее этот помощник отрицал наличие угрозы в его словах, однако вся история говорит о том, что никто в министерстве обороны не собирался прислушиваться к советам посторонних.

Легко говорить, что виной поражений в Ираке были неверные решения, принимавшиеся наверху. Однако причина не только в том, что первоначально выбранная стратегия не оправдала себя. Стратегические ошибки в ходе войны – не редкость. Главная проблема заключалась в том, что военное командование не желало адаптироваться.

4. «Своего рода семья»

Было бы неверно проводить параллели между войнами во Вьетнаме и в Ираке. Но в одном отношении сходство между ними, несомненно, есть. В обоих случаях предложения, рождавшиеся в районе боевых действий, не имели шансов достичь Белого дома и Пентагона. Ситуация в Ираке стала меняться лишь тогда, когда эти предложения были услышаны, чего во Вьетнаме так и не произошло.

Всестороннее исследование процесса принятия решений в США в период вьетнамской войны было опубликовано в 1997 г. Оно написано на основе докторской диссертации, материалом для которой стали вновь рассекреченные документы. Его автор, Герберт Макмастер, был до такой степени возмущен просчетами президента Линдона Джонсона, министра обороны Макнамары и генералов из Объединенного комитета начальников штабов, что назвал свою книгу «Неисполнение долга» (Dereliction of Duty).

Книга Макмастера убедительно показывает, до чего может довести идеальная иерархия. Помните три элемента принятия решений: «общая картина», получаемая путем замысловатого анализа всей имеющейся информации; единая команда, работающая в одном направлении; четкое разделение ответственности, обеспечивающее должный поток информации вверх и вниз по командной цепочке. Джонсон и Макнамара имели все это, но результаты оказались катастрофическими. Дающая «общую картину» информация, которую можно централизованно обобщить и проанализировать, – это не та информация, которая передает суть дела. Верная, дружная команда не оставляет места альтернативным вариантам. А четкая система подчинения почти наверняка отфильтровывает всю нежелательную информацию, чтобы она не попала к президенту. Дональд Рамсфельд впоследствии повторил все те же ошибки, и изменения к лучшему стали происходить в Ираке только тогда, когда американские военные отказались от традиционной системы подчиненности, стремления к консенсусу и принятия решений на основе «общей картины».

Роберт Макнамара был известен своей любовью к количественному анализу, который он довел в компании Ford Motor до такого совершенства, что стал первым президентом этого концерна не из клана Фордов. Случилось это всего за несколько недель до того, как его заметил президент Кеннеди и назначил министром обороны. Макнамара считал, что при достаточном количестве компьютеров и выпускников Гарвардского университета он сможет вдали от передовой рассчитать оптимальную стратегию войны. Однако эта идея не принесла американской армии победы во Вьетнаме, хотя и вдохновила впоследствии Дональда Рамсфельда. Но еще более губительным оказался стиль руководства Макнамары.

Макмастер показывает, что Линдон Джонсон и Роберт Макнамара, что называется, нашли друг друга. Неуверенный в себе человек, на которого после смерти Кеннеди неожиданно свалились президентские обязанности, Джонсон стремился к самоутверждению и не любил возражений. А Макнамара был типичным «чего изволите?». Он старался угодить президенту при всяком удобном случае и делал все для того, чтобы не тревожить его. Став президентом, Джонсон взял за правило проводить по вторникам за обедом встречи с тремя ближайшими помощниками, включая Макнамару. Военные специалисты на этих обедах не присутствовали, там не бывал даже председатель Объединенного комитета начальников штабов. Джонсон и Макнамара не доверяли военным. Более того, получив свой высокий пост, Джонсон сразу уволил трех военных консультантов за то, что «они стояли на пути».

Джонсон и его советники относились к Вьетнаму как к политическому футболу, который мог либо помешать, либо помочь проведению предвыборной кампании 1964 г. на пост президента. Трое его помощников, которые воспринимали себя как «своего рода семью», всегда старались перед встречей с Джонсоном сверить свои позиции, поскольку именно единство позиции нравилось ему больше всего. Сам Макнамара постоянно искал «командных игроков», потому что считал, что «министерства не могут возглавлять люди, способные не соглашаться с решением президента». Это был наихудший вариант идеальный организации. Просто преданности было недостаточно, а наличие собственного мнения рассматривалось как угроза.

Знаменитая серия экспериментов психолога Соломона Аша[10] показывает, почему доктрина Макнамары – Джонсона, предполагавшая единогласие при принятии решений, была столь опасной. В классическом эксперименте Аша несколько молодых людей сидели за столом, и им предъявлялись две карты. На первой была одна линия, а на второй – три линии разной длины, обозначенные как A, B и С. Экспериментатор просил участников эксперимента назвать ту линию из трех, которая имела ту же длину, что и линия на первой карте. Задача была невероятно легкой, однако не без подвоха: все сидевшие за столом, кроме одного, были актерами, нанятыми Ашем. Кружа вокруг стола, они все произносили один и тот же неверный ответ. К тому времени, когда Аш обращался к реальному участнику эксперимента, несчастный уже терял всякую ориентацию. Часто испытуемый давал тот же ответ, что и основная группа, объясняя потом, что считал, будто глаза его обманывают. Для создания такого эффекта было достаточно трех актеров.

Менее известен, но не менее важен другой эксперимент Аша, в котором один из актеров давал ответ, отличный от других. Стремление отвечать «как все» тут же исчезало, и если при 10 актерах и одном участнике эксперимента ответы давались неверно, то при соотношении 9:2 испытуемые легко находили правильный ответ, не боясь того, что их мнение не совпадет с мнением большинства. При этом было даже неважно, давал ли актер-вольнодумец правильный ответ или нет. Наличия ответа, отличного от большинства, было достаточно для того, чтобы испытуемый из эксперимента Аша проявлял «самостоятельность».

В самом сюрреалистичном варианте психологи Вернон Аллен и Джон Ливайн проводили аналогичный визуальный тест, сопровождаемый сложной инсценировкой, в которой один из участников эксперимента был в неестественно толстых очках, специально изготовленных так, чтобы стекла напоминали донышки бутылок. Этого персонажа, напоминающего героя комедийного фильма мистера Магу, тоже играл актер. Он вдруг начинал высказывать экспериментатору свои сомнения: «Нужно ли в эксперименте что-нибудь различать на расстоянии? Я очень плохо вижу все, что находится от меня далеко». После нескольких разыгранных сцен, призванных убедить испытуемого в том, что «очкарик» не видит ничего дальше своего носа, начинался сам эксперимент, и, конечно, мистер Магу называл все вещи неправильно. И снова испытуемому было трудно давать ответ, который не совпадал с неверным ответом, данным группой. И снова одного несогласного было достаточно, чтобы раскрепостить испытуемых, причем раскрепощение происходило даже тогда, когда несогласным был старый бедный Магу, который давал совершенно неправильный ответ.

Другое интересное исследование по значению альтернативы провели специалисты Лу Хон и Скотт Пейдж. В их системе решения принимались простыми автоматами внутри компьютера, свободными от влияния социума. Тем не менее, когда Хон и Пейдж проводили имитационное моделирование, при котором их силиконовые испытуемые были запрограммированы на поиск решения, они обнаружили, что группа самых продвинутых испытуемых действует не так эффективно, как «посредственности». Несмотря на то что «иной» часто означает «неверный», попытка найти иное решение имеет собственную значимость. Именно этот урок извлек Пальчинский, когда путешествовал по промышленным центрам Европы. Это объясняется не только открытым Ашем эффектом конформизма, но и пользой многообразия идей, поскольку в разнородной группе рождаются более качественные решения.

Стремление к недопущению разнообразия мнений всегда заводит в тупик. Линдону Джонсону меньше всего нужно было бороться с инакомыслием. Ему отчаянно не хватало споров. Только тогда он смог бы выражать собственное мнение и получил бы возможность смотреть на вещи широко. Даже некомпетентный советник, имеющий иную точку зрения, – своего рода специалист по внешней политике типа Аллена или введенного Ливайном и сыгранного актером мистера Магу – смог бы улучшить процесс принятия решений, практиковавшийся Джонсоном. Но Джонсон хотел именно единогласия, и Макнамара делал все возможное, чтобы этого достичь.

Ситуация усугублялась еще и тем, что Джонсон создал четкую, близкую к идеальной командную вертикаль и настаивал на том, чтобы никто от нее не отклонялся. Вместо того чтобы разговаривать напрямую с Объединенным комитетом начальников штабов (который, к вящему недовольству Джонсона, часто не мог прийти к единому мнению), он использовал его председателя и Макнамару для фильтрации новостей. Джонсон, возможно, даже не предполагал, как много всего от него скрывают. Очень яркий пример приводится в книге Макмастера. Когда в 1964 г. Объединенный комитет начальников штабов проводил военную игру под названием «Сигма-1», многим было ясно, что полномасштабная война неминуема. Макнамара не согласился с результатами игры «Сигма-1», потому что его вооруженные компьютерами аналитики выдали иные прогнозы. И Джонсон так никогда и не узнал об этих результатах. Этот случай был не единичным, и он ярко свидетельствует о том, что президента и военных советников разделяла настоящая информационная пропасть.

Можно было бы возложить всю вину на одного только Макнамару, однако известно, что начальники штабов пытались переговорить с Джонсоном, используя неофициальные пути, но президент недвусмысленно дал им понять, что хочет обо всем узнавать через Макнамару. Джонсон разговаривал только со своими советниками, поэтому его решения принесли ему краткосрочный политический успех и последующее тяжелое поражение в войне. Идеализированная иерархия отомстила за свое создание: неверно оценивающая ситуацию группа единодушно выдавала неверные решения, а выстроенная вертикаль стала идеальным барьером для поступления информации наверх. Как заключил Макмастер, с ноября 1963-го по июль 1964 г. Джонсон, «почти не отдавая себе в этом отчета, принимал важные решения, из-за которых США оказались втянутыми в войну».

Прошло 40 лет, и нежелание Дональда Рамсфельда прислушиваться к несогласным чуть не погубило силы союзников в Ираке. Да, стратегия оказалась плоха, но куда хуже было то, что Рамсфельд не давал улучшить ее. Книга Макмастера вскрыла неспособность высшего эшелона военных властей США извлекать хоть какие-нибудь уроки из своих ошибок. Казалось, за эти годы там так ничего и не изменилось.

5. Урок Таль-Афара

Для США ситуация в Ираке стала меняться за несколько месяцев до кровавых событий в Хадите и печально известной пресс-конференции Дональда Рамсфельда.

Первые проблески успеха стали заметны весной 2005 г. в городе Таль-Афар. Это древний иракский город с населением четверть миллиона человек, расположенный у границы с Сирией. Силы США неоднократно вытесняли из него боевиков, но стоило американцам уйти, как они возвращались. К концу 2004 г. Таль-Афар, и без того слывший прибежищем контрабандистов, превратился в оплот суннитских экстремистов и базу для прибывающих из Сирии иностранных боевиков, которых там вооружали, обучали и отправляли в разные районы Ирака для борьбы с шиитами, войсками союзников и коллаборационистами.

К этому времени значительная часть армии США в Ираке располагалась в пунктах передового базирования, так называемых ФОБах (F.O.B. – forward operating base), своеобразных базах-крепостях. Некоторые из этих баз занимали такую огромную площадь, что для передвижения солдат использовались автобусы, ходившие по расписанию. На базе военнослужащим обеспечивалось довольное комфортное существование: там были кафе-мороженое «Баскин Роббинс», кинотеатры, бассейны и даже магазины, в которых можно было купить бытовую технику. Симметричное расположение бетонных коробок на таких базах порадовало бы любого современного архитектора, да и в тактическом смысле такая упорядоченность оправдывала себя: расположенные посреди пустыни, они были неприступны для разрозненных групп боевиков. Солдаты на базах вели жизнь столь размеренную, что к ним быстро приклеилось прозвище «ФОБбиты», а один капитан как-то мрачно пошутил: «Мы здесь сидим для того, чтобы охранять идущие на север грузовики с мороженым». Другими словами, американская стратегия в Ираке переродилась в стратегию избежания потерь в живой силе. Но, честно говоря, для этого проще было бы просто вывести войска в штат Колорадо или Техас.

Один из экспертов по борьбе с терроризмом назвал редкие вылазки на бронетехнике из таких баз «экскурсиями в ад». В ходе этих «экскурсий» американские военные могли разве что прочесывать такие города, как Таль-Афар, в надежде на то, что им удастся подстрелить пару-тройку «плохих парней». Некоторые из вылазок заканчивались кровавыми бойнями, такими же, как в Хадите. Беда в том, что боевики могли в любой момент спрятать свое оружие и смешаться с толпой. Жители Таль-Афара, конечно, отличили бы их от своих, но для американских солдат все арабы были на одно лицо, а местные помогать им не собирались.