Через поражения – к победе. Законы Дарвина в жизни и бизнесе Харфорд Тим

1. Адаптация в процессе

Когда в 1970-е гг. Джон Эндлер впервые приступил к изучению гуппи в реках Венесуэлы и Тринидада, он отметил весьма интересную особенность: рыбки, жившие перед порогами, были довольно невзрачными, а те, что жили выше по течению, отличались разнообразием расцветок. Эндлер объяснил это так: гуппи могут плыть против течения и преодолевать пороги, тогда как питающаяся ими цихлида преодолевать пороги не может, поэтому на участках, расположенных выше порогов, она не водится. Невзрачные гуппи маскируются, потому что они эволюционировали в опасной среде. А ярко раскрашенные рыбки живут в райских условиях, отделенные от цихлид порогами, и их окраска служит лишь тому, чтобы привлекать партнеров.

Эндлер решил проверить свою гипотезу в контролируемых условиях, для чего в большой теплице создал десять водоемов и населил их гуппи. В одних водоемах на дне лежала галька, в других – крупный песок. В несколько водоемов каждого типа Эндлер запустил цихлид, а в остальных либо плавали не очень агрессивные хищники, либо их не было вовсе. За 14 месяцев – по меркам гуппи это 10 поколений – их популяция полностью адаптировалась. В опасных водоемах сохранились только самые невзрачные гуппи. Больше того, расцветка рыб полностью соответствовала донному покрытию, при этом в тех водоемах, где на дне лежала галька, гуппи имели более крупный рисунок, а в водоемах с песчаным покрытием – мелкий. В безопасных водоемах успешно размножающиеся гуппи имели яркие пятна. Похоже, что самки гуппи предпочитают самцов с яркой расцветкой.

Эксперименты с гуппи, проведенные профессором Эндлером, – это современная классика в эволюционной биологии, а также потрясающий пример того, как популяции адаптируются к новым проблемам, например к появлению хищных цихлид. Адаптация происходила не только быстро, но и с полным пониманием контекста: реакция на наличие цихлид зависела от покрытия дна. Это был децентрализованный процесс, поскольку никто не планировал реакцию гуппи. При этом эволюция сопровождалась неудачами: некоторые гуппи были съедены, зато оставшиеся благополучно размножались и давали приспособленное к среде потомство.

Если бы эта книга была руководством по успешному бизнесу и личностному росту, то здесь автор должен был бы посоветовать читателю воспользоваться принципами адаптации, чтобы обрести богатство и успех, работая всего один час в день, или чтобы создать очередной Apple или Google. Но все не так просто.

Адаптация – это не всегда то, что делаем мы. Иногда это то, что делают с нами. Мы можем думать о себе, что мы – профессор Эндлер, но на самом деле мы – гуппи. Ни одна отдельно взятая гуппи не адаптировалась, но некоторые рыбки избежали поедания, а некоторые не сумели этого сделать. До этого места в книге освещался «эндлеровский» взгляд на вещи. Мы видели, как те, кто формирует политику и руководит организациями, могут создавать системы, которые либо мотивируют, либо подавляют адаптивное поведение: налоги на углерод могут помочь сохранению планеты, а премии за инновационность поощряют появление новых идей. Абстрактные представления Дональда Рамсфельда замедлили процесс адаптации в Ираке, а помощь банкам, которые были «слишком велики, чтобы обанкротиться», привела к еще большему их росту. Однако в завершающих главах мы попробуем взглянуть на мир глазами гуппи и выяснить, как можно применить принципы адаптации в корпоративной стратегии и личной жизни.

Когда гуппи с веселой окраской попадает на обед цихлиде, ее может утешать только то, что она освобождает место для увеличивающейся популяции родственников, окрашенных «под гальку». Однако энергичный предприниматель вряд ли будет утешаться тем, что неудача его компании является частью процесса креативного разрушения, который лежит в основе накопления богатства.

Для начала давайте отметим одну важную вещь: в отличие от популяций отдельные лица могут добиваться успеха, не адаптируясь. Популяция гуппи методом проб и ошибок научилась маскироваться под гальку, лежащую на дне, но отдельные гуппи при этом не адаптировались: каждая рыбка появлялась на свет либо с эффективным «камуфляжем», либо без него. Аналогичным образом многие герои этой книги – Реджинальд Митчелл, Марио Капеччи, Герберт Макмастер – симпатичны не потому, что адаптировались сами, а потому, что имели смелость экспериментировать с новыми идеями, невзирая на все, что заставляет других людей не выделяться из толпы. В бизнесе, если ты оказываешься в нужное время в нужном месте и при этом используешь правильную стратегию, адаптироваться нет никакого смысла. Скажем, история компании Amazon – это рассказ не о том, как она сознательно экспериментировала, чтобы отыскать путь к успеху, а о том, как ее создателям повезло разглядеть новые возможности, которые представились розничной торговле благодаря Интернету.

Но в отличие от компании Amazon и таких гениев, как Митчелл и Капеччи, а также от маскирующихся под гальку гуппи у многих из нас не все получается с первого раза. К счастью, в отличие от гуппи мы можем адаптироваться постепенно. Рыбки не могут изменить окраску, с которой они родились, и если она неправильная, то такую гуппи либо съедят, либо она не сможет привлечь особь противоположного пола. У нас же лишь немногие из неудач могут оказаться фатальными. Мы можем экспериментировать либо последовательно, либо одновременно: сначала «маскироваться под гальку», а потом, если первый вариант не сработал, испробовать яркую окраску либо использовать сразу две окраски, но в разное время.

К использованию принципов адаптации в бизнесе и повседневной жизни ведут три основных шага, и, по существу, это принципы Пальчинского. Во-первых, пробуйте все новое, зная, что неудачи неизбежны. Во-вторых, неудачи не должны носить катастрофический характер: либо создавайте пространство для неудач, либо двигайтесь вперед небольшими шажками. Как мы видели на примере банков и городов, главное – найти верный масштаб для экспериментов: он должен быть достаточным для того, чтобы уловить различия, но не настолько большим, чтобы в случае неудачи все погибло. И в-третьих, либо вы научитесь понимать, когда вы проигрываете, либо вы не сумеете извлечь из этого урока. Как будет видно из следующей главы, последнее сделать очень трудно, особенно если это касается адаптации в вашей собственной жизни.

В этой главе мы рассмотрим, как корпорации могут не быть отдельными рыбками гуппи, а стать популяциями, которые пробуют различные варианты и выбирают то, что срабатывает. Мы уже видели один пример того, как можно реализовать это в корпоративной жизни: создать свою «Сканк уоркс» на Галапагосском острове инноваций. Но есть и другие подходы, и другие организации, которые с успехом используют принципы Пальчинского, основанные на плюрализме, постепенном экспериментировании и извлечении уроков из ошибок. Они не только находят свой путь к успеху, но и показывают, какие еще варианты возможны.

2. «Я не хочу, чтобы люди в головном офисе управляли бизнесом»

Представим себе быстро растущую компанию, которая реализует один из основных принципов адаптации. Для начала назовем ее «Другая машина». Такая компания работает на нескольких площадках, однако на самом деле она еще более децентрализована, чем можно себе представить. Компания состоит из множества бригад, причем на каждом участке их может быть до десятка. Внутри этих коллективов отдельные сотрудники тоже самостоятельны: они могут сами определять, какими свойствами должен обладать товар, предоставляемый клиенту, и по какой цене и с помощью какой маркетинговой стратегии его нужно продвигать на рынок. Эти решения принимаются на низовом уровне, а не в головном офисе и даже не на уровне руководителя конкретной площадки. Это позволяет испробовать новые идеи в ограниченном пространстве и с учетом конкретной ситуации.

Еще более необычно то, что бригады сами подбирают себе работников: новичок назначается в бригаду, и ему дается испытательный срок в четыре недели. После этого он может остаться в бригаде, если за него проголосовало не менее двух третей коллектива. (Признаком хорошего коллектива считается его готовность не прислушиваться к голосу бригадира и расставаться с новичком, если он не оправдал доверия.) Такой принцип подбора персонала действует не только на рабочих участках, но и при назначении старших менеджеров в головной офис.

«Другая машина» придерживается этических принципов, и это помогает управлению этой децентрализованной, экспериментальной организацией. Если еще добавить, что на фирме действует программа поддержания инициативности сотрудников, то может показаться, что такое предприятие не в состоянии зарабатывать деньги. Ничего подобного! Несколько лет назад генеральный директор компании писал в своем блоге, что «наши задачи считались бы невыполненными, если бы мы не зарабатывали деньги». Сотрудники знают о размерах чистой прибыли. У многих из них есть акции предприятия, однако распределение прибыли происходит в основном на местном уровне: раз в четыре недели каждая бригада подводит итоги, и если прибыль за прошлый месяц превысила плановое задание, то она получает премии. Здоровая конкуренция поддерживается политикой полной прозрачности: необходимая финансовая статистика компании доступна каждому, и любая бригада знает показатели работы других бригад. Такой подход позволяет сразу отказываться от неудачных идей, тогда как эффективные идеи быстро внедряются по горизонтали.

Такое распределение полномочий и ответственности в пользу нижнего звена приносит свои плоды: компания постоянно находится в списке 100 лучших по версии журнала Fortune. В 2009 г. объем ее продаж составил $8 млрд и удваивается каждые два года с того момента, как акции компании стали торговаться на фондовых биржах. Рыночная стоимость компании сопоставима со стоимостью организаций, в которых трудится в 10 раз больше сотрудников.

В какой сфере экономики обитает этот образец корпоративной инновационности? Первое, что приходит в голову, – это программирование. Возможно, это одна из новых компаний, предлагающих компьютерные программы. Или это компания, занимающаяся «зелеными технологиями», либо генетикой, либо аутсорсингом в глобальном масштабе. Но на самом деле «Другая машина» – это не очередной Google, и она занимается самой что ни на есть скучной деятельностью. Это супермаркет, т. е. отрасль, для которой характерны отсутствие карьерного роста и полная безынициативность персонала, в которой все решения принимаются в головном офисе и спускаются вниз по компьютерной сети или вместе с дисконтными картами. На самом деле «Другая машина» – это Whole Foods Market, сеть современных продовольственных магазинов, использующих высокие технологии и отличающихся широким ассортиментом. (Описание некоторых особенностей управленческой практики взято из недавней книги Гэри Хеймела «Будущее менеджмента» (The Future of Management).)

Конечно, такой вариант предпринимательской модели нельзя рассматривать как единственно успешный для розничной торговли. Куда более централизованные супермаркеты, такие как Wal-Mart в США и Tesco в Великобритании, являются исключительно прибыльными и продолжают экспериментировать, хотя их эксперименты проводятся, соответственно, более централизованно и при значительной степени автоматизации. Тем не менее Whole Foods демонстрирует то, что даже в таких унифицированных отраслях можно преуспевать, предоставляя коллективу такие права, каких нет даже в стартапах Кремниевой долины.

Но Whole Foods в этом смысле не уникальна. Почти каждое описанное выше нововведение присутствует и в Timpson. Этот невзрачный бренд имеет несколько сотен небольших отделений, которые украшают многие центральные улицы британских городов, предлагая всевозможные услуги, включая изготовление ключей, ремонт обуви и часов, гравировку. Так же, как Whole Foods Market, Timpson проводит открытую политику, периодически сообщая всем сотрудникам, как идут дела и сколько у компании денег в банке. Так же, как в Whole Foods Market, сотрудники каждой отдельной мастерской отвечают за то, что они делают и как, что поступает на полки, какие договоры заключаются и кто идет на повышение. Такое управление владелец компании Джон Тимпсон называет «менеджмент вверх тормашками». Если приходит мальчик, желающий сделать гравировку на подарке бабушке, но ему не хватает денег, чтобы заплатить, то сотрудники на месте сами решают, снизят ли они ему цену. Если клиент пишет жалобу, то человек, занимающий самую низкую должность, имеет право истратить до 500, чтобы уладить конфликт. У Тимпсона в центральном офисе нет отдела рекламаций, потому что в этом нет необходимости. Сотрудники каждой мастерской получают еженедельную премию по результатам работы. И нет ничего удивительного в том, что все они знают, как работает их мастерская, и могут все в подробностях рассказать Тимпсону, когда он туда заглянет. А заглядывает он часто, поскольку четыре дня в неделю Тимпсон проводит в разъездах, чтобы успеть поговорть со всем персоналом.

Первое, что делает Тимпсон, когда покупает новый бизнес, – это убирает электронный кассовый аппарат и меняет его на старую механическую кассу. «Электронные кассовые аппараты позволяют людям из центрального офиса управлять бизнесом, – объясняет Тимпсон. – А я не хочу, чтобы люди из головного офиса управляли бизнесом». Электронные кассовые аппараты облегчают работу головного офиса, однако при этом компания становится менее гибкой и клиенты не всегда получают то, что хотят. Джон Тимпсон описывает один случай, когда он не смог за полцены купить в «счастливые часы» выпивку в баре гостиницы, поскольку, пока он делал заказ, время скидок истекло и компьютеризованная система продаж отказалась принимать половинную оплату. Ему не нравится ситуация, когда персонал ничего не может поделать с электронной системой.

Джон Тимпсон и Джон Маккей из Whole Foods извлекли те же уроки, что и Герберт Макмастер в Ираке: лучшие компьютерные системы в мире не могут заменить личного присутствия, обсуждения ситуации и реагирования на мельчайшие ее изменения. Хайек называет это «знанием конкретных обстоятельств времени и места». Правильный баланс между централизованным управлением и децентрализованным экспериментированием зависит от обстоятельств: на АЭС мы хотим, чтобы инженеры подстраховывали друг друга, но нам не нужно, чтобы они импровизировали и искали новые пути использования реактора. Нам так же не нужно, чтобы возникали ситуации, в которых такая компания, как AIG, насчитывающая 120 000 сотрудников, может быть уничтожена одним подразделением, в котором работает не более сотни людей.

В целом, как мы видели во второй главе, все больше и больше компаний становятся децентрализованными, избавляются от своих иерархий и выплачивают премии по результатам работы сотрудникам низового уровня. И делают они это потому, что мир все больше поощряет тех, кто может быстрее всего адаптироваться к местным условиям. Герберт Макмастер критиковал тех, кто считает, что «понимание ситуации можно вывести на экран компьютера». Джон Тимпсон выражает ту же мысль не столь изящно, но оба этих очень разных человека пришли к очень похожим заключениям.

3. «Если сказать человеку, что он должен делать, он уже больше никогда не будет работать на вас»

«У нас есть всего два правила, – объясняет Тимпсон. – Первое: следи за собой. Будь при галстуке, не опаздывай, будь вежлив с клиентом. Второе: клади все деньги в кассу». Второе особенно важно, ведь при такой самостоятельности сотрудникам вовсе не трудно прикарманивать деньги. Это является частью более широкой проблемы: если организация предоставляет своим сотрудникам большую свободу, то кто гарантирует, чтобы сотрудники будут блюсти интересы этой организации, а не только свои собственные?

В какой-то мере это вопрос доверия. В руководстве для сотрудников компании Тимпсона описаны 20 простейших способов обмануть свою организацию. Это сделано для того, чтобы показать, что компания понимает риски, но все равно доверяет своим сотрудникам. И многие из них платят за доверие тем, что постоянно его оправдывают. Кроме того, особый акцент делается на результаты: и компания Timpson, и Whole Foods Market отслеживают показатели работы и еженедельно выплачивают премиальные. Но в основном эти системы работают потому, что сотрудники следят друг за другом, и у них есть высокая мотивация бороться с лентяями и теми, кто не чист на руку.

«Это заставляет нас уделять больше внимания именно людям, поскольку наш метод работы будет оправдывать себя лишь тогда, когда на нас будут работать хорошие люди», – говорит Тимпсон. Он подчеркивает, что плохие работники наносят вред не только компании, но и своим сослуживцам. «Если человек не заинтересован в работе, а приходит, чтобы отбыть время, то нам такой не нужен. Не нужен он и тем, кто с ним работает». Половина сотрудников Тимпсона получили работу по рекомендации сослуживцев. Другими словами, Тимпсон делает так, что новых, нормальных работников нанимают те, кто уже работает у него. В компании Whole Foods Market, как вы помните, новые сотрудники получают четырехнедельный испытательный срок, после чего они должны заручиться доверием двух третей коллектива.

И Whole Foods, и Timpson используют систему взаимного контроля. Такая система оправдывает себя: если полномочиями наделяются сотрудники «переднего края» организации, то именно они должны отделять хорошие идеи от плохих и различать хороших и плохих людей. Именно это и означает «смотреть глазами дождевого червя», как настаивал Мухаммад Юнус. Кроме того, как уже говорилось в предыдущей главе, только люди, работающие на конкретном участке или в конкретном подразделении, могут знать, что идет не так. Проблема заключается в том, чтобы заставить их говорить обо всем, поэтому понятно, почему Timpson и Whole Foods Market уделяют такое внимание работе коллектива и ее оценке, пропаганде лучших результатов и вознаграждению сотрудников каждый месяц и каждую неделю. Взаимоконтроль, конечно, работает не всегда – коллективы могут заражаться эгоизмом и даже превращаться в коррупционные кланы. (Нет ничего удивительного в том, что Джон Тимпсон тратит основную часть рабочего времени на посещение своих мастерских. Однако он действует намного тактичнее, чем это делал бы его головной офис.)

Взаимоконтроль может принимать различные формы. В компаниях Timpson и Whole Foods он ограничивается обеспечением того, чтобы каждый вносил свою лепту. Этот же подход практикуется в компании Google, но там взаимоконтроль ведется для того, чтобы создать атмосферу интеллектуальной конкуренции. Эрик Шмидт, председатель совета директоров и до недавнего времени генеральный директор Google, видит свою задачу в том, чтобы выступать посредником в спорах и принуждать других людей принимать решения, а не решать за них. (Правда, и он столкнулся с издержками такой демократии: в первый день своего пребывания в Google он вошел в выделенный ему кабинет с двумя столами. За одним из них уже сидел какой-то инженер, облюбовавший это помещение. Не возмущаясь, Шмидт занял свободный стол.)

В компании W.L. Gore, которая разработала материал Gore-Tex, генеральный директор был избран самими сотрудниками: совет директоров опросил их, чтобы узнать, кого бы они хотели видеть своим начальником, и те назвали Терри Келли, которая и возглавила компанию. Сотрудники Gore имеют право сами подбирать себе коллег и реализовывать свои собственные проекты. При этом их полномочия определяются не штатным расписанием, а выполняемой работой. Один из сотрудников компании комментирует это так: «Если сказать человеку, что он должен делать, он уже больше никогда не будет работать на вас». А Джон Тимпсон говорит о «менеджменте вверх тормашками». Однако такая практика применима и в других областях.

Аналогичный взаимоконтроль обнаруживается и в виртуальном мире: это фундаментальный принцип поискового алгоритма Google (учитывающего, насколько популярным сайт является среди других поисковиков). Присутствует он и в eBay (который учитывает, как покупатели и продавцы оценивают надежность друг друга), и в «Википедии» (в которой любой пользователь может редактировать статью, написанную любым автором), и в движении за создание открытого программного обеспечения, которое уже отметилось такими успехами, как Firefox и Apache. Однако, как показывает опыт компании Timpson, такой подход можно применять далеко за пределами технологий, предполагающих коллективное творчество.

Я стал свидетелем того, как работает взаимоконтроль, когда посетил АЭС «Хинкли-Пойнт». Мне просто прочли лекцию по культуре безопасности. Лектором был Питер Хиггинсон, добродушный физик из Шропшира, который на этой АЭС отвечает за безопасность двух массивных газоохлаждаемых реакторов. Как оказалось, культура безопасности построена там в основном на взаимном контроле. Все важные действия, например переключение тумблера в зале управления реактором, проверяются коллегой. Каждый сотрудник, включая секретарей, охранников, отдел по работе с прессой, проходит курс по ядерной безопасности. Каждый несет ответственность за всех остальных. Все это звучало прекрасно, но было слишком хорошо, чтобы оказаться правдой.

Затем мы переоделись в комбинезоны и сабо, чтобы пройти в турбинный зал. Мы уже выходили из конференц-зала, когда в дверях появилась дородная женщина средних лет, толкавшая перед собой тележку с бутербродами. Она окинула нас взглядом и тут же вежливо, но строго потребовала, чтобы принимающий попросил нас переставить обувь, поскольку она стоит на проходе. Конечно, этот случай необычен, да и наш проступок нельзя сравнить с аварией в сердечнике реактора. Тем не менее, столкнувшись с принципом взаимного контроля в действии, его уже трудно забыть: ошибка исправляется мгновенно, и неважно, насколько она ничтожна, как неважно и то, какая пропасть в служебной иерархии существует между подавальщицей и главой службы технической безопасности.

4. Корпоративная стратегия Google: никакой корпоративной стратегии

В «Хинкли-Пойнт» основная задача заключается в том, чтобы АЭС работала в запланированном режиме без отклонений. Но другие компании каждый день сталкиваются с изменением ситуации, причем больше всего это относится к Google.

Генеральный директор компании Эрик Шмидт очень удивился, когда в 2002 г. вошел в офис Ларри Пейджа. Пейдж – один из создателей Google, фамилией которого назван поисковый алгоритм PageRank. Но на этот раз Пейдж продемонстрировал нечто иное: машину, которую он создал сам. Она отрезала переплеты книг и передавала отдельные страницы на оцифровку. Пейдж хотел понять, можно ли всю мировую литературу отсканировать и перевести в формат, удобный для поиска. Вместо того чтобы поручить эту задачу какому-нибудь сотруднику или обратиться в консалтинговую компанию, он вместе с вице-президентом Google Мариссой Майер решил сам узнать, сколько времени нужно, чтобы оцифровать книгу в 300 страниц. Имея фанерную рамку, пару тисков, метроном и цифровую камеру, два руководителя Google решили все проверить на себе. (На преобразование книги в пиксели ушло 40 минут.)

Ларри Пейдж относился к этому проекту не как основатель компании, который может делать все, что захочет, а как один из инженеров Google, каждый из которых обязан заниматься такими делами. Компания Google знаменита тем, что в ней действует правило «20 % рабочего времени». Именно столько времени любой инженер (и другие сотрудники) может по собственной инициативе расходовать на те проекты, которые кажутся ему многообещающими. Google News, Google Suggest, Adsense и сайт социальной сети Orkut – все эти проекты выросли из внеплановых задач. Половина успешных продуктов Google взялась оттуда же, впрочем, как и великое множество неудач.

Компания Foods Market вряд ли бы много выиграла, позволив сотрудникам тратить какое-то количество рабочего времени по своему усмотрению. Но в компании Google правило «20 % рабочего времени» – это, по сути, та же практика, которую использует Whole Foods: практика одобрения со стороны других сотрудников. Руководство не касается проектов, продвигаемых по собственной инициативе. Другие инженеры решают, ускорить такой проект или замедлить, но, если вы не убедите своих сослуживцев в необходимости помочь вам, ваш проект не закончится ничем. Руководители могут предоставить пространство для инновации, но именно сослуживцы жертвуют своим временем и энергией. За последнее время Google разрослась настолько, что Эрик Шмидт, Ларри Пейдж и Сергей Брин решили формализовать процесс поддержки многообещающих инноваций. Но при этом целью является увеличение не числа проектов, а их финансирования, чтобы они не затерялись среди 20 000 сотрудников.

Трудно представить две более разные компании, чем сеть мастерских по ремонту обуви Timpson и интернет-гигант Google, однако посмотрите, насколько похож их язык: Google хочет сохранить принцип «работы без дураков», а Timpson стремится не допускать в свои ряды нерадивых. К «дуракам» относят не очень способных инженеров, а «нерадивые» – это те, кто не способен справляться со своими обязанностями. Но основная идея в данном случае одна и та же: селекция в компании осуществляется с помощью сослуживцев, а не спускаемых сверху директив. В такой ситуации для людей, которые не соответствуют занимаемой должности, места не остается.

Правило «20 % рабочего времени» действует не только в компании Google и не только в Кремниевой долине. Оно возникло раньше, чем был создан Googleplex. Примерно такое же правило в течение полувека действовало в компании W.L. Gore, где сотрудникам каждую неделю выделялось по полдня на «бултыхание». И вновь мы убеждаемся в том, что, хотя эта идея часто используется в Кремниевой долине и в онлайновых сообществах, возникла она задолго до возникновения Всемирной паутины.

Такие инновационные компании, как Google или W.L. Gore, знают, что если умным людям дать немного свободы, то появятся и «спитфайр», и решение проблемы долготы, и метод «выбивания» гена, и электронная почта Gmail. Даже редкие успехи такого уровня оправдывают предоставляемую свободу. Одним из примеров является изделие Elixir, созданное компанией W.L. Gore. Это набор акустических гитарных струн, которые сегодня доминируют на рынке. Они возникли в результате долгого экспериментирования, когда инженер компании Дейв Майерс применил полимер Gore-Tex сначала для изготовления тросиков для горного велосипеда, а затем для изготовления гитарных струн. У компании не было опыта работы на музыкальном рынке, а у Майерса не было разрешения руководства на подобные эксперименты. Правда, он в нем и не нуждался.

Гэри Хеймел, гуру в области менеджмента, утверждает, что Google особенно тщательно реализует дарвиновскую стратегию продвижения на рынок максимально возможного количества продуктов – не одну стратегию, как у рыбки гуппи, а огромное множество стратегий. Google является эволюционирующей организацией. Она начала с поискового движка, затем стала зарабатывать на посещении сайтов, объединившись с AOL и Yahoo, затем создала систему размещения рекламы среди результатов поиска. После этого Google реализовала идею Adsense – подбора рекламы, имеющей отношение к конкретным сайтам. Это открытие было сделано случайно при работе над почтой Gmail и закончилось размещением контекстной рекламы в ящике входной почты, а затем это решение было расширено до отдельных приложений и целых проектов. Хеймел комментирует это так: «Как организм, которому благоволит генетическая удача, своим успехом Google обязана счастливому случаю». Это справедливо в отношении многих успешных компаний – Джон Маккей, генеральный директор Whole Foods, называет себя «бакалейщиком по случаю», но для Google эволюционирование стало основным принципом.

Если о какой-то компании можно сказать, что она пробует все в полной уверенности, что большинство экспериментов окажутся неудачными, то это прежде всего относится к Google. Марисса Майер, вице-президент, которая помогала Ларри Пейджу создать первый книжный сканер, говорит, что 80 % продуктов Google потерпят неудачу, но это не имеет никакого значения, поскольку люди будут помнить только тот продукт, который окажется успешным. Это вполне справедливо, поскольку Knol (созданный Google сервис, напоминающий Wikipedia, но не имеющий такого успеха), похоже, не испортил имиджа компании. То же можно сказать и о SearchMash, который служит для проверки альтернативных поисковых продуктов Google и, по мнению одного эксперта, заслужил репутацию худшего продукта компании за все время. Сейчас он уже не используется. Согласно влиятельному сайту TechRepublic, в 2009 г. два самых худших продукта были созданы компанией Google. Причем это были два крупномасштабных продукта – Google Wave и операционная система Android 1.0 для мобильных телефонов. Тем не менее большинство пользователей сети Интернет знают и доверяют поисковому движку Google, картам Google и поиску изображений. Есть и те, кто предпочитает почту Gmail, Google Reader и Blogger. Пока компания не тратит много денег на неудачные продукты, поскольку отдельные очень успешные продукты окупают все эксперименты.

Это составляет основу бизнеса компании Google. Она создает «пруды», похожие на те, которые Джон Эндлер сделал для рыбок гуппи, и смотрит, что в них появится. Корпоративной стратегией компании является отсутствие всякой стратегии.

5. «Мерой успеха служит количество экспериментов, которые можно провести за 24 часа»

Несколько лет назад сеть магазинов рукоделия под названием Jo-Ann Fabrics сделала своим покупателям неожиданное предложение. Оно не было ни очень заманчивым, ни очень щедрым. Более того, оно было неудачным: купите одну швейную машинку и другую сможете купить с 20-процентной скидкой. Ну кому нужны две швейные машинки? Однако предложение оказалось очень успешным. Покупатели решили, что и 10-процентная скидка – это очень заманчиво, и стали искать друзей и знакомых, которым тоже нужна швейная машинка. Неожиданно бессмысленное предложение помогло найти множество добровольных коммивояжеров.

Но еще более интересным, чем само предложение, оказалось то, как оно было сделано: Jo-Ann Fabrics использовала свой сайт JoAnn.com как лабораторию. Разные покупатели видели на сайте разное оформление и разные предложения в произвольном порядке, выбираемом компьютером. В соответствии с первыми двумя принципами Пальчинского Jo-Ann Fabrics была готова к тому, что множество предложений окажутся неудачными, и приготовилась к этому. Предложение, касающееся оптовых покупок швейных машин, не могло рассчитывать на успех, но случайный процесс на сайте показал иное, а в итоге случайное экспериментирование увеличило доход компании почти втрое в пересчете на каждого посетителя сайта.

Как объясняет Йен Айрес в своей книге «Суперкомпьютеры» (Supercrunchers), истории, подобные той, что произошла с Jo-Ann Fabrics, случаются все чаще. Провайдеры кредитных карт занимаются комбинаторикой, чтобы сделать еще более действенным метод случайных проб, с которым мы уже сталкивались. В результате им удалось повысить эффективность почтовых рассылок и увеличить количество клиентов. Но если некогда эти эксперименты требовали участия специалистов по статистике и современных компьютеров, то теперь их легко проводить в режиме онлайн. Любой может приобрести две или более рекламы на сервисе контекстной рекламы Google AdWords и посмотреть, какая из них срабатывает лучше. (Йен Айрес поступил именно так, и поэтому его книга получила название «Суперкомпьютеры», а не то, которое он хотел дать ей сам, – «Конец интуиции».) Для проектов большего масштаба привлекается помощь профессионалов, которые способствуют более эффективному использованию комбинаторики.

Такие эксперименты ничем не ограничены. Супермаркеты проверяют свою ценовую политику, варианты выкладки товаров и рассылку предложений со скидками для постоянных покупателей, а также тестируют дизайн рекламы, которая потом размещается в местных газетах. Компании, продающие потребительские товары, проверяют привлекательность упаковки, а издатели иногда предлагают несколько обложек для журнала или книги, чтобы определить, какая обложка будет лучше продаваться.

Эксперименты проводятся в корпорациях в течение последнего столетия. Томас Эдисон вполне мог получить известность как «волшебник парка Менло», но его эксперименты приобрели промышленные масштабы начиная с 1887 г., когда он построил большие лаборатории в нескольких километрах к северу от Вест-Оранджа, штат Нью-Джерси. Он нанял на «фабрику изобретений» тысячи работников и обеспечил наличие на складе всего необходимого для проведения всевозможных экспериментов. Он стал основателем промышленных исследований и является автором фразы: «Если я найду 10 000 способов, которые не будут работать, то и при этом не пропаду. Я не буду падать духом, поскольку каждая неудача – это все равно шаг вперед». Еще более недвусмысленно он высказался о пользе индустриализации метода проб и ошибок: «Реальной мерой успеха служит количество экспериментов, которые можно провести за 24 часа».

Благодаря внедрению суперкомпьютеров и других методов систематизации экспериментов это количество может достигать десятков, сотен и даже десятков тысяч. Фармацевтические компании используют комбинаторную химию, чтобы вести поиск в колоссальном спектре возможных лекарств. Сегодня можно синтезировать тысячи различных химических компонентов при помощи комплекса компьютерных программ. При этом химический синтез заменяется компьютерной симуляцией. Синтез происходит и в роботизированных лабораториях без участия человека. Конечные соединения можно тестировать параллельно, чтобы ответить на простые, но важные вопросы: токсичны ли они? Может ли тело поглощать их? Изготовители кремниевых интегральных схем проектируют чипы в виртуальной среде прежде, чем тестировать их и заниматься их совершенствованием экспериментально. Чем быстрее становятся компьютеры, тем быстрее происходит разработка новых интегральных схем. Такой же процесс используется при проверке аэродинамики автомобилей или их безопасности при краш-тестах. В основе всех таких параллельных экспериментов лежит то, что, как только задача становится очень сложной, формальная теория не может дать вам столько ответов, сколько их дает невероятно быстрый, систематический процесс проб и ошибок.

В главе 4 речь шла о том, что отдельные люди не приемлют экспериментирование на основе случайных выборок в сфере медицины и оказания иностранной помощи. Несколько лет назад к Дэну Ариэли, профессору университета Дьюка и Массачусетского технологического института, обратилась компания, занимающаяся розничной торговлей, с просьбой проконсультировать по проведению эксперимента на покупателях. Это был эффектный ход: к тому моменту Ариэли, выпустив книгу «Предсказуемо иррациональный» (Predictably Irrational), стал самым знаменитым специалистом в области поведенческой экономики. Ариэли использует эксперименты постоянно. С их помощью он тестирует новые гипотезы, например такие: «бесплатно» вовсе не значит «по нулевой цене», или «купи один товар, другой получи бесплатно» звучит не так, как «получи оба товара за полцены», несмотря на то что сущность двух предложений одинакова. Компании могут использовать его наработки в своих целях, а Ариэли сотрудничество с ними помогает собирать данные для научных исследований.

Поначалу все шло хорошо. Эксперимент с использованием множества сайтов и различными комбинациями предложений уже близился к завершению, когда отдельные руководители компании стали высказывать опасения. Их возражения были похожи и, по сути, представляли собой традиционные жалобы на случайное тестирование: считалось, что покупатели могут проглядеть хороший товар.

«Поскольку мы делаем различные предложения, – объясняет Ариэли, – некоторые покупатели могут приобретать товар, который не является для них оптимальным. Они тратят слишком много денег, или общее предложение оказывается хуже, чем другие».

Руководители высказывали опасения, имевшие под собой больше оснований, чем те, которые мы отвергли в главе 5. Два ключевых контраргумента – субъекты проб должны давать свое информированное согласие, а метод проб может иметь более широкое социальное воздействие – совершенно не применимы к бизнесу. Вы не можете информировать покупателя о том, что он должен платить полную цену за товар тогда, когда происходит анализ поведения других покупателей, получающих скидку. При этом бывает так, что результаты исследований приносят пользу далеко не покупателю, а лишь повышают прибыльность бизнеса.

Однако на это очень легко ответить. Если розничная торговля обнаруживает, что скидка ведет к повышению объема продаж, то почему бы не предоставить скидку тем, кто решил приобрести этот товар за полную цену, либо в момент покупки, либо позднее, когда эксперимент закончится?

В конце концов руководство компании решило вернуться к традиционной торговле, к которой они привыкли, а к Дэну Ариэли они обратились лишь за тем, чтобы он подсказал им наилучший маркетинговый ход. Здесь проявилось то, что Арчи Кохран называл «комплексом Бога», а в роли Бога в данном случае выступал Дэн Ариэли. Однако сам Ариэли не считал, что его экспертное мнение значит больше, чем понимание, возникающее на основе правильно поставленного эксперимента. «Компании платят огромные деньги, чтобы получить ответы от консультантов, которые излишне доверяют своей интуиции», – удивляется он. Про проект забыли.

Несмотря на такие недостатки, рутинное экспериментирование, сторонником которого был Эдисон, сегодня практикуется очень широко. Оно выглядит не таким рискованным, как правило «20 % рабочего времени» или «менеджмент вверх тормашками». Оно не угрожает существующей административной структуре компании и еще меньше угрожает изменить статус-кво. Когда эксперименты становятся частью повседневной работы, такие компании, как Wal-Mart или Capital One, могут обрабатывать цифры, приходящие из головных офисов, не нарушая корпоративной иерархии. Наоборот: создание для сотрудников вашего подразделения по выпуску медицинских товаров возможности собираться вместе и создавать гитарную струну, которая завоюет рынок, выглядит прекрасно, когда оглядываешься назад, но создает много беспокойств для большинства корпораций, пока струн еще нет. Конечно, существует причина, по которой так мало компаний за последние полвека брали пример с W.L. Gore или Google. Тем не менее некоторые ученые не считают опыт этих компаний слишком радикальным, когда речь заходит о по-настоящему разрушительных идеях для бизнеса.

6. Когда компании становятся динозаврами

Гуппи размножаются так быстро, что Джон Эндлер смог проследить их эволюцию за несколько месяцев. Когда Клейтон Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса захотел понять, почему внешне успешные компании вдруг исчезают из-за изменений в ландшафте конкуренции, он начал искать экономический аналог теплицы с прудами для гуппи. Для начала он решил обратить свое внимание на производство дисковых накопителей, т. е. на ту отрасль, где новым компаниям часто удается подвинуть рыночных монополистов. То, что удалось обнаружить Кристенсену, как и рыбки Джона Эндлера, оказалось значимо в самом широком контексте.

Поначалу Кристенсен объяснял краткость жизни изготовителей дисковых накопителей наличием «технологических оползней»: темп технологических изменений настолько быстр, что компании непрестанно должны карабкаться к вершинам технологического совершенства, несмотря на то что земля уходит у них из-под ног. Нет ничего удивительного в том, что компания, которая в течение десяти лет лидировала на рынке, в следующее десятилетие перестает существовать. Однако эта внешне убедительная теория при более тщательном рассмотрении не выдерживает критики. Лучшие производители дисковых накопителей имеют достаточно средств для финансирования дальнейших инноваций, поэтому беспрерывно совершенствуют свою технологию и имеют постоянный поток информации обратной связи от своих клиентов. Они находятся дальше от края оползня, чем новые компании, и выигрывают чисто технологическую гонку у начинающих. И неважно, касается ли дело производства дисковых накопителей с меньшим временем обращения и более высокой плотностью записи, или производства видеокамер с более совершенной оптикой, или производства спортивной обуви с более стильным дизайном и лучше сконструированной подошвой.

Кристенсен обнаружил, что лидеров рынка уничтожает не передовая технология, а совершенно новый подход, не нацеленный на их традиционных покупателей. В конце 1970-х гг. ведущие производители дисковых накопителей выпускали все более совершенные продукты для своей клиентской базы, состоявшей из крупных корпораций и банков, которые использовали компьютеры, занимавшие целые комнаты. Для этих покупателей новое поколение дисководов, имевших меньшие габариты, не представляло никакого интереса. Однако эти новые накопители пригодились для рынка настольных ЭВМ, производство которых первыми освоили такие компании, как Wang и Hewlett-Packard. В конце концов небольшие дисководы стали технологически более совершенными, и их начали покупать даже владельцы больших ЭВМ коллективного пользования. На этом этапе производители традиционных накопителей уже безнадежно отставали.

Примерно такие же уроки можно извлечь из более известной сферы – цифровой фотографии. Первые цифровые камеры были очень дороги, плохо работали и имели маленькую память. Ими не любили пользоваться ни фотографы-любители, которым хотелось купить что-нибудь дешевое, ни профессионалы, нуждавшиеся в качественном изображении, которое невозможно было получить с помощью такой камеры. Ведущих изготовителей пленочных фотоаппаратов, которые были единственным продуктом на рынке с момента изобретения фотографии, появление «цифры» могло немного напугать, но не настолько, чтобы они восприняли ее как серьезную угрозу.

Однако первые цифровые камеры пришлись по нраву другим пользователям, которые вообще не интересовались пленочными фотоаппаратами. В начале 1990-х гг. я, например, использовал цифровую камеру для фотографирования нарисованных на листах графиков во время корпоративных презентаций. Изображения я сбрасывал на дискету, чтобы потом, не спеша, проанализировать. Ни цена, ни низкое качество изображения не представляли никаких проблем. Главным было то, что я мог быстро получить изображение и отправить его по электронной почте какому-нибудь сотруднику головного офиса. Эта ниша рынка позволила ему развиваться, причем очень быстро, и через какое-то время фотопленкой стали пользоваться только самые отъявленные консерваторы. К этому времени производившая фотокопиры компания Canon имела устойчивую позицию на рынке, а многие известные компании – Fuji, Kodak, Olympus и Leica – старались из последних сил угнаться за новыми направлениями.

Битва между программами электронной почты для настольных компьютеров и сетевыми почтовыми программами еще более показательна. В 1990-е гг. программа Outlook была, бесспорно, лучшим продуктом для настольных ЭВМ, поскольку почтовые сервисы в сети Интернет имели ограничения по объему памяти и были неудобны. Кроме того, из-за слабой модемной связи они работали невероятно медленно. Программа Outlook использовалась в основном для обработки корпоративной почты, а Outlook Express обслуживала все еще небольшой рынок домашних пользователей, причем большинству из них она казалась намного эффективнее почтовых программ в сети Интернет. Однако сетевая почта нашла своих пользователей. Ими оказались студенты, для которых доступ в Интернет был бесплатным, и им нужно было переходить от компьютера к компьютеру в студенческом городке. Только позднее скорость соединения, стоимость хранения и усложненные браузеры раскрыли весь потенциал сетевой почты: ее стало возможным использовать для архивации и хранения всех получаемых писем, для резервного хранения документов, как основной почтовый адрес с расширенными возможностями, а также для работы в автономном от Сети режиме. Удивительно то, что у Microsoft этот переход вызвал большие сложности. Она приобрела одну из крупнейших сетевых электронных почт Hotmail в самом начале, а программное обеспечение почтовых клиентов ее инженерам было совсем не трудно освоить. Тем не менее принадлежащая Google почта Gmail по многим параметрам обошла Hotmail.

Разрушительные инновации оказываются разрушительными потому, что новая технология не направлена на традиционных потребителей: она не соответствует их целям. Однако для небольшой группы пользователей новый продукт представляет собой то, что им необходимо. Им нужны были дешевые дисковые накопители, камеры, выдающие цифровые файлы, или почта, в которую можно войти с любого компьютера. При этом они легко мирятся с тем, что новый продукт уступает старому по всем традиционным параметрам. А укрепление позиций нового рынка постепенно может стать угрозой для старого.

Проблема компании, лидирующей на рынке, не обязательно заключается в ее неспособности к инновациям. Скорее – в отсутствии воли. Когда появляется уничтожающая рынок технология, она может поставить в тупик существующего игрока, поскольку очень сильно отличается от прежней. (Это справедливо в отношении цифровых камер, но не относится к сетевым почтовым клиентам или компактным дисковым накопителям, которые появились на основе существовавшей технологии.) Еще чаще, как обнаружил Кристенсен, проблема имеет не техническую, а психологическую и организационную природу: крупной организации трудно обращать внимание на новую идею, которая не может принести много денег и оставляет равнодушными основных покупателей. Да, Microsoft приобрела Hotmail, но и ей было трудно уделять больше внимания Hotmail, чем Outlook. Основные корпоративные клиенты Microsoft рассматривали сетевые почтовые клиенты как несущественные, тогда как пользователи Google так не думали. Google создавала только сетевые приложения, и почта Gmail стала их естественным продолжением.

Мы уже знаем одно возможное решение, применимое к корпорациям, которые сталкиваются с разрушительными для них технологиями: «Сканк уоркс», своего рода Любек в корпоративном варианте, к которому нельзя применить обычную культуру, приоритеты и политику прежней корпорации. «Сканк уоркс» (первоначально «Сконк уоркс») компании Lockheed обязана своим названием тому, что ведет начало от круглой палатки, установленной рядом с заводом пластмасс. Ее инженеры умели ругаться даже в 1950-е гг. и выпускали пар, подшучивая друг над другом. Корпоративная культура Lockheed, какие бы у нее ни были сильные и слабые стороны, мало влияла на поведение этих «вонючек».

«Сканк уоркс» могут быть полунезависимыми подразделениями и даже новыми организациями. Они могут рассматривать основной бизнес под новым углом зрения или выбирать совершенно иное направление работы.

Эта идея может работать и за пределами оборонной промышленности. Target, компания дисконтной розничной торговли, была почти самостоятельным подразделением более традиционной сети универмагов Dayton Hudson. Это подразделение совершенно естественным образом адаптировалось к загородному крупномасштабному формату и затмило собой основную компанию. Такой вариант оказался более выигрышным, если сравнивать его с вариантом, когда компанию затмевает какой-нибудь стартап. Чарльз Шваб, трейдер на фондовой бирже, решил торговать акциями в сети Интернет, создав самостоятельную организацию, торгующую акциями с дисконтом. Эта онлайновая организация росла так быстро, что через полтора года поглотила головную компанию. Если бы Шваб осторожничал, то онлайновый сервис тоже оказался бы задушенным, а сам он, скорее всего, через пару лет был бы выдавлен на периферию рынка другими онлайновыми игроками.

Еще одним примером является компания Virgin Group Ричарда Брэнсона. Брэнсон стал дистрибьютором музыки еще до того, как создал Virgin Records. Среди других его проектов были: трансатлантическая авиакомпания, бюджетная авиакомпания, услуги мобильной связи, пассажирские поезда, свадебная одежда, кола, водка, эксклюзивный туризм (включая космический), радиостанции и финансовые услуги. Каждое из этих предприятий начинались как отдельная компания, причем иногда они находились в разных странах. Некоторые из этих идей потерпели фиаско: главным достижением Virgin-Cola стала резкая реакция со стороны компании Coca-Cola. Другие проекты, например музыкальные магазины Virgin Megastore, успешно работали многие годы, пока идея не исчерпала себя и Брэнсон не пошел дальше. Однако вся структура Virgin Group предусматривает значительную автономию отдельных предприятий. Это позволяет разным организациям иметь свои собственные приоритеты, а в случае неудачи не возникает цепной реакции.

Когда армия США столкнулась с такой «разрушающей инновацией», как партизанская война во Вьетнаме, она долго не могла согласиться с тем, что правила игры изменились и армейский опыт технологической войны, так тяжело доставшийся американцам, устарел. Как выразился один высокопоставленный офицер, «будь я проклят, если позволю, чтобы армия США, ее институты, ее доктрина и ее традиции были разрушены ради победы в этой поганой войне». Именно так должны были повести себя высокопоставленные офицеры, когда их передовой, самый современный бизнес стала разрушать идиотская новая технология. Часто разрушительная инновация остается не замеченной никем из руководства компаний: Rolodex, несмотря на обилие клиентов, стал бесполезен; старые умения оказались невостребованными; десятилетия опыта перестали что-либо значить. Другими словами, любая ключевая фигура в компании теряет свой статус, если разрушительная инновация этой компанией осваивается, поэтому волей-неволей каждая такая фигура стремится к тому, чтобы этого не произошло. В результате компания может оказаться в очень неприятном положении и даже прекратить свое существование. Памятуя об опыте Тома Питерса («И кто же сегодня совершенен?»), который мы рассмотрели в главе 1, можно предвидеть, что такая судьба ожидает многие компании, даже те, которые мы в этой главе хвалили.

Но имеет ли это значение, когда компания умирает?

7. Созданные, чтобы потерпеть неудачу

Корпорации превратились в неотъемлемую часть нашей жизни, и, кажется, нет ничего постояннее, чем они. Главным в корпорации является то, что она представляет собой самое безопасное пространство для неудач. Компании с ограниченной ответственностью были созданы для того, чтобы люди могли экспериментировать, заниматься инновационной деятельностью, адаптироваться со знанием того, что в случае провала неудачником будет абстрактное юридическое лицо, а не кто-нибудь лично.

Я несколько лет работал на нефтяную компанию Shell, которая отслеживала разрушительные инновации в своей сфере и вела исследования в области солнечной энергии, ветряных мельниц и других возобновляемых источников энергии. Пока из этого ничего не получилось. Сторонники теории заговора могут сказать, что так происходит потому, что у Shell имеется злокозненный план по доминированию на рынке и уничтожению любой угрозы, которая может исходить от возобновляемых источников энергии. Я в этом сомневаюсь. Если действительно существуют конкурентоспособные возобновляемые источники, то в интересах Shell освоить их и поставить дело на коммерческую основу первой. Объяснение довольно простое: если следовать логике Клейтона Кристенсена, то нет никаких причин ожидать, что нефтяная компания сможет проявить себя в изобретательстве, производстве или сбыте солнечных батарей. Нефтяные компании умеют хорошо делать совсем другие вещи: вести переговоры с африканскими и ближневосточными правительствами, проводить сложные буровые операции, строить и эксплуатировать нефтеперерабатывающие заводы и предприятия химического машиностроения, а также продавать жидкое топливо вдоль автомобильных трасс. Когда появилась энергетика на основе возобновляемых источников, не было никаких оснований ожидать, что на них будут процветать Shell, Exxon и BP, как не было оснований удивляться тому, что лидером Интернета стал Google, а не такие прошлые гиганты, как Texas Instruments или Univac.

Даже создание непрофильных производств не может быть гарантией успеха перед лицом разрушительных инноваций. Непрофильные производства по определению изолированы от основной компании. Это дает им свободу для инноваций и возможность потерпеть неудачу, не утаскивая за собой на дно головную компанию. Но этого может оказаться недостаточно. Хорошие идеи могут так и остаться в стенах непрофильных производств, потому что головная компания их не понимает. В этом случае компания, скорее всего, обречена.

Прекрасно. Нет никаких оснований утверждать, что компания будет существовать вечно, и, как мы видели в главе 1, весь успех рыночной системы основывается на том, что вечно они жить не могут. Предположим, что в данный момент существует стартап, совершивший прорыв в сфере возобновляемых источников энергии, которые значительно дешевле нефти и газа, и эта компания готовится выйти на рынок. После этого компании, аналогичные Shell, Exxon и BP, могут благополучно отойти в мир иной. И плакать по ним никто не станет. Это лишь создаст неудобства для их сотрудников и дорого обойдется акционерам. Однако сотрудники в конце концов найдут, где применить свои таланты. А акционеры согласятся с рисками, и, если они не глупы, больше не будут класть все яйца в одну корзину. К тому же бывшие сотрудники и акционеры, как и все окружающие, сумеют оценить преимущества более дешевой и более экологичной энергетики.

Корпорации существуют именно потому, что мы не можем и не должны страдать, когда умирают юридические лица. Мы заботимся о физических лицах. Мы обращаемся именно к ним – стремящимся адаптироваться, обрести знания и вырасти.

1. «Как это случилось?»

В пятницу 19 июля 2002 г. в Шубертовском театре в Чикаго состоялась премьера мюзикла «Выход из игры» (Movin’ Out). Это был балетно-музыкальный спектакль, появившийся на свет в результате сотрудничества очень разных людей – хореографа-новатора Твайлы Тарп и автора популярных песен Билли Джоэла. Через три месяца должна была состояться премьера на Бродвее. Но мюзикл с треском провалился.

Газета Chicago Sun-Times назвала его «до глупости клишированным и приторно наивным». Chicago Tribune сочла его «до крайности неровным», «прямолинейным и плохо проработанным» и отметила, что если в одной сцене все так же глупо, как в «Косяковом безумии», то в другой «половина зрителей вынуждена спрашивать остальных, что только что произошло и кто из героев умер».

Есть целая история, повествующая о том, как переделывались мюзиклы. Мюзикл «Смешное происшествие по дороге на Форум» (A Funny Thing Happened on the Way to the Forum) был первоначально поставлен без прекрасного открывающего номера Comedy Tonight. «Оклахома» тоже началась с откровенно неудачной постановки. Однако перед Тарп стояла особенно трудная задача. Переделывать мюзикл намного сложнее, чем переписывать текст, хотя бы потому, что на это совсем нет времени. «Выход из игры» превратился не просто в театральную неудачу. Под угрозой оказалась карьера многих людей, а их самолюбие было ущемлено. Тарп пришлось не только менять сюжетные линии и сокращать количество действующих лиц, но и лечить души и стараться сделать так, чтобы актеры не пали духом. И все это в тот момент, когда ее авторитет в труппе сильно пошатнулся. Но, несмотря на уныние, танцоры продолжали репетировать, а вечерами выступать в полупустом зале, чтобы утром снова появиться в студии и начать оттачивать новую хореографию. Одна из звезд, Элизабет Паркинсон, как-то раз замерла на сцене, не зная, что танцевать – то, что она отрабатывала утром, или то, что ей надо было танцевать вечером. «Я совсем растерялась», – вспоминала она.

Через три месяца обновленный «Выход из игры» покорил Бродвей. Это был настоящий триумф. Обозреватель газеты New York Times назвал спектакль «блестящим портретом американского поколения». Другой критик вторил: «Измерить то, чего достигла госпожа Тарп, можно будет лишь тогда, когда появится понимание того, почему фанаты Билли Джоэла устраивали несмолкаемые овации двум совершенно разным коллективам – танцорам и рок-музыкантам». Восхитительные отзывы пестрели такими сравнениями, как «спектакль из суперлиги», «настоящий взрыв». Спектакль был по-настоящему сенсационным: посмотрите на танцы под музыку Keeping the Faith, и вы увидите мужчин и женщин, двигающихся с такой скоростью, изяществом, мощью и так необычно, что вы не поверите своим глазам.

Прошло не так много времени, и шоу получило две премии «Тони» – одна была вручена Твайле Тарп, а другая – самому Билли Джоэлу и его аранжировщику Стюарту Малина. Все признали, что ни одному спектаклю на Бродвее не удавались такие быстрые и масштабные переделки. Майкл Филипс, обозреватель Chicago Tribune, чей сдержанный отзыв был перепечатан в Newsday, тоже аплодировал создателям спектакля, но при этом задавался вопросом, который не может не заинтересовать и всех нас: «Как же это случилось?»

2. «По собственной воле нарушить статус-кво»

Отчасти ответом на этот вопрос служит существующая традиция прогона спектаклей за пределами Нью-Йорка, что соответствует идее «Сканк уоркс». Таким образом создается экспериментальное пространство, в котором любая неудача, во-первых, поучительна, а во-вторых, поправима. Как писала Тарп в своей книге «Привычка творить» (The Creative Habit), «самые лучшие неудачи – это те, которые происходят с вами лично, в тишине вашей комнаты, в одиночестве, когда никто чужой этого не видит. Личные неудачи – это здорово!» Действительно, из них можно извлекать уроки, нисколько при этом не страдая. На втором месте стоит неудача, которая происходит на глазах небольшого количества людей. Если ваше новое шоу вот-вот потерпит провал, то будет лучше, если это случится подальше от Бродвея, поскольку это даст вам дополнительный шанс все исправить прежде, чем спектакль будет сыгран на большой сцене.

Желание потерпеть неудачу – это необходимый первый шаг к тому, чтобы применить в повседневной жизни идеи, изложенные в этой книге. Твайла Тарп делала все, чтобы ее ежедневные неудачи никто не видел. Она поднималась в полшестого утра, чтобы импровизировать в танце, а когда ей было за 50, танцевала с молодыми партнерами, пытаясь таким способом обрести новые идеи. Она снимала на пленку три часа импровизаций и была рада, когда ей удавалось найти хотя бы 30 секунд записи, которые она могла в дальнейшем использовать. «Как джазовый музыкант, который играет целый час, чтобы найти несколько интересных нот, так и хореограф старается найти интересные движения… Вдохновение возникает из молекул движения, иногда длящихся наносекунды».

Следующий этап – это поиск относительно безопасных пространств, в которых можно потерпеть неудачу: когда наступало время показать ее новую творческую работу публике, она начинала не сразу с Бродвея, после которого исправлять ошибки было бы неизмеримо труднее, а так, чтобы заранее учесть возможность того, что шоу не будет соответствовать ее ожиданиям.

По сути, метод Тарп повторял принципы Пальчинского: сначала нужно испробовать новое, затем сделать это в условиях, когда неудача не будет катастрофической. А третий и решающий принцип – необходимо уметь реагировать на неудачу. И Тарп сумела совладать с тем свойством человеческого мозга, которое обычно не дает нам извлечь уроки из неудач и стать более успешными.

Во-первых, человеку хочется отвергнуть неприятную информацию. Именно поэтому сэр Джеймс Кросби уволил Пола Мура, а не воспринял его предупреждение. Именно поэтому Сталин приказал расстрелять Петра Пальчинского за то, что тот правильно оценил советские проекты индустриализации. Именно поэтому Дональд Рамсфельд запрещал своим генералам использовать термин «партизаны». Похоже, труднее всего признаться в своих собственных ошибках и исправлять их. Твайла Тарп объясняет, почему так: потому что «для этого нужно по собственной воле нарушить статус-кво».

Тарп, которой на момент провала «Выхода из игры» был 61 год, имела безупречную репутацию и успела поработать с разными людьми: Филипом Глассом, Дэвидом Бирном, Милошем Форманом, Михаилом Барышниковым. Она вполне могла бы не согласиться с мнением критиков, отказаться менять спектакль, потерять деньги инвесторов, пожертвовать карьерой своих молодых танцовщиков и умереть с мыслью о том, что мир не смог оценить ее шедевр.

Почему желание не признать ошибку является столь естественным? У психологов для этого есть название, которое стало столь известным, что его знают многие неспециалисты: когнитивный диссонанс. Когнитивный диссонанс описывает неспособность мозга свыкнуться с двумя противоположными мыслями одновременно. В случае с Тарп это: «Я талантливый, опытный и уважаемый хореограф» и «Мое последнее творение откровенно неудачно». Впервые такая ситуация была описана в лабораторных условиях полвека назад. Леон Фестингер и Джеймс Карлсмит просили участников эксперимента по полчаса одной рукой класть на поддон и снимать с него шпульки. Одной трети участников эксперимента они предложили за $1 (сумма небольшая даже для 1959 г.) сказать другому участнику (на самом деле это была актриса), как хорошо они провели время, ставя шпульки на поднос в течение получаса. Второй трети участников за то же самое была предложена значительно большая сумма – $20. Оставшаяся треть просто перешла к анкете, в которой спрашивалось, понравилось ли им проведенное за работой время.

Нет ничего удивительного в том, что большинству эта работа не понравилась. Неожиданным было то, что среди счастливцев оказалось больше тех испытуемых, которым предложено было солгать постороннему и которым заплатили всего $1. На уровне подсознания когнитивный процесс мог выглядеть следующим образом: «Почти безо всякой мотивации я сказал этой девушке, что мне очень нравится эта работа. Но это противоречит тому, что я испытал на самом деле. Значит, наверное, мне все-таки было хорошо». В отличие от этой группы те, кто получил $20, смогли лучше разделить эти события в своем сознании: «Если платят такие деньги, то почему бы не солгать?»

Одним из лучших примеров того, насколько велика сила отрицания, стало поведение некоторых адвокатов, когда в суде было разрешено предъявлять результаты теста ДНК и многие на первый взгляд убедительные алиби оказались опровергнутыми. Рассмотрим реакцию прокурора Техаса Майкла Макдугала, когда все указывало на Роя Крайнера как на насильника и убийцу, однако семенная жидкость, обнаруженная в теле жертвы, принадлежала не ему. Макдугал принял это доказательство, но сделал неожиданные выводы: «Это лишь означает, что сперма в ее теле не принадлежит ему. Но это не означает, что он ее не насиловал и не убивал». Председатель апелляционного суда Шарон Келлер указала, что Крайнер мог совершить повлекшее смерть изнасилование, пользуясь презервативом.

Такие отрицания далеко не единичны. Что из того, что ДНК обвиняемого не соответствует ДНК семенной жидкости, обнаруженной на жертве, а жертвой является восьмилетняя девочка? Все просто. Не исключено, что это был сексуально активный ребенок. А может быть, ее 11-летняя сестра была сексуально активной, и они носили одни и те же трусики. Может быть, их отец мастурбировал на нижнее белье своих дочерей. А может, обвиняемый был биологической химерой с двумя различными ДНК (в медицинской истории зарегистрировано 30 таких случаев). Каждая из этих гипотез, плюс еще много других, были высказаны Майклом Макгратом, главным прокурором штата Монтана, когда некто Джимми Бромгард, обвиняемый в изнасиловании девочки, был оправдан после того, как тест ДНК показал его невиновность. К этому времени он провел в тюрьме 14 лет.

Для прокурора сама мысль о том, что он обвинил не того человека, невыносима. Социопсихолог Ричард Офше поясняет: «Это одна из самых страшных профессиональных ошибок. Это все равно что хирургу ампутировать по ошибке не ту руку». Конечно, правильнее было бы разрешить очевидное противоречие, размышляя следующим образом: «Я хороший человек и опытный прокурор, но тем не менее я тоже совершаю ошибки». Человеческий мозг не может справиться с мыслью: «Я лгал, когда говорил, что мне нравилось перекладывать шпульки». Для Тарп, которая сказала о своем дебюте: «Я никогда не стремилась стать звездой. Я всегда воспринимала себя как звезду, но мне хотелось быть галактикой», – никогда не исчезал соблазн устранить противоречие между «Я – звезда» и «Мою новую работу можно улучшить».

Но есть и вторая ловушка, которую готовит нам мозг: в стремлении отыграться мы лишь умножаем проигрыш. Вспомните Франка, неудачливого участника игры «Возьми или откажись»: отказавшись от шкатулки, в которой лежало €500 000, он продолжал отказываться от других разумных предложений ведущего, пока его выигрыш не уменьшился почти до нуля. Это произошло потому, что, как свидетельствуют психологи Канеман и Тверски, он никак не мог смириться с потерей выигрыша.

Да, это почти невозможно – смириться с проигрышем, даже для Твайлы Тарп. В 1965 г. она состояла в романтических отношениях с художником Бобом Уо. Он хотел жениться на ней, завести детей, а она мечтала только о танце. Когда она случайно забеременела, то решилась на чудовищный криминальный аборт без анестезии, а потом с ужасным кровотечением была оставлена преступным врачом в кафе в Нью-Джерси. Как она писала в автобиографии: «Я долго не могла расстаться с этими переживаниями, и все время спрашивала себя: а нужно ли было платить за мою танцевальную карьеру такую страшную цену?»

После совершения ошибки наступает время, когда человеку хочется отыграться: Тарп выходит замуж за Боба Уо. Только много позже она смогла понять, что ею двигало в то время: «Боб и я потеряли ребенка. Брак позволил нам вновь утвердиться в нашей любви». Он продлился всего четыре года.

Через 30 лет Тарп уже научилась относиться к проигрышам спокойно. Конечно, она могла бы упорствовать в своем первоначальном видении «Выхода из игры» и обманывать себя тем, что нью-йоркским критикам спектакль понравится, а зрители полюбят его. Но вместо этого она смирилась с поражением и, не теряя времени и не жалея себя, стала завоевывать любовь критиков и зрителей.

Последней опасностью, которую Тарп сумела избежать, стало то, что можно назвать «гедоническим редактированием». Этот термин ввел экономист-бихевиорист Ричард Талер в своей книге «Подталкивание» (Nudge). Если отрицание – это неспособность признать ошибку, а стремление отыграться – это процесс, который может нанести еще больший ущерб при попытке избавиться от ощущения ошибки, то гедоническое редактирование – это более изящная попытка убедить себя в том, что ошибка для нас ничего не значит.

Один из вариантов такого процесса – смешение выигрышей и проигрышей. Так ребенок пытается съесть нелюбимую, но полезную еду, смешивая ее с более вкусной до тех пор, пока по вкусу она не станет и приемлемой, и неузнаваемой. Рассмотрим надежный инструмент офисной жизни, а точнее, жизни вообще: «сэндвич похвалы». Это когда критика располагается между двумя «слоями» похвалы: «Мне кажется, это прекрасная работа. Было бы здорово, если бы [здесь вы делаете важное замечание]… Но в целом, как я сказал, работа сделана прекрасно». Это хороший способ избежать отчуждения между вами и вашими сотрудниками, но между двумя похвалами критика может затеряться. Вы говорите: «Все прекрасно, но надо бы поправить…», – а я слышу, что в целом работа сделана нормально, и мне не хочется ничего переделывать.

Другой психологический процесс, также не дающий нам извлекать уроки из ошибок, – это восприятие наших неудач как успеха. Мы убеждаем себя в том, что все, сделанное нами, не так уж плохо и дело даже обернулось к лучшему. Твайла Тарп могла бы решить, что задуманное ею – художественно радикально и не предназначено для массового зрителя. Проигнорировав критику, она «согласилась бы» на то, что зрителей будет мало, но зато это будут настоящие зрители!

Насколько определяющей эта тенденция является для человеческого сознания, продемонстрировала группа исследователей, среди которых был психолог Дэниел Джилберт. Ученые предъявили участникам эксперимента шесть репродукций картин Клода Моне – с лилиями, зданием парламента на закате, стогами сена и др. – и попросили их дать оценку этим работам в зависимости от того, насколько они им нравятся. После этого участникам эксперимента как бы невзначай сообщили, что есть две «лишние» репродукции, и одну из них они могут взять с собой. Каждый раз выбирались репродукции, получившие среднюю оценку, – третья и четвертая в списке. И каждый раз участник эксперимента забирал репродукцию номер три, которая считалась более предпочтительной, чем репродукция номер четыре.

Некоторое время спустя испытуемых просили снова оценить набор из тех же шести репродукций, присвоив им номера от одного до шести. Оценки менялись. Репродукция, которую испытуемые брали с собой, получала более высокое место, а та, от которой они отказались, ставилась в самый конец списка. Как шутит Джилберт, «происходит синтез счастья – картина, которую я выбрал, намного лучше, чем я думал раньше! А та, которую я не взял, ерундовая». Мы систематически пересматриваем наше прежнее решение и считаем, что оно лучше, чем это есть на самом деле.

Это может прозвучать несколько неожиданно, но психологи отмеают и измеряют эту тенденцию уже полвека. Но самым удивительным является то, что участниками эксперимента были люди, страдающие антероградной амнезией, т. е. совершенно не способные запомнить только что с ними произошедшее. Джилберт и его коллеги возвращались к эксперименту не недели и месяцы спустя, а всего лишь через полчаса, и их испытуемые уже все забывали. Они совершенно не помнили, что выбирали одну из картин Моне. Но даже без осознанного знания о существовании такого выбора они все равно в первом и втором случае выбирали одну и ту же репродукцию. Наша способность пересматривать наше прошлое решение коренится очень глубоко.

Таковы три препятствия, которые не дают нам воспользоваться древней мудростью – учись на ошибках: отрицание, поскольку мы не можем отделить нашу ошибку от нашей самооценки; саморазрушительное поведение, поскольку, как игрок Франк или Твайла Тарп, когда она собралась замуж за Боба Уо, мы стараемся компенсировать проигрыш, и, наконец, видение мира через розовые очки, описанное Дэниелом Джилбертом и Ричардом Талером, когда мы воспринимаем наши прошлые ошибки как триумф или же смешиваем неудачи и успехи. Как же преодолеть все это?

3. «Ты же знаешь, что они правы»

Делать глупости, пытаясь «исправить прошлое», – это все равно что выходить замуж за человека только потому, что ты только что потеряла вашего общего ребенка. Но такое случается довольно часто. И это вполне по-человечески. Необычным как раз является то, что Тарп в автобиографии сумела проанализировать свои мотивы, извлечь из прошлого урок и стать еще сильнее.

Одним людям это удается лучше, чем другим. Арчи Кохран, кажется, ни разу ничего не сделал, не спросив себя, что будет, если он ошибется, и нет ли других путей, чтобы проверить правильность предпринимаемых действий. Другим нужно еще учиться задавать себе вопросы. Дэвид Петреус, когда был молодым офицером, отличался тем, что даже не мог подумать, что он ошибается.

Если мы, как Тарп или Петреус, обнаружим, что сомнение – это умение, которое необходимо осваивать, то что нам нужно делать? Джек Гэлвин приказал Петреусу критиковать его, что было полезно и само по себе и к тому же стало для Петреуса хорошим уроком. Позднее Петреус сам искал тех, кто был не согласен с его руководством по контрпартизанской войне. Но не всем нравился такой подход. Дональд Рамсфельд и сэр Джеймс Кросби подавляли несогласных, но они же потом из-за этого и страдали. Нам нужны разоблачители, потому что именно они предупреждают нас о «латентных ошибках», которые мы совершаем и которые только и ждут момента, чтобы наказать нас. Другими словами, всем нам нужна критика. И наш внутренний критик не всегда настроен к нам хорошо. Нам нужен кто-нибудь, кто способен примирить в нас две противоборствующие мысли: «Я не неудачник» и «Я совершил ошибку».

Нам необходимо то, что Твайла Тарп называет «проверочной бригадой»: друзья, знакомые, которые всегда придут на помощь, но которые будут называть вещи своими именами. Хорошие друзья могут подбодрить, и это часто бывает нужно – одним в большей, другим в меньшей степени. Но не каждый друг сможет сказать вам, что вы совершили ошибку. Наутро после чикагской премьеры «Выхода из игры» Тарп завтракала со своей давней коллегой, художником по свету Дженнифер Типтон. Типтон спорила с Тарп, еще когда они вместе работали над первым балетом Твайлы в 1965 г., и Тарп знала, что ее старая подруга не будет, если что, с нею миндальничать. Они сидели и читали сухие отзывы. Завтрак обошелся без «сэндвича похвалы»: «Она не пыталась утешить меня. Она сказала: “Ты же знаешь, что они правы”».

В «проверочную бригаду» Тарп входили и ее сын Джесс, который методически просеивал отрицательные отзывы, отмечая одинаковые места и отбирая те статьи, в которых критика казалась ему справедливой. Тарп поясняла: Джесс «отделяет весь яд и концентрируется на сути критики». Этот аспект весьма показателен, поскольку если проанализировать первые чикагские отзывы о спектакле, то окажется, что яда в них не было. Отзывы были жесткими, но справедливыми. Никто не переходил на личности. Некоторые отзывы были весьма профессиональными и подсказывали, что нужно исправить. Когда Джесс вмешивался, чтобы защитить свою мать, он делал это не потому, что отзывы были злыми или ругательными. Однако для человека правда порой бывает непереносима.

Тарп считает, что для того, чтобы быть в «проверочной бригаде», нужно немного, хотя отвечать этим требованиям непросто: «Вам нужны всего лишь люди, умеющие рассуждать о разных сторонах жизни, небезразличные к вам и способные честно, без задней мысли поделиться своим мнением».

Одним из недооцененных качеств рыночных отношений является то, что в нем выполняются основные требования, предъявляемые к «проверочной бригаде». Клиенты предпринимателя хорошо знают, что им нужно, и, покупая или не покупая то, что он производит, они высказывают свое объективное мнение. Правда, рынок к вам безразличен, но у него есть замечательное свойство – вас может похвалить незнакомец. Может быть, именно поэтому, как обнаружили ученые, индивидуальные частные предприниматели счастливее других людей: они получают явную похвалу, когда за их товары или услуги платят. Человек, который работает по найму, получает похвалу реже и не в такой очевидной форме.

Как мы видели в этой книге, когда проверку рынком провести невозможно, мы должны искать другие способы проверки наших идей. Такие, как «температурные карты» очагов финансовой напряженности, введенные Эндрю Халдейном, или сложные ролевые игры, которые Герберт Макмастер разработал для виртуального Багдада в Форт-Карсоне, или эксперименты, проводимые рандомистами в рамках программ борьбы с бедностью. Но для наших личных проектов никаких «температурных карт» не существует. Иногда лишь удается стать своей собственной «проверочной бригадой»: как писатель, я обнаружил, что полезно на время откладывать главу в сторону, чтобы потом взглянуть на нее свежим взглядом. Тогда и ошибки находятся значительно легче. Многие актеры считают, что полезно увидеть собственную игру, заснятую на пленку: это дает возможность взглянуть на себя со стороны. Но зачастую более полезным оказывается чей-то искренний совет.

Каждый биолог-эволюционист знает, как в природе успех возникает из неудачи: непрерывная генерация случайных мутаций в сложных организмах, отказ от огромного большинства вариантов, которые этот организм ухудшают, и сохранение всего нескольких вариантов, которые делают его лучше. И вот после множества повторений возникает чудо. Но когда у вас есть всего три месяца, чтобы сотворить настоящее чудо, превратив чикагскую неудачу в бродвейский триумф, то ваш селекционный процесс будет значительно сужен, и тут «проверочная бригада» Твайлы Тарп будет играть особую роль. Твайле нужна была помощь в принятии правильного решения – что оставить и что изменить. Сама она уже многое сделала для того, чтобы отобрать все полезное из своих импровизаций, но надо было сделать еще больше. Так много новых идей оказываются бесполезными, что необходим надежный селекционный механизм, а «проверочная бригада» подходит на эту роль как нельзя лучше.

4. Создание нашего собственного безопасного пространства для экспериментов

Джон Кэй, чья книга «Правда о рынках» (The Truth about Markets) оказала на меня большое влияние, использовал термин «дисциплинированный плюрализм», чтобы описать, как работают рынки: на них опробуется огромное количество новых идей, и те из них, что не дают результатов, безжалостно отставляются в сторону независимо от того, появились они на свет недавно или известны уже сотни лет. И хотя Кэй этого не утверждает, «дисциплинированный плюрализм» может превратиться в кредо успешной, наполненной свершениями жизни.

Плюрализм важен, поскольку жизнь без новых впечатлений скучна. Нужны новые люди, новые места, новые вызовы. Но дисциплина тоже важна: мы не можем воспринимать жизнь как психоделическое путешествие по новым ощущениям. Иногда мы должны совершать что-то практичное: например, решать, что хобби, которое нам нравится, стоит освоить; что пришла пора написать роман или получить диплом вечернего института либо вступить в брак. Иногда важны решения и другого рода: пора расстаться с работой или с бойфрендом, потому что они не стоят того, чтобы тратить на них свое время, ведь жизнь скоротечна.

Вспомните ландшафт свершений из первой главы – глубокие впадины неудач и пики успеха. Эволюция исследует этот ландшафт, пользуясь удачным сочетанием больших скачков и маленьких шажков. Огромные скачки обычно заканчиваются на дне какой-нибудь впадины, но иногда с их помощью удается достичь склонов новой горной гряды. Маленькие шажки ведут вверх, а не вниз, но иногда вы оказываетесь наверху холмика у норки крота.

В жизни мы замечаем и превращаем в идолов тех, кто совершает огромные скачки: бывшую медсестру, которая отправилась с миссией организации «Врачи без границ» в Конго, коллегу, который продал все, чтобы купить оливковую рощицу где-нибудь на Сардинии. В искусстве тоже бывают такие поворотные моменты, после которых мир уже не может выглядеть таким, как раньше. Это и «Улисс» Джойса, и «Герника» Пикассо, и «Любовная песнь Альфреда Пруфрока» Элиота, и даже альбом «Битлз» «Оркестр клуба одиноких сердец сержанта Пеппера». Экономист Дэвид Галенсон рисует другую картину. Он исследует творческий цикл жизни, собирая данные о том, когда художники, архитекторы, поэты, авторы песен и другие люди искусства создавали главный труд своей жизни. Он обнаружил много примеров, которые подтверждают наше естественное стремление сочетать юный талант и творческий гений, но при этом есть множество примеров противоположного характера. Кроме художников, совершающих концептуальные скачки, будь то Пикассо или Элиот, всегда найдутся более осторожные экспериментаторы, такие как Пит Мондриан или Роберт Фрост. Многие вошедшие в антологии стихи Фроста написаны им, когда ему было за 50, а самая выдающаяся работа Мондриана была создана, когда ему уже исполнился 71 год. Галенсон убедительно доказывает, что так происходит потому, что они медленно совершенствовали свое мастерство, взбираясь на одинокую вершину достижений, тогда как Пикассо (или Орсон Уэллс, или Джаспер Джонс, или Боб Дилан) совершали скачки с одной высокой точки на другую.

Чем бы мы ни занимались, большинству из нас стоит попытаться объединить оба подхода. Мы все знаем кого-нибудь, кто бродит у подножия гор, восхищенный новизной, но либо отвлекается, либо не решается забраться на вершину. Есть и такие, кто всю жизнь карабкается на первый же встретившийся ему на пути скромный холмик. Найти правильное сочетание того и другого – очень непросто.

Для многих людей студенческие годы – это как большой скачок, относительно безопасное пространство и время, удобное для экспериментов: с сексом, с идеями и с самоидентификацией. Разве не прекрасен мир университета с его безграничными возможностями, которые предоставляют клубы и общества? Студент может вступить в общество свободы воли, в клуб ролевых игр, в бахаистскую ассоциацию или даже в общество «палочки Винни-Пуха» (в этой игре победителем считается тот, чья палочка, брошенная с одной стороны моста, появится первой с другой его стороны)… И каждый знает, что если он не будет перебарщивать с сексом, политикой или «палочками Винни-Пуха», то благополучно окончит университет, многое узнает и получит ценные навыки. Никогда потом эксперименты не будут такими безопасными, как в это время.

Наша первая работа, напротив, предполагает, что нужно сидеть рядом с коллегами, изучать конкретный набор навыков и карабкаться вверх по карьерной лестнице. Вместо того чтобы открывать новые горизонты, первые недели на новой работе приводят к их закрытию и концентрации усилий. Несмотря на внешнюю схожесть с началом учебы в университете – новые друзья, новый город, новые умения, – возникает совершенно иная ситуация. Вероятно, нет никакого совпадения в том, что в Google, самой привлекательной из компаний, сознательно моделируется ситуация, напоминающая магистратуру Стэнфордского университета.

Однако большинство компаний не похожи на Google. То восхищение, которое у многих студентов вызывает пребывание в университете – мире огромных возможностей и безопасных экспериментов, – со временем сходит на нет. Однако мы не должны этого допускать, потому что новые возможности существуют всегда. Но одно дело – сосредоточиваться на работе, а другое – без нужды ограничивать себя. Возможно, становясь старше, мы боимся экспериментировать, поскольку начинаем понимать истину, которая лежит в основе этой книги: в сложном мире маловероятно, что мы с первого раза все сделаем правильно. Свыкнуться с мыслью о необходимости адаптации в повседневной жизни означает признать возможность ошибок и неудач. Поэтому лучше не забывать о том, почему следует экспериментировать, несмотря на то что большинство экспериментов завершатся провалом. Процесс исправления ошибок может подарить больше свободы, чем ее отнимает их совершение, хотя очень часто мы чувствуем обратное. Это необходимо для того, чтобы однажды появился «спитфайр» Реджинальда Митчелла или контрпартизанская стратегия, разработанная Макмастером для Ирака. Один удачный эксперимент может изменить вашу жизнь к лучшему настолько, насколько неудачный эксперимент никогда не изменит ее к худшему, если, конечно, вы не будете отрицать ошибки и не захотите отыграться. Премия «Тони», полученная Твайлой Тарп, свидетельствует о важности риска и стремления адаптироваться до тех пор, пока это не оправдает себя.

Эксперименты могут испугать. Мы постоянно совершаем ошибки, не зная, правильным ли путем идем. Кэтрин Шульц в своей книге «Быть неправым» (Being Wrong) описывает состояние неопределенности, которое наступает, когда какое-нибудь фундаментальное верование начинает казаться ошибочным. Она сравнивает это с ощущением ребенка, потерявшегося где-нибудь на Манхэттене. Но экспериментирование не должно быть таким. В тот самый день, когда я читал книгу Шульц, моя трехлетняя дочь потерялась в центре Лондона, в Саут-Бэнке – это район не менее суматошный, чем Таймс-сквер на Манхэттене. Мою дочь это не смутило: она вышла из кафе и стала играть в прятки. Свидетели рассказывали потом ее обезумевшей семье, как она гуляла по набережной Темзы, пряталась за уличными скамейками, танцевала и исследовала пространство, которое ей очень нравилось. Десять минут, пока ее не было, она чувствовала себя в полной безопасности и была уверена, что либо она найдет свою семью, либо семья найдет ее.

Способность адаптироваться требует присутствия именно такого чувства безопасности, внутренней уверенности в том, что неудача вполне нам по карману. Иногда это требует настоящей смелости, а иногда – счастливого самообмана, в котором пребывала заблудившаяся трехлетняя девочка. Но при любом из этих вариантов необходимо желание рисковать. Без него мы никогда не будем по-настоящему успешными.