Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» Кувшинов Дмитрий
Кто и кому будет починяться?
Как правило, организационная структура представлена в виде древовидной схемы с прямоугольниками и линиями, их соединяющими. В прямоугольниках пишутся названия должностей или подразделений.
Пример:
Рис. 15. Схема организационной структуры
При всей кажущейся простоте ошибки руководителя при построении организационной структуры могут привести не только к увеличению затрат на персонал, но и к возникновению конфликтов между людьми и даже между целыми подразделениями. От правильно выстроенной подчинённости должностей и подразделений зависит эффективность их работы. На крупных предприятиях всегда есть множество разных вариантов построения оргструктуры, и выстроить её эффективно – большое искусство управленца.
Обычная дилемма при построении оргструктуры – выбор между функциональным и дивизиональным принципом построения.
Допустим, на одном предприятии есть три разных производства. Отдел снабжения можно сделать единым для всего предприятия (функциональный принцип), а можно разделить на три и подчинить снабженцев непосредственно начальникам производств (дивизиональный принцип). В первом случае не потребуется трёх начальников отделов, и численность снабженцев будет, скорее всего, ниже. Во втором случае управляемость будет лучше и, как следствие, выше эффективность работы, меньше простоев производства по вине снабженцев. Как быть в этом случае, зависит от множества факторов, и решение надо принимать, исходя из всей их совокупности.
Для руководителя небольшого подразделения построение организационной структуры является в подавляющем большинстве случаев достаточно простой задачей, так как ему подчиняются напрямую все его сотрудники.
Для нашего случая (руководитель склада) оргструктура складского подразделения будет выглядеть примерно так:
Пример:
Рис. 16. Организационная структура небольшого подразделения
Данная структура настолько проста, что, скорее всего, её даже не обязательно рисовать на отдельной схеме. Так и происходит в большинстве случаев – имеется только одна схема организационной структуры предприятия в целом либо несколько схем крупных подразделений.
Если мы определим количество работников для каждой должности в нашем отделе, то получим документ, который называется «Штатное расписание». Хотя ведут этот документ не руководители подразделений, а сотрудники кадровых служб или работники бухгалтерии, решение о численности своих подчинённых в большинстве случаев вырабатывают именно линейные руководители.
Зачастую оргструктура составляется генеральным директором один раз и в дальнейшем редко меняется, её схема пылится где-нибудь в отделе кадров или у юристов.
На самом деле вопросами оргструктуры должен заниматься не только генеральный директор, но и каждый руководитель на своём уровне. Сверху не всегда всё видно, и только главбух может знать, что, допустим, бухгалтерия не справляется и настал момент вводить должность старшего бухгалтера; начальник ОТК видит, что можно сократить число контролёров, повысив остальным зарплату, а завскладом после покупки нового погрузчика понимает, что троих грузчиков можно смело сокращать, а ввести должность механика.
Линейному руководителю необязательно ежемесячно менять структуру, надо лишь регулярно (как минимум ежеквартально) анализировать работу сотрудников и эффективность процессов и задавать себе вопрос, соответствует ли организационная структура требованиям времени.
2. 3. Распределение обязанностей
После того как технология прописана и простроена организационная структура, необходимо разработать организационно-функциональную матрицу (распределить обязанности).
Эта работа нужна руководителю подразделения для того, чтобы получить в наглядной форме срез обязанностей для каждого подчинённого. Получив оргструктуру, мы теперь можем легко сформировать перечень должностей. Далее надо наделить каждую должность ответственностью за выполнение определённых функций.
Делать это удобнее всего в организационно-функциональной матрице, проставляя галочки в мсте пересечения функций и должностей.
Таблица 4. Организационно-функциональная матрица
Данная матрица очень полезна и позволяет выявить недогруженные функциями должности. Особенно это касается заместителей, помощников и др. В итоге мы получим перечень должностей с возложенными на них должностными обязанностями. Отфильтровав крестики по каждому столбцу, можно легко получить перечень обязанностей по каждой должности.
Кроме матрицы функций и должностей линейный руководитель обычно сталкивается ещё с двумя документами в своей работе. Это:
штатное расписание подразделения (перечень должностей с указанием количества единиц, оклада или почасовой тарифной ставки);
штатная книга (к вышеперечисленному списку добавляются фамилия, имя и отчество работников, занимающих определенную должность).
Эти документы в большинстве случаев разрабатываются бухгалтерами, и линейному руководителю при вступлении в должность чаще всего приходится с ними только знакомиться.
Итак, оргструктура есть, обязанности распределены, следующий шаг при организации деятельности – это создание должностных инструкций.
2.4. Должностная инструкция как элемент управления
Сейчас в интернете можно найти много образцов должностных инструкций различных категорий работников (в том числе руководителей различных подразделений и директоров). Все они, как правило, грешат формальным языком и большим количеством общих фраз, например: руководитель обязан: «организовывать производственно-хозяйственную деятельность предприятия на основе применения методов научно-обоснованного планирования материальных, финансовых и трудовых затрат, максимальной мобилизации резервов производства, добиваясь высоких технико-экономических показателей, повышения технического уровня и качества продукции, рационального и экономного расходования всех видов ресурсов».
Цель настоящей книги – убрать из должностной инструкции руководителя формализм и общие фразы, оставив только конкретную работу.
Что даёт должностная инструкция?
1. Описывает место сотрудника в организационной структуре предприятия, его подчинённость, определяет заменимость работника в случае его отсутствия.
2. Даёт перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник.
3. Описывает требования к должности (личностные и профессиональные).
4. Описывает обязанности сотрудника и его функции.
5. Закрепляет ответственность сотрудника за выполнение им своей работы.
6. Закрепляет права работника и его полномочия.
7. Описывает рабочее место работника.
Обычно структура документа разделена на разделы, которые копируют вышеперечисленные семь пунктов.
Во всех ли компаниях нужна должностная инструкция? Конечно же, нет. Небольшие фирмы могут обойтись без излишнего формализма, но когда масштаб предприятия переваливает за 30–50 человек, должностная инструкция вкупе с другими регламентирующими документами начинает реально работать. Но даже если вы работаете без оформленной должностной инструкции, вы, как руководитель, всё равно должны выполнять управленческие функции, связанные с вышеперечисленными разделами.
Составление должностной инструкции, по-хорошему, должно быть сделано ещё до подбора персонала. Если на момент подбора она есть – отлично, ну а если нет, то это подходящий момент для того, чтобы её написать.
Кто должен писать должностную инструкцию? Вы, как руководитель отдела, ваш шеф или специалист кадровой службы? Для меня этот вопрос абсолютно понятен – составлять этот документ должны именно вы, помогать с методикой составления, наверное, должна кадровая служба, а проверять качество составления и конкретику – ваш шеф. Если это дело поручить кадровой службе, её специалисты, не зная специфики вашей работы, скорее всего, составят формальный, никому не нужный документ.
Такой же результат будет, если должностную инструкцию вы будете писать сами, но под нажимом вашего начальства и директора по персоналу, без внутренней убежденности в необходимости этой работы.
Таких должностных инструкций сегодня тысячи тонн, они лежат и пылятся на дальних полках в шкафах и тумбочках огромного количества офисов.
Никогда не занимайтесь пустым делом, не плодите ненужные бумаги. Если вы всё-таки создаете этот документ, то делайте его хорошо – так, чтобы вы и ваши подчинённые могли эффективно его использовать при вводе сотрудников в должность, разборе случаев нарушения технологии и прочих случающихся инцидентах.
Необязательно всё содержание писать самому. Если у вас среди работников есть толковые специалисты, то большинство абзацев этого документа могут написать они, особенно это касается раздела «Функции». Если вы решили поручить им эту работу, то обязательно посмотрите, как они это делают, не дожидаясь, когда они опишут всё.
Рис. 17. «Продвинутый» сотрудник пишет свою должностную инструкцию под руководством шефа
Уточняйте ваши требования к стилю написания, степени детализации, стремясь, чтобы документ получился предельно ясным для понимания. Это на самом деле очень важно. Трудночитаемый документ мало чем поможет сотруднику освоить его работу. Это касается не только должностной инструкции, но также других документов, которые вы будете разрабатывать для подчинённых.
Приведу пример выдержки из одного регламента, написанного главным бухгалтером для своих подчинённых (это реальный пример из жизни).
Выдержка из должностной инструкции помощника бухгалтера
СТРОГО соблюдаются при раскладке ПД (первичных документов) по ЛЮБЫМ папкам следующие правила:
1. «Любой» НЕоригинал заменяет Нет ПД.
2. «Любой» Оригинал заменяет Нет ПД.
3. «Новый» Оригинал заменяет «Старый» НЕоригинал.
4. При всех остальных вариантах («Новый» НЕоригинал и «Старый» Оригинал, «Любой» НЕоригинал и «Любой» НЕоригинал, «Любой» Оригинал и «Любой» Оригинал) – помощник бухгалтера показывает оба ПД бухгалтеру, к участку которого относится ПД, и последний, в свою очередь, должен:
разобраться, какой ПД является «Плохим», какой «Хорошим», в случае необходимости самостоятельно исполнить функцию «Гашение фантомов» (кроме ПД из группы 6), т. е. нужно проверить в ЖРФ, является ли «Плохой» ПД непогашенным фантомом. Если это так, то, воспринимая «Хороший» ПД как КПД, погасить в ЖРФ «Плохой» ПД, после этого «Плохой» ПД уничтожить.
Так писать не надо! Ваши подчинённые могут сломать голову, берегите их .
Рис. 18. Как не надо писать должностную инструкцию
Все другие разделы должностной инструкции, кроме «Функций», вам придётся написать, скорее всего, самостоятельно. Не жалейте на это время, это окупится сторицей.
Одно дело, когда работа подчинённого у вас в голове, другое дело, когда вы начнёте описывать её на бумаге, раскладывая на функции. Описывая ответственность и полномочия, вы гораздо лучше будете представлять, какой именно человек вам нужен. Когда новичок выйдет на работу, должностная инструкция послужит хорошим подспорьем в освоении им своей должности.
Теперь давайте разберём первые три и последний раздел должностной инструкции (остальные мы рассмотрим в отдельных главах).
Место сотрудника в организационной структуре предприятия, его подчинённость (иногда этот раздел называют «Общие положения»).
В этом разделе описывается часть оргструктуры, которая касается данного сотрудника, т. е. говорится, кому он подчинён и кто подчиняется ему. В этом же разделе обязательно надо указать, кто замещает работника в случае его отсутствия (болезни или отпуска). Если это не прописано в должностной инструкции, значит, управление качеством на вашем предприятии не поставлено.
Не торопитесь прописывать этот пункт формально, назначая ответственное лицо. Во многих случаях вам сначала надо поставить процедуру планирования отпусков таким образом, чтобы количетво замещений было минимально (если позволяет технология работы).
Так, например, большинство бухгалтеров не ходят в отпуск в марте и апреле, так как в этот период верстаются квартальный и годовой балансы. Если на предприятии высокая сезонность, то в пиковые периоды также нежелательно отпускать своих подчинённых отдыхать. Надо дождаться спада продаж (производства и т. д.).
Но всё равно, избежать замещения работников не удастся, так как люди иногда болеют и им порой нужен отпуск за свой счёт (вспомните персонажа Деточкина из фильма «Берегись автомобиля» ).
Если замещение долго отсутствующего работника другим лицом проходит безболезненно и не сказывается на результатах, значит, вашим подчинённым слишком вольготно живётся, и они явно недогружены работой.
Если же отсутствие сотрудника – реальная проблема, то иногда, с точки зрения равномерности загрузки, целесообразнее назначать не одного, а сразу нескольких ответственных за замещение, распределив между ними либо разные функции отсутствующего сотрудника, либо разные зоны ответственности (клиентов, поставщиков и т. д.).
Перечень нормативных документов, которые обязан знать сотрудник
Часто данный раздел пишется формально. Приведу пример выдержки из должностной инструкции агента по снабжению (взято из интернета в свободном доступе):
1.5. В своей деятельности агент по снабжению руководствуется:
– нормативными материалами по вопросам выполняемой работы;
– методическими материалами по соответствующим вопросам;
– уставом предприятия;
– правилами трудового распорядка;
– приказами и распоряжениями директора предприятия, его заместителей, а также непосредственного руководителя;
– настоящей должностной инструкцией.
Из всего вышеперечисленного только три последних пункта конкретны. Из первых двух пунктов совершенно непонятно, чем же нужно руководствоваться сотруднику в своей непосредственной работе. Третий пункт предлагает обращаться к уставу, но где в реальной жизни агент по снабжению будет изучать устав предприятия?!
В этом разделе надо отразить конкретные документы, которые обязан знать и исполнять ваш подчинённый. Типичный пример таких документов:
правила трудового распорядка,
инструкция по технике безопасности,
правила оформления бухгалтерских документов.
Вышеперечисленные документы обычно разрабатываются централизованными службами предприятия (службой управления персоналом, отделом по технике безопасности, бухгалтерией и т. д.), но бывают и такие документы, которые вам нужно будет разрабатывать самостоятельно.
Допустим, если вы руководите отделом продаж и часть ваших сотрудников ежегодно участвуют в отраслевой выставке, то вам полезно будет разработать «Правила работы сотрудников отдела продаж на выставках», где вы распишете:
цели и задачи участия;
дресс-код стендистов;
технологию работы на стенде;
отчётность и т. д.
Когда наступит время проведения очередной выставки, вы определите новый состав участников, которым останется просто изучить данный регламент.
Кроме этого, вам может понадобиться такой документ, как «Правила ведения телефонных переговоров», где вы можете расписать:
скорость реакции ваших сотрудников на входящие звонки;
стандартные фразы приветствия при разговоре;
технику проведения телефонных продаж;
ответственность за нарушения данных правил.
Подобные правила и процедуры надо создавать в виде отдельного документа только тогда, когда они касаются сразу нескольких должностей (в случае отдела продаж это чаще всего две должности: торговый агент на выезде и специалист по продажам в офисе). В случае если ваши правила касаются только одной должности, можно не создавать отдельный документ, а основные положения этих правил отразить прямо в должностной инструкции данного специалиста.
Требования к должности
Прописывать неформальные требования к должности (личностные и профессиональные) необходимо для того, чтобы:
1. Вы при составлении должностной инструкции вашего подчинённого чётко представляли себе уровень его знаний и компетенций. Это определит глубину детализации его должностных обязанностей, подскажет, какими правами его можно наделять и какую ответственность можно возлагать.
2. Служба управления персоналом, руководствуясь вашими подробными требованиями к персоналу, очень точно подобрала вам сотрудников.
Содержание данного пункта мы подробно рассмотрим в главе, посвященной подбору персонала, а здесь хочется только отметить, что подходить к данному вопросу надо неформально.
Рабочее место сотрудника
Не факт, что именно вы, как руководитель, будете организовывать рабочее место для своих подчинённых – на многих крупных предприятиях для этого существуют административно-хозяйственные отделы, но всё равно вам нужно проконтролировать хорошую организацию рабочих мест.
Если вы руководите рабочими, то рабочее место обычно продумывается разработчиками того оборудования, на котором трудится ваш подчинённый. Для рабочих специальностей вам остаётся только предусмотреть комнату для переодевания спецодежды, наличие персонального шкафчика, а также душ (если работа тяжёлая), туалет.
Для офисных работников, кроме стола с тумбочкой и стула, скорее всего, необходима оргтехника, канцтовары, средства связи и в большинстве случаев интернет. Вам, как руководителю, надо обеспечить пожаро– и энергобезопасность, а также освещенность рабочих мест. Зимой должно быть тепло, а летом прохладно. Если рабочее место оснащено компьютерной техникой, то, скорее всего, вашим подчинённым потребуются компьютерные программы.
Всё оборудование рабочих мест, включая программные продукты, нужно отразить в должностной инструкции (раздел «Рабочее место»).
Не последнее дело, где ваши подчинённые будут обедать. Хорошо, если рядом есть недорогая столовая, а если нет? В небольших компаниях иногда практикуют обеды на рабочих местах. Это не лучший вариант, но если это неизбежно, вам надо постараться найти немного места, где можно поместить холодильник, СВЧ и, если возможно, выделить отдельную зону для приёма пищи.
2. 5. Детализация должностных обязанностей
Должностная инструкция, как документ, решает сразу несколько задач, но главное её достоинство, на мой взгляд, в том, что она является важнейшим элементом в описании технологии деятельности компании. Именно в этом документе должны быть описаны должностные обязанности (за исключением должностных инструкций рабочих производственных подразделений, где это описано в технологических процессах технологами). Если на этапе формирования организационно-функциональной матрицы нам было достаточно получить только перечень функций, то в должностной инструкции надо каждую функцию расписать более подробно.
Итак, что пишем:
1. Что и как делать. Если функцию можно детализировать на операции и переходы, опишите их в той последовательности, в которой их надо выполнять. Пример детализации функции помощника руководителя:
«Актуализация регламентирующего документа»
Перечень операций:
– Экспертиза регламентирующего документа: на предмет отнесения к определенному типу и виду документа (в соответствии с классификацией, принятой в Положении о документообороте), на предмет соответствия принятым в фирме стандартам составления регламентирующих документов (Положение о документообороте).
– Размещение документа в соответствующем разделе «Реестра регламентирующих документов» (Y:/INFO/регламентирующие документы).
– Размещение в корпоративной информационной среде сообщения о введении в действие регламентирующего документа с указанием типа и вида документа, перечня лиц, одлежащих обязательному ознакомлению.
– Обновление Реестра ознакомления (Y:/INFO/Реестр ознакомлений. doc).
– Проставление отметок о произведенной рассылке и размещении на первом листе документа.
– Передача оригинала документа секретарю для сбора подписей с сотрудников, подлежащих обязательному ознакомлению.
Несколько слов о детализации. Почти всегда встаёт вопрос, до какой степени углубляться в подробности описания функций? Ответ здесь простой: до уровня компетенции специалиста, т. е. если вы чувствуете, что «разжёвывать» описание не требуется (специалист, подобранный по вашим требованиям к должности, обязан знать подробности выполнения функции), не детализируйте её.
2. Входы, выходы. Здесь указываем, что инициирует выполнение каждой функции. Обычно это какое-то событие, документ или команда. Также отражаем все документы, оформляемые при выполнении данной функции (конечно, если это имеет место). Эту информацию можно указывать в тексте, но если кому-то это покажется удобным, то можно и в табличном виде. Пример для функции помощника руководителя «Актуализация регламентирующих документов»:
Таблица 5. Табличный вид отображения входов и выходов
3. Указываем используемое оборудование, инструмент, программные продукты.
Здесь без фанатизма. Конечно, этот раздел является обязательным при составлении технологического процесса для рабочих на производстве, но для многих других должностей давайте перечень необходимого оборудования и инструментов, если это поможет внести какую-то ясность. Не обязательно писать в должностной инструкции секретаря, что при составлении делового письма следует использовать шариковую ручку.
4. Указываем все основные и вспомогательные материалы, используемые при выполнении данной функции, а также нормы их расхода. Этот пункт касается в основном только процессов основного производства и в большинстве должностных инструкций не указывается.
5. Указываем временные нормы выполнения функции (операции). Этот пункт в описании технологии нужен только тогда, когда вы эту норму будете использовать в дальнейшем для оценки эффективности труда работника или его мотивации. Справедливости ради надо сказать, что временные нормы часто выносят в отдельный документ.
Кроме раздела «Функции» некоторые компании выделяют ещё и раздел «Обязанности».
К разделу «Обязанности» надо отнести общие требования к работе, например:
обязанность работника содержать своё рабочее место в чистоте;
выполнять распоряжения руководителя, не противоречащие законодательству;
выполнять правила трудового распорядка.
Это как раз и есть общие фразы, поэтому в этом разделе пишите только то, что обязательно нужно, без чего нельзя обойтись. Также к обязанностям можно отнести те функции, выполнение которых требуется лишь эпизодически (например, актуализация организационной структуры, регламентирующих документов, стандартов и т. д.).
2.6. Наделение правами и полномочиями
Большинство должностных инструкций сегодня обязательно содержат раздел «Права работника», где обычно можно найти очень малозначащие фразы типа:
Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями.
Докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой.
Принимать решения в пределах своей компетенции.
В данном разделе для вашего подчинённого нужно обязательно отразить конкретику:
право работника на расходование средств (или других ресурсов) предприятия в оговорённых пределах;
право использования оборудования (служебного автотранспорта, офисной техники);
право принимать решения в стандартных ситуациях (при этом надо конкретно описать, в каких ситуациях и в каких пределах);
какие документы компании работник имеет право подписывать и визировать (либо сослаться на другой документ – доверенность, положение о правах подписи и т. д.);
права работника в социальной сфере (отпуска, отгулы, больничные листы, перерывы для отдыха). Это можно не отражать в должностной инструкции, если эти права работника подробно расписаны в трудовом договоре или в правилах трудового распорядка.
Прежде чем приступать к наделению подчинённых правами, каждому руководителю необходимо проверить наличие таких прав у него самого. Приступая к работе, вы чётко должны знать, в каких пределах можете тратить деньги и другие ресурсы компании, в каких случаях можете принимать самостоятельные решения, какие документы визировать и подписывать. Лучше, чтобы эти права были прописаны на бумаге (в идеале в вашей должностной инструкции), и эта бумага была подписана руководителем. Иначе есть риск оказаться в неприятной ситуации, когда вы воспользовались правом, а прав-то у вас и не было.
Давайте разберём, что такое права на использование ресурсов компании. Приведём некоторые примеры.
Можно дать торговому агенту право угостить своего клиента деловым обедом в пределах оговоренной суммы, при этом оформив соответствующие документы для бухгалтерии, или дать право снабженцу передвигаться на такси в командировке, но ограничить его право на проживание в дорогих гостиницах. Иногда подобные права и ограничения выносят в отдельный документ.
Если вы руководите отделом закупок, то можете дать право своим сотрудникам закупать продукцию по предоплате либо под гарантийные письма компании, также можете давать право совершать закупки в пределах оговорённого лимита и т. д.
Можете дать право ключевому сотруднику использовать служебный автомобиль для деловых поездок (если такое практикуется в вашей компании).
Теперь поговорим о правах на принятие решения.
Если вы предполагаете, что в работе вашего подразделения может возникнуть какая-либо ситуация, требующая решения, то дайте права квалифицированному работнику на принятие такого решения на месте. Это почти всегда касается случаев различных поломок, возникновения непредвиденных задержек или образования нежелательных очередей. Прописывая эти права в должностной инструкции, обязательно укажите возможные случаи применения предоставляемых прав.
Это сильно разгрузит вас от текучки, что здорово. Но, как обычно, есть и обратная сторона медали, связанная с контролем вашего подчинённого, насколько правильно он принимает решения и как своевременно он это делает. Вам придётся тратить на это определённое время, но это стоит того.
Очень значимой становится функция наделения правами и полномочиями, если ваши подчинённые сами являются руководителями или старшими специалистами. Здесь без делегирования полномочий не обойтись. Особенно важными являются права ваших сотрудников в области управления и принятия таких решений, как:
наказание виновных;
поощрение лучших работников;
увольнение или приём на работу;
изменение технологии работы в своём подразделении.
Делегируя полномочия вы, с одной стороны, частично теряете контроль над ситуацией, но в делегировании есть явные плюсы:
вы высвобождаете часть своего времени для более важных задач;
делегирование прав для ваших подчиненных является явной мотивацией;
подчиненные растут как управленцы.
Поэтому совет может быть только один: наделяйте правами и делегируйте полномочия, как только почувствуете, что подчинённый готов их взять. Фиксировать переданные полномочия лучше сразу, и ни в коем случае не на словах, а в должностной инструкции, под роспись.
2.7. Наделение ответственностью
Если что-то случается в вашем подразделении и нельзя сказать, кто виноват, то, скорее всего, виноваты вы сами – в том, что не возложили на своих сотрудников ответственность. Ответственность всегда является спутницей прав и полномочий, поэтому, когда наделяете работника правами на принятие ешений в какой-то деятельности, сразу же закрепляйте его ответственность за результаты этой деятельности.
Пример: дал право постовому регулировать движение на перекрёстке – возложи на него ответственность за пробки и аварии, произошедшие в его присутствии .
Ну а если кроме шуток, то обычно ответственность на работников возлагают за:
выполнение плана производства (продаж, отгрузок и т. д.);
соблюдение технологических норм;
сохранность вверенного имущества;
обеспечение качества выпускаемой продукции (производимой услуги);
ущерб, полученный по вине работников;
соблюдение техники безопасности.
На сотрудников коммерческих подразделений также возлагают ответственность за дебиторскую задолженность покупателей и поставщиков.
Наделение ответственностью своих подчинённых решает для руководителя сразу две задачи:
1. Вносит ясность – кто и за что отвечает (определяет зону ответственности).
2. Определяет меру наказания.
Давайте посмотрим более подробно, какие бывают зоны ответственности. Появился новый клиент – сразу закрепите его за ответственным торговым агентом; установили в офисе новую технику – определите, кто будет отвечать за её сохранность; решили организовать вечеринку в отделе – назначьте организатора.
Таким образом, ответственность надо вводить:
1) для контрагентов, с которыми контактируют сотрудники вашего подразделения;
2) за материальные ценности, оборудование, дебиторскую задолженность;
3) за процессы и события;
4) за соблюдение планов, показателей и норм;
5) за ущерб, полученный по вине работников подконтрольного подразделения.
Приступая к наделению подчинённого ответственностью, линейному руководителю надо спокойно, не спеша перебрать все пять возможных зон, выбрать из них только самые значимые, где в результате безответственной работы может быть нанесён существенный ущерб для предприятия, и закрепить ответственность только за эти зоны, обязательно указав меру.
Теперь давайте поговорим о мерах наказания или мерах ответственности. Ответственность в бизнесе подразделяют на административную и материальную.
Административная ответственность регулируется трудовым кодексом и подразумевает, как правило, административные наказания:
выговор;
понижение в должности;
увольнение сотрудника.
Материальная ответственность бывает коллективной и индивидуальной, полной и неполной. Как правило, полная материальная ответственность закрепляется договором о полной материальной ответственности и возлагается на кассиров, отвечающих за деньги и ценности в кассовых сейфах, а также на работников складов, отвечающих за товары, хранимые на складе. Слово «полная» говорит о том, что в случае пропажи денег из сейфа или товара со склада кассир и кладовщик обязаны возместить полную стоимость утраченных ценностей.
Неполная материальная ответственность подразумевает частичное участие виновного лица в покрытии ущерба. К примеру, если токарь по собственному недосмотру сломал очень дорогой токарный станок, то он может и за несколько лет не расплатиться за него, покрывая ущерб, но определённую меру наказания он понести должен.
Если это возможно, лучше меру ответственности работника определять сразу, не дожидаясь, пока что-нибудь сломается. И конечно, ответственность следует закреплять не на словах, а на бумаге, в должностной инструкции, под роспись.
Коллективная ответственность применяется там, где её невозможно закрепить за конкретными работниками. Самый типичный пример – когда коллективная ответственность возлагается на сотрудников склада, имеющих непосредственный допуск к продукции.
Когда вы наделяете ответственностью сотрудника, необходимо ответить не только на вопрос, кто отвечает, но и чем отвечает.
Пример:
Опоздал на работу на полчаса – штраф 100 рублей или отработай 1 час сверхурочно.
Сломал общий на отдел чайник – оплати ремонт или купи новый.
Допустил брак на производстве – покрой ущерб.
Материальная ответственность необязательно покрывается из кармана провинившегося сотрудника. Очень много ситуаций, когда более резонно не наказывать сотрудника напрямую сокращением его зарплаты, а уменьшать на сумму случившегося ущерба его ключевые показатели.
В качестве примера можно предложить систему закрепления ответственности за просроченную дебиторскую задолженность покупателей, которая практикуется в отделах продаж различных предприятий. Если покупатель вовремя не заплатил за поставленный товар, то компания несёт определённый ущерб, связанный с необходимостью дополнительно брать кредиты и пополнять недостающий оборотный капитал.
При этом сумма ущерба легко высчитывается как произведение суммы неоплаты на дневной банковский процент и на количество дней просрочки. Данный ущерб во многих случаях резонно не удерживать из кармана работника, а уменьшать на данную сумму ущерба его ключевой показатель – доход от продаж или маржинальный доход. При этом, конечно же, может применяться неполная ответственность, а ущерб распределяться в каких-то пропорциях между ответственным сотрудником, начальником отдела продаж и администрацией компании.
2.8. Разработка показателей эффективности и постановка отчётности
Читать бесплатно другие книги:
