Должностная инструкция руководителя, или «Управленческая восьмёрка» Кувшинов Дмитрий
Также надо обязательно провести обучение сотрудников, на которых вы возложили дополнительные функции. Проще всего в этом случае закрепить за ними наставников из числа тех работников, которые ранее выполняли эти обязанности. Ну и, конечно, изменения в функционале могут повлечь за собой изменение мотивации вашего подчинённого.
4. Возложение дополнительной ответственности на сотрудников и наделение их правами
Анализируя деятельность ваших сотрудников, задавайте себе вопрос, достаточно ли у них прав и полномочий, за какие сферы деятельности вашего подразделения не закреплена ответственность. А если ответственность закреплена, то насколько хорошо она работает.
Но справедливости ради надо сказать, что к проведению изменений в сфере прав и ответственности ваших подчинённых вас подталкивает, скорее всего, не анализ деятельности, а случившиеся за отчётный период инциденты. Произошедший инцидент – это всегда хороший повод задуматься о случившемся, уточнить права и ответственность подчинённых.
И опять же делаем это не на словах, а вносим изменения в соответствующие разделы должностных инструкций и знакомим работников под роспись.
5. Показатели и система мотивации
Менять систему показателей надо тогда, когда вы почувствовали, что по ним невозможно оценить деятельность ваших подчинённых. Бывает такая ситуация. Ну а мотивацию, конечно, надо уточнять, если вы чувствуете, что персонал не мотивирует (плохо мотивирует) прежняя система.
Бывает и наоборот, когда со временем, по прошествии нескольких месяцев после внедрения новой мотивационной модели, ваши подчинённые хорошо осваивают технологию работы, начинают зарабатывать большие деньги. Если при этом суммы выплат значительно превышают средние значения по рынку, то очевидно, что вы переплачиваете своему персоналу. Надо менять мотивационную модель, урезать расценки.
Конечно, лучше этого не допускать, но если такая ситуация всё-таки произошла, то вам придётся это сделать. Единственно, нельзя это делать задним числом, а также необходимо провести всю разъяснительную работу с персоналом заранее.
Не забывайте, что система мотивации должна эффективно работать на достижение целей подразделения, и это очень мощный инструмент. Используйте его.
Приведу пример, рассказанный одним из руководителей отдела продаж. Когда в конце отчётного периода он понял, что его отдел, скорее всего, не вытянет квартальный план, а осталась всего одна неделя, он поставил на шкаф коробку с новеньким кухонным телевизором и объявил своим торговым агентам: «Кто вытянет план отдела – забирает телевизор!». И это сработало.
Даже если у вас хорошо построена мотивационная модель, её можно усилить, вводя дополнительные поощрения работников. Один мой знакомый, работающий в отделе продаж компании «Пепси-кола», рассказал, что они бьются с другими филиалами за свои рейтинги, так как победивший филиал по результатам квартала отправляется всем составом на корпоративную вечеринку за счёт компании.
Мы у себя в компании отправляли лучший филиал по результатам года на неделю в Египет (в полном составе). Это было дополнительным стимулом для усердной работы сотрудников. Фотографии отдыхающих с курорта были размещены в электронной корпоративной газете.
Также неплохо работает дополнительное стимулирование сотрудников на достижение разовых задач:
кто первым заключит контракт с целевым клиентом;
кто больше сэкономит бюджетных средств;
кто быстрее выполнит месячный план;
и т. д.
6. Ротация и перестановка кадров
Кто-то регулярно не справляется со своими обязанностями, и вы, как руководитель, иногда вынуждены принять решение о понижении сотрудника в должности, переместить его на менее ответственный участок либо даже уволить его. Это неприятная работа, но она ваша, и именно вы должны принять решение и лично довести его до подчинённого.
Кто-то, наоборот, «вырастает из штанишек», и здесь вам надо либо найти более сложную работу для него, либо отпустить. Хорошо, если такому специалисту найдётся место в вашей компании, а если нет, то вам остаётся только философски вздохнуть и устроить хорошую вечеринку, порадовавшись его успехам.
Ничего, такое бывает, специалисты вырастают, и иногда их карьерный рост быстрее роста компании, и тогда они уходят. Хороший руководитель должен предвидеть такие события и своевременно готовить замену. В любом случае не важно, по какой причине сотрудник покидает ваше подразделение, вам обязательно надо провести с ним «собеседование при увольнении».
Такое собеседование лучше всего проводить с увольняющимся сотрудником, когда вы, как руководитель, подписываете ему обходной лист (если такая процедура работает в вашей компании). Главные цели здесь:
1. Узнать как можно больше информации о тех аспектах в работе, о которых работающий сотрудник, как правило, не расскажет. Если сотрудник увольняется по собственной инициативе, то ваша задача докопаться до истинных причин его ухода.
2. Оставить у уходящего сотрудника как можно более хорошее мнение об оставляемой им компании. Даже если увольняющийся вам лично неприятен или если его увольняют за проступок, не выказывайте злорадство, а покажите сожаление о случившемся. Этим вы сильно поддержите имидж вашей фирмы во внешней среде.
Управлению изменениями посвящено множество книг и научных статей. Что важно знать при проведении изменений? Разрабатывая изменения, готовьтесь встретить сопротивление со стороны подчинённых и, возможно, ваших руководителей. Поэтому готовя нововведения, руководитель должен всё детально продумать, а также:
найти весомые аргументы для их внедрения;
запланировать разъяснительную работу с персоналом и, возможно, с руководством.
Помните главное – отсутствие позитивных изменений всегда ведёт к застою.
Глава 4. Поддержка личной компетентности
У нас в городе есть очень крупный металлургический завод, который вместе с прилегающим жилым посёлком, где я и вырос, был построен под руководством легендарного человека, его первого директора Павла Петровича Мочалова. В его честь названа одна из городских площадей. На этом заводе в отделе главного энергетика более сорока лет проработал мой отец, который очень уважал своего директора. Как-то он мне рассказал, что когда у Мочалова спросили: «Какое качество руководителя вы цените больше всего?», тот ответил: «Компетентность».
В его подчинении находилось более тридцати тысяч человек, результат его деятельности – это огромный современный завод и большая часть нашего города. Он, безусловно, успешный руководитель и его словам можно доверять. Что же такое компетентность?
Это знание своего дела – дела, которым ты занимаешься. Пекарь должен владеть искусством выпекания хлеба; сталевар должен знать, как варят сталь; врач – как лечить больных. Каждый из них должен хорошо знать технологию своего ремесла.
А что же должен знать руководитель? По логике получается, что он должен знать, как руководить людьми, то есть технологию управления, и это абсолютно правильно. И всё?
Конечно же, нет. Я категорически не согласен с теми управленцами, которым всё равно, чем управлять, молокозаводом или городской больницей. Сейчас появилось много молодых ребят с дипломами МВА, это здорово. О чём говорят их дипломы?
Они знают технологию управления, но достаточно ли этого? Я глубоко убеждён, что нет! Эффективный руководитель просто обязан хорошо знать технологию производства товара (или услуги), который выпускают подчинённые ему подразделения. Для чего? Да очень просто – для того чтобы хорошо выполнять свои управленческие функции.
Руководитель просто не сможет построить эффективную организационую структуру, не зная технологии производства, а уж тем более не сможет разобраться, какой персонал подбирать, как правильно расставлять людей, и решить, какие показатели важнее всего. Все остальные функции управления также очень важны, и успешное их выполнение может базироваться только на хорошем знании своего дела. Конечно же, лучше, чтобы руководитель имел профильное высшее образование.
В идеале руководитель должен не только хорошо знать своё дело, но ещё и любить его. Когда я готовил этот раздел и проводил беседы с коллегами, некоторые из них говорили, что компетентность – это не функция управления, а просто требование к должности, можно найти подходящего, знающего сотрудника – и дело с концом.
Я всё же решил выделить поддержание личной компетентности в отдельный раздел, и вот почему.
Мы живём в очень изменчивом мире. Совершенствуются технологии производства, вводятся новые революционные продукты, появляются услуги, которых никогда не было раньше. Руководитель просто обязан держать руку на пульсе, иначе его быстро обгонят конкуренты (заменит вышестоящее руководство). Конечно, для короткого периода времени эта функция покажется не столь значительной.
Действительно, зачем ехать на конференцию, ведь надо срочно что-то делать с дебиторской задолженностью; некогда вникать в тонкости технологии, пусть этим занимаются подчинённые; надо срочно верстать бюджет. Всегда найдётся куча неотложной работы, которая не даст заниматься самообразованием.
Правильный руководитель просто обязан выстроить свой рабочий процесс так, чтобы время на обучение нашлось! На самом деле, выполнять эту функцию приятно, ведь познание нового – интересный процесс, и зачастую он связан с новыми интересными людьми. Если говорить о производстве продукта, то эта функция поддержания личной компетентности представляется мне таким образом:
• Участие в отраслевых выставках
В большинстве отраслей они проводятся на федеральном уровне и на уровне регионов. Если речь идёт о руководителе высокого ранга, то ему стоит посещать и международные выставки, однако кому-то достаточно раз в год побывать на выставке в своём городе. Наверное, было бы логичным, если бы в начале года каждый руководитель выбирал бы выставки, которые ему необходимо посетить, и записывал это в свой ежедневник.
• Посещение обучающих семинаров
На мой взгляд, это самая эффективная форма обучения, главное, не промахнуться с автором (или лектором). Но со временем приходит определённый опыт, и зрелым руководителям удаётся отсекать «пустое» от «твёрдого». Один раз в год (или в квартал) можно просматривать в интернете планы проведения семинаров, определяться с участием, согласовывать с руководством и также отмечать это в ежедневнике.
• Чтение отраслевых журналов и книг
Главный бухгалтер, который не только ежегодно посещает семинары, но и держит у себя на столе журнал «Главбух», – типичное явление. Что касается журналов, то резонно подписываться на них раз в год, но хорошо бы ещё и мониторить рынок – не появилось ли что-нибудь новенькое и более содержательное. Периодически хорошо бы заходить в книжный магазин, про интернет вообще не говорю.
• Обучение через подчинённых
Эта форма обучения наиболее необходима для тех руководителей, которые только входят в должность. Не надо бояться листать технологические карты, смотреть чертежи, вызывать подчинённых и спрашивать: «А это что такое?», «А зачем это?».
И лучше это делать сразу, при входе в должность; хуже, если руководитель будет задавать эти вопросы через полгода-год. Его авторитет у подчинённых тогда упадёт, управлять людьми станет намного сложнее. Но и зрелым руководителям, считающим себя специалистами в своём деле, надо продолжать осваивать процессы, и делать это лучше планово, ежемесячно.
Скорее всего, каждый руководитель строит планы на месяц. При этом не надо забывать об этой форме обучения. Стоит подумать, где наиболее узкое или проблемное место в технологии, включить себе в план разобраться с этим.
• Обучение в сфере управления персоналом
Поддерживать свою компетентность в области управления лучше всего с помощью обучающих семинаров и специальной литературы. Сейчас вы читаете эту книгу, завтра найдёте литературу, где какая-нибудь функция руководителя расписана более подробно, послезавтра поедете на семинар по управлению. Останавливаться на этом пути не стоит, так как наша жизнь постоянно меняется так же, как и системы управления бизнесом.
Глава 5. Эффективный руководитель
Что же такое эффективный линейный руководитель? Чтобы считаться таковым, не достаточно просто выполнять план и быть на хорошем счету у начальства. Для того чтобы понять, насколько хорош руководитель, нужно просто взглянуть, как работают его подчинённые.
У хорошего начальника работники 480 минут в день заняты делом. Они не просиживают в курилках и не опаздывают на работу. Они мотивированы на достижение результата, иногда задерживаются в офисе, когда что-нибудь не успевают. При этом в подразделении нет пустого труда. Никто в поте лица не перекладывает никому не нужные бумажки и отчёты. Сотрудники не просиживают время на бесполезных оперативках и совещаниях. Все процессы в подразделении хорошо отстроены.
Фантастика! Как всего этого добиться? Надо в совершенстве овладеть выполнением всех управленческих функций. Нужно не только хорошо и оперативно руководить сотрудниками, но и своевременно проводить необходимые изменения у себя в подразделении.
В большинстве случаев всё обстоит иначе. В реальной жизни людей, которых можно было бы назвать полноценными руководителями, не так уж много. Обычно молодые руководители начинают осваивать работу управленца с функций текущей деятельности.
Если брать планово-отчётную работу, то сначала линейные руководители ведут её с горизонтом планирования день или смена (по другим горизонтам, как правило, помогает вышестоящее начальство), а уже потом переходят к самостоятельному ежемесячному (квартальному) планированию показателей и задач для подчинённых. Функцию управления инцидентами поначалу также берёт на себя вышестоящий руководитель, как и функцию регулирования.
Потом, по мере вхождения в должность, новый руководитель начинает более детально разбираться с технологией работы подразделения, узнаёт и оценивает работающих сотрудников и постепенно осваивает дело обучения сотрудников, уточняет их обязанности, права и ответственность. Далее линейный руководитель может уточнять ключевые показатели, менять мотивацию, а также заниматься вопросами расстановки кадров и совершенствовать технологию работы своего подразделения.
В действительности, чтобы качественно выполнять функции организации, необходим достаточно высокий уровень квалификации линейного руководителя, что, конечно же, сказывается на стоимости такого специалиста. Это не всегда оправдано, и зачастую руководство экономит на линейных руководителях, выполняя (полностью или частично) функции организации деятельности и управления инцидентами самостоятельно.
Так, на производстве мастера обычно выполняют только функции оперативной деятельности и обучают новых сотрудников. Технологию пишут технологи, нормы выработки устанавливают нормировщики, организационная структура и штатное расписание спускаются сверху, как и система мотивации. Должностные инструкции для подчинённых (в большинстве своём формальные) разрабатывают кадровые отделы, они же подбирают, принимают, увольняют и оценивают персонал.
Так происходит и во многих других подразделениях различных компаний, и причина здесь лежит не только в экономии на линейных руководителях, но и в отсутствии на рынке труда необходимого количества подготовленных квалифицированных специалистов.
Поэтому, уважаемый читатель, смело в бой!
Не стоит гнаться вверх по карьерной лестнице, стремясь перескочить на ступеньку выше, став руководителем среднего звена или вообще первым лицом в небольшой компании. Сначала надо попытаться освоить все ступени мастерства на своём уровне. Даже если вы регулярно выполняете планы вышестоящего руководства, это не всегда означает, что вы стали хорошим руководителем. Может, просто планы слишком маленькие, а задачи простые.
И только если спустя определённое время, освоив в совершенстве все функции управления, вы почувствовали, что ваше подразделение работает как часы, сотрудники мотивированы и ходят на работу, как на праздник, планы выполняются и начальство довольно, то тогда, наверное, наступило время заняться более сложной работой.
Хочу пожелать вам терпения, настойчивости и успехов на этом пути!
Для любого руководителя очень важно уметь составлять простые, ясные и удобные в работе должностные инструкции. При этом составителю надо постараться избежать всякого рода формализма. Ниже приведены должностные инструкции трёх типов работников компании, связанные со складской логистикой (специалист, старший специалист и линейный руководитель).
Конечно, их нельзя считать абсолютным объектом для подражания, но я надеюсь, эти примеры помогут читателям создавать самостоятельно хорошие документы.
Приложения:
Должностная инструкция кладовщика-грузчика (специалист).
Должностная инструкция старшего кладовщика (старший специалист).
Должностная инструкция начальника склада (линейный руководитель).
Приложение 1
Должностная инструкция кладовщика-грузчика (специалист)
1. Общие положения
1.1. Настоящая должностная инструкция определяет основные направления деятельности работника склада в должности кладовщика-грузчика (в дальнейшем работника).
1.2. Работник назначается на должность и освобождается от должности директором предприятия по представлению начальника склада.
1.3. Работник непосредственно подчинен начальнику склада.
1.4. На время отсутствия работника его должностные обязанности выполняются другим сотрудником склада, назначенным старшим кладовщиком, который приобретает соответствующие права и несет ответственность за качественное и своевременное исполнение возложенных на него обязанностей.
2. Требования к должности
На должность кладовщика-грузчика назначается лицо, отвечающее следующим требованиям:
образование – не ниже среднего,
физически здоровый, не имеющий медицинских противопоказаний к тяжелой работе,
навыки управления погрузочно-разгрузочной техникой
права на управление погрузочной техникой
3. Перечень необходимых документов
Свою работу работник строит на основе:
Инструкция эксплуатации кран-балок;
ИНСТРУКЦИЯ ПО РАБОТЕ С Ж/Д ПОДВИЖНЫМ СОСТАВОМ
Инструкция по работе с Ж/Д контейнерами
Правила размещения грузов и использования грузоподъемной техники
Правил крепления грузов в кузове транспортного средства
Настоящей должностной инструкции.
4. Функции
Функция 1. Приёмка
После прибытия транспортного средства под выгрузку и получения от старшего кладовщика устного распоряжения на выгрузку работник делает следующие операции:
1. Организует постановку транспортного средства под разгрузку
2. Устанавливает переходную площадку, обеспечивающую проезд погрузочной техники в кузов автомобиля
3. Получает у водителя документы (две копии приходной накладной и карточку операции, (приложение № 1))
4. Организует работу своих помощников, назначенных старшим кладовщиком (если для выполнения разгрузки требуются помощники)
5. Осуществляет выгрузку товара в зону приемки склада.
Если зона приёмки не в состоянии вместить весь прибывающий груз, то работник обязан определить место для выгрузки продукции, обязательно согласовав его со старшим кладовщиком.
При выполнении операции приёмки размещать продукцию сразу в зоне хранения категорически запрещается! Это допустимо только при двух обстоятельствах:
– Зона приёмки заполнена. Кладовщику поручена не только операция приёмки, но и операция последующего размещения продукции в зоне хранения. Груз приходит запакованный на паллете и упаковка цела.
– Помощники не успевают формировать паллеты (при приходе груза «навалом») или по какой-то причине не успевают подтаскивать паллеты к краю кузова (сломался поддон, развалилась паллета и.т.д.) и у кладовщика, работающего на погрузчике, есть свободное время, для выполнения операции размещения груза в зоне хранения.
6. Затем осуществляет визуальный контроль:
количества выгруженного груза. При этом работник сверяет фактически выгруженное количество с количеством, указанном в накладных, согласно инструкции П6.
качества выгруженного груза. При этом работник проверяет целостность упаковки, наличие маркировки, качество самого груза, согласно инструкции П7.
В случае обнаружения несоответствия по количеству или качеству продукции работник незамедлительно ставит в известность старшего кладовщика и начальника склада, для оформления ими акта о несоответствии по количеству и качеству.
7. Если груз приходит «навалом» в упаковках, мешках, коробах, ящиках (в дальнейшем – упаковка) и если предполагается хранение этого груза на поддонах, то работник с помощью своих помощников формирует грузовые единицы для хранения (как правило, паллеты). При необходимости он производит упаковку паллет стрейч плёнкой, бандажными лентами и другими упаковочными материалами.
8. Если прибывший груз размещается на паллетах и при этом вес одной паллеты превышает 1000 кг, то кладовщик помечает такую паллету специальным знаком – «красный крест» при помощи красного скотча с той стороны паллеты, которая при установке в стеллаж будет обращена лицом к проходу.
9. После приёмки кладовщик производит маркировку всех единиц хранения, нанося маркером необходимую для быстрого поиска продукции информацию (либо прикрепляет лист с надписью), на ту сторону паллеты, которая после установки её в стеллаж будет обращена к проходу. При этом размер шрифта должен быть таковым, чтобы надпись читалась с пола при размещении поддона на самом высоком ярусе хранения.
10. После окончания приёмки работник оформляет документы:
На копии накладной ставит свою подпись, расшифровку, дату в графе «Получил»
В карточке операции ставит свою фамилию, фамилию помощников, дату, количество упаковок (если груз выгружается упаковками вручную) и количество паллет
Если груз выгружается целыми паллетами, то количество упаковок не указывается (ставится прочерк), указываются только паллеты в графе «Количество паллет».
Если груз пришёл и в упакованных паллетах и частично россыпью в упаковках, то заполняются две графы – в графе «Количество упаковок» ставится количество упаковок, пришедших россыпью, а в графе «Количество паллет» ставится сумма: количество упакованных паллет, пришедших в кузове машины + количество скомплектованных паллет.
Если по какой либо причине кладовщик выполняет сразу две операции, приёмка и размещение продукции в месте хранения, то он заполняет бланк штампа один раз и в графе «Тип операции» указывает Приёмка и размещение (Допускается сокращение «ПиР»).
После оформления оба экземпляра копии накладных (со всеми сделанными пометками и карточку операции) работник передает старшему кладовщику.
Функция 2. Размещение продукции в зоне хранения
После завершения процессов выгрузки и приемки продукции работник перемещает ее в зону хранения, которую определяет старший кладовщик.
При размещении продукции в зоне хранения кладовщик придерживается следующих правил:
1. Если продукция предположительно будет отгружаться целыми паллетами, то она размещается на верхних ярусах стеллажей, не занимая пол и второй ярус (ону подбора).
2. Если продукция предположительно будет отгружаться коробами или единицами, то она размещается на полу, либо на втором ярусе (для отбора коробов с паллеты при помощи лестницы).
3. Если продукция предположительно будет отгружаться коробами или единицами, и пришло несколько одинаковых паллет, то одна из них обязательно устанавливается на пол, а остальные по возможности размещаются над ней.
Внимание! При размещении тяжёлой продукции на стеллажах кладовщик обязан проверить вес паллеты. Если вес паллеты не указан на самой паллете, он обязан узнать эту информацию у товароведа или начальника склада.
Если вес паллеты превышает предельно допустимый вес для конкретной стеллажной системы, которая используется на складах компании (см. «Правила размещения грузов и использования грузоподъёмной техники»), то кладовщик размещает данную продукцию в месте, согласованном со старшим кладовщиком (на полу склада, открытой площадке, либо на стеллажах большей грузоподъёмности).
Допускается в исключительных случаях устанавливать паллеты, с весом, превышающим нормативный в стеллажные системы по согласованию с коммерческим директором (или директором), после предварительного расчёта и составления и утверждения ими схемы размещения таких грузов. При этом выполнение таких работ разрешается только сотрудникам, имеющим допуск к таким работам. Допуск закрепляется в документе «Права допуска работников склада к оборудованию и работам», который доводится до сотрудников склада под роспись.
Данная работа может осуществляться с перерывами, т. к. приоритетом по срочности являются операции по приёмке и отгрузке продукции. Данная операция, как правило, осуществляется тем же ответственным кладовщиком, который принимал продукцию, но если по каким-то причинам он ее завершить не смог, то по решению старшего кладовщика данная операция передается другим ответственным, возможно и в другую смену.
После того, как груз перемещен в зону хранения, каждый тип продукции маркируется (если по какой-то причине это не сделано при приёмке продукции), путем установки на лицевую сторону паллеты соответствующих бирок, на которых указываются основные параметры и количество единиц в данной партии.
По завершению операции по размещению продукции в зоне хранения, работник оформляет карточку операции. Ставит свою фамилию, фамилии своих помощников (если они прикреплены к нему старшим кладовщиком для выполнения этой операции), дату, количество перемещённых упаковок, количество перемещённых паллет и количество европаллетомест, занятых при операции размещения продукции в зоне хранения.
Если размещение продукции осуществлялось по мере появления свободного времени с перерывами, то в карточке операции, в графе время начала и время окончания операции всё равно ставится именно то время, когда операция началась и закончилась.
В графе «К-во упаковок» ставится количество перемещённых и размещённых в зоне хранения упаковок (если перемещение их происходило поштучно, не на поддонах). Так же эта графа заполняется, если в процессе операции пришлось формировать из упаковок паллеты.
В графе «К-во паллет» ставится общее количество паллет, перемещённых и размещённых в зоне хранения, включая и вновь сформированные паллеты.
В графе «Разместили в зоне хранения» указывается количество в «Европаллетах», т. е. если груз скомплектован на американских (120х120 см) или финских (100х120 см) паллетах, то данное количество паллет умножается на коэффициент 1,5.
При размещении упаковок «навалом» в графе «Разместили в зоне хранения» указывается количество квадратных метров, занимаемых упаковками.
После оформления документ передаётся старшему кладовщику.
Функция 3. Комплектация продукции
После получения от старшего кладовщика заявки на комплектацию работник согласно указанной в заявке номенклатуре и количеству производит подбор продукции.
Данная работа может осуществляться с перерывами, т. к. приоритетом по срочности являются операции по приёмке и отгрузке продукции. Данная операция, как правило, осуществляется тем же ответственным кладовщиком, который будет отвечать за отгрузку продукцию, но если отгрузка планируется в другую смену, то по решению старшего кладовщика операция отгрузки скомплектованной партии передается другим ответственным.
При выполнении операции комплектации работник формирует грузовые единицы (в большинстве случаев это паллеты), при необходимости, по согласованию со старшим кладовщиком производит упаковку сформированных грузовых единиц стрейч плёнкой или другими упаковочными материалами.
При выполнении операции комплектации поддон, на который укладывается подбираемая продукция, располагается в проходе между стеллажами. При этом, если по какой либо причине кладовщик прерывает операцию комплектации, то он обязан убрать комплектуемый поддон на пол вглубь стеллажа, либо поставить его на свободное место на ярусах. Запрещается оставлять комплектуемый поддон в проходе!
На каждую скомплектованную единицу кладовщик наклеивает стикер с номером заказа. Цвет стикеров на паллетах одного заказа должен быть одинаков.
Всю скомплектованную продукцию, кладовщик размещает:
в зоне отгрузки, если отгрузка скомплектованной продукции планируется на текущую дату
в зоне экспедиции, если зона отгрузки заполнена или отгрузка планируется не на текущую дату.
Зона экспедиции определяется кладовщиком и согласовывается со старшим кладовщиком. Как правило, это второй ярус стеллажа в зоне хранения подбираемого груза, либо первые секции стеллажа, расположенные ближе к зоне отгрузки.
Задачей работника, при выполнении данной операции, является формирование максимально высоких грузовых единиц (в зависимости от типа планируемого автомобиля до 2,2–2,4 метра), с целью лучшего заполнения кузова автомобиля и сокращения времени загрузки.
По завершению данной операции работник оформляет заявку на комплектацию (ставит свою роспись, расшифровку, дату) и карточку операции.
Также работник отражает в карточке операции количество упаковок из которых были скомплектованы грузовые единицы (в графе «к-во упаковок»).
В графе «Количество паллет» кладовщик указывает суммарное значение: то количество паллет, которые были перевезены в зону отгрузки «целыми паллетами» + Количество паллет, скомплектованное из упаковок.
В графе «Убрали из зоны хранения» кладовщик ставит количество паллет, которые были убраны из зоны хранения в процессе комплектации.
В графе «Убрали из зоны хранения» указывается количество в «Европаллетах», т. е. если груз хранился на американских (120х120 см) или финских (100х120 см) паллетах, то данное количество паллет умножается на коэффициент 1,5.
Если по какой либо причине кладовщик выполняет сразу две операции, комплектация и отгрузка продукции, то он заполняет карточку операции один раз и в графе «Тип операции» указывает «Комплектация и отгрузка» (Допускается сокращение «КиО»).
После завершения комплектации накладную и штамп (со всеми сделанными пометками) работник передает старшему кладовщику.
Функция 4. Отгрузка
После прибытия транспортного средства под загрузку и получения от старшего кладовщика задания на отгрузку (накладной или ТТН с визой товароведа “Отпуск разрешил”) работник:
– осуществляет визуальный контроль количества и качества отгружаемой продукции, подготовленной для отгрузки в зоне отгрузки, затем делает отметки в накладных о фактическом количестве отправляемой им продукции (только в случае несоответствия количества, фактически отгружаемого с данными в накладной);
– осуществляет погрузку продукции в транспортное средство заказчика;
– В случае, если отгружаемая продукция подпадает под определение «Груз, требующий крепления» согласно «Правилам крепления грузов в кузове автомобиля» (приложение № 1) осуществляет крепление груза к кузову автомобиля согласно данных правил;
– Оформляет накладную (Ставит роспись, расшифровку дату в графе «Отпустил»)
– Ставит в карточке операции количество загруженных паллет (если загрузка происходит целыми паллетами) и количество загруженных упаковок (если загрузка идёт «навалом»).
После завершения процесса отгрузки накладную и карточку операции (со всеми сделанными пометками) работник передает старшему кладовщику.
Каждый загруженный или выгруженный на складах компании автомобиль в обязательном порядке необходимо сфотографировать, чтобы на полученных снимках была отчетливо видна следующая информация: номер транспортного средства, качество упаковки отгруженной продукции, способы крепления в кузове автомобили и т. д. На видеофиксирующей технике (фотоаппарат, телефон, камера и пр.) должны быть выставлены реальные дата и время. Весь отснятый видеоматериал по загруженным транспортным средствам по окончанию рабочего дня должен быть сдан (перенесен) на ПК начальника склада для дальнейшего хранения. Ответственный за фотографирование и дальнейшую сдачу (перенос) каждого файла на КП начальника склада – ответственный кладовщик за каждую конкретную загрузку/выгрузку.
5. Основные обязанности
Работник обязан:
– Своевременно и качественно выполнять распоряжения начальника склада и старшего кладовщика;
– Своевременно и качественно выполнять функции, закрепленные за ним в настоящей должностной инструкции;
– Принимать участие в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей;
– В случае возникновения необходимости (по устному распоряжению начальника склада) осуществлять доставку мелких грузов или документов для клиентов фирмы на личном автомобиле.
– Участвовать в проведении хозяйственных работ (уборка территории и т. п.);
– Выполнять работы по распоряжению руководства, направленные на повышение качества и производительности труда;
– Строго исполнять инструкции по технике безопасности, положения и другие нормативно-распорядительные документы фирмы;
– Строго соблюдать производственно-технологическую дисциплину, в срок и качественно выполнять все указания непосредственного руководителя, не противоречащие действующим законам и утвержденной документации;
6. Полномочия по работе
Работник имеет право:
– Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей должностной инструкцией обязанностями;
– Использовать в своей работе подъёмно транспортное оборудование компании в соответствии с «Правами допуска работников склада к оборудованию и работам». Работнику запрещается использовать оборудование и выполнять работы, к которым у него нет допуска.
– Докладывать руководителю обо всех выявленных нарушениях и недостатках в связи с выполняемой работой;
– Принимать решения в пределах своей компетентности.
7. Ответственность работника
Работник несет материальную ответственность за:
– Утрату, порчу вверенных ему товарно-материальных ценностей (продукции);
– Утрату, порчу подъёмно-транспортного оборудования, стеллажного оборудования для хранения и инструмента;
– Качество выполняемых погрузо-разгрузочных работ;
– Непринятия решения в пределах своей компетенции;
– Несоблюдение сроков исполнения указаний и распоряжений руководителя;
– ненадлежащее выполнение обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией;
– Не использование предоставленных работнику прав;
– Нарушение дисциплины и установленных правил внутреннего трудового распорядка правил техники безопасности, настоящей должностной инструкции;
– Разглашение конфиденциальной информации;
– При переходе на другую работу или освобождении от должности за ненадлежащую и несвоевременную сдачу дел лицу, вступающему в настоящую должность, а в случае отсутствия такового, лицу, его заменяющему.
8. Рабочее место
8.1. Режим работы работника определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными в компании и трудовым договором.
8.2. Рабочее место работника должно быть укомплектовано следующими рабочими ресурсами: ручная тележка, погрузчик, комплект зимней и летней спецодежды. Должно быть предусмотрено отапливаемое помещение для периодического отдыха.
Руководство оставляет за собой право вносить изменения и дополнения в настоящую должностную инструкцию.
Приложение 2
Должностная инструкция начальника склада (линейный руководитель)
Читать бесплатно другие книги:
