Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги Таунсенд Роберт

Переезд головного офиса

Сделайте одного человека ответственным за всю операцию (предположим, его зовут У. Хип) и обозначьте его задачи следующим образом:

1. Все офисы руководства (включая кабинет генерального директора) должны быть одного размера (небольшого) и одинаково обставлены минимальным количеством самой необходимой мебели[20].

2. Не консультируйтесь ни с кем и не слушайте никого в компании (особенно генерального директора) в том, что касается вкусов и предпочтений.

3. Наймите каких угодно независимых экспертов, если они вам нужны. Но не просите совета, если не собираетесь им воспользоваться.

4. Если здание будет готово вовремя, все в нем будет работать исправно и возгласы возмущения затихнут в течение тридцати дней, тогда его назовут «Здание Хипа». Если же нет, его станут называть «Мемориал Хипа».

В действительности, как правило, нанимают архитекторов и декораторов и заставляют их отчитываться перед комиссией невежд с полным отсутствием вкуса. После того, как весь процесс займет у вас вдвое больше времени и будет стоить втрое дороже, результат вас ждет один: все ваши ключевые руководители будут полностью поглощены символами своего статуса и у них не будет времени на работу.

Пересмотр зарплат: ежегодное совещание

Раз в год генеральному директору необходимо пересмотреть зарплаты тех, кто находится у него в прямом подчинении, на предмет относительной справедливости (не эффективности). Потом нужно пригласить всех этих людей и вместе с ними по тому же принципу пересмотреть зарплаты их подчиненных. Это не очень приятное совещание, но оно происходит лишь раз в год. Делая это открыто, вы исключите вероятность того, что одни начальники окажутся лучшими работодателями для своих сотрудников, чем другие.

Если все сделано правильно, вы можете честно ответить подчиненным, которые станут докучать вам вопросами о зарплате в течение года: «Послушайте, каждому человеку платят либо больше, чем он заслуживает, либо меньше. Позвольте мне позаботиться об этом. Если будете беспокоиться вы, то станете хуже работать и станете получать меньше, чем могли бы. Так что займитесь делом, а насколько справедлива ваша зарплата, проверяйте после ежегодных совещаний».

Персонал и люди

Увольте весь отдел по работе с персоналом.

Если ваша компания не слишком велика (в противном случае разделите ее на автономные части), то работой с людьми (а не с персоналом) может заниматься отдел в лице одной девушки. Все данные могут храниться в отделе платежных ведомостей бухгалтерии, а ваша сотрудница (которая сама отвечает на звонки и сама печатает) действует как помощник для персонала, извините, для людей, которые устраиваются к вам на работу[21]. Эта девушка отбирает кандидатов, проверяет рекомендации и следит, чтобы уровень зарплат в вашей компании был конкурентным по отношению к другим организациям.

Относительно уровня зарплат я уже давно придерживаюсь мнения, что гораздо дешевле снимать сливки – нанимать лучших специалистов и платить им по максимальным ставкам. Тем не менее многие крупные отделы по работе с персоналом в страховых компаниях, банках и т. п. сознательно предпочитают людей пожиже в целях «экономии». Если бы они только понимали, что с собой делают.

Проблема кадровых специалистов в том, что они используют трюки, заимствованные из производства: каталогизацию, схемы замены, набор, отбор, механизмы обучения, чередование работ и программы оценки. Но подобное делание людей не более эффективно, чем создание человека доктором Франкенштейном. По утверждению Макгрегора, более разумный подход – сельскохозяйственный. Обеспечьте климат и необходимый уход и дайте людям расти самостоятельно. Вы будете поражены результатами.

Планирование, долгосрочное

Планирование лучше оставить в руках руководителя и его команды (как это сделать см. «Маркетинг»).

Как-то меня попросили возглавить долгосрочный проект по планированию. Я описал жене мою новую работу в самых радужных красках. На следующий вечер она положила конец моим восторгам словами: «И что ты планировал сегодня, дорогой?» Благослови ее Господь.

Подарки от поставщиков

Сразу после Дня благодарения напечатайте и повесьте следующую служебную записку, изложив ее в своем стиле:

«Не возбраняется иметь дружеские отношения с представителями сотрудничающих с нами компаний. Однако это не распространяется на дарение и получение подарков.

Наши правила запрещают сотрудникам принимать от любой компании или представителя поставщика, с которыми мы сотрудничаем или можем сотрудничать в перспективе, любые ценные подарки, включая наличные деньги, товары, подарочные сертификаты или путевки. Это означает, что, если подобные подарки доставлены в ваш офис или к вам домой, их необходимо вернуть отправителю.

Пожалуйста, проследите, чтобы ваши подчиненные были незамедлительно ознакомлены с данным правилом».

Можно считать приемлемым, если ваши сотрудники примут в подарок пару бутылок виски или что-то равноценное. Все, что стоит дороже, должно быть возвращено с выражением благодарности за внимание.

Можно избежать неловких ситуаций, дав своему другу из компании-поставщика прочитать эту записку. Обмен подарками – это оскорбление и для него, и для вас. Это подразумевает: 1) что ему приходится делать вам подарки, потому что он надувает вашу компанию, и 2) что вы готовы принять этот знак внимания, потому что могли бы найти более выгодного поставщика, если бы постарались.

Политика отпусков: когда угодно

Вопросы отпуска, как и часы работы, сотрудники, зарабатывающие больше $150 в неделю, должны решать сами. Ни один ответственный человек не злоупотребит свободой. Напротив, вам придется выгонять своих лучших сотрудников из города, когда им придет время отдохнуть.

Поощрительные выплаты и участие в прибылях

Кое-что из описанного здесь может быть неприменимо для вашей компании, но философия такова.

Чтобы быть эффективной, система поощрительных выплат и участия в прибылях должна соответствовать следующим характеристикам:

1. Она должна быть напрямую связана с результатами работы. Поэтому, если участник несет ответственность за центр прибыли, его поощрительные выплаты должны составлять процент от прибыли этого центра. Там, где связь его деятельности с прибылью не прямая или его вклад определяется должностью, оценка основывается на решении его начальника, хотя это менее желательно.

Потратьте время и усилия сотрудников компании на подготовку отчетов о прибылях и убытках для центров прибыли, чтобы иметь возможность оценивать как можно большее количество людей (до разумного предела) в соответствии с этими отчетами.

Осознайте, что для максимальной эффективности бонусы для центров прибыли должны рассчитываться в соответствии с системой, понятной и признанной справедливой всеми. Поэтому для расчета бонусов все накладные расходы должны учитываться на основе заранее согласованных принципов. Чтобы избежать многочасовых разбирательств, проверяйте адекватность системы каждые шесть месяцев.

Лучше всего, чтобы каждый сотрудник был в состоянии оценить свои результаты за прошедший год, поскольку он проводит с самим собой гораздо больше времени, чем его начальник. Поэтому его процент от прибыли должен быть оговорен заранее.

Для максимальной эффективности на бонусы, привязанные к прибыли, не должны распространяться какие-либо ограничения по той причине, что они становятся слишком существенными. С другой стороны, не позволяйте себе из патерналистских соображений приукрашивать работу менеджера, который не оправдал надежд и впервые может оказаться совсем без бонуса.

2. Сотрудники, у которых не хватает средств обеспечивать основные потребности своих семей, невольно отвлекаются от работы. Соответственно постарайтесь сделать так, чтобы зарплата отражала работу как таковую и обеспечивала приемлемый жизненный уровень. Поощрительные выплаты должны отражать изменения эффективности выполняемой работы.

В соответствии с этими принципами ограничьте базовые зарплаты руководства, особенно на самом верху. Для компаний с объемом продаж до $100 млн или с $10 млн чистой прибыли до уплаты налогов глава компании и зарплата трех-четырех старших руководителей может колебаться в пределах $40 000 – $50 000 с очень небольшой разницей между ними. Совсем необязательно, чтобы генеральный директор получал больше, чем другие руководители, так же как тренер футбольной команды не должен получать больше ведущих игроков. Тем не менее генеральный директор все же нужен.

3. Добейтесь, чтобы ваш совет директоров постановил (взял моральное обязательство), что 15 % всей чистой прибыли без ограничений будет в распоряжении тех, кто имеет право на поощрительные выплаты[22].

Очень важна оговорка «без ограничений». Иначе эти жулики попытаются уменьшить процент, как только сумма начнет существенно увеличиваться.

4. Бонусы, определяемые центрами прибыли, вычисляются по формуле. Любые изменения формулы должны контролироваться.

Определение размера дискреционных бонусов – особенно важная задача и гораздо более трудная. Честность и полная открытость – вот два ключевых принципа работоспособности системы. С учетом этого:

а) Результаты работы каждого сотрудника, проработавшего не меньше года и претендующего на получение бонуса, должны быть отнесены его начальником к одной из трех категорий. Крайне важно устоять перед требованием увеличить количество категорий, так как чем сложнее система, тем труднее сохранить справедливость оценки. Любой руководитель должен суметь отнести каждого из своих подчиненных к одной из трех категорий, но, если их будет пять или шесть, ситуация существенно усложнится.

б) В общих чертах оценка может быть неудовлетворительной, удовлетворительной и отличной. Предположительно около 10 % будут занимать противоположные полюса. Руководителю, чьи отчеты показывают, что у него нет «неудовлетворительных сотрудников», может быть, придется дать объяснения своему начальнику. Аналогично руководителю, у которого за долгий период не было ни одного «отличного сотрудника», также придется давать объяснения.

в) Как только оценка произведена, определение размеров бонусов становится чисто механической работой. Коэффициент каждого неудовлетворительного сотрудника равняется нулю, и соответственно он не получает бонуса. Каждый удовлетворительный сотрудник получает Х% от своей базовой зарплаты. Каждый отличный работник получает 2Х%. Не исключаются и экстраординарные случаи – более 2Х%[23].

Фонд поощрительных выплат, образованный 15 процентами прибыли, делится затем на суммарный размер зарплат, чтобы вычислить необходимый Х%. Вот пример работы этой системы.

Представим себе компанию с 3000 сотрудников, продажами на $100 млн, чистой прибыли до выплаты налогов и бонусов $10 млн. 15 % от $10 млн дают нам фонд поощрительных выплат в $1,5 млн. Предположим, что 400 человек получают вознаграждения по системе стимулирования для центров прибыли, а их бонусы, рассчитанные по формуле, составляют $1 млн. Остается $500 000 для дискреционных поощрительных выплат. Предположим, на них имеют право 50 человек (с базовой зарплатой от $15 000 или имеющие других людей в подчинении). Предположим, работа четверых признана неудовлетворительной (без бонусов); работа 42 – удовлетворительной (Х% от базовой зарплаты) и работа четверых – отличной (2Х% от базовой зарплаты). Предположим, в этом году не будет бонусов выше 2Х.

Дискреционные поощрительные выплаты

В этом случае Х будет равняться 52 %.

Сорок два человека были оценены «удовлетворительно». Каждый получит поощрительный бонус в размере 52 % от базовой зарплаты. Работу четырех оценили на «отлично». Каждый из них получит поощрительную выплату в размере 104 % от базовой зарплаты. Это очень значимый барьер. Если он преодолен, некоторые люди по-настоящему входят во вкус.

Эта система может принять извращенную форму и стать средством подкармливания толстосумов на самом верху. Исполнительный директор в Avis никогда не получал оценки выше удовлетворительной (Х%), и даже был год, когда его оценка была неудовлетворительной[24].

г) Содержание и форма неразделимы. Поэтому бонусные чеки НИКОГДА НЕ ДОЛЖНЫ ВЫДАВАТЬСЯ генеральным или исполнительным директором никому, кроме его непосредственных подчиненных. Каждый бонусный чек лично вручается сотруднику его руководителем и сопровождается беседой (в идеале диалогом, а не монологом) по поводу суммы чека (или отсутствия чека) и причин такой оценки. Особенно важно поговорить с теми, кто не получил бонусов, потому что в этот момент все их внимание безраздельно принадлежит руководителю.

Далее приведены некоторые философские и психологические следствия из вышеприведенной системы.

1. В обычном экономическом смысле все руководители становятся «партнерами» и, будучи таковыми, играют большую роль в достижениях друг друга.

2. Складывается негативное отношение к заботе о «старине Джо и его племяннике», поскольку при бонусной системе каждый платит из своего кармана за Джо и за его племянника. Люди обычно высказываются откровенно, когда дело касается их кармана.

Не боясь повториться, во избежание недопонимания уточню, чего не подразумевает эта философия оплаты труда:

1. Не должно быть никаких бонусов или участия в прибылях типа «тринадцатой зарплаты», позволяющих каждому сотруднику просто получать дополнительные деньги независимо от эффективности. Такая форма вознаграждения хуже, чем отсутствие поощрительных выплат, поскольку создает у директоров и акционеров впечатление, что система материального стимулирования существует, когда в действительности ее нет.

2. Нельзя поощрять сотрудника, у которого нет других оснований получить бонус, кроме того, что «он рассчитывает на него». Такие выплаты губительны как для организации, так и для других сотрудников, поскольку способствуют практике оправдания неудовлетворительных результатов.

3. Исключаются санкции в отношении сотрудника (который достойно работал и показал ощутимые результаты) за неудачи других, вышестоящих или работающих в другом подразделении организации. Даже в годы потерь, когда у компании в целом нет прибыли, несколько выдающихся менеджеров должны получать поощрительные выплаты или участвовать в прибыли, рассчитанные на основе результатов части организации, находящейся под их контролем.

4. Исключается уменьшение процентных выплат менеджерам, чей бонус «становится слишком большим», поскольку такая непоследовательность подрывает всю систему. Ваши акционеры должны мечтать о том, чтобы все ваши сотрудники, получающие поощрительные выплаты, зарабатывали по четыре базовых зарплаты.

5. Никаких секретов. Например, никаких частных платежных ведомостей. Поскольку по крайней мере 15 % ваших сотрудников получают поощрительные выплаты, будет очень трудно держать их в неведении относительно любых расходов, которые несправедливо ложатся на их плечи. Поскольку все накладные расходы ложатся на центры прибыли, непомерные расходы становятся известны всей организации и вызывают громкое возмущение. Соответственно не должно быть ничего из перечисленного ниже, что уменьшает бонусы и вызывает негодование:

а) директорский гонорар;

б) гонорар за членство в исполнительном комитете;

в) оплачиваемые компанией обеды, гольф-клубы, загородные клубы и яхт-клубы;

г) личные самолеты;

д) личные столовые или ванные комнаты;

е) автомобили с личным шофером;

ж) поездки первым классом;

з) оплачиваемые компанией поездки для членов семьи;

и) корпоративная филантропия.

У ваших сотрудников должен быть стимул заработать как можно больше бонусов, а затем тратить их на клубы, лимузины и другую роскошь либо откладывать их или отдавать на благотворительность. В любом случае это будет их выбор. И не просите ваших сотрудников тешить эго толстосумов на самом верху.

Послание генеральным директорам

Возможно, когда Сидящий Бык, Джеронимо и другие вожди собирались во время своих церемоний, первой темой была нехватка индейцев. И сегодня ни одно собрание сильных мира сего не проходит без того, чтобы кто-нибудь в очередной раз не блеснул этой избитой истиной: «Наша основная проблема – нехватка достойных людей».

Чистейшая чушь. Ваши люди достаточно трудолюбивы и компетентны. Вам просто кажется, что это не так. Они задавлены взаимоисключающими требованиями, правилами и системами, сковавшими вашу компанию.

Вы задумывались о том, что ваши сотрудники не могут позвонить в другой город, не заполнив бланк отчета? Вы знаете, через что им надо пройти, чтобы нанять кого-то или купить что-то? Перестаньте унижать ваших сотрудников. Это ваша вина, что они еле шевелятся. Начните разрушать систему там, где она сковывает и губит их. Они очень быстро оживут. Станьте Симоном Боливаром в своей области. Вперед!

Правительство, отношения с ним

Люди бизнеса часто недооценивают количество способных, сознательных и усердных людей, работающих на правительство в Вашингтоне, Олбани, Спрингфилде и Сакраменто. Как правило, они завалены работой, за которую получают меньше, чем заслуживают. И движет ими прежде всего достоинство и вера в то, что они делают. И это нужно учитывать.

Не обращайтесь в престижную вашингтонскую юридическую контору для посредничества в обычных контактах с правительством[25]. Как только им позвонят ребята Кларка Клиффорда, они тут же захлопнут створки своей раковины.

Но если им позвонит ваш юрист из Терре-Хота, для них это будет событием. В этом случае все будет иначе. Они понятия не будут иметь, кто он такой, и не будет никакой возможности проверить. Он может войти и сказать: «Вы мое правительство… помогите мне». И они помогут. И проникнутся к нему симпатией, потому что он их об этом попросил. Для них это приятное разнообразие после бойких юристов из Нью-Йорка и Вашингтона, у которых на все готовы ответы и которые говорят сами… а не спрашивают.

Предел гостеприимства

Никто не должен быть генеральным директором дольше, чем пять или шесть лет. К этому времени он выдыхается, теряет интерес и действует исключительно по собственным старым шаблонам (хотя его идеи могли быть вполне революционными, когда он пришел с ними).

К тому же любое решение основывается не на консенсусе, а на мнении одного человека о том, что лучше для организации. А это значит, что даже лучшие решения ущемляют чьи-нибудь интересы. После пяти или шести лет работы хороший глава компании так устает от атмосферы враждебности, что его решения отражают желание избежать конфликта, а не поступить правильно.

В 1940 г., когда прошло восемь лет с тех пор, как Сьюэлл Эйвери возглавил Montgomery Ward, общая стоимость акций компании на рынке оценивалась в $200 млн. Для сравнения акции конкурирующей Sears Roebuck оценивались в $500 млн. Эйвери остался еще на 14 лет, и исход соперничества был решен. В середине 1967 г., перед тем как Montgomery Ward исчезла с рынка в результате слияния, ее обыкновенные акции были оценены в $400 млн – стопроцентный рост за 27 лет. Стоимость Sears Roebuck в середине 1967 г. составила $9 млрд – 1800 % роста.

Урок для акционеров и директоров: если генеральный директор не уходит с поста достойно и добровольно после пяти или шести лет – гоните этого пройдоху.

Председатель исполнительного комитета

В большинстве компаний практикуется совершенно неверный подход. Эту должность (и другие, вроде вице-председателя или председателя финансового комитета) отдают бывшим большим начальникам. Просто ни у кого не хватает смелости сказать старому мистеру Тупице (нашему основателю), что ему давно пора заняться подводным плаванием, о котором он так мечтал.

Эти должности могут быть очень полезными.

Недавно был создан один национальный институт. Директором был назначен молодой человек, весьма квалифицированный в данной области, но не имеющий достаточного опыта управления организацией. У него были четко сформулированные цели и подготовлен бюджет, показывавший, каким образом он надеется этих целей достичь и что это даст отрасли. Но с самого начала было очевидно, что для него станут бедствием посещения и звонки иностранных гостей и работников отрасли.

Бюджет не предусматривал заместителя, да и сотрудники не рвались выполнять эти функции. Поэтому он выделил существенные средства на представительские расходы, позвонил старому знакомому, который как раз вышел на пенсию, и сказал: «Я не могу назначить тебе оклад, но, если ты возьмешь на себя все эти звонки, обеды и ужины, я назначу тебя председателем исполнительного комитета. У тебя будет возможность приятно проводить время и знакомиться с интересными людьми. А я смогу полностью посвятить свое время институту».

Секрет в названии должности. Никто не знает, что она на самом деле означает. Боб Вудрафф управлял компанией Coca Cola в должности председателя исполнительного комитета. Это может означать как все, так и ничего. Но никому не придет в голову оскорбиться, если начальник скажет: «Позвольте, я переключу вас на председателя исполнительного комитета – подобные вопросы в его компетенции».

Что касается бизнеса, то я видел, как это работает в отношении, например, жалоб клиентов. Те, кто пишут или звонят с письменными жалобами, хотят, чтобы их выслушали, посочувствовали, извинились и, если необходимо, исправили положение. И чем выше уровень, на котором рассматривается их жалоба, тем быстрее они остывают. Но компании настаивают, что жалобами занимается «отдел по работе с клиентами», или «отдел рекламаций», или «отдел урегулирования». Если бы меня переключили на один из этих отделов, моя злость возросла бы раза в два. Но я становлюсь кротким, как ягненок, когда слышу: «Позвольте, я переключу вас на председателя исполнительного комитета. Кто-нибудь из его сотрудников займется вашим вопросом. Он требует, чтобы его держали в курсе всех жалоб». При этом не исключено, что я буду разговаривать с тем же служащим из того же отдела, который теперь представится председателем исполнительного комитета. А письменное извинение на впечатляющем бланке не только сотрет из памяти все следы моего недовольства, но и сохранит меня для компании в качестве клиента и даст мне повод рассказать о вас хорошее другим потенциальными клиентами[26].

Самая лучшая система у русских. Действительный глава их типичного посольства – третий заместитель атташе, который полностью освобожден от общественных мероприятий и поэтому может полностью посвящать себя ведению дел, в то время как французский, британский, немецкий и американский послы изнуряют себя бесконечными приемами.

Представительские расходы: осложнения теории х

Как и во всем остальном, будьте правдивы в своих отчетах по представительским расходам. Даже если остальные жульничают в открытую. Не потому, что вас могут поймать, а потому, что честность должна откуда-то начинаться. Те, кто покупает одежду или сдает рубашки в прачечную за счет представительских средств, получают своего рода удовольствие, поскольку находятся в среде, которую характеризует теория Х (см. «Люди»), и им не хватает здоровых впечатлений в течение рабочего дня.

Согласно теории Х типичная ответная реакция компании – нанять дополнительных сотрудников, чтобы написать правила и проверять взросший в результате объем документации. Это обойдется дороже, чем мелкое жульничество, которое все равно не прекратится… просто станет более изобретательным.

Действенное решение: отмените правила, увольте проверяющих и начинайте строить компанию согласно теории Y (см. «Люди».)

Преждевременное извержение

Если вы знаете, как устранить загрязнение воздуха за $1,50 в целом штате, худший способ претворить ваше открытие в жизнь – это объявить о нем во всеуслышание. Вы будете поражены, сколько людей примет ваш план в штыки. Если вам удастся остаться в живых и не угодить в тюрьму, лучше всего просто начать борьбу с загрязнением штат за штатом.

Чтобы выполнить задачу, подразумевающую работу нескольких отделов, подразделений или организаций, не распространяйтесь о ней. Соберите доступные сведения, найдите союзников, продумайте оборонные меры оппонентов и вперед.

Преждевременное объявление о том, что вы собираетесь делать, озадачит потенциальных сторонников, даст оппонентам время выдвинуть реальные и надуманные аргументы против вас и практически обречет дело на провал.

Только совсем уж неопытный бюрократ не способен заморозить хорошую идею до тех пор, пока ее автор сам не вздохнет с облегчением при виде ее кончины и официального забвения.

Прибавка в весе

Верный признак разочарования – прибавка в весе. Обратите внимание на своих сотрудников. Устраните причину, и лишние килограммы исчезнут.

Продавцы

1. 20 % продавцов любой заданной группы обеспечивают 80 % продаж.

2. Поощрительные вознаграждения для продавцов должны расти так: 5 % за первые $100 000 продаж; 7,5 % – за вторые $100 000 и т. д. И не меняйте процент, если какой-нибудь рьяный продавец сорвет банк и заработает целое состояние. Вы же этого и хотели. Слух об этом распространится среди продавцов, среди жен продавцов, и вы будете потрясены результатами.

3. Лучшим продавцам (а если возможно, то всем) нужно предоставить фондовые опционы и поощрять их мыслить с позиции собственника.

4. Верный способ уничтожить лучшего продавца – повысить его до заместителя руководителя отдела продаж[27].

Руководители относятся к одной породе, а продавцы – к другой. Большинство хороших продавцов чувствуют себя в полевых условиях как рыба в воде, но чахнут в офисе. «Там я был один, – сказал как-то один истинный продавец, – наедине с моим волшебным даром».

Продвижение изнутри

В большинстве случаев руководство жалуется на недостаток способных людей и начинает поиски вне организации для заполнения ключевых позиций. Полная чушь. Никто в организации не кажется начальству готовым к более ответственной работе.

Я использую правило 50 %. Попробуйте найти какого-нибудь человека в компании с опытом успешной работы (в любой области) и стремящегося занять свободную должность. Если он соответствует вашему представлению о нужном вам кандидате на эту должность на 50 %, назначьте его. За шесть месяцев он наберет недостающие 50 %, и все будут довольны.

Как не надо делать: найти за пределами компании какого-нибудь дорогого кандидата, который кажется подходящим на 110 %[28]. Год спустя после того, как вы поднимете зарплаты всем в его окружении, вы все еще будете учить его особенностям вашего бизнеса. Люди вокруг него будут разочарованы, и их эффективность снизится.

Одно из решений – выбрать внутри компании человека, имеющего заслуженную репутацию победителя. Но не того, кто видится вам потенциальным победителем, но не вполне на месте там, где работает сейчас.

Люди сплотятся вокруг признанного героя, даже если его повышение кажется преждевременным, потому что в их глазах он заслуживает подобного шанса. Если же вы попались на саморекламу и дали работу обманщику, он провалит дело и потащит за собой всех, до кого сможет дотянуться.

Профсоюзы

…включая государственные службы и Американскую ассоциацию университетских профессоров, всем только мешают.

Профсоюзное движение, по словам самых идеалистичных лидеров, выродилось в некую промышленную полицию, попутно продающую страховки. В наши дни профсоюзное движение – это консервативная бюрократия, сопротивляющаяся любым попыткам хорошего менеджера изменить что-то.

Если в вашей организации нет профсоюзов, лучший способ избежать их появления – это создать среду, соответствующую теории Y (см. «Люди»), в которой ваши люди смогут реализовать свой потенциал (и получить признание за свой вклад), помогая компании достигнуть поставленных целей.

Если у вас уже есть профсоюзы, тогда действуйте в отношении них открыто и честно. Придерживайтесь их правил. Например, будьте педантичны в разъяснении их представителю каждой новой льготы лично и заранее. В конце концов, вы ведь хотите, чтобы ваши сотрудники (члены профсоюза или нет) имели лучшее из того, что вы можете предложить им. Если даже все лавры достанутся профсоюзу, важно не это. Не обманывайте своих людей – они об этом все равно узнают. И не вынуждайте своих сотрудников искать поддержки у профсоюзов, отказывая им в льготах под предлогом, что профсоюз все равно потребует больше, чем вы можете предложить.

Рабочие часы

Любой, кто зарабатывает более $150 в неделю, должен иметь возможность устанавливать свои рабочие часы самостоятельно. Многих устроят традиционные с девяти до пяти, но это должен быть их выбор. Очень немногие пойдут на график, который снизит их эффективность и лишит рабочего места. В целом гибкость оправдана.

У каждого свой биологический ритм. Если вам лучше работается с полудня до полуночи и это совместимо с вашей работой, вы должны иметь такую возможность. И если вам необходим секретарь (см. «Секретарь, свобода от него»), выберите такого, чтобы ваши ритмы совпадали.

Расизм

Давайте признаем, что он есть. Подавляющее большинство корпораций все еще нечестно ведут себя в отношении евреев, негров и женщин всех рас и вероисповеданий.

Что ж, теперь уже всем должно быть ясно, что пришло время исправлять положение. Прежде всего в этом должен быть убежден генеральный директор. Но если он хочет большего, чем стремительное завоевание компанией репутации «черной»[29] в глазах всех ее подразделений, ему следует даже в мелочах не отступать от провозглашенной политики, насколько это возможно и пока он генеральный директор.

Искоренение расизма – это процесс, а не акция, и основное сопротивление исходит от службы по работе с персоналом. Значение имеют результаты, а не разъяснения, как и в любом деле. А на разговоры может уйти очень много времени.

Реклама

Распустите свой отдел рекламы и откажитесь от услуг прежнего рекламного агентства. После этого найдите по возможности лучшее рекламное агентство и постарайтесь убедить его сотрудников создать для вас беспристрастную и эффективную рекламу. Если вы этого не сделаете, то их блестящие умы будут работать в противоположном направлении и результат окажется в лучшем случае средним. В Avis мы начали с того, что попросили нескольких людей назвать самые популярные агентства, а потом позвонили в эти агентства и попытались заинтересовать их бизнесом по прокату автомобилей. Постепенно мы нащупали правильный вопрос: «Как получить $5 млн, затратив на рекламу $1 млн?» (На каждый наш доллар у конкурентов было пять, а при этом автомобили, страховку, аренду, бензин, масло и персонал мы оплачивали по одной цене.)

Наконец, этот вопрос дошел до Билла Бернбаха, и он ответил: «Если вам нужен пятикратный эффект, дайте нам 90 дней. Тогда мы будем знать о вашем бизнесе достаточно, чтобы использовать наши умения. А от вас потребуется разместить рекламные тексты там, где мы скажем. Наши сотрудники отслеживают эффективность наших идей. Но часто клиенты пропускают наши предложения через строй заместителей вице-президентов, вице-президентов по рекламе, маркетингу и по юридическим вопросам, и в результате мы не узнаем то, что было нами сделано. Если вы обещаете запустить рекламу в том виде, как мы ее напишем, ручаюсь, что каждый из арт-директоров и копирайтеров агентства будет буквально ночами работать над вашим проектом.

Мы согласились[30].

Девяносто дней спустя Билл Бернбах пришел представить на рассмотрение Avis рекомендуемые рекламные сообщения. Он признал с сожалением: единственное, что он мог сказать о нашей компании с чистой совестью, это то, что она вторая на рынке и делает все возможное. По словам Бернбаха, его собственный исследовательский отдел высказался против такой рекламы, да и самому ему она не очень нравилась, но это было все, что они могли предложить, поэтому он рекомендовал нам ее. В Avis эта реклама тоже не понравилась, но у нас была договоренность согласиться с любым вариантом, предложенным Биллом.

Остальное – история. Рост доли внутренних продаж (непосредственно из офиса) за два года увеличился с 10 до 35 %.

Мораль.Если вы нанимаете мастера, чтобы он создал для вас шедевр, не приглашайте толпу учеников художественной школы, чтобы они стояли у него над душой и давали советы.

Реорганизация

Должна проводиться не чаще, чем серьезное хирургическое вмешательство. И должна быть хорошо спланирована и быстро выполнена.

Лишь много позже я понял, что обычно мы встречаем любую новую ситуацию попыткой реорганизации; она может быть прекрасным способом создать иллюзию прогресса, в то время как на самом деле ведет к смятению, неэффективности и деморализации[31].

Решения

Все решения в организации должны приниматься по возможности на самом нижнем уровне. Приказ об атаке легкой кавалерии во время Крымской войны был отдан офицером, который даже не присутствовал на поле боя.

Существует два типа решений: те, которые слишком дорого отменять, и те, которые можно отменить безболезненно.

Решения о создании Edsel или Mustang (или размещении нового завода в Орландо или Якиме) не должны приниматься в спешке, без подключения специалистов и производственников.

Но каждодневные или хозяйственные решения, например в какое время устраивать обед для сотрудников или карандаши какой марки покупать, надо принимать быстро. Нет смысла тратить три недели на решение, которое можно принять за три секунды, а в случае его ошибочности безболезненно исправить. Может случиться, что, пока вы выбираете между голубыми и коричневыми кофейными чашками, вся организация будет простаивать.

Робкий шаг на фондовый рынок

Часто в годы подъема на фондовой бирже небольшие частные компании не могут устоять перед искушением зарегистрироваться в комиссии по ценным бумагам и продать некоторое количество акций.

Результат 1. Акции котируются.

Результат 2. Несколько сотрудников и друзей, владеющих ценными бумагами, продают или покупают несколько акций в неделю, и начинается движение акций!

Результат 3. Компания не станет выпускать конвертируемые акции общей стоимостью $15 млн, что было бы необходимо для значительного расширения («Здорово, акции торгуются по $14 – стоимость компании $60 млн – почему мы должны отдавать 40 % за $15 млн?»). Или руководство побоится прикрыть отдел, неизменно приносящий убытки («Это может отрицательно сказаться на курсе акций»).

Оценка, основанная на этом крохотном объеме торгуемых акций, абсолютно фиктивна. Но ошибки, сделанные из-за этой чисто бумажной стоимости, могут обойтись очень дорого. Иногда они просто фатальны.

Когда мы с Андре Мейером, старшим партнером Lazard Frres, разговаривали о том, не возьму ли я на себя управление Avis, одним из моих требований (на которое он с готовностью согласился) было не упоминать курс акций в течение двух лет. Большинство инвестиционных банков, в чьем представлении долгосрочные отношения не превышают 36 часов, никогда бы на это не пошли.

Руководство и «высшее» руководство

Предполагается, что «высшее» руководство (совет директоров) должно быть подобно дереву, на котором сидят совы и ухают, когда руководство теряет ориентацию в лесу. Но я до сих пор не уверен, что они знают хотя бы, где этот лес находится (см. «Совет директоров: безответственные советчики»). «Высшее» руководство плывет по течению и, подобно летающему острову Лапута, описанному Свифтом, лишь изредка сталкивается с реальным миром компании, которой оно должно руководить[32].

Это как райские кущи, куда вы помещаете состарившихся профессионалов (и нескольких, доставшихся вам в наследство), чтобы они не мешали вашим юным реформаторам и формально возглавляли ежегодные благотворительные кампании[33].

Это таинственный, волнующий мир церемоний и ритуалов, созданный вокруг регулярных встреч совета и комитета. Если генеральный директор хочет быть эффективным, время от времени он должен вкушать нектар с этими небожителями[34].

Если убрать прилагательное «высшее», для меня слово «руководство» означает генерального директора и всех остальных, у кого в подчинении находится один и более человек. Их работа в качестве менеджеров в принципе одинакова.

Лучший менеджер воспринимает себя как тренера, играющего на поле с командой. Он первым приходит на поле утром и последним уходит вечером. Его игроки могут обращаться к нему семь дней в неделю с восьми утра до одиннадцати вечера. С точки зрения бизнеса быть в гуще событий и доступным для всех – необходимость, без этого просто нельзя. Согласованность действий бесконечно важна. Если руководителя нет на месте, когда он нужен, чтобы одобрить, дать сигнал к началу действий, заметить нестыковку, его подчиненные теряют уверенность, а затем интерес и стремление к победе.

Хороший руководитель это всегда и везде надежный тыл для своих подчиненных. Никакая работа не бывает ниже его достоинства, если она помогает одному из игроков приблизиться к цели. Сколько раз тормозился ответственный проект из-за того, что не было поблизости никого, кто смог бы растормошить нужного человека, набросать новый план или сделать несколько копий на ксероксе. Хороший менеджер носит с собой номера домашних телефонов своих игроков и договаривается с ними о том, что если он доступен для них до одиннадцати часов вечера, то и они должны быть доступны для него на тех же условиях.

Подобно хорошему тренеру, он защищает своих игроков от нерациональных требований владельцев. В бизнесе он определяет цели компании и добивается, чтобы игроки рассматривали их как свои собственные. Затем он заставляет «высшее» руководство согласиться с этими целями. Как только это сделано, у него появляется основание проявлять характер при попытке «высшего» руководства отвлечь его или его подчиненных от выполнения намеченного.

«Высшее» руководство легко впадает в панику, когда у компании случается неурожайный год. Если генеральному директору не удастся успокоить топ-менеджеров, они могут не на шутку разбушеваться. При подобных обстоятельствах нужно постоянно и убедительно давать им отпор, как только они станут предлагать что-то или попытаются сделать то, что не только не поможет руководителю и его команде, но и заставит их сдать уже завоеванные позиции.

Хороший топ-менеджер (приходится принять на веру, что такие бывают, хотя мне таких встречать не приходилось) должен прочитывать ежемесячные отчеты, ежеквартально встречаться с генеральным директором и действовать как его резонатор. За выполнение подобных функций «высшее» руководство должно получать меньше, а не больше, чем руководители ключевых подразделений и отделов. В любой области истеблишмент редко отрабатывает свои гонорары.

Секретарь, свобода от него

В течение многих лет у меня был стандартный исполнительный механизм – личные секретарши. Большинство из них – очень хорошие. Но потом я использовал подход марсианина. И секретарши у меня не стало. Вот мой анализ:

ТЕЛЕФОН

До

Джейн отвечала на все звонки, адресованные мне, и делала все исходящие от меня звонки (в данном случае должно быть или все, или ничего). Вот две из множества игр, в которые мы с ней постоянно играли: «Сколько я еще должен не поднимать трубку, пока решу, что ее нет?» – «Стоит ли прерывать его совещание этим звонком?» (Сколько раз во время встречи, которая наконец-то подходила к решающему моменту, ваш секретарь прерывал вас, чтобы спросить, будете ли вы отвечать на звонок, после чего вы уже не в состоянии снова настроиться на разговор, независимо от того, ответили вы на звонок или нет?)

После

На все мои звонки до 11 утра отвечали телефонистки: «Я могу попросить мистера Таунсенда перезвонить вам». Затем, после 11, они присылали мне сообщения обо всех звонках, начинали переводить звонки напрямую, и я делал все звонки сам. Результат: все были довольны. (Заметьте, никаких обид, поскольку, когда телефонистка говорит, что я перезвоню, она не спрашивает, кто вы.) Все мои звонки делались в течение 45 минут. Я был на проводе раньше собеседника (один: ноль). Точно такой же распорядок был с обеда до четырех, когда мне присылали сообщения о дневных звонках, и входящие звонки снова начинали переводиться напрямую.

ВСТРЕЧИ

До

Я возвращался из однодневной поездки или после долгого обеда и находил свое расписание, заполненным встречами со своими собственными сотрудниками.

После

Поскольку некому было записать их на определенное время для встречи со мной, сотрудники заглядывали в кабинет. Если меня не было, они приходили позже или передумывали. Отрывали ли они меня от дел? Бывало. Но для того я и сижу на своем месте.

ПОЧТА

До

Страницы: «« « 123456 » »»