Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги Таунсенд Роберт

Приложение: оцените своего начальника как лидера

Оцените каждую характеристику по десятибалльной шкале.

Он…

1. …доступен. Если у меня проблема, которую я не могу решить, он всегда на месте. Но он всячески побуждает меня делать все, что в моих силах, и приходить к нему с решениями, а не с проблемами.

2. …готов к сотрудничеству. Быстро знакомит меня с информацией или людьми, которые могут быть полезны для меня, или могут стимулировать меня, или могут представлять долгосрочный профессиональный интерес.

3. …обладает чувством юмора. Неистощим на выдумки. С готовностью смеется над шутками в свой адрес.

4. …справедлив. И искренне озабочен моими успехами. Доверяет мне, где это требуется, но заставляет выполнять обещания.

5. …решителен. Настроен разбираться со всеми несущественными (по оценке других) проблемами, которые могут затормозить работу организации на несколько дней.

6. …скромен. Открыто признает свои ошибки, учится на них и ожидает от своих сотрудников того же.

7. …объективен. Отличает кажущееся важным (вроде визита директора) от действительно важного (совещание со своими людьми) и идет туда, где он действительно нужен.

8. …обладает твердостью. Не позволит высшему руководству или важным персонам со стороны тратить попусту его время или время его подчиненных. Относится ко времени своих людей даже более ревностно, чем к своему.

9. …рационален. Учит меня приходить к нему не только с ошибками, но и с тем, чему они меня научили (если научили), и с тем, что я сделал для их исправления (если сделал). Учит меня не отрывать его от работы, если есть, возможно, хорошая новость, не требующая никаких действий.

10. …терпелив. Знает, когда надо подождать, стиснув зубы, и дать мне самому решить проблему.

Итого[48]: ___

И снова «Сломай систему»

ПООЩРЯЙТЕ ИЗМЕНУ. Если кто-то из ваших сотрудников скажет вам, что ему предложили работу в другой компании, не будьте собственником. Предложите ему серьезно подумать, что у него получается на его настоящей работе (и что не получается), и решить для себя: сможет ли он на другом месте проявить себя лучше.

Если он решит остаться, то возьмется за работу с двойным усердием. Такой результат явно стоит недели его внимания. А ваша объективность и дружественность помогут этому работнику быстрее принять правильное решение.

Вы можете скептически отнестись к моим словам, но если вам искренне небезразличны ваши сотрудники, то разве можно не порадоваться за них, когда им предлагают более подходящую работу, чем у вас?

НЕ ДОВЕРЯЙТЕ СВОЕЙ ИНТУИЦИИ. С кем бы вам меньше всего хотелось побеседовать по душам за чашечкой кофе? Правильно. С коллегой из соседнего отдела, который вас жутко раздражает.

Так идите и поболтайте с ним. Прямо сейчас. Это будет самым полезным делом, из тех, что вы сегодня сделаете. Интуиция была дана нам для того, чтобы помочь нам выжить в первобытном обществе, а вовсе не для того, чтобы мы руководствовались ею в выборе стратегии поведения в современном бюрократическом мире.

Задавайте себе каждое утро два вопроса:

1. Кого мне меньше всего хотелось бы увидеть?

2. Что мне меньше всего хотелось бы сделать?

Именно с этим человеком вы должны увидеться и именно эту работу выполнить.

«РЕЗИНОВАЯ» КУРИЦА. Вы сидите посреди огромного зала фешенебельного нью-йоркского отеля Waldorf-Astoria. На часах десять вечера, и ваш начальник, заканчивая свою речь, заявляет, что вы все одна дружная семья. Да ничего подобного! На протяжении четырех с половиной часов вас так сильно пихали локтями, что вам посочувствовал бы даже профессиональный хоккеист. Вы выпили два слабоалкогольных напитка, выслушали четыре никчемных разговора (по два с каждой стороны) и получили годовую дозу углеводов (в отчаянии съели две булочки и торт-безе). На то, чтобы добраться до дома, у вас уйдет целый час. Вы чувствуете себя простуженным. Осмотревшись, вы видите в зале таких же идиотов, как и вы, озирающихся по сторонам и спрашивающих себя, какого черта они опять во все это вляпались.

Можно ли избежать подобных скучных мероприятий?

Идея заманчивая, но лучше просто сделать их более приятными и плодотворными. Если бы вы были инопланетянином, никогда не посещавшим подобных мероприятий, и вас попросили бы сделать их действительно полезными, что бы вы предприняли?

Избавьтесь от возвышения.

Сделайте для всех важных персон (которые обычно там восседают) красные (чтобы было легко заметить) таблички и расставьте их на столы.

Запланируйте речь ровно на семь часов вечера, до начала ужина.

В интервалах во время ужина представляйте приглашенных с красными табличками и выполняйте другие ритуалы, если они предусмотрены. Однако больше всего за столом следует обсуждать выступления, и особенно полезно для дискуссии присутствие конструктивно мыслящего человека.

После ужина нужно сделать пятиминутный перерыв, чтобы позволить уйти тем людям, которые теперь знают, что следующий выступающий не собирается информировать их или втягивать в дискуссию.

Следующий этап – вопросы и ответы. Прямые. Честные. В какой-то момент председатель должен объявить всем, что они могут идти домой, если не хотят участвовать в дальнейшем допросе с пристрастием, пока выступающему не придется просить пощады.

Время, отведенное для выступлений и вопросов/ответов, должно быть указано в приглашениях и строго соблюдаться. Иначе из-за массы опозданий курица на столе станет «резиновой».

БИЗНЕС-ЛАНЧ. Похоже, люди опасаются встречаться друг с другом иначе, чем за обедом. В результате два занятых руководителя, которым необходимо увидеться, неделями не могут найти время.

Решение: 1. Не назначайте встреч за обедом. 2. Если вам нужно с кем-либо увидеться, позвоните этому человеку и спросите, когда можно к нему заглянуть: сейчас, попозже или на следующий день. Предложите поступать таким же образом всем, у кого возникнет необходимость увидеться с вами.

И подумайте, сколько всего вы можете сделать с двенадцати до двух часов, пока ваши друзья мучаются в пробках.

ПЕРВЫЙ ПРИЗ: Две недели в Филадельфии. Если вы стали хорошим работником, то компания может вознаградить вас билетом в страну забвения. Конечно, это произойдет не по умыслу. Просто руководители компании в перерывах между игрой в гольф, собраниями совета директоров и благотворительными поездками занимаются тем, что бросают своих лучших сотрудников на решение проблем, а не на поиск возможностей. Но достаточно протянуть им палец, они и руку готовы отхватить. Прежде чем соглашаться выполнять задание, убедитесь, что оно а) выполнимо и б) за него стоит браться.

Немало корпоративных звезд брали на себя невыполнимые миссии, а потом, сидя на развалинах компании, причитали: «Как быстро летит время!»

Руководители, будьте осторожны: когда Геркулес вычистил конюшни, он убил Авгия, попросившего сделать это.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СХЕМЫ И ЛЮДИ-ПРЯМОУГОЛЬНИКИ. Не печатайте и не раздавайте сотрудникам организационные схемы. Дело в том, что эти схемы вводят в заблуждение вас самих и других, заставляя тратить время на соблюдение ненужных формальностей. В любом случае большую часть времени вы тратите, напрямую общаясь с людьми, которые, согласно организационной схеме, не являются вашими непосредственными начальниками или подчиненными. Не обманывайтесь, считая, что ваши отношения осуществляются строго по горизонтали и вертикали. Если люди на схеме находятся не бок о бок с вами, а ниже, у вас может возникнуть соблазн игнорировать их, вызывать к себе в кабинет или по крайней мере считать, что они будут делать то, что вы захотите. Если в ваших интересах – избежать нападок с их стороны или заручиться заранее их поддержкой, то, когда вам понадобится что-то объяснить им или убедить их, вы сами должны пойти к ним в удобное для них время.

Может быть, когда-нибудь от начальника почтовой службы вашей компании или от главного телефониста будет зависеть ваша судьба. Подумайте, от кого из сотрудников зависит ваша эффективность, и относитесь к нему соответственно.

В конце концов каждый мужчина и каждая женщина – это личность, а не прямоугольник в организационной схеме.

БЕЗОШИБОЧНАЯ ПРОВЕРКА ИННОВАЦИЙ. Если вы выдвигаете новую идею, касающуюся вашего отдела или филиала, можно безошибочно оценить ее.

1. Если идея вызвала неоднозначную реакцию – от активного безразличия до ярого сопротивления, значит, идея годится. Значимость идеи прямо пропорциональна числу высказавшихся против нее.

2. Если же ваша идея всем очень понравилась, значит, она несущественна и, вероятно, даже ошибочна. Возможно, вы выдаете желаемое за действительное. А новые стоящие идеи такими быть не должны.

ПОДБОР ПЕРСОНАЛА СРЕДИ СТАРШЕКУРСНИКОВ. Чтобы за короткий срок преобразовать пассивы компании в ценный актив, увольте специалистов по подбору персонала и соберите группу самых активных, хорошо проявивших себя, полных энтузиазма работников компании всех уровней. Сделайте их рекрутерами среди старшекурсников. Их задача: быть честными, не продавать и не убеждать.

Молодые кандидаты на работу в вашей компании сразу заметят разницу. Человек, разбирающийся в работе, в которую он верит, сможет заменить 40 сотрудников-зомби из службы персонала, которые придумывают ответы и торгуют имиджем.

Ваши рекрутеры по совместительству будут утверждать, что у них слишком много работы и они не смогут справиться с этой задачей, но результат, которого вы добьетесь, стоит того, чтобы их убедить. Они вернутся к своей работе посвежевшими за время поездки. Кто знает, они могут и поддержать идею.

Когда результаты их труда начнут приносить свои плоды, можно включить их в состав специального комитета, решающего, какую реальную работу поручить выпускникам: чтобы выяснить, кто из них за 20 лет учебы и подавления инициативы не превратился в угрюмых рабов.

Кстати, распустите отдел по обучению персонала. Эти няньки корпоративного детского сада могут любое дело превратить в имитацию работы.

ДЕНЬГИ РУКОВОДСТВА. Лучший начальник (если вы такого найдете) – тот, кто благодаря собственным усилиям накопил достаточно денег (более $1 000 000 после налогообложения) на случай, если ему придется уволиться, когда на него «сверху» будут оказывать давление в направлении, которое он считает неверным. Он управляет компанией как собственник.

Если же кому-то огромные деньги достаются по наследству (более $5 000 000) – это беда. Это источник явной опасности. Когда денег непомерное количество, у папочки появляется соблазн купить сыночку крупную корпорацию. Может быть, это не так уж и плохо, поскольку работа на этого сыночка из каждого делает «непризнанного гения». Но в любом случае это несправедливо. Например, Эдгар Бронфман, возможно, прекрасный руководитель Seagrams. Этого никто никогда не узнает.

Крупное семейное состояние гарантирует главе компании две пожизненные проблемы.

1. Куча прислужников всегда будет искажать его видение реальности, и у него разовьется хроническая корпоративная близорукость.

2. Вечно недовольные нерадивые исполнители могут придержать важные сведения, которые руководителю необходимо получать от рядовых сотрудников.

Мораль: Если вашу компанию купили для сынка, не спешите увольняться. Если ему повезет, очень скоро он вылетит из своего кресла, и на его месте окажется какой-нибудь гений (почему бы не вы?).

ГЛУБОКОМЫСЛИЕ ПУСТОЙ БОЛТОВНИ. Пожалейте бедного продавца. Ведь у него нет ничего, кроме таланта и вашего товара, и ему каждый раз приходится писать отчет о продажах. А если он его не напишет, то должен объяснить почему. Именно в таких случаях худшие продавцы становятся лучшими специалистами по редизайну товаров. Каждый продавец слышит с утра до вечера: «Мы бы купили ваш товар, если бы он был:

а) немного другой формы, или

б) переделан, или

в) выкрашен в голубой цвет, или

г) если бы у него была какая-то дополнительная функция. (В большинстве случаев все это не соответствует истине: просто покупателю легче отказаться от покупки именно таким образом.)

Так что, когда несчастный продавец составляет свой отчет о нулевых продажах, ему приходится поступать следующим образом: либо признавать, что он как продавец никуда не годится, либо придумывать оправдания: «Вся проблема в дизайне товара…»

В качестве редизайнеров товаров вице-президенты по маркетингу вдвое опаснее продавцов. Это вторая причина, по которой компании лучше не иметь вице-президента по маркетингу вообще (первую причину см. «Маркетинг»). Они говорят на языке Гарвардской школы бизнеса. Это своеобразный жаргон из красивых выражений типа «прибыль на единицу продукции» и «итоговая окупаемость». Эти словечки придают пустой болтовне видимость смысла. Что еще хуже, маркетологи любят обедать с медийными супермаркетологами, которые пишут глупейшие статьи в отраслевых журналах и газетах. В результате ваш вице-президент по маркетингу может нахвататься таких бредовых идей, что сумеет развалить Общий рынок, не говоря уже о вашей несчастной маленькой компании.

САБОТАЖ СВОБОДНОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА. Если вы хотите успешно работать в современном обществе организаций, то вы должны непременно воспитать в себе презрение к крупным государственным и частным учреждениям, особенно к их руководству. Эти шуты не заслуживают уважения, которого они удостаиваются как непорочные девственники нашего развратного общества.

Я не знаю, когда «свободное предпринимательство» превратилось в шутку. Может, это случилось после гражданской войны, когда большой бизнес, влиятельное правительство и Верховный суд создали порочный альянс с целью эксплуатации американских фермеров и рабочих? Или позже, когда крупные профсоюзы объединились? Или когда к власти пробились военные? Или когда урезали образовательные программы?

Не важно, когда это произошло, в любом случае центр преступного сговора против американского потребителя лежит на оси Нью-Йорк – Вашингтон, а наши противники – известные адвокаты, крупные чиновники и руководители крупных корпораций.

Когда американская система рухнет, виноваты в этом будут вовсе не коммунисты. Нам нечего опасаться атак снаружи; у нас хватает и собственных «умельцев».

Крах нашей системы произойдет тогда, когда американская домохозяйка узнает, что Кларк Клиффорд сделал все, чтобы она оплатила половину штрафов, назначенных General Electric за попытку ее обмануть. Он убедил Налоговую службу США признать штрафы в качестве налоговых вычетов. Это все равно что разрешить упаковщикам мяса считать производственными расходами стоимость ингредиентов, которые используются для того, чтобы придать свежий вид испортившейся говядине.

Неудивительно, что вы не можете заставить руководителей крупных юридических фирм работать в выходные. Я им сочувствую. Если бы я делал для Америки то же, что они с понедельника по пятницу с десяти утра до шести вечера, то в выходные мне тоже пришлось бы напиваться.

ЗАЩИТА ВИНОВНОГО. Обычно компании защищают своих директоров и сотрудников. То есть если меня как сотрудника фармацевтической компании осудят за знание и недонесение о производстве вредного препарата, приведшего к смерти и причинению вреда здоровью тысяч людей, то моя компания оплатит штраф в размере $2500 и мои судебные издержки и вычтет их затем из своих доходов (в целях налогообложения) в качестве обычных производственных расходов. (Судя по делу Эллисона, когда неисправный авиадвигатель стал причиной гибели 38 человек, непредумышленное убийство обошлось компании всего в $200 на каждого погибшего.)

Таким образом, государство субсидирует убийства.

Все сотрудники и директора должны сами оплачивать свои штрафы и судебные издержки, а потраченные суммы должны отражаться в заявлениях о доверенности наряду с зарплатой (сегодня отражается) и отчетами по представительским расходам (не отражается).

Наверно, вы заметили, что это робкое предложение не устраняет главную проблему – двойной стандарт, по которому закон освобождает сотрудников компаний от ответственности, в отличие от рядовых граждан. Если я застрелю своего соседа, то меня, скорее всего, жестоко накажут за это преступление. Но если меня, как работника, осудят за сокрытие информации об опасности какого-либо препарата, применение которого привело к гибели тысяч моих соседей, то максимум, что мне грозит, – это гражданский иск.

А все дело в том, что наши проницательные юристы годами стараются сохранить миф (который достался им по наследству от предыдущего поколения коллег) о том, что уголовное право неприменимо к деятельности по руководству компанией; она подпадает под гражданское право. (В Великобритании корпоративная подпись заканчивается аббревиатурой Ltd., что означает ограниченная ответственность. Латиноамериканцы более поэтичны и дескриптивны. Они используют S.A. – Sociedad Anonima, то есть Общество анонимов. Все это означает одно: когда приходят полицейские, дома никого не оказывается.)

Такая непоследовательность в законодательстве приводит к всякого рода отклонениям в корпоративном поведении.

Страховые компании, например, не раскрывают статистику автокатастроф по производителям автомобилей, которая могла бы предостеречь потребителей от покупки самых ненадежных автомобилей и тем самым снизить смертность на дорогах.

Все, что нужно, – один честный руководитель страховой компании:

1. На экране своего компьютера он видит данные о том, что автомобили данной марки чаще других попадают в ДТП.

2. Он сообщает об этом только нескольким важным клиентам.

3. Ему предъявляют обвинение в том, что он предоставляет информацию клиентам выборочно.

4. Он проигрывает дело, и суд выносит решение, что все страховые компании должны публиковать информацию об особо опасных марках автомобилей.

Это всего лишь один из примеров.

Эй, вы! Подумайте, в каких самых важных сферах ваша отрасль могла бы приносить пользу обществу, если бы в ней имелся хотя бы один честный руководитель.

Вас ужасает мысль, что в вашей отрасли нет ни одного честного руководителя?

Меня тоже.

СОКРАЩЕНИЕ РАСХОДОВ. Когда у компании начнутся финансовые трудности, соберите всех своих подчиненных в одном помещении (если удастся) и дайте им следующее задание.

Скажите: «Не отвечайте на эти вопросы сейчас. Приходите завтра с ответом, записанным на листе бумаги от руки, чтобы ваши секретари не подняли панику»:

Если бы вам пришлось свернуть (не просто снизить объем) часть подконтрольных вам видов деятельности, в каком порядке вы бы стали это делать?

Я хочу, чтобы все снизили расходы в своих подразделениях на 10 %. И никакого мошенничества. Не нужно исключать какой-либо вид деятельности, передавая его в другие отделы.

Это непросто, но это можно обратить себе на пользу. Скорее всего, у вас есть какие-то первостепенные задачи, для успешного выполнения которых не хватает сотрудников. Если вы сможете срезать 15 % вместо 10 %, у вас появиться лишних 5 % для покрытия острых потребностей.

Используйте эту внештатную ситуацию для того, чтобы избавиться от всех сорняков. Если вы сделаете это сейчас, то избавите вашу организацию от будущих потрясений. Дайте мне законное снижение расходов на 10 %, а остальное тратьте по своему усмотрению или сохраните, пока не придумаете подходящее применение.

Я знаю, это похоже на старую поговорку: «Когда вам дают лимон, сделайте из него лимонад». Но способность людей находить решения в случае, когда они знают, что дело того стоит, еще до конца не изучена.

Прежде чем созвать сотрудников, подумайте, как вы сами решите эти вопросы, и сообщите им, даже если это будет уменьшение вашей зарплаты на 10 %. Вас не воспримут всерьез, если вы будете сидеть с тремя секретарями и двумя помощниками и заниматься ничегонеделанием. Но не берите на себя чересчур много.

ЛИХОРАДКА РОСТА. Практически все верят в миф о том, что компания все время должна расти. «Если остановишься – погибнешь», – утверждают они.

Не знаю, какой идиот первым написал эти слова в записной книжке.

Если доходы вашей компании остаются стабильными, осмотритесь вокруг и не теряйте уверенности в себе. Возможно, вы увидите принципиально новое направление.

Вовсе необязательно посвящать свою жизнь увеличению показателей прошлогодних продаж.

Обычная реакция компании на выравнивание доходов опасно близка к тому, о чем предупреждал философ Джордж Сантаяна: «Если вы удваиваете свои усилия, забыв о своей цели, – это фанатизм».

ПРИОБРЕТЕНИЯ I. Как их делать. Лучшие приобретения могут показаться слишком дорогими, и у вас, возможно, появится желание отказаться от них. Если все остальное в порядке – не отказывайтесь.

Мешок со змеями может казаться самой заманчивой и выгодной сделкой.

ПРИОБРЕТЕНИЯ II. Заприте юристов. Меморандумы о намерениях – это дьявольский способ взвинтить юридические издержки и снизить шансы успешного осуществления сделки.

Когда две компании достигают соглашения, то руководители этих компаний, их юристы и бухгалтеры должны встретиться и составить окончательное соглашение, а вовсе не меморандум о намерениях.

Не знаю, сколько времени я потратил впустую, прежде чем пришел к выводу, что сделки разрушают не начальники, а юристы и бухгалтеры, которые стараются показать свою значимость.

Если возникнет риск задержаться допоздна или отменить воскресную игру в гольф, вы не представляете, как быстро они уладят все проблемы.

Если руководители двух компаний расстанутся на выходные, их юристы за это время успеют придумать столько потрясающих идей, что к утру понедельника возникнет непреодолимое препятствие, хотя уже в пятницу вечером сделка была почти заключена.

Если все остаются в одном помещении, то, пока соглашение составляется, любая стоящая идея будет отвергнута или подвергнута тщательному обсуждению.

Эта идея особенно важна в нашу эпоху мгновенного раскрытия информации. Когда вы выходите из-за закрытых дверей, то объявляете всем, что сделка состоялась. Но стоит вам только поддаться на уговоры юристов и составить меморандум о намерениях, как все, что вы сможете объявить, сведется к следующему: если кто-то желает расстроить заключение соглашения, то пора приниматься за дело.

Не забудьте о корпоративной печати, круглосуточно работающих машинистках и нотариусах. Вам нельзя уходить домой, пока документ не подписан и не заверен печатью нотариуса.

КРАТКОСТЬ. Самый распространенный способ донести свою идею до совета директоров – подготовить кипу объемистых докладов в коричневых, красных и черных папках и раздать их тем, кого они касаются. Через несколько дней, когда ваше предложение будет в повестке обсуждения, окажется следующее. Треть участников его не прочитает, другая треть будет иметь о нем самое общее представление, а последняя треть, в том числе ваши оппозиционеры, прочитает доклад очень внимательно и соберет достаточно аргументов для отклонения ваших идей или по крайней мере для отсрочки их реализации на неопределенный срок.

Когда вы в следующий раз попытаетесь что-либо предложить совету директоров, делайте это без каких-либо записей, таблиц, листовок и помощников.

Помните:

1. Если заслуживающий доверия человек подскажет руководителям, как решить задачу, то большинство из них охотно прислушаются.

2. Они уверены, что любое предложение, касающееся их бизнеса, можно ясно и исчерпывающе изложить меньше чем за минуту.

Почему бы им не помочь? Если вы знаете, о чем говорите, и убеждены в своей правоте, выскажите свое предложение устно. Постарайтесь уложиться в одну минуту и обойтись без вспомогательных средств, а закончите речь призывом к действию.

НЕ РЕКОМЕНДУЕТСЯ

• Пенсионные планы для руководства. В защищенности нуждаются те, кто сам себе ее обеспечить не может. Для людей выше заданного уровня (вы сами должны его определить) пенсионных пособий быть не должно. Нужно поощрять сотрудников обеспечивать свою защищенность, укрепляя компанию, часть которой находится в их собственности.

• Отвечать на телефонные звонки во время заседаний: «Вы видите, я занят!» Если вам позвонит сам президент Никсон и вы не возьмете трубку, представляете, какое впечатление это произведет? Кроме того, ваш отказ потрясет обитателей Белого дома, которые считают, что имеют полное право прерывать кого угодно, когда угодно и где угодно.

• Уклонение от налогов. В корне неправильно убеждать своих сотрудников, имеющих корпоративные автомобили и квартиры, сосредотачивать внимание не на создании прибыли, а на разработке схем уклонения от налогов.

• Синергия – бизнес-фантазия, согласно которой два плюс два равняется пяти. Чушь! Два плюс два чаще всего равняется трем, и вы прекрасно это знаете. Дело в том, что филиалы, вынужденные иметь дело друг с другом, начинают яростно друг друга ненавидеть и ищут способы выместить свою злобу.

• Последовательность – это то, в чем иногда приходится проявлять непоследовательность. Что касается договора о франшизе на национальном уровне, будьте последовательны; если вы хотя бы раз его нарушите, то этим нарушением дело не ограничится. Однако когда польза перевешивает ущерб – например, разрешение сотрудникам самим организовывать рабочий день и увольнение тех, кто постоянно злоупотребляет этой свободой, – вы должны быть последовательно непоследовательны.

• Элита. Может наступить момент, когда у вашей компании будет такая слава, что известные люди будут предлагать вам свои услуги. Отказывайтесь.

• Спиртное и наркотики. Не пытайтесь читать нотаций своим сотрудникам о том, как им вести себя дома. Но если кто-то придет на работу в нетрезвом состоянии три раза подряд, увольте этого сотрудника, не выясняя, что именно он употребил.

СДЕЛАЙТЕ ЭТО ПРЯМО СЕЙЧАС. Мы все еще недостаточно используем телефонную связь. Сколько раз вы прочитывали что-то и говорили себе «Надо бы поговорить с этим человеком»? Вы можете никогда не встретиться с ним, но есть шанс, что по телефону поговорить удастся. Возьмите трубку и наберите его номер, не откладывая.

Вы обнаружите, что в этом отношении мир делится на преисполненных самомнения дураков и нормальных людей. К людям первого типа дозвониться очень сложно, и это свидетельствует о том, что с ними не стоит разговаривать. С людьми второго типа очень легко связаться, они искренне обрадуются вашему звонку. Ведь любому человеку приятно узнать, что кто-то им интересуется.

Так позвоните ему сейчас, пока вы об этом помните. Иначе эта задача пополнит и без того гигантский список полезных идей, которые приходили вам в голову, но не были воплощены.

ВОЗМОЖНОСТИ ПОЛЯРОИДА. Если вы отвечаете за сеть ларьков фастфуда, за станции технического обслуживания, дома престарелых или супермаркеты, вид которых имеет большое значение, возьмите с собой поляроид. Когда вы увидите старую надпись, грязный прилавок или неопрятного сотрудника, сделайте фото и покажите его менеджеру. Скажите ему, что поместите эту фотографию на самое видное место и снимете ее только тогда, когда он пришлет вам фотографию, где все выглядит иначе.

Это стоит тысячи слов. Даже миллиона.

НЕУМЕСТНАЯ ЖАЛОСТЬ. Обычный лидер избегает корпоративной эвтаназии хромающего производственного отдела компании. Почему? Отнюдь не потому, что он не разбирается в цифрах – с этим у него все в порядке. А потому, что он всю жизнь работает в системе, в которой чрезмерно поощряется способность ладить с другими людьми.

Жалость, вероятно, поможет ему продержаться какое-то время. Но неуместная жалость редко милосердна. В результате его слишком мягкого решения яркие, талантливые люди попадают в ловушку умирающего подразделения. Они впустую тратят свои силы, чтобы спасти проигранное дело.

Стандартный бланк аттестации служит постоянным напоминанием о том, насколько далеко мы ушли в сторону от качеств, необходимых лидеру. Его пункты акцентируют внимание на умении действовать в собственных интересах корпоративных политиканов, не способных принимать трудные решения, которые действительно милосердны по большому счету.

«Гибкость», «Способность адаптироваться», «Умение ладить с людьми». Я не верю, что сегодня нам нужны именно эти качества, если мы хотим заставить наши организации адаптироваться под нас – это и есть наша основная проблема.

Турки-оттоманы на протяжении более чем трех столетий воспитывали плеяду талантливых лидеров. Их бланк аттестации, вероятно, выглядел бы следующим образом:

Способность адаптироваться – 0

Любовь к приключениям – 100

Жестокость – 100

Энергия – 100

Гибкость – 0

Интеллект – 100

Справедливость – 100

Умение ладить с другими – 0

Обратите внимание: справедливость – 100. Без этого они были бы никем.

Предположу, что если вы не начнете воспитывать своих собственных оттоманов, то очень скоро они подойдут к вашим стенам.

КЛАНЯЙСЯ НИЖЕ, ДОРОГОЙ ПРОСИТЕЛЬ.

1. Когда старшему вице-президенту Джону Дельцу нужна санкция регулирующего ведомства, он звонит кому-нибудь из руководителей, приглашает на обед, подробно все объясняет и сопровождает письменную заявку дружеской просьбой рассмотреть вопрос поскорее. Заявка попадает к рядовому служащему Биллу Трудяге, который приходит в ярость от того, что в его и без того плотный рабочий график втиснули новую заявку. Далее он действует по одному из двух сценариев: а) кладет заявку в стол или б) работает всю ночь, стараясь подготовить убедительные аргументы против выдачи разрешения или по крайней мере достаточно жесткие вопросы, ответы на которые позволят ему задать очередные в удвоенном количестве.

2. Старший вице-президент Фред Простак в таких случаях находит подходящие рычаги на нижнем уровне регулирующего ведомства. Он приглашает Билла Трудягу пообедать и отдает заявку ему. Поскольку Билл никогда до этого не встречался со старшими вице-президентами, он в первую очередь занимается именно этим вопросом. Теперь Простак может ненавязчиво протолкнуть свою заявку, позвонив Биллу Трудяге и спросив, кто с нею работает, а затем пригласив на обед его.

Как вы думаете, кто получит разрешение первым?

Это справедливо по отношению ко всем бюрократическим системам, как внутри, так и вне вашей компании. Регулирующее ведомство я привел только в качестве примера.

ЗДОРОВАЯ БОЯЗНЬ УСПЕХА. Люди, как правило, учатся на ошибках. Но когда они добиваются успеха, они не спрашивают, почему так произошло, и не пытаются чему-то научиться. Они идут домой и рассказывают своим близким, какие они молодцы.

Возьмите, например, странный, необъяснимый и чрезмерный рост курса ваших акций.

Несколько лет вы обхаживали аналитиков по ценным бумагам. Затем все они в один день открывают для себя ваши акции. За месяц их доходность увеличивается с 20 до 50 раз.

Это успех! Наконец-то отдача! Класс!

Вместо поздравлений в собственный адрес нужно созвать пресс-конференцию и сказать всем, что вы считаете этот рост нелепым, что вы не знаете, чем его объяснить, и что вы сами планируете продать часть акций, если курс останется на прежнем уровне.

Однако вы, скорее всего, будете принимать телефонные поздравления от своих директоров, а потом лихорадочно придумывать, как объяснить новый курс акций.

То предложение о слиянии, которое вам не нравилось, теперь выглядит привлекательно.

Может быть, выход в той новой, еще недоработанной товарной линии. Или масштабная программа компьютеризации поможет урезать расходы.

До свидания, малыш.

Вашему преемнику достанутся осколки. И все потому, что вам не хватило смелости сказать, что, по вашему мнению, ваши собственные акции переоценены.

КОРПОРАТИВНЫЙ ИМИДЖ. Среди множества серьезных ударов, нанесенных американскому бизнесу, ни один не был столь разрушительным, как удар агента по связям с общественностью, который впервые использовал слово «имидж» по отношению к компании и ее руководству. В результате мы наблюдаем масштабную растрату национальной энергии и активов, сопоставимую со стоимостью полета на Луну. Взрослые люди, которые должны бы заниматься более серьезными делами, тратят миллионы долларов и уйму времени на глупые речи, корпоративную рекламу и годовые отчеты, напоминающие воскресные приложения газет.

Раскайтесь! Судный день не так уж далеко. Какой бы имидж ни создавался с помощью корпоративной кампании, он быстро исчезнет. Единственный образ, который должен вас волновать, – это улыбка на лице вашего клиента, довольного вашим товаром или услугой, или на лице вашего акционера, просматривающего информацию о прибылях компании.

СУЕТА, ВСЕ СУЕТА СУЕТ. Годовой отчет. Уберите слова и цифры, которых требуют аттестация Комиссии по ценным бумагам, Нью-Йоркской биржи и дипломированных бухгалтеров. Что остается? Портрет председателя Дж. Блоута и президента Б. Лемюэла Фата, скрививших лица в неестественной улыбке и поздравляющих друг друга с тем, что вот и еще один год прошел.

Далее – несколько картинок, изображающих «производство» и чернокожих работников, которых вытащили из подвала, одели в чистые униформы и поставили на переднем плане слева. Числа и картинки расположены вокруг плохо написанной, бесстыдно хвалебной статьи.

Если бы деньги, потраченные в последние годы на всю эту корпоративную мишуру, были направлены на реконструкцию гетто, то белые бизнесмены сейчас обедали бы в Гарлеме и вывозили своих жен и детей в отпуск в Уоттс.

Но, как сказал бы Уильям Бакли-мл., альтруизм не входит в число добродетелей корпораций.

А вот жизнеутверждающая альтернатива. Пусть корпорации окажут по-настоящему созидательную поддержку графическому искусству. Предположим, корпорация Z в начале финансового года наняла хорошего нуждающегося писателя, хорошего нуждающегося художника и хорошего нуждающегося фотографа и сказала им: «Нам нужен отчет в 25 000 слов для акционеров, работников и клиентов нашей компании, в котором будет рассказана чистая правда о нас – плохое, хорошее, грустное и смешное – и о героях и злодеях наступившего года. А если мы увидим, что вы поддались на угрозы или берете взятки от кого бы то ни было, вы все будете уволены».

Только подумайте об этом! На первой полосе изображение группы уставших, но счастливых физиков, открывших секрет быстросохнущей, прочной краски, которую можно наносить всего в один слой. А во врезке на странице сообщается о преждевременной отставке вице-президента Гарри Келли (по прозвищу Железный Дьюк), который пытался похоронить открытие, потому что оно за три года вывело бы из бизнеса отдел компании по краскам и всех ее конкурентов.

У кого хватит смелости попробовать этот вариант? Если решитесь, то я рекомендую сделать это в виде трехлетнего проекта и каждый год менять команду.

И не переживайте, если у вас будет неудачный год. Ваш годовой отчет, возможно, будет лучшим, что вы создали.

Благодарности

При отсутствии секретаря и абсолютно нечитаемом почерке мне вдвойне повезло со Старром Джонсоном (Moonlight West) и Энджи Аббателло (Moonlight East), оказывавших неизменную помощь. Спасибо.

Дэвид Дашкин направил меня к Бобу Готтлибу и Тони Шульте в Knopf, за что я ему признателен: если приходится иметь дело с такой безумной отраслью, как издание книг, лучше всего – напрямую с главными сумасшедшими. Эммет Хьюз и Лью Эстрин высказали ценные идеи и замечания, за что я благодарю их.

Джордж Харрис был моим бесценным вдохновителем и помощником до и во время написания книги. С абсолютной уверенностью говорю, что, если бы не его постоянная поддержка, книга не была бы написана.

Нельзя не вспомнить 14 лет в American Express, которые многому меня научили. В течение этих лет (1948–1962) компания была достаточно богата, чтобы все делать неправильно (с чем она успешно справлялась). В этой почти идеальной для обучения обстановке я сформировал ценную привычку наблюдать за предпринимаемыми действиями, рассматривая противоположный курс, а потом, когда необходимо, возвращаться к тому, что казалось разумным.

В течение последних 10 лет Дональд Петри и Джерри Харди – глас вопиющего в институциональной пустыне – без устали уверяли меня, что, если мы в меньшинстве, это не значит, что мы не правы. Без их идей и поддержки я бы, наверное, сдался, прежде чем представилась решающая (для нас) возможность опробовать эту модель на практике.

Приложение А. Диплом доктора наук в области лидерства от Р. Таунсенда

Сегодня я хочу попытаться сделать вас всех докторами наук в области лидерства.

Урок первый: забудьте о централизованном стратегическом планировании. Если в компании нет хорошего лидера, от планирования все равно нет никакой пользы, заниматься им – значит переводить бумагу впустую.

Позвольте рассказать вам, что не имеет отношения к лидерству. Некоторые компании после ухода генерального директора на пенсию остаются без лидера. Компанией управляют внушительный отдел планирования, отдел закупок, служба персонала и служба управленческой информации. В организациях со штабной структурой самые способные сотрудники, как правило, бывают посредственными исполнителями.

Некоторым удается найти выход из положения. Приведу пример. Компания Kollmorgen (5000 сотрудников, 16 подразделений) располагала замечательной информационной системой: 360 компьютеров давали сведения всем и обо всем в компании. Все были настолько поглощены сбором информации, что ничем, кроме этого, не занимались. К счастью, в один прекрасный день генеральный директор компании Боб Суиджетт решил проигнорировать уроки Гарвардской школы бизнеса, требовавшие от него централизации системы управленческой информации. Он собрал у себя руководителей всех 16 подразделений и сказал: «Отныне ваша заработная плата будет рассчитываться, исходя из рентабельности чистых активов компании. Я хочу, чтобы каждый из вас относился к своему отделу так, будто это его собственная компания. Каждый месяц вы будете сообщать о результатах работы по 10 телефонным номерам, чтобы мы могли составить баланс и отчет о прибылях и убытках».

После этого компания ожила. Она стала приносить гораздо больше прибыли, и в ней стало интересно работать. Все произошло очень быстро и без помощи каких-либо профессиональных консультантов. У компании не было отдела стратегического планирования, который занимался бы этим несколько лет; они просто взяли и сделали.

Второй урок лидерства я получил, когда много лет назад работал в American Express. Я был аналитиком рынка ценных бумаг, и мой начальник был похож на многих руководителей тех лет, да, пожалуй, и нынешних.

Он был высоким, привлекательным, умным, амбициозным человеком и ясно излагал свои мысли. Но его никогда не оказывалось на месте, если он был кому-то нужен. Он приписывал себе все успехи и валил на нас все неудачи. Мы не торопились идти на работу, а уходили пораньше и постоянно жаловались на свою жизнь. Нам мало платили, и не было настоящего коллектива.

Неожиданно он умер, и компания, проявив бесконечную мудрость, назначила меня руководителем отдела инвестиций. Я собрал у себя всех сотрудников и сказал им: «Я не имею представления о менеджменте и чувствую себя очень неуютно в новой должности. Но одно я знаю точно: мы не будем больше говорить о том, что в нашей компании идет не так, – с тех пор, как я здесь работаю, мы только этим и занимались. Почему бы вам всем не объединиться и не показать, на что вы способны? А я постараюсь, чтобы у вас была достойная зарплата, достойные должности, хорошая техника и хороший коллектив». И сотрудники ответили: «Неплохая идея. Все равно ты был никудышным аналитиком, мы прекрасно справимся и без тебя».

Так мы и поступили. Я начал руководить, а они стали рано приходить на работу, хорошо выполнять свои обязанности и принимать правильные решения. Однажды Бобби Кларксон, председатель совета директоров, остановил меня в коридоре и сказал: «Таунсенд, на прошлой неделе ты провернул неплохой облигационный своп». А я ответил: «Облигационный своп? Первый раз о нем слышу. Мне некогда даже почитать Wall Street Journal. Все свое время я трачу на то, чтобы прокормить своих ребят, и они, не дай бог, не опозорили бы тебя, умерев от голода на пороге офиса», – сказал я.

Со временем мы начали получать достойные деньги и регалии, и у нас появилась возможность обсуждать наши проблемы с высшим руководством. Благодаря хорошей работе отдела мой авторитет в компании также вырос. Однажды ко мне подошел Чарли Кучинелло, который занимался инвестированием средств по необналиченным дорожным чекам нашей компании в краткосрочные ценные бумаги (объем инвестиций составлял миллиарды долларов). «Если бы вместо арифмометра у меня был японский калькулятор новой модели, – сказал он (а его предшественник пользовался счетами, это была старая компания), – я мог бы заработать для нашей фирмы кучу денег». И я ответил ему: «Ты прав, Чарли, совершенно прав. И почему мне самому не пришло это в голову? Постараюсь достать для тебя калькулятор прямо сейчас».

А теперь послушайте, как поступает настоящий руководитель. Он никогда не скажет: «Сейчас я позвоню одной из трех моих секретарш и продиктую заявку на приобретение товаров, которая будет пылиться у нее на столе дня три, а затем вернется ко мне на подпись. Но к этому времени я уже буду в Европе и вернусь как раз после окончания встречи для обсуждения закупок, которая проходит раз в три месяца. И пройдет еще два месяца, пока заявка вернется ко мне с резолюцией “Отказать”». Настоящий руководитель просто скажет: «Сейчас я достану то, что тебе нужно».

Итак, я спустился на пятый этаж в отдел по закупкам и сказал: «Добрый день. Моя фамилия Таунсенд. Я работаю на 14-м этаже, мне нужен электронный калькулятор. Вот его марка и модель».

«Калькулятор включен в ваш бюджет?» – спросил работник отдела. «Нет, – ответил я. – Бюджет нашего отдела был составлен в октябре, а я узнал, что нам нужен калькулятор, только сегодня. Поэтому я и пришел в отдел закупок». – «Если его нет в вашем бюджете, мы не можем его приобрести», – сказал он.

Надо сказать, в то время я постоянно носил при себе заявление об увольнении. Я достал его, уже изрядно потрепанное, и протянул его специалисту отдела закупок со словами: «Подпишите, пожалуйста». Он взглянул и ответил: «Почему я должен его подписывать? Это же ваше заявление об увольнении, а я не ваш начальник». «Потому что, выйдя отсюда, я пойду в кабинет президента компании, которому непосредственно подчиняюсь, и отдам заявление ему. И если он спросит, почему я увольняюсь, я скажу, что один паршивец из отдела закупок отказался приобрести для меня калькулятор, который окупит себя за две минуты. И когда он спросит, как зовут этого паршивца, я покажу ему этот листок, на котором написано ваше имя».

Мы получили калькулятор. Но не в этом суть. Я использовал полномочия, доверенные мне сотрудниками отдела инвестиций, не в своих интересах, а для них – чтобы они могли еще лучше работать. Если вы нарушите этот принцип, начнете искать выгоду для себя и приписывать себе заслуги других людей, они очень скоро поймут это и перестанут стараться. А вы так никогда и не поймете, что перевернуло организацию с ног на голову.

На самом деле, хотя я и сам раньше об этом не догадывался, своим поведением я постоянно сокращал количество оправданий, которые мои сотрудники могли подыскать для своей плохой работы. Я имею в виду такие оправдания, как «Мне мало платят», «У нас плохой коллектив» или «В отделе нет экономиста». Я предотвращал их своими действиями.

Работая в Avis, я открыл для себя еще один важный принцип лидерства: нужно бороться с местоимениями «мы» и «они», разделяющими людей в компании. Проследить эти границы очень просто. Есть люди, которым вы доверяете и которым не доверяете. Те, кому вы не доверяете, паркуются за воротами, работают строго по часам и покупают кофе в автомате. Те же, кому вы доверяете, паркуются на территории компании, пьют бесплатный кофе, и никто не следит за тем, когда они приходят на работу. Такое разграничение нужно ликвидировать.

Приведу один интересный факт: в США соотношение заработных плат генерального директора и самого высокооплачиваемого рабочего – 36 к 1. В Японии – 7 к 1. Отсюда и деление на «мы» и «они», с которым, я считаю, нельзя мириться, учитывая все то, чего генеральные директора не делают для своих компаний.

В Avis мы нашли для этой проблемы следующее решение. В компании была специальная школа, где обучались агенты по аренде автомобилей. Преподавателями в этой школе были наши лучшие агенты – женщины в красной униформе. Это было интенсивное обучение в аэропорту О’Хэйр (Чикаго), с ежедневными экзаменами. Я заставил все руководство компании пройти этот курс обучения, и это было обязательным условием найма. Все мы должны были учиться и затем проводить по 2–3 часа в аэропорту, оформляя аренду автомобилей.