Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги Таунсенд Роберт
Я тоже прошел через это. Однажды вечером я в костюме стажера работал с одним из клиентов и пытался рассортировать ключи от машин в соответствии с соглашениями об аренде (это было еще до появления компьютерной обработки данных). Мой клиент сказал мне: «Нельзя ли поторопиться? Я опаздываю». «Будьте ко мне снисходительны, – ответил я, – я только учусь». Я продолжил делать свою работу и вдруг уронил ключи, а клиент заметил: «Вы худший стажер из всех, кого я видел! И где только они вас нашли?». «Вы будете смеяться, но я президент этой компании», – ответил я.
Когда мы закончили обучение и вернулись в свой офис, мы так гордились нашими сотрудницами на передовой и их непростой работой, что начали, как они, носить красные пиджаки, желая показать принадлежность к одной команде. Теперь мы смотрели на наших агентов другими глазами – как на героев, а не как на недоумков, которые просто сдают машины напрокат.
Как вы знаете, я рекомендую компаниям отказаться от услуг всех консультантов по вопросам управления. Пообещайте им бонус, если они покинут офис до 5 часов вечера, и еще один, если не будут предоставлять вам отчет. Позвольте мне объяснить мою точку зрения.
Представим, что вы – глава воображаемой компании, в которой три подразделения. Вы уже четыре раза за год участвовали в заседаниях совета директоров и в курсе событий. У вас три подразделения, и одно из них – отдел Джо – приносит вам массу хлопот. Джо проводит реорганизацию один раз, затем второй, однако ему не удается решить проблему. Итак, вам придется смириться с тем, что старина Джо больше не может управлять своим отделом. Вы должны сказать совету директоров: «Я решил взять руководство отделом на себя на три месяца и посмотреть, как быть дальше». Затем вы отправляете Джо в отпуск – покататься на лыжах в Вейле или поиграть в гольф с Джерри Фордом в Палм-Спрингс. Вы обещаете ему, что, когда он вернется, он продолжит работать и у него будет та же зарплата и привилегии, что были раньше, но руководить своим отделом он уже не будет.
Затем – и это очень важно – вы на самом деле приходите в отдел Джо и усаживаетесь за его стол. При этом вы не берете с собой секретаря или кого-то еще, чтобы облегчить себе жизнь. Вы работаете так, как работал Джо. Вы приглашаете к себе всех его подчиненных и говорите: «Вам лучше кого бы то ни было известно, в чем проблема. Кстати, я буду вашим новым руководителем. Каждый из вас в курсе происходящего, и у каждого свое представление о том, как добиться толку. Я буду приглашать вас по одному и просить вашего совета. Но я не желаю слышать о ваших личных проблемах и разбитых чашках. Все, что мне нужно знать, – это как спасти отдел и заставить его приносить прибыль, иначе он очень скоро прекратит свое существование».
Это настоящая мотивация.
А теперь сравним этот подход с тем, который применяется в большинстве компаний, где руководители слишком ленивы, чтобы покинуть свое уютное местечко. Они приглашают в отдел консультантов из McKinsey & Company – шестерых выпускников Гарвардской школы бизнеса. Теперь бедные сотрудники уже точно знают, что им обеспечены неприятности. Возможно, они охотно взялись бы за решение проблемы сами. Но теперь вам предстоит все объяснять этим шестерым, которые ничего не смыслят в ваших делах.
Теперь вернемся к нашему варианту. Вы сидите в кресле старины Джо и вызываете к себе сотрудников по одному. Возможно, вам придется переговорить с каждым из них по три раза, но в один прекрасный день вам принесут план спасения. Тогда вы пригласите всех к себе и скажете: «Вот план, который вы принесли мне, это то, что вы хотите делать. И вот что, Билл, ты – несомненно, единственный, кто может взять на себя отдел и осуществить этот план. Если тебе захочется что-либо изменить в нем, сделай это. Мое единственное желание – спасти ваше подразделение и заставить его приносить прибыль».
Через 10 месяцев сотрудники отдела поднимут головы выше и забудут о вашем вмешательстве. И это вполне естественно, ведь они действительно спасли свой отдел сами. А вы вернетесь в собственный офис к вашим ничего не смыслящим приглашенным членам совета директоров.
В заключительной части вашей докторантуры мне хотелось бы рассказать вам, какими качествами, по моему опыту, должен обладать лидер.
Определить эти качества очень важно, очень сложно, и здесь много неясного. Настоящие лидеры могут быть какими угодно: они по-разному выглядят, это люди разных полов и цвета кожи; среди них есть и остроумные, и скучные; и те, кто хорошо выражают свои мысли, и те, кто не могут связать двух слов; одни энергичны, другие ленивы и медлительны. Узнать, кто хороший руководитель, по физическим данным невозможно. Харизма тоже, по моему мнению, не всегда присуща истинному лидеру. Скорее такой человек ассоциируется с корпоративным политиком, который в первую очередь заботится об интересах компании. В кабинетах руководителей подобные люди встречаются довольно часто.
Лидеры умеют контролировать личные амбиции; они получают удовлетворение от успехов сотрудников и компании в целом. Такой человек доступен для подчиненных; он умеет слушать. Последнее бывает достаточно сложно, поскольку, если человек чем-то обеспокоен, он может повторять одно и то же четыре-пять раз, пока в его глазах наконец не появится удовлетворение. И тогда вы можете сказать: «Фред, я понимаю, о чем ты говоришь. А теперь возвращайся наконец к работе и делай как я скажу».
Тогда он вернется в отдел и, хныча, как ребенок, скажет коллегам: «По крайней мере этот деспот меня выслушал».
Это позволяет умерить недовольство, но слушателю приходится нелегко. Именно поэтому компании нужно менять генерального директора каждые пять-шесть лет: по истечении этого срока у него или у нее просто не остается терпения слушать.
Хороший лидер решителен. Поэтому в кресле генерального директора не должны находиться юристы, бухгалтеры и обладатели степени магистра делового администрирования. Такие люди собирают всю информацию до последней капли и больше доверяют цифрам и словам, чем людям. К тому моменту, когда они закончат сбор информации, необходимой для принятия решения, подходящий момент будет упущен, и на всем проекте можно поставить крест.
Хороший лидер, даже не обладая полной информацией, на каком-то этапе скажет: «На старт, внимание, марш!.. Если что-то не так, мы скорректируем действия, но по крайней мере будем знать, что стартовали вовремя».
Хороший руководитель видит лучшее в своих сотрудниках, а не их недостатки; он не ищет козла отпущения. Он замечает успешных исполнителей и использует «правило 50 %», чтобы способствовать их карьерному росту. Это правило гласит: если кто-то из ваших сотрудников кажется соответствующим должности на 50 %, хочет получить ее и пользуется поддержкой коллектива, дайте ему ее, и вскоре он наберет недостающие 50 %.
Корпоративный политик, который не верит в своих людей, обращается в агентство по найму персонала, поднимает всем подряд заработную плату, но даже год спустя ему не удается наладить работу. Хороший лидер стремится к простоте. С ним все кажется проще. Он настойчив. Если ему не удается склонить сотрудников на свою сторону, а он считает, что дело важно довести до конца, он найдет другой подход к людям, и тогда либо они убедят его, либо он их.
Он справедлив, скромен, обладает чувством юмора. Если вам когда-либо случится занять кресло генерального директора, помните, что вы тот же самый милый, глупый и ленивый увалень, каким были накануне. Не стоит бежать в магазин и покупать себе десяток костюмов, чтобы пустить пыль в глаза. Вам никого не удастся обвести вокруг пальца. Вы получили эту должность, следуя выбранному вами курсу, и должны следовать ему и впредь. Просто теперь вам нужно постараться работать более ответственно и помнить, что вы работаете для своих сотрудников.
Во время одной из моих первых встреч с членами правления Avis генерал Сарнофф повел себя так, как часто ведут себя приглашенные директора, желая произвести впечатление на других приглашенных директоров. Он сказал: «Я хочу отследить пробег всех автомобилей Avis с учетом местонахождения и номеров моделей». Представив, сколько недель уйдет у нашей бухгалтерии на подготовку этой информации, я ответил: «Генерал, уж если я могу управлять компанией без этих данных, то вам как приглашенному директору они точно ни к чему». После моих слов я не без удовольствия заметил, что генерал покраснел.
На самом деле в этот момент я защищал интересы своих сотрудников, их право заниматься действительно важными вещами. К тому же это были первые 100 дней моей работы в Avis, и, уволив меня, руководство выглядело бы глупо.
По-моему, уверенно утверждать, что лидер есть, можно в случае, если людям нравится приходить на работу, если они трудятся увлеченно и с энтузиазмом и могут сказать, что предпочли бы это место любому другому.
Теперь вы доктора наук в области лидерства.
Удачи вам и спасибо за внимание!
Приложение Б. Жизнь и борьба Роберта Таунсенда
Роберт Таунсенд-мл.
Роберт Чейз Таунсенд родился в Вашингтоне, округ Колумбия, 30 июля 1920 г. и был младшим сыном Клинтона Пола Таунсенда, фармацевта и адвоката по патентным делам, и его второй жены Кэтрин Мозес Таунсенд. В семье был еще один ребенок – сводный брат Роберта Блейк.
В начале 1920-х гг. семья Таунсендов переехала в Грейт-Нек, в пригород Нью-Йорка. Юный Роберт обучался в школе Лоренсвиль, а затем в Принстонском университете, где специализировался на английской литературе. Хотя ранние годы его жизни были отмечены рядом привилегий среднего класса, его не минули и некоторые печальные события: отец Роберта скончался в результате несчастного случая, когда юноше было 13 лет. Отношение Роберта к комфортным условиям, в которых он рос, всегда было неоднозначным: выступая за равноправие, Таунсенд крайне отрицательно относился к показухе, семейственности, аристократическому высокомерию. Часто цитируют его слова: «Быть наследником большого состояния – все равно что родиться с пороком развития».
Еще в школьные годы во время одного из визитов домой в Грейт-Нек Роберт познакомился со своей будущей женой и любовью всей его жизни Джоан Турс. Они постоянно поддерживали переписку во время его учебы в Принстонском университете и потом, когда в 1941 г. после событий в Пёрл-Харборе Роберт записался на флот. В 1944 г. во время одного из увольнений Роберт и Джоан поженились в Сан-Диего. Их первая дочь Кэтрин Джоан родилась, когда ее отец еще служил на флоте.
По окончании войны Тауни, как звали Роберта друзья, и его жена вернулись в Нью-Йорк. Работу в бизнесе Таунсенд начал с должности аналитика рынка ценных бумаг в компании Haas Securities на Уолл-стрит. По совету руководства Роберт решил получить бизнес-образование и начал посещать вечерние занятия в бизнес-школе Колумбийского университета. Его семья, в которой было уже двое детей (вторая дочь Таунсендов Джоан Патриция родилась в апреле 1946 г.), переехала из Манхэттена на Лонг-Айленд, и в следующие десять лет Таунсенду приходилось каждый день ездить в город. За это время появилось еще трое детей: Роберт Чейз-мл., Клер Трейси и Джеффри Турс.
В 1950 г. Таунсенд начал работать в American Express Company, где, по его словам, в течение почти 15 лет учился, как нельзя управлять компанией. В то время Роберт создал совместное предприятие, объединив American Express и Hertz Rent-a-Car. Компанию Hertz предстояло преобразовать в сеть агентств по прокату автомобилей во всем мире. Он назвал этот проект «Операция “Марс”», поскольку понимал, что в течение двух или более лет ему придется многократно и надолго покидать свой дом, а это, как он говорил, «равносильно полету на Марс». Именно тогда зародилась его крепкая дружба и партнерские отношения с Дональдом Петри, его коллегой из Hertz. Позднее Таунсенд посвятил Петри свою книгу «Сломай систему».
После успешного завершения «Операции “Марс”» на Таунсенда обратили внимание владельцы испытывающей затруднения компании по аренде автомобилей Avis Rent-a-Car Company, которые подыскивали подходящую кандидатуру на пост генерального директора. Сначала эту должность предложили Петри, но он отказался, порекомендовав вместо себя Таунсенда. Роберт занимал пост генерального директора Avis в течение трех лет – с 1962 по 1965 г. Петри стал одним из членов высшего руководства Avis и помог ему перевести головной офис из Бостона, штат Массачусетс, в Гарден-Сити, Нью-Йорк. Благодаря нетрадиционному подходу к лидерству Таунсенда и удачно проведенной кампании под девизом «Мы больше стараемся» Avis превратилась в международную организацию мирового класса.
Успех компании не остался незамеченным, ею заинтересовались акула бизнеса Гарольд Дженин и его корпорация ITT, которая приобрела Avis в 1965 г. Таунсенд всегда выступал категорически против конгломератов, подобных ITT, и самой корпорации в частности, поэтому вскоре после слияния подал в отставку. Позднее он вскользь упомянет об этом событии в своей книге: «Если у вас хорошая компания, не продавайте ее конгломерату; мою компанию однажды продали, и я был вынужден ее покинуть» (см. раздел «Неповиновение и его необходимость»).
Освободившись от корпоративных уз, Таунсенд смог посвятить себя избранной миссии – исцелению компаний и превращению их в энергичные и прибыльные. Осуществляя такую «миссию» в отношении CRM, Inc., Дель-Мар, Калифорния, Таунсенд начал сомневаться, хочет ли он и дальше работать консультантом. (Ему принадлежит фраза: «Консультант – это человек, который просит у вас часы, чтобы сказать вам, который час, а затем уходит вместе с ними».) С целью уведомления о своей отставке он сочинил длинную «записку» под названием «Азбука выживания», которую затем размножил на мимеографе и оставил на столе каждого из сотрудников компании.
Сотрудники CRM убедили Роберта положить эту записку в основу книги, так началась его карьера писателя. Таунсенд вернулся в Локаст-Вэлли, Нью-Йорк, снял небольшой офис над парикмахерской и при содействии Роберта Готтлиба из издательства Knopf превратил свое руководство по выживанию в книгу, которую вы держите в руках. Как позже писал Готтлиб, публикация этой книги стала настоящей сенсацией и принесла Таунсенду известность: он выступил в Tonight Show на канале NBC, репортаж о нем появился в журнале Playboy, его поддержали многие современные иконоборцы – от Ральфа Нейдера до Бетти Фридан.
В следующие годы Таунсенд практически не работал и нелегко привыкал к новому положению. В 1974 г., желая изменить ситуацию, он и его жена переехали в Лос-Анджелес.
Судьба раскидала их уже взрослых к тому времени детей по всему миру, но младшая дочь Клер жила в Лос-Анджелесе и успешно работала на руководящей должности на киностудии 20th Century Fox. После феноменального успеха «Звездных войн» в 1997 г. компания Fox столкнулась с непростой дилеммой. Когда пришло время больших деньги, продюсер Алан Лэдд-мл. и его калифорнийские коллеги обнаружили, что нью-йоркские «функционеры и счетоводы» начали вмешиваться в творческий процесс.
Именно эту проблему обсуждал Лэдд со своей командой в 1978 г. во время еженедельной летучки на студии, когда в разговор вмешалась Клер и предложила, чтобы ее решением занялся ее отец. Он был идеальной кандидатурой для общения со «счетоводами», и это позволило бы группе спокойно заниматься творчеством. «К тому же, – добавила она, – моя мама уже на стену лезет от того, что он целыми днями бродит по дому».
По забавному стечению обстоятельств корпоративный устав Fox предусматривал запрет на семейственность, ведь сам Таунсенд всегда выступал против таковой. В итоге, чтобы взять Роберта на работу, пришлось организовать специальное заседание совета директоров и отменить соответствующее правило. В течение нескольких лет Таунсенд был вновь в своей стихии. Он реформировал компанию, менял корпоративную политику, пытался оживить атмосферу в компании и сделать ее прибыльной. В качестве инвестора, консультанта или члена совета директоров ему приходилось участвовать в деятельности ряда других компаний. В их список входят: Leadership Directories, Inc.; Dun & Bradstreet; IGT; Radica Games, ныне дочерняя компания корпорации Mattel (подробнее об этом см. статью Боба Дэвидса).
Хотя после выступления в Tonight Show с критикой руководства NBC Таунсенда отлучили от канала, его публичная жизнь продолжалась. В 1984 г. он опубликовал продолжение своей книги «И снова сломай систему», включив дополнительные материалы и скорректировав язык там, где, как ему казалось, звучали сексистские ноты, обидные для зарождающегося поколения женщин-руководителей. Новое издание книги продержалось в рейтинге New York Times целых девять недель. В конце 1980-х гг. Роберт выпустил две обновленные аудиоверсии книги. Он был чрезвычайно популярен как оратор (в настоящее издание включено его обращение к Совету Национальной промышленной конференции), его беседы с Томом Питерсом («Совершенство в организации» – Excellence in the Organization), в котором он нашел единомышленника, изданы в виде аудиозаписи. В 1994 г. Таунсенд опубликовал необычную книгу о конфликте поколений «Хроники B2» (The B2 Chronicles). Таунсенд поддерживал дружеские отношения с Уорреном Беннисом, начавшиеся во времена работы последнего в MIT в 1960-х гг. Совместно c Беннисом Таунсенд написал свою последнюю книгу «Новое лидерство: Стратегии укрепления организации» (Reinventing Leadership: Strategies to Empower the Organization, Morrow, 1995).
В 1991 г. у Таунсенда обнаружили заболевание сердца, и ему была сделана срочная операция. Он медленно выздоравливал и, казалось, стал более терпимым в своей корпоративной критике. Таунсенд наслаждался морскими прогулками вдоль побережья Калифорнии и совершенствовал навыки игры в гольф. В 1998 г. он и Джоан взяли напрокат небольшое судно и решили отправиться в круиз по Карибскому морю. Однажды в тихую лунную ночь в бухте острова Ангилья Таунсенд вынес на палубу стул и завел охотничьи рассказы с капитаном судна. Казалось, он умолк в задумчивости, его подбородок упал на грудь. И его не стало.
В некрологе, посвященном Роберту Таунсенду, газета New York Times процитировала Ральфа Нейдера: «Роберт Таунсенд был остроумным, язвительным и непримиримым врагом корпоративной бюрократии. Неутомимый бунтарь и гений человеческих отношений, он преуспел в бизнесе, ниспровергая догмы корпоративного менеджмента. Его книга “Сломай систему” стала классикой отношения к людям как к главным героям в бизнесе».
Читать бесплатно другие книги:
