Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги Таунсенд Роберт

Секретность: рассадник детских болезней

Секретность – это в принципе плохо. Она обрекает на поражение крестовый поход во имя справедливости, которая не цветет в темноте.

Вы никогда не задавали себе вопрос, зачем нужны индивидуальные конверты с зарплатой? Почему сведения об окладах и заработной плате не вывешивают на доске объявлений? Согласно идее свободного предпринимательства, деньги – это реальный показатель результатов. Так почему не обнародуются эти результаты?[35]

Разумеется, ваши сотрудники возмутятся или даже восстанут, если перед всеми будет висеть список, показывающий зарплаты президента и его племянника, получающих в четыре раза больше, чем они заслуживают, и зарплаты Иззи, Дерека и Сьюзи, получающих лишь треть того, что им полагалось бы.

В большинстве случаев при планировании продвижения или выпуска нового продукта секретность приносит только вред. Она лишает вас дружественной оппозиции и защищает от лучших друзей именно тогда, когда вы больше всего в них нуждаетесь. Секретность подразумевает либо:

1. Я собираюсь сделать нечто настолько ужасное, что я не осмеливаюсь об этом говорить.

Либо:

2. Я вам (больше) не доверяю.

Семейный багаж

По моему опыту, худшие жены (с точки зрения их влияния на своих мужей) – это тщеславные жены. Кажется, они только и делают, что побуждают мужей зарабатывать все больше. Они не понимают, что деньги, как и престиж, никогда не придут, если стремиться именно к ним. Они непременно приходят, но как побочный продукт каких-либо достойных целей, к которым стремятся и которых достигают ради них самих.

Семейственность

Самое страшное в семейственности то, что действительно ценные люди не придут работать в вашу компанию или же уволятся, как только вычислят, что в числе сотрудников есть ваш дядя, брат, племянник, жена, любовница или сын. Они не смогут рассчитывать на честную игру, если информация будет поступать к вам в приватной беседе за завтраком.

В организациях, где процветает семейственность, похоже, не понимают главного: не важно, делают там из родственников любимчиков или нет. Не важно даже, насколько хороши в работе эти родственники. Если есть малейшая вероятность, что вы необъективны, слух об этом тут же испугает или отвратит самых нужных вам людей. Акционеры никогда не узнают, сколько талантливых людей они упустили – тех, кто и не попытался устроиться к вам на работу.

Странно то, что изменить отношение к семейственности труднее всего у людей с твердыми кальвинистскими принципами. У молекулярного биолога, работающего с утра до ночи за гроши, чтобы найти лекарство от рака, лаборантом-технологом может работать жена. Если спросить его об этом, он ответит: «Любому другому мне придется платить в два раза больше за работу, сделанную в два раза хуже». Он не понимает главного. Если она хоть раз сработает халтурно, потому что будет думать в этот момент о салате к ужину или о молочной смеси для ребенка, остальные сотрудники в лаборатории тут же подхватят эту заразу. Для них она прежде всего жена начальника.

«Но моему брату нет равных в нашем деле», – скажет менеджер по продажам. Ну так позвольте ему доказать это где-нибудь в другом месте! Если он так хорош, несправедливо оставлять его под вашим руководством, где он никогда не узнает, насколько он хорош.

Семейственность – один из способов обмана акционеров, не входящих в семью. Если все акционеры входят в семью, тогда это не имеет значения – они будут обманывать только друг друга. Но когда Ford Motor Company начала продавать акции на рынке, Генри Форду II и его брату следовало уйти из руководства. Когда они этого не сделали, причиной первой же неприятности стали родственные связи.

Кумовство прекрасно существовало в старом мире Ротшильдов.

В современном мире для него нет места.

Если экономическое и финансовое положение компании слабо, результаты семейственности проявятся очень быстро. Джерри Эскоу стал президентом Yale Express после своего отца в 1960 г. Через пять лет компания обанкротилась.

В богатых компаниях, построенных в значительной степени на принципах олигополии, результаты семейственности проявятся не так быстро. Но двух или трех поколений Фордов, Сарноффов и Уотсонов на руководящих постах может оказаться достаточно, чтобы в таких компаниях, как Ford, RCA и IBM, осталось так же мало жизненных сил, как в небольшой Yale Express.

Слишком много или слишком мало

Слишком мало почти всегда лучше, чем слишком много.

Пространство. Его избыток пробуждает худшее в строителях империй. Они заполнят излишки пространства так быстро, что у вас снова окажется слишком мало. В свою очередь, недостаток пространства заставит вас проявить изобретательность в использовании людей. Слишком большие офисы заставляют компанию акцентировать внимание на их великолепии, а не на сервисе и эффективности[36].

Люди. Один не имеющий полной загрузки человек может причинить серьезный ущерб, слоняясь по офису в незанятое время. В лучших организациях всегда существует небольшой дефицит сотрудников, так что если кто-то сделает нечто, пересекающееся с вашими функциями, то вашей второй реакцией будет: «Чудесно! Если у тебя есть время, делай это теперь сам». Такая реакция наступает сразу за первым всплеском возмущения по поводу вторжения на вашу территорию. Организации, где есть время на правовые диспуты, почти наверняка имеют излишек сотрудников.

Деньги. Скудный бюджет побуждает человека проявлять чудеса изобретательности. Дайте ему неограниченные средства, и результат будет далеко не лучшим. Человек по натуре склонен все усложнять. Но в стесненных обстоятельствах он будет вынужден упрощать. Ограничьте его финансовые возможности. Ваш сотрудник расстроится. Затем он составит план, который (к его собственному удивлению) будет не только менее затратным, но и более быстрым и эффективным в сравнении с не одобренным вами предложением.

Слияния, поглощения и совместные поражения

Совместное предприятие – это почти всегда плохо. В худшем случае оба родителя пренебрегают своим пасынком в пользу родных детей. В лучшем – один из родителей делает всю работу, но вынужден делиться успехами и вполне оправданно начинает чувствовать себя обманутым. Худший пример совместного предприятия тот, где между учредителями и предприятием установились отношения поставщик – клиент. Кто-то всегда окажется в проигрыше. Делайте все сами, если оно того стоит, или не делайте вообще.

Слияния и поглощения для некоторых компаний – неизбежное зло. Если можете, бегите от них, как от чумы. Если не можете, создайте для управления этими процессами команду, отдельную и не связанную с исполнительным руководством. Недостаточно загруженный, но талантливый президент, председатель правления или председатель исполнительного комитета плюс талантливый директор с Уолл-стрит могут составить удачную комбинацию. Пусть они работают напрямую с кем-то, кого назначит финансовый директор. Удостоверьтесь, что все трое понимают:

1. Что компания будет функционировать, как будто никаких слияний или поглощений не происходит.

2. Что никого (включая генерального директора) нельзя тревожить до принятия окончательного решения относительно сделки (буквально до последней минуты).

На этом этапе генеральный директор, задействованные подразделения и отделы, а также служба финансового директора могут отложить все дела на следующие 48 часов и, узнав условия сделки, либо согласиться, либо отказаться от нее. Но они не потратят ни минуты за весь год на множество сделок, которые отпадут на пути к заключению[37].

Если у вас хорошая компания, не продавайтесь холдингу. Со мной как-то попытались такое проделать, но я отказался (см. «Неповиновение и его необходимость»). Холдинг пообещает вашим людям луну с неба (если ваши акции торгуются при более низком коэффициенте цена/прибыль и имеют более высокий прирост доходности), но в процессе слияния ваша компания пройдет сквозь гомогенизатор вместе с другими приобретениями недели и лишится боевого духа и большей части своих лучших сотрудников.

Когда холдинг гнет свою линию, может показаться, что два плюс два дает в сумме пять, но по моему опыту, они лишь жонглируют цифрами и считаются с интересами ваших людей не больше, чем считались бы с интересами неодушевленных предметов.

И не ожидайте от юристов или инвестиционных банкиров объективности в отношении холдингов. Для них это прежде всего неисчерпаемый источник дохода.

Служебная записка, последняя[38]

Используйте их для распространения информации, которая не предполагает обсуждения. Пишите их для себя, чтобы систематизировать свои мысли. Но всегда помните, что служебная записка – это улица с односторонним движением. На них никогда не бывает возможности ответить в реальном времени или подключить их к диалогу. В больших организациях служебные записки служат узаконенным орудием убийства, преисполненный рвения и вооруженный ксероксом сотрудник способен похоронить заживо десятки обычно эффективных сотрудников. Маленькая компания не способна выстоять в подобной войне.

Если два ваши отдела или подразделения начнут войну друг с другом посредством служебных записок, позовите их к себе и заставьте поклясться, что они больше никогда не напишут ни одной служебной записки по этому вопросу. Затем выслушайте обе стороны и, если они на месте не смогут урегулировать все свои разногласия, примите решение за них (см. «Компромисс и царь Соломон»). Когда конфликт между Министерством иностранных дел и Министерством обороны был в самом разгаре, 20 % сотрудников обоих учреждений только тем и занималось, что забрасывали друг друга служебными записками.

На всех служебных записках, как и на всех остальных документах, должны стоять дата и подпись. Один из моих коллег всю ночь работал над документом без даты, который, как оказалось, уже устарел. Для меня до сих пор загадка, как он удержался от членовредительства.

Если бы меня еще раз приговорили к управлению банком, обещаю вам, первым делом я написал бы служебную записку, которая начиналась бы словами: «Это последняя служебная записка…»

Совершенство, или что, черт возьми, вы здесь делаете?

Если вы не можете сделать что-то безупречно, не делайте этого вообще. Потому что если это не безупречно, значит, не принесет прибыли или удовольствия, а если вы работаете не ради прибыли и не ради удовольствия, тогда что, черт возьми, вы здесь делаете?

Совет директоров: словоохотливые пассажиры

Огромные успешные компании подобны динозаврам, но они имеют одно решающее преимущество перед компаниями среднего размера, которые пытаются дорасти до публичных; а также перед устоявшимися организациями, которые находятся в достаточно бедственном положении, чтобы согласиться на перемены. Вот в чем это преимущество: в большинстве крупных компаний правление уже не правит. Главы корпораций делают все, чтобы обеспечить мирный сон своим словоохотливым пассажирам.

Это достижение нужно понять до конца, чтобы по-настоящему оценить. За годы, что я провел в составе всевозможных правлений и советов, я не слышал ни единого предложения директора (сделанного в качестве директора на заседании совета директоров), которое дало бы хоть какой-нибудь результат.

Номинально олицетворяя власть и ответственность, директора – это, как правило, друзья генерального директора, посаженные в свои кресла, чтобы тот чувствовал себя в безопасности. Они встречаются раз в месяц; смотрят пустым взглядом на причесанный финансовый отчет (а не на подлинные показатели, которые менеджеры используют в своей работе); с видом превосходства слушают доклады генерального директора и людей из его команды о состоянии дел; задают для приличия пару вопросов; делают несколько чисто символических предложений (которые учтиво записываются, а впоследствии игнорируются) и расходятся до следующего месяца.

За молчанием некоторых бдительных директоров, рисующих чертиков во время заседания, скрывается озабоченность собственными обязательствами в бизнесе, который они просто не могут знать достаточно, чтобы понимать. Беда в том, что собственная сознательность или опасения могут время от времени вдохновлять их на имитацию участия, и все во имя ответственности.

Для нейтрализации этой угрозы в крупных организациях изобретены и проверены временем две простые тактики.

Во-первых, убедитесь, что совет состоит частично из посторонних, а частично из работников организации. Поскольку все значимые вопросы относятся к деятельности ведущих руководителей и их отделов, никакие важные вопросы задаваться не будут. Сделать это значило бы нарушить этикет и нанести оскорбление кому-либо из сидящих за столом. В свою очередь, директор из сотрудников организации, обладая инстинктом самосохранения (и толикой уважения к невежеству директоров со стороны), никогда не будет вносить на рассмотрение совета новое или неоднозначное предложение.

Во-вторых, непосредственно перед совещанием организуйте коктейли и плотный обед. По крайней мере один из пожилых директоров заснет (в буквальном смысле) во время совещания, и неизбежное замешательство заставит каждого желать как можно скорее покончить со всей этой бессмыслицей. Предупреждение: не будите спящего. Если такой директор когда-нибудь узнает, что вам на руку его сонливость, он возродится к жизни, преисполненный свирепой энергии.

К несчастью, в небольших или новых компаниях среди директоров нередко бывают инвесторы или кредиторы, которые могут по праву собственника проявить власть. Такие директора могут оказать поистине губительный эффект на ваших руководителей. Если глава компании не контролирует их целиком и полностью, они с легкостью поддаются нервным импульсам: подобно ребенку, вырывающему цветок из земли, чтобы посмотреть выросли ли у него корни.

Директора и им подобные (см. «Руководство и “высшее” руководство») тратят очень мало времени на беспокойства по поводу вашей компании и ее изучение. В результате они знают намного меньше, чем предполагает их положение. Лучше всего с ними общаться по телефону. Опасно принимать всерьез их официальные рекомендации или честно отвечать на их небрежные вопросы. Если им удается задавать вопросы по существу, о которых еще не подумал генеральный директор, значит, такого генерального директора пора сменить.

У директоров есть одна функция, помимо объявления о выплате дивидендов, которая целиком и полностью на их совести: они могут и должны оценивать генерального директора и своевременно освобождать его от занимаемой должности[39]. Поэтому руководитель небольшой/новой компании должен прийти к следующему: он должен ясно дать понять с самого начала, что безоговорочно признает право директоров встретиться, когда посчитают нужным, и решить вопрос о его смещении.

Оставляя за директорами право в любой момент поставить дату под его заявлением об отставке, он должен встречаться с ними ежеквартально на целый день и докладывать им о состоянии дел в компании и перспективах бизнеса. Эти четыре собрания в год и ежемесячные отчеты должны дать директорам возможность оценить его и выполнить свою единственную значимую функцию, когда для этого придет время.

Ушедших в отставку директоров можно замещать другими руководителями высшего звена из совершенно иных сфер бизнеса или профессионалами, работающими в родственных отраслях. Но поставщиков товаров и услуг, таких как юристы, бухгалтеры, банкиры и инвестиционные банкиры, нужно по возможности не допускать в совет директоров. Дайте хотя бы одному из них попасть туда, и в вашей компании уже не будет места здоровой конкуренции.

Совет национальной промышленной конференции: не делайте того, что делали другие

Совет Национальной промышленной конференции – невероятно сложная организация, центр исследований вчерашнего дня. Поскольку это некоммерческая организация, ее работа оплачивается коммерческими организациями, входящими в ее состав, пропорционально их размеру или прибыли. Членом ее может стать любая компания.

Совет публикует всевозможные данные о работе корпораций. Я обнаружил, что эта информация – ценный источник идей… по поводу того, как делать не надо[40].

Когда подавляющее большинство крупных компаний единодушно в отношении каких-то процедур или правил, можно с уверенностью сказать, что эта практика устарела. Спросите себя: «Какова оборотная сторона этой общепринятой мудрости?» После этого вернитесь к тому, в чем видите смысл.

Совещания

В двух словах: чем их меньше, тем лучше. Это касается и количества совещаний, и количества участников.

Некоторые виды совещаний полезны. Вот несколько из них.

Еженедельное собрание персонала

Цель: информация, а не решение проблем.

Участники: все руководители подразделений и отделов.

Проводится в одном и том же месте в одно и то же время, как новости по телевидению.

Начинается вовремя, даже если кто-то не пришел.

Всем участникам предлагают выступить с докладами по проблемам, разработкам (Джо передает Питу записку: «Поговорим об этом после совещания»). Некоторые из участников могут сказать и скажут: «Я воздержусь».

Заканчивается строго в назначенное время (или раньше).

Не ведется учет посещаемости.

О совещаниях не предупреждают заранее.

Никакого порицания за непосещение.

Составляется протокол не больше страницы, распечатывается и распространяется в тот же день[41].

Каждые шесть месяцев проводите секретное голосование на тему: «А нужно ли нам еженедельное собрание персонала?»

Собрание по поводу проблемы (или благоприятной возможности)

Оно не должно проводиться чаще, чем несколько раз в год после того, как компания встала на рельсы. Хороший руководитель, у которого есть нюх на важные проблемы или благоприятные для его команды возможности, устраивая подобное совещание, отрабатывает свой хлеб. По своему опыту знаю, что получается, как правило, серия совещаний.

После первого совещания некоторые выступают против, некоторые за, а некоторые считают, что это пустая трата времени. Я же обычно стараюсь выбрать уважаемого специалиста, достаточно воодушевленного идеей, и предложить ему поработать вместе с заместителем финансового директора. Затем прошу выступить через неделю с докладом (устным) перед изначальным составом участников и сообщить, имеет ли идея смысл.

После второго совещания идея либо представляется уже явно достойной внимания (так что вы можете просить эту же команду из двух человек предоставить вам детальный письменный план сражения к концу следующей недели), либо вы приносите участникам свои извинения за напрасно потраченное ими время.

Два совещания лучше, чем одно

Некоторые люди ловят идеи на лету, другим для полного понимания требуется прочитать написанное. У одних самая верная реакция – первая, на следующий день они начинают сомневаться. Других лучше не торопить.

Как-то у меня был очень способный и ценный сотрудник, который вставал в позу обороны, если я требовал от него решения по поводу чего угодно на первом совещании. Он убедил меня, что если для обсуждения вопроса нужно одно совещание, то обычно бывает нелишним провести и второе, на следующее утро. На первом вы узнаете мнения тех, кто выдает быстрые решения, а на втором даете равную возможность высказаться тем, кто только наутро проснется с твердым и не менее ценным мнением по этому вопросу.

Совместительство

Как и беспорядочные связи, оно высасывает энергию. Обычно это означает, что зарплата не покрывает расходов или что самолюбие требует более высокого жизненного уровня. Если в вашей компании много таких случаев, это признак того, что система опять возобладала над людьми. Если они не могут тратить свои запасы энергии на ваши цели, они будут работать по совместительству на того, кто не пишет сводов правил и должностных инструкций.

Стратегические руководства

Не стоит тратить на них время. Если это генеральные направления, они бесполезны. Если это специализированные, подробные руководства в духе, как это делать, – то их подготовка и пересмотр обойдутся очень дорого.

Единственные люди, которые читают руководства, – это сачки и придиры. Сачки запоминают их затем, чтобы иметь возможность сказать: 1) «Это не для нашего отдела» или 2) «Это противоречит политике компании». Придиры используют подобные руководства, чтобы ограничивать, препятствовать, наказывать и периодически изгонять из организации сотрудников, обладающих воображением, инициативой и готовностью идти на риск.

Если вам все женеобходимо иметь стратегическое руководство, напишите десять заповедей.