Системное решение проблем Лапыгин Юрий

• механизмов координации;

• системы стимулирования;

• корпоративной культуры;

• потоков всех видов ресурсов (финансовых, материальных, людских, информационных).

Цель организационной диагностики заключается в выявлении и систематизации проблем организации. При этом решаются задачи по диагностике существующего положения дел, выявляются причинно-следственные связи между проблемами, определяются основные проблемы, для решения которых затем разрабатываются необходимые мероприятия.

Для того чтобы получить представление о состоянии пациента, врачи обычно задают много вопросов, набирая, таким образом, необходимый объем пусть и субъективной, но необходимой информации для различных заключений, что в сопоставлении с анализом параметров, полученных объективным путем (например, на основании анализа крови или томографии), дает возможность поставить диагноз.

Всесторонняя картина состояния больного, как правило, определяется с помощью показателей, полученных из истории болезни, и его собственных оценок.

Так в общих чертах выглядит медицинская диагностика и взаимодействие врача и его пациента. Нечто подобное происходит и при взаимодействии клиента и консультанта, поэтому консультанта иногда сравнивают с врачом, определяющим причину недомогания больного и прописывающим лечение.

Отмеченное обстоятельство является одной из причин, в соответствие с которой консультант ищет требуемые решения, задавая вопросы, уточняющие информацию, полученную в результате наблюдения, и позволяющие получить сведения о предмете исследования.

Когда главная проблема понятна консультанту и четко сформулирована клиентом, диагностика сводится к определению причинно-следственных связей обозначенной проблемы с другими проблемами, что необходимо для квалифицированного поиска оптимального решения.

В том случае, когда консультанту предстоит вначале сформулировать проблему, которую клиент хотел бы решить (порой сам того не осознавая в полной мере), необходимо выполнить определенные процедуры, чтобы определить проблемную область и выявить ту проблему, что требует разрешения в первую очередь.

Таким образом, организационная диагностика позволяет получить новую информацию о состоянии клиента, определить причинно-следственные связи наиболее значимых проблем, а также вовлечь клиента в процесс консультационной работы.

Экспресс-диагностика выполняется в условиях кризисных ситуаций, например, методом номинальных групп, а для обстоятельного исследования используют такие методы, как анализ принятых ранее решений, интервью и наблюдения.

9.2. Анализ решений

Любой опубликованный план счетов берет за основу бухгалтерские книги, которые либо слегка подправлены, либо полностью сфабрикованы. Это самая гениальная уловка после троянского коня.

Ян Гриффитс

Как правило, организационный порядок в российских компаниях обеспечен не на должном уровне, поэтому письменных решений руководителя в организации больше, чем того требуют обстоятельства.

Формируя различные классы и группируя ранее принятые решения, консультант производит новую информацию, полезную для клиента. Например, если преобладают разовые решения, то целесообразно выделить такие их блоки, для которых следует разработать внутриорганизационные нормативы (положения, инструкции, и т. п.). Они будут работать в стандартных, рутинных ситуациях развития событий в организации и обеспечивать в некоторой степени самоуправление ею.

Управляемость является ценностью для любой организации, а ее критерием выступает степень осуществляемости принимаемых в ней решений. С другой стороны, управляемость означает степень контроля управляющей подсистемы по отношению к управляемой, или степень автономии управляемой подсистемы по отношению к управляющей. Отмеченное позволяет говорить о том, что управляемость может выступать одним из интегральных показателей эффективности управления организацией.

Из перечня письменных решений наиболее интересны протоколы заседаний совета директоров и правлений, приказы и распоряжения. Их анализ позволяет получить представление о перечне проблем, которые организация пыталась решать в последнее время. Таким образом, можно достаточно быстро подготовиться к дальнейшему сбору информации в форме диагностического интервью.

Перечни вопросов, рассматриваемых в отмеченных документах, делятся на детерминированные и инициативные. К первым относятся решения, содержание которых задано внешними изменениями. Например, в случае пожара в организации существует регламент, в соответствии с которым следует бороться с огнем, формировать комиссию по рассмотрению указанного случая и наказывать виновных. Сами по себе детерминированные решения подразделяются на рутинные (например, прием и увольнение работников) и производные, принимаемые во исполнение действующих в стране нормативов (законов, постановлений, инструкций).

Инициативные решения зависят от воли руководителя и подразделяются на ситуативные и реорганизационные. К первым можно отнести поощрения, наказания, назначения и т. п., а ко вторым – все те, что связаны с изменениями организации как целого.

Анализ указанных решений позволяет консультанту показать клиенту своеобразное «зеркало», которое отражает деятельность организации, ее истинное лицо.

Однако нужно отдавать себе отчет в том, что формулировки большинства проблем, приводимые в обозначенных документах, не позволяют увидеть причину и следствие, да и само существо проблемы. Отчасти эта проблема решается с помощью диагностического интервью.

9.3. Диагностическое интервью

Иногда ответы вызывают еще больше вопросов.

Р.Э. Ален, С.Д. Ален.

Винни-Пух решает проблемы

Для проведения диагностического интервью в большей степени требуется опыт, нежели знания об этом виде диагностики организаций.

Различают осваивающее (ознакомительное) и развивающее диагностическое интервью. Осваивающее интервью заключается в получении исходной информации об организации (ее профиле, клиентуре, численности работающих, истории, системе оплаты труда, оборудовании и т. д.).

Развивающее интервью , структурная схема основных элементов которого приведена на рис. 9.1, предусматривает развитие процесса получения информации от респондента, ориентируясь на его ответы и отталкиваясь от них.

При этом необходимо стараться свести к минимуму возможное воздействие консультанта на ответы респондента. Реально взаимодействие консультанта и респондента и их взаимное развитие происходят через получение новой информации друг от друга.

Несмотря на свободную форму проведения диагностического интервью, все же существует несколько правил и приемов.

1. Представление. Начинать интервью лучше всего с представления незнакомого через знакомое. Например: «Вы, вероятно, уже знакомы с каким-либо видом консультирования – юридическим или экономическим?» Здесь консультант может кратко рассказать об управленческом консультировании и о том конечном результате, который, вероятнее всего, будет получен. Мотивирование респондента на сотрудничество достигается, например, произнесением такой фразы: «Вы понимаете, что консультанта по управлению приглашают обычно для подготовки существенных изменений? Изменения коснутся и вас. Вы можете сейчас реально повлиять на конечный результат через интервью. Иногда бывает, что серьезный работник не имеет возможности донести ценные мысли до директора. Сейчас вы можете это сделать».

2. Конфиденциальность . Когда консультант чувствует, что у респондента нет желания раскрывать конфиденциальную информацию, необходимо объяснить, что он обещает свято соблюдать конфиденциальность полученной информации и может ее донести до руководства с указанием имени респондента только в том случае, если тот сам выразит такое желание.

3. Целевой блок. Выяснение целевой направленности организации, наличие стратегии и т. д. лучше всего начинать при помощи вопросов о работе с клиентами. Вообще, в процессе интервью консультант, вместо того чтобы делать какие-то выводы вслух, должен задавать вопросы респонденту. Например: «На чем основаны ваши доводы?»; «Какие у вас основания так считать?»; «А что вы думаете по этому поводу?»; «Я сомневаюсь: переубедите меня»; «Почему так?» и т. д. Часто респондент впервые начинает задумываться над постановкой проблем. Помимо вопросов, касающихся целей организации, следует выяснить, каковы цели того подразделения, в котором работает респондент, какой основной продукт оно поставляет организации (например, что изменилось бы, если подразделение было ликвидировано).

В плане диагностики стратегии организации требуется сбор и анализ сведений об отрасли, ключевых факторах успеха, действующей стратегии, конкурентной позиции организации и конкурентных силах, цепочках ценностей и лидерстве по издержкам.

4. Блок проблем. Эту часть диагностического интервью можно начать с простого вопроса. Например, «Какие проблемы вы считаете особо важными для организации?». Следует иметь в виду: если респонденты в основном называют внутренние проблемы организации, то, как правило, это значит, что в ней развита корпоративная культура.

Иногда можно услышать ответ на вопрос консультанта о проблемах: «У нас нет проблем». Как проблематизировать респондента? Существует несколько приемов.

Первый прием (итерация). Помогает такая фраза: «Давайте предположим, что ваши сотрудники на вечеринке вышли на перекур. О чем они будут говорить?». И тут респондент назовет несколько проблем, которые наверняка часто обсуждают.

Второй прием. Когда респонденту трудно сформулировать проблему, следует уточнить высказываемую трудность и спросить, чем она вызвана. В этом случае можно выйти на проблемную формулировку.

Третий прием (интерпретация). Реализуется путем постановки вопроса: «Я вас правильно понял, вы хотите сказать…? (И кратко изложить мысль.) Нет? А что?»

Или выяснить: «В чем здесь проблема? Может быть, наоборот? А еще какие факты подтверждают ваше мнение? А как можно короче записать вашу мысль?»

Четвертый прием (сопоставление одного мнения с другим). Сопоставляется информация, полученная в предыдущих интервью, с информацией респондента. Например: «А главный инженер считает иначе. Кто прав? Какие доводы следует принять во внимание?» Или: «Я не специалист. Объясните, почему так, а не иначе?»

Пятый прием (деятельностный подход). Он сопровождается такими вопросами: «А что предпринималось, чтобы решить проблему?», «А почему это не удалось?», «Какие здесь есть препятствия?», «Как их преодолеть?».

Шестой прием (так называемый диверсионный подход). Люди, достигшие успеха, часто склонны считать свое благополучие вечным и отвечать, что у них нет проблем. Тогда следует задать примерно такой вопрос: «А как вы думаете, какие причины исчезновения вашей организации могут обнаружить историки, листая архивы?» Или попросить назвать два-три способа, которыми можно разрушить организацию респондента.

Приемы, как видим, разноплановые, поэтому лучше использовать их в комбинации.

Метод интервью обладает определенными преимуществами:

• позволяет установить личный контакт с представителями высшего звена управления организацией, что дает возможность формулировать правильные оценки в последующей работе и на этапе реализации принятых решений;

• развивающее интервью позволяет следить за ходом мыслей, расстановкой приоритетов и эмоциями респондентов, что обеспечивает возможность получения более достоверной первичной информации, необходимой для диагностики организации;

• дает возможность персоналу организации клиента почувствовать свою значимость и приобщенность к исследованию, что важно для этапа реализации решений;

• с его помощью можно наблюдать за поведением людей, оценивать оборудование помещений, следить за соблюдением формальных и неформальных правил, а также осуществлять иные наблюдения;

• личный контакт может быть использован для получения дополнительной информации, которую можно собрать, только побывав в комнатах сотрудников;

• интервью дает возможность задать вопросы, которые возникли в процессе диагностики организации в целом.

Среди недостатков необходимо отметить то, что проведение диагностического интервью отнимает много времени. Кроме того, бывает трудно сделать выбор: с кем встречаться (проводить интервью), а с кем нет. К тому же, поскольку большая часть собранной информации не структурирована, это затрудняет последующий анализ содержания диагностических интервью.

Первые интервью в организации, как правило, занимают много времени, но по мере дальнейшего знакомства с ней каждое последующее становится короче.

Для того чтобы убедиться в том, что консультант и респондент одинаково понимают суть вопросов и ответов на них, необходимо использовать техники НЛП и задавать, задавать, задавать вопросы, уточняющие содержание смысловых конструкций проблем.

Расписание предусматривает, как правило, проведение четырех интервью в день продолжительностью один час каждое, с интервалами в полтора часа (дополнительные полчаса можно использовать для продления собеседований, компенсации опозданий или ведения конспекта интервью).

Каждый консультант использует удобную для него схему фиксации услышанного и увиденного в процессе интервью, а схему самого интервью либо держит в голове, либо имеет заготовленную таблицу с понятным только ему алгоритмом расшифровки.

В завершение полезно отложить блокнот для записей, всем свои видом показывая, что интервью закончено. В этот момент опрашиваемый расслабится и даст вам ту полезную информацию, которую из-за скованности не мог сообщить вам в ходе официальной части.

В результате проведения диагностического интервью у консультанта скапливается большое количество сведений, обработав которые, он может составить исходный перечень проблем организации.

Но если интервью рассматривать как реальность глазами респондента, тогда наблюдение должно представлять реальность глазами консультанта.

9.4. Наблюдения

Что касается наблюдений как третьего направления организационной диагностики, то они производятся и в процессе непосредственного присутствия наблюдателя на собраниях, совещаниях, советах, правлениях, планерках, и в период групповой работы консультанта (наблюдателя) с командой руководителей организации.

Приведем пример с входом в организацию через проходную. Когда как консультанты мы подходим туда и видим на стоянке престижные машины, это свидетельствует о высоких доходах сотрудников (если же автомобили у проходной убогие, напрашивается противоположный вывод). Если мы беспрепятственно проходим через проходную, то, наверное, в организации есть проблемы с трудовой дисциплиной и воровством. Если же мы видим покрывшуюся паутиной доску почета, то можем заключить, что здесь имеются проблемы с мотивацией персонала.

Наблюдения консультанта в организации клиента можно представить сочетанием диагностического наблюдения, стороннего наблюдения и диагностики по слабым сигналам (рис. 9.2.).

Диагностическое наблюдение консультанта еще называют активным, потому что он сам включается в процессы жизнедеятельности клиентской организации и на собственном опыте выясняет причинно-следственные связи ее проблем. При включенном наблюдении консультанты принимают на себя какую-либо роль , обусловленную организационным порядком. Например, роль координатора процесса подготовки совещания, посвященного началу работы на стратегией развития организации.

Участвующее наблюдение основано на том, что наблюдатель берется за выполнение какой-то работы в организации, для того чтобы лучше понять специфику ее функционирования в целом или конкретного участка работы. Например, консультант в течение месяца замещает отсутствующего сотрудника в отделе маркетинга, для того чтобы, наблюдая за работой отдела, лучше понять существо проблем, сдерживающих формирование маркетинговой политики организации.

При проблематизирующем наблюдении консультант может намеренно создавать трудности для кого-то из работников клиентской организации, с тем чтобы проследить за реакцией. При этом по возможности следует обеспечить проявление в этой реакции того организационного порядка (системы управления персоналом, политики качества и т. п.), который установлен в организации клиента. Примером может служить распространение информации о якобы подготовленном проекте федерального закона, содержание которого непосредственно касается деятельности организации и несет в себе как открывающиеся возможности, так и угрозу ее дальнейшему существованию. Наблюдение за реакцией на такую информацию позволяет лучше понять потенциал компании и ее проблемы.

Стороннее наблюдение за совещаниями направлено на анализ взаимодействия руководителей и подчиненных в реальных условиях работы, а также на определение доминирующих стилей управления в организации, выявление неформальных лидеров и методов принятия решений. Сами наблюдатели в совещаниях не участвуют – только наблюдают за тем, что происходит.

Кроме того, идет поиск ответа на вопрос: есть ли в организации развитая управленческая команда единомышленников? Важно определить степень и характер участия подчиненных в принятии решений и проследить за содержанием самих решений – акцентируется внимание только на «текучке» или обсуждаются перспективы. Также на подобных совещаниях консультант определяет позиционность и уровень конфликтности в организации.

Наблюдения за конкурентами и потребителями осуществляются путем прямого контакта консультанта с указанными группами субъектов, если имеется такая возможность (на выставках, ярмарках, презентациях, а также при посещении офисов сбытов подразделений конкурентов и наблюдении за поведением покупателей, если речь идет о сфере торговли).

Диагностика по слабым сигналам [24] основана на положении о том, что руководители организаций, занятые текущими и горящими делами, не улавливают часть информации, свидетельствующей о предстоящих возможных неприятностях. Да и сама поступающая к руководству информация, как правило, не является полной и точной.

Наблюдатель может частично восполнить имеющуюся у руководства неинформированность или псевдоинформированность посредством собственных диагностических наблюдений и выявления слабых сигналов.

Итогом проведения диагностики организации являются как минимум оцененные параметры ее внутренней среды, к которым относят ее сильные и слабые стороны.

То есть в результате организационной диагностики мы получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. И здесь возникает вопрос: как их оценить и упорядочить? Ответу на этот вопрос посвящена следующая глава.

Глава 10. Анализ проблемного поля

Жизнь – это искусство приходить к обоснованным умозаключениям, отталкиваясь от незначительных обстоятельств.

Сэмюэл Батлер

10.1. Построение матрицы значимых проблем

В результате организационной диагностики можно получить перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникает вопрос: как определить главные из них, а также как их оценить и упорядочить?

Можно при оценке опираться на критерий степени важности (значимости), но что делать, если проблем с высокой значимостью много?

Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем по методике, разработанной профессором А.И. Пригожиным.

1. Внимательно прочитать список проблем.

2. Вычеркнуть из него те, что представляются несущественными или повторяющимися в другой формулировке.

3. Объединить (агрегировать) проблемы в тех случаях, когда это необходимо.

4. Выделить из полученного трансформированного списка наиболее важные.

5. Методом парных сравнений определить главную среди них, после того как будет заполнена «пустографка» по описанной ниже методике.

А. Внести в «головку» и «боковик» номера проблем, признанных наиболее важными.

Б. Сопоставить попарно каждую проблему горизонтального ряда с каждой из вертикального по критерию взаимовлияния. Иначе говоря, сравнивая каждую пару проблем, ответить себе на вопросы:

• Какая из этих двух сильнее обостряет или вызывает другую?

• Решение какой из проблем снимет остроту, сделает легче решаемой другую?

Если проблема из вертикального ряда вызывает, обостряет проблему из горизонтального, то в клеточке их пересечения следует вставить стрелку по горизонтали слева направо вверх. Если же взаимосвязь обратная, то и стрелку надо ставить наоборот.

В случае, когда не видно связи между обеими проблемами, ставить ноль (0).

В. Если какие-либо проблемы упущены в списке, дописать их, не внося в «пустографку» (рис. 10.1).

Обработка полученного материала консультантами позволяет строить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.

В результате обработки «пустографок», заполненных каждым из экспертов, выявляются четыре типа проблем:

1) корневые – вызывающие или обостряющие другие проблемы;

2) узловые – зависящие от некоторых проблем, но одновременно вызывающие или обостряющие другие проблемы;

3) результирующие – являющиеся следствием других проблем;

4) автономные – достаточно значимые, но никак не связанные с другими.

10.2. Индивидуальные графы проблемного поля

Многие имели ванну. Но гениально ее принял только один.

Владимир Колечицкий

Указанные типы проблем выявляются путем построения графов. В качестве примера три из них приведены на рис. 10.2, 10.3 и 10.4.

Как правило, сопоставление графов демонстрирует совершенно различное видение экспертами (заместителями директора и главными специалистами) проблемной ситуации в организации, что обосновывает потребность в проведение совместной групповой работы.

10.3. Формирование блоков проблем

Но что делать, если значимых проблем все-таки много?

Другой способ структурирования проблемного поля заключается в укрупнении (агрегировании) проблем в группы (блоки) и установлении причинно-следственных связей между ними.

Связи позволяют определить корневой блок. Затем внутри корневого блока определяется корневая проблема, которая и будет главной (корневой) проблемой всего проблемного поля.

Для большей достоверности полученного результата следует определить корневые проблемы каждого блока, а затем сопоставить их между собой, то есть определить корневую проблему среди корневых проблем блоков.

При этом необходимо стремиться к тому, чтобы название каждому сформированному блоку проблем было дано исходя из формулировок тех проблем, которые вошли в блок. То есть название блока следует постараться дать в причинно-следственной форме, для того чтобы затем, при сопоставлении блоков между собой, свести до минимума возможные толкования формулировок и облегчить отыскание причинно-следственных связей между ними.

Ниже приведен пример результатов агрегирования и результаты выявления корневых проблем муниципальных образований района одного из субъектов Российской Федерации (рис. 10.5—10.14).

Проблемы агрегируются в блоки (рис. 10.5).

Как происходит выявление корневого блока проблем, показано на рис. 10.6.

1.  Недостаточно высокая квалификация управленческих кадров не позволяет сформировать политику, обеспечивающую создание новых рабочих мест и приток новых кадров (первая по значимости проблема).

2. Низкие доходы населения ведут к расслоению общества и снижению потенциала муниципального образования.

3.  Администрация не содействует развитию предпринимательства в муниципальном образовании (вторая по значимости проблема).

4.  Нерациональное использование имеющихся ресурсов снижает потенциал муниципального образования (третья по значимости проблема).

5. Низкие темпы реорганизации сельхозпредприятий не обеспечивают конкурентоспособность выпускаемой продукции.

6. Дефицит бюджета и его зависимость от успешности работы стекольных предприятий дестабилизирует ситуацию.

7. Инфраструктура требует капитальных вложений, отсутствие которых приводит к аварийным ситуациям.

В том случае, когда главную из двух проблем экспертным путем (методом парных сравнений и установления причинно-следственных связей) определить сходу трудно, необходимо скрупулезно взвесить все «за» и «против» и установить, какая из них тяжелее, весомее, главнее, т. е. установить корневую проблему блока (рис. 10.7).

1. Кадровая политика градообразующих предприятий ведет к высокой миграции населения.

3. Отсутствие вакансий рабочих мест ведет к безработице.

15. Отток рабочей силы в Москву снижает потенциал муниципального образования.

17. Низкая заработная плата в сельском хозяйстве влечет за собой отток населения из села.

25. Низкая зарплата квалифицированных специалистов ведет к их оттоку в другие территории.

31. Недостаток новых высокооплачиваемых рабочих мест сдерживает развитие района.

32.  Низкая квалификация управленческих кадров (первая по значимости проблема).

Рисунок 10.8 демонстрирует выявление корневой проблемы второго блока.

2.  Низкие доходы населения снижают его покупательскую способность.

7. Не созданы условия для досуга населения.

11. Иждивенческие настроения населения не формируют основы самоуправления.

13. Низкая рождаемость при высокой смертности сдерживает развитие территории.

14. Высока доля населения, достигшего пенсионного возраста.

16. Низкий уровень доходов ведет к имущественной дифференциации.

23. Низкий уровень благоустройства населенных пунктов требует повышения активности самого населения.

Затем выявляют корневую проблему третьего блока (рис. 10.9).

5.  Администрация не содействует развитию предпринимательства (первая по значимости проблема).

19. Неразвитость рыночных механизмов (кредиты, ипотека) в строительстве жилья не стимулирует активность населения.

28. Неразвита инфраструктура малого бизнеса.

Выявление корневой проблемы четвертого блока продемонстрировано на рис. 10.10.

4.  Нерациональное использование природных ресурсов уменьшает доходы бюджета (первая по значимости проблема).

12. Низкая квалификация управленческих кадров.

33. Недостаточно благоприятный климат для растениеводства и плодоводства, а также бедные почвы сельхозугодий требуют дополнительных расходов по увеличению их плодородия.

Выявление корневой проблемы пятого блока показано на рис. 10.11.

6. Низкий уровень переработки исходного сырья сдерживает развитие муниципального образования.

27. Недостаточная конкурентоспособность продукции мясо-молочной промышленности района приводит к тому, что доля ввозимой продукции высока.

30.  Медленная реструктуризация сельскохозяйственных предприятий не обеспечивает рост производительности сельского труда (первая по значимости проблема).

Выявление корневой проблемы шестого блока продемонстрировано на рис. 10.12.

8. Низкая рентабельность пассажирских перевозок приводит к отмене автобусных маршрутов.

9.  Дефицитный бюджет поселков не позволяет им развиваться (первая по значимости проблема).

18. Наличие дотационных внутримуниципальных образований ведет к перераспределению бюджетных средств.

26. Дефицит бюджета ведет к недостаточной социальной поддержке населения.

29. Наполняемость бюджета зависит от успешности работы только одной стекольной отрасли.

Как была выявлена корневая проблема седьмого блока, показано на рис. 10.13.

10.  Ветхая социальная инфраструктура требует капитальных вложений, а источников финансирования нет (первая по значимости проблема).

20. Плохие дороги в населенных пунктах сдерживают их развитие.

21. Нехватка автобусов по перевозке пассажиров является причиной недовольства среди населения.

22. Денег на замену ресурсоемкого и морально устаревшего оборудования не хватает.

24. Физический и моральный износ основных средств приводит к аварийным ситуациям.

И наконец, на рис. 10.14 мы видим выявление корневой проблемы среди всех корневых проблем.

2. Низкие доходы населения снижают его покупательскую способность.

4.  Нерациональное использование природных ресурсов уменьшает доходы бюджета (третья по значимости проблема).

5. Администрация не содействует развитию предпринимательства (вторая по значимости проблема).

9. Дефицитный бюджет поселков не позволяет им развиваться.

10. Ветхая социальная инфраструктура требует капитальных вложений, а источников финансирования нет.

30. Медленная реструктуризация сельскохозяйственных предприятий не обеспечивает рост производительности сельского труда.

32.  Низка квалификация управленческих кадров (первая по значимости проблема).

Результат структурирования проблемного поля заключается в определении перечня наиболее значимых проблем. Для последующей работы, скажем, для построения матрицы решений, достаточно первых трех по значимости проблем. Но для определения содержания стратегии развития организации или стратегически значимой программы понадобится ранжированный список, состоящий из всех корневых (по каждому блоку) и всех узловых и независимых проблем организации.

10.4. Другие методы структурирования проблемного поля

В результате организационной диагностики получаем перечень, состоящий, как правило, из нескольких десятков проблем. Возникают вопросы: что с ними делать, как их оценивать?

Ответ на эти вопросы кроется в экспертной оценке перечня проблем силами работников организации (рис. 10.15).

Обработка полученного материала позволяет построить графы, отражающие представление каждого из экспертов о важнейших проблемах организации и связях между ними.

Выясним, какое количество сравнений ( С ) необходимо провести при n -количестве проблем. Первую проблему необходимо сравнить с n —1 проблемой, вторую с n – 2 проблемами и т. д.

В этом случае:

С = ( n – 1)+( n – 2)+( n – 3)…+ ( n – ( n – 1)).  (10.1)

Таким образом, получаем формулу:

  (10.2)

Упростив выражение, получаем:

  (10.3)

где С – число сравнений;

n – количество проблем.

Из приведенной формулы следует, что на самом деле число сравнений достаточно велико (при сопоставлении 30 проблем максимальное количество связей равно 435). Даже учитывая, что такой способ определения причинно-следственных связей исключает ситуацию, когда какая-либо связь не будет определена, применение на практике этого способа сравнения сопряжено со значительными затратами времени квалифицированных специалистов.

В данном примере в первом столбце указаны номера проблем из неупорядоченного списка, приводить который, на взгляд автора, нецелесообразно.

Проблемное поле может быть разбито по разным признакам проблем. Например, по сфере возникновения возможны следующие блоки:

• кадровый;

• финансовый;

• технологический;

• инновационный;

• организационный;

• маркетинговый.

Кадровый блок включает в себя проблемы, связанные с личным составом организации, нехваткой, а также избытком персонала, его обучением, уровнем квалификации и т. п.

Финансовый блок – проблемы, связанные с финансовыми ресурсами, их движением, распределением, перераспределением и использованием, а также проблемы взаимодействия организации с внешней средой (денежные расчеты, использование денег, их инвестирование и т. п).

Технологический блок – представляет собой блок проблем, связанных с преобразованием веществ, энергии, информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий.

Инновационный блок – проблемы, связанные с введением основанных на использовании достижений науки и передового опыта новаций в области техники, технологии, организации труда и управления.

Маркетинговый блок – проблемы, связанные с широким спектром деятельности организации в области исследования рынка, динамики, прогнозирования и планирования его развития, с одной стороны, с целью разработки и выпуска товаров, наилучшим образом удовлетворяющих потребности общества, а с другой – с целью получения прибыли и увеличении доли рынка.

Организационный блок – проблемы, связанные с координацией действий отдельных элементов организации, направленных на обеспечение требуемой функциональности подсистем организации и организации как системы в целом.

Сначала сравниваются проблемы внутри каждого блока (рис. 10.16–10.18), а затем главные проблемы блоков между собой.

На рисунке 10.16 показано, как определяются связи между проблемами и степени важности проблем.