Системное решение проблем Лапыгин Юрий

Глава 16. Выбор решения проблем

Талант руководителя состоит в том, чтобы быстро принять решение и найти человека, который сделает всю работу.

Дж. Г. Поллард

16.1. Оценка решений

С годами из двух зол выбираешь все меньшее и меньшее.

Семен Альтов

Сам по себе выбор предполагает наличие альтернатив. Отчасти поэтому принятие решений нельзя считать полным и системным, если на предыдущем этапе генерирования идей получено только одно решение, что исключает процедуру выбора.

Более того, если начальник нам поручил разработать решение и мы, разработав его, приносим только один вариант, то ставим его тем самым в сложное положение, так как лишаем права выбора и вообще выводим из процедуры принятия решения. Если он с нашим вариантом соглашается, то возникает вопрос: зачем он нужен как руководитель. А если не соглашается, то, значит, мы не справились с заданием. И первый, и второй варианты для исполнителя создают ситуацию проигрыша, поэтому решения должны быть многовариантными.

Выбор начинается с процесса оценивания идей, который сводится к тому, чтобы в отношении каждой идеи рассмотреть все плюсы и минусы. При этом допускается комбинировать и видоизменять идеи, а также улучшать их и совершенствовать.

В связи со сложностью выбора используется принцип последовательного уменьшения неопределенности, заключающийся в постепенном сужении множества решений. Множество альтернативных решений сужается до множества допустимых на основе учета ограничений. Приемлемыми, или допустимыми, называются решения, удовлетворяющие множеству критериев (ограничений). Примером может служить детская задачка о том, как перевезти на другой берег реки волка, козу и кочан капусты, если за одну поездку можно перевезти только одного из них. После некоторых умозаключений решение по заданным критериям все-таки находится: вначале следует перевезти козу (волк и капуста остаются), затем перевезти волка, а козу опять вернуть на противоположный берег, затем перевезти капусту (волк и капуста снова вместе) и последним рейсом – козу.

Существуют различные способы оценки решений, так или иначе связанных с определением и сравнением их относительной ценности. Иногда на принятие решений в различной степени влияют субъективные ценности, которые необходимо учитывать, но лишь как часть оценки вариантов решения.

Процесс оценки можно разделить на пять этапов.

1. Определение «идеального» решения.

2. Исключение неосуществимых решений (тех, которые не соответствуют ограничениям).

3. Оценка оставшихся решений в сравнении с требуемыми результатами.

4. Оценка рисков, связанных с «наилучшим» решением.

5. Принятие решения.

Определение идеального решения осуществляется с точки зрения способа и степени достижения поставленных целей. Для оценки решений нужно создать модель идеального решения и на ее основе измерить варианты. При этом необходимо учесть требуемые результаты и ограничения, которым необходимо соответствовать. Пример приведем из теории решения изобретательских задач (ТРИЗ) [71] в сочетании с задачей о повышении эффективности деятельности организации за счет внесения инновационных перемен.

В ТРИЗ есть такая категория: идеальный конечный результат (ИКР). С точки зрения стратегических изменений текущая эффективность должна снижаться в случае реализации стратегии, что связано с ростом затрат (изменения сопровождаются издержками) и снижением результативности в силу разрушения некоторых вертикальных и горизонтальных отлаженных и устоявшихся связей. Поэтому ИКР в данном случае таков: начинаем вносить изменения, и эффективность начинает расти. Поэтому внесение изменений должно сопровождаться механизмами, компенсирующими потери от изменений.

Результаты включают в себя выгоды, необходимые с точки зрения цели, а также успешность преодоления препятствий и обеспечение того, чтобы решение было принято другими людьми. Когда необходимо одобрение решения другими, нужно перечислить факторы, которые сделают его приемлемым. Ограничения обычно определяются как лимиты ресурсов (информации, людей, денег, материалов, времени), минимально приемлемые результаты и максимально допустимый ущерб.

Ресурсы могут быть ограничены тем, что имеется в наличии, или тем, что оправданно применительно к проблеме. Так, например, в задаче о волке, козе и капусте мы ограничены только одним местом в лодке, а перевезти на другой берег надо всех.

Минимально приемлемые результаты могут быть выражены в абсолютных или относительных величинах. Например, при выделенном бюджете на рекламу мы должны обеспечить прирост доли рынка не менее чем на 1,2 % в текущем году.

Максимально допустимый ущерб определяется с точки зрения неприемлемой стоимости ресурсов и нежелательных побочных эффектов. Компоненты оценки решений приведены на рис. 16.1.

Другие факторы также могут представлять ограничение, например политика организации в части взаимодействия с местными органами власти и т. п. Часто бывает трудно сделать выбор между решениями, имеющими различные недостатки и обеспечивающими получение требуемых результатов в разной мере. Для того чтобы справиться с такой ситуацией, можно присвоить баллы каждому требуемому результату в соответствии с его относительной ценностью. Для этого выбирается наиболее важный результат, которому произвольно присваивается какое-нибудь значение (например, пять), и затем в соответствии с этим стандартом происходит ранжирование всех остальных результатов.

Определение относительной ценности результатов и недостатков иногда оказывается трудным и может потребовать обсуждения в группе, чтобы обеспечить объективную и взвешенную оценку ценностей.

Решения не всегда принимаются путем выбора оптимального соотношения всех критериев эффективности. В определенных ситуациях вместо этого можно применять изложенные ниже стратегии.

• Выбрать любое решение, позволяющее достичь минимального набора требований. Эта стратегия используется при отсутствии достаточного времени или информации для подробной или полной оценки.

• Отдать предпочтение одному конкретному критерию оценки, например нанять человека, умеющего лучше всех общаться по телефону. Эта стратегия используется, если один критерий наиболее значим и имеется достаточно времени или информации для полной оценки решения.

• Отдать предпочтение решениям, имеющим минимальный недостаток с точки зрения определенного критерия, например купить модель популярного автомобиля, который демонстрирует минимальный износ. [72]

На этапе исключения неосуществимых решений следует изучить каждое решение по очереди и отбросить не соответствующие принятым ограничениям. Иногда требуется модифицировать решение, которое в противном случае было бы неприемлемым, так, чтобы оно соответствовало ограничениям и его можно было бы оценить позже. Одним из примеров на сей счет является байка о линкоре, приведенная в книге Стивена Кови.

«Два линкора, приписанных к учебной эскадре, выйдя на маневры, были застигнуты штормом и провели несколько дней в открытом море. Я служил на головном корабле и с наступлением темноты нес вахту на мостике. Из-за клочьев тумана видимость была препаршивой, так что капитан не сходил с мостика, лично руководя нашей деятельностью. Вскоре после наступления сумерек дозорный доложил:

– Справа по курсу корабля огонь.

– Неподвижный или смещающийся к корме?

– Неподвижный, сэр, – ответил дозорный, что означало: «Ситуация чревата столкновением».

Капитан крикнул сигнальщику:

– Передайте: «Есть опасность столкновения. Рекомендую вам изменить курс на двадцать градусов».

Последовал ответ: «Рекомендую вам изменить курс на 20 градусов».

Капитан приказал передать: «Я – капитан. Требую изменения курса на 20 градусов».

Ответ был: «Я – моряк второго класса. Смените курс на 20 градусов».

Капитан весь кипел от возмущения.

– Передайте, – он словно выплевывал слова, – я линкор. Смена курса 20 градусов!

В ответ просигналили: «Я маяк».

Мы сменили курс». [73]

Оценка оставшихся решений осуществляется для того, чтобы понять, насколько они способствуют получению требуемых результатов. Наилучшему соответствию по каждому измерению присваивается произвольное значение (например, 10), а остальные оцениваются относительно этого стандарта. Ценность каждого решения по отношению к желаемым результатам определяется путем умножения степени его соответствия на относительную ценность каждого результата. Недостатки каждого решения ранжируются отдельно, и им присваивается отрицательное значение. «Наилучшим» из оставшихся является то решение, которое наберет в сумме наибольшее число баллов.

Оценка рисков выполняется по отношению к тому решению, которое имеет наилучшее соотношение преимуществ и недостатков. Следует оценить возможные риски, связанные с этим решением: приемлемы ли они и можно ли их минимизировать? Пример рискованного решения, которое было лучшим, содержится в истории об Эрнандо Кортесе и его походе на Теночтитлан (город в Северной Америке, который впоследствии стал называться Мехико-Сити) в сопровождении 500 солдат через 200 миль джунглей и болот. [74] Основная масса «первооткрывателей новых земель» не желала подвергать себя испытаниям и хотела вернуться на Кубу к привычным занятиям. Кортес принял смелое и неожиданное решение: он приказал сжечь все свои корабли, чтобы у солдат не было пути к отступлению. Им оставалось сражаться или умереть. Экспедиция завершилась победой Кортеса.

Для оценки следует ответить на вопрос: «Что могло бы пойти «неправильно», какова вероятность того, что это произойдет, и насколько серьезными могут быть последствия?»

Полезно построить сценарии возможного развития событий и рассмотреть, что случится, если реализация решения пойдет не по плану.

Если риски, связанные с выбранным решением, окажутся неприемлемыми и неизбежными, от них следует отказаться и оценить с точки зрения рисков решение, набравшее максимальное число баллов после выбранного ранее. Этот процесс должен продолжаться, пока не будет найдено полностью приемлемое решение!

Принятие решения основано на обозначенной выше методичности и тщательности в оценке, но оно еще должно быть «одобрено» подсознанием лица, принимающего решение.

Если внутренний голос подсказывает: «Что-то здесь не так», – то надо продолжать поиск.

16.2. Выбор решения

Выбирай, сказали ему: богатство или ум? Как умный человек, он выбрал богатство.

Мечислав Шарган

Важно помнить, что не обязательно выбирать одно из предложенных решений. Самое эффективное решение может объединять два или три варианта или быть измененной формой одного из них. Именно так поступает опытный руководитель, проводя совещание, посвященное конкретной проблеме. Он выслушивает решения специалистов-экспертов, а затем, подводя итог, берет все рациональное и иррациональное из высказываний коллег и формулирует окончательное решение.

То есть независимо от силы вариантов решения окончательный вариант должен учитывать лучшие предложения. Решение должно быть системным и обладать потенциалом синергии.

При выборе варианта следует руководствоваться заранее определенными целями и критериями.

Реализация процедур выбора решений требует специального информационного, правового, организационного и экономического обоснования. Все перечисленные виды обоснования жестко взаимосвязаны и в совокупности составляют систему выбора и поддержки решений.

Системы правил, которыми руководствуются в процессе выбора решений, можно разделить на две группы:

1) алгоритмические стратегии выбора;

2) эвристические стратегии выбора.

ЛПР, как правило, склоняются к поведению, которое можно назвать удовлетворяющим, а не максимизирующим из-за сложности выбора решений. Поэтому решения чаще всего выбираются из числа приемлемых, но не обязательно наилучших из числа возможных.

Повышение эффективности управления организацией тесно связано с ростом эффективности управленческих решений на всех уровнях иерархии. Так как управленческое решение направлено на повышение эффективности деятельности организации, то в силу этого именно эффективность производства материальных благ должна являться мерой эффективности принимаемых управленческих решений.

В общем случае эффективность системы управления можно определить через результаты функционирования управляемого объекта. Результаты же определяются с учетом степени достижения поставленной цели: объемов производства товаров или услуг, производительности труда, объемов продаж, полученной прибыли, уровня рентабельности и т. п.

Однако такой метод, несмотря на его логическую обоснованность и простоту, имеет и серьезные недостатки. Во-первых, эффективность управления связывается только с эффективностью производства. Между тем возможно достижение одинаковых результатов и при разных уровнях организации управления. Поэтому оценить указанным способом эффективность каждой конкретной системы управления, а также ее подразделения и отдельных работников нереально. Во-вторых, при таком подходе не учитывается фактор времени – определенный временной лаг между управляющим воздействием и его результатом, так как решение может быть принято при одном руководителе, а результат, проявившийся через некоторое время, будет использован другим.

Оценивая непосредственные результаты деятельности управляющей системы, необходимо исходить из того, что управление есть определенное производство, продуктом труда в котором является управленческое решение. Таким образом, при оценке эффективности принимаемых решений оценивается и эффективность управляющей системы в целом.

Нельзя изолированно рассматривать эффективность управленческого решения и его реализацию. Это связано с тем, что эффективность решения заключается не столько в его абсолютной правильности, сколько в том, что, будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Следовательно, эффективность управленческих решений зависит как от качества самих решений, так и от качества их осуществления.

Эффективность управленческих решений испытывает воздействие множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

Основными из них являются следующие:

• мотивация исполнителей;

• степень информированности ЛПР;

• компетентность и опыт работы ЛПР;

• уровень коллегиальности в процессе разработки решения;

• удельный вес контролируемых решений;

• характер и степень ответственности руководителей за результаты решения;

• степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации.

Одни и те же цели могут быть достигнуты при разной величине затрат, поэтому основным критерием эффективности решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку решения и его осуществление. В таких ситуациях одним из наиболее часто применяемых методов оценки эффективности решения является метод «затраты – прибыль», при котором эффективность количественно характеризуется получаемой прибылью на единицу затрат, где под «прибылью» понимается некоторая совокупность критериев, характеризующих то или иное решение. К таким критериям могут быть отнесены как объективные показатели, например потоки платежей, срок окупаемости, рентабельность, объем производства и другие, так и субъективные оценки, например социальная значимость деятельности, репутация организации и т. п.

Разумное изменение ранее сформулированных целей существенно повышает эффективность решения, которое направлено на устранение проблемы. В общем случае это реализуется за счет использования более эффективных средств достижения результата, но нередко положительный итог всей работы получается благодаря изменению ориентиров работы организации. Для получения качественного решения используется повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей их достижения, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т. д.

Другими словами, принципиально допустимо возвращение с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам, т. е. работа с управленческим решением должна идти в итеративном режиме.

Естественно, условия реальной деятельности, специфика сложившейся ситуации и т. д. могут не позволить провести необходимые итерации. Поэтому в ходе работы следует проявлять гибкость, а при возникновении новых факторов производить переоценку полученных результатов. В некоторых случаях необходимо изменение идей, лежащих в основе решения. Недопустимо постоянно изменять цели, пути и средства их достижения, так как это мешает четкой ориентации деятельности организации. Но так же опасно и формальное отношение к поставленной задаче и настойчивое стремление решить ее с помощью ранее выбранных средств вопреки реальному ходу событий.

Среди других возможностей достижения высокой эффективности деятельности можно выделить повышение эффективности процесса разработки решения, формирование корпоративной культуры, оптимизацию структуры организации и т. д.

Результативность деятельности организации может повышаться при некотором разумном параллелизме в работе или дублировании работ, которые, однако, требуют определенных дополнительных человеческих, ресурсных и временных возможностей. Искать эти возможности и ресурсы, а также не концентрировать их на единственной работе и единственном направлении целесообразно в случае, если «рассредоточение» сил позволяет получить многообразие идей и потенциально перспективных направлений будущей работы.

Примером служит работа комитетов и комиссий или групповая работа в процессе проведения резиденциального семинара по разработке стратегии развития организации, когда большая группа главных специалистов (приблизительно 25 человек) разделяется на подгруппы по пятеро-шестеро, и подгруппы работают параллельно над решением задач по каждому этапу совместной работы. Результаты наработок подгрупп докладываются всей группе по завершению каждого этапа, что позволяет всесторонне рассмотреть проблемы и найти более сильное решение.

Рассмотрим общие рекомендации психологического и социального характера, следование которым обеспечит проведение эффективного менеджмента. Руководитель организации способствует достижению ее целей, если действует следующим образом:

• при постановке задачи концентрирует внимание коллектива на работе, а не на взаимоотношениях внутри коллектива;

• следуя генеральной линии в деятельности организации, избегает грубого навязывания собственного мнения сотрудникам;

• побуждает всех членов коллектива, включая и оппозиционную часть, участвовать в обсуждении общих задач, создает атмосферу, благоприятствующую свободному высказыванию всеми сотрудниками собственного мнения, не связанного с межличностными отношениями;

• использует текущие, промежуточные, успешные результаты для создания благоприятной рабочей атмосферы в коллективе;

• мотивирует коллектив полностью использовать полученные результаты в дальнейшей работе, побуждает сотрудников принимать решения, адекватные этим результатам;

• избегает преждевременного принятия решений, когда еще не ясно, в чем состоит проблема;

• стимулирует переход организации к более сложным и масштабным делам с учетом реальных возможностей организации.

Реальная возможность повысить эффективность заключается в поиске решений, которые лишь достаточно близки оптимальным, но таковыми не являются. Подобный подход обеспечивает экономию времени, а значит, дает возможность опередить конкурентов, предлагая вполне достойный товар, которого у тех еще нет. Наконец, еще один важный источник повышения эффективности работ – так называемый человеческий фактор. Эффективность осуществления решения повышается, если оно признается теми, кто его осуществляет, и теми, кого оно затрагивает.

Действительно, опыт передовых и успешно работающих организаций свидетельствует о большом значении для работников не только материального вознаграждения, но и поощрительных нематериальных стимулов. Это обстоятельство важно потому, что положительное воздействие обычно вызывает изменения поведения в желательном направлении. Негативное же в виде угрозы каких-либо санкций изменяет поведение людей, но зачастую непредсказуемым и нежелательным образом.

Также одним из важных факторов эффективности работы организации является атмосфера в коллективе. При наличии духа здорового соревнования, взаимной поддержки и причастности каждого сотрудника к общему успеху результаты работы улучшаются. И наоборот, обстановка соперничества, непрерывной конкуренции, борьбы «за место под солнцем» влечет за собой нервозность и сложность во взаимоотношениях и объективные потери в результативности работы. Необходима определенная программа, объединяющая коллектив. Такая программа создает условия для того, чтобы каждый работник имел определенное место и роль, а нездоровое соперничество сходило на нет.

Эффективность всегда находится в основе формирования и достижения необходимых показателей и является многогранным понятием, если учесть, что слово «эффект» означает впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Такое впечатление может иметь различную окраску (организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую и т. д.). Эффект же чаще сравнивается с затратами в сопоставимых понятиях, а затем анализируется эффективность какого-либо процесса или явления. Эффективность может быть как положительной, так и отрицательной.

Существует много видов эффективности. Один ее вид может изменяться за счет другого или частично его компенсировать. Результирующая эффективность представляет собой комплекс всех видов эффективности.

Организационная эффективность управленческого решения – результат достижения организационных целей за счет уменьшения усилий, а также числа работников или времени.

Экономическая эффективность управленческого решения характеризуется соотношением стоимости прибавочного продукта, полученного за счет реализации конкретного управленческого решения и затрат на его подготовку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, увеличения производительности, получения кредитов и т. д.

Технологическая эффективность управленческого решения – результат достижения отраслевого, национального или мирового технологического уровня производства, запланированного в бизнес-плане, за более короткое время или меньшими финансовыми затратами.

Социальная эффективность управленческого решения рассматривается как результат достижения социальных целей для большего количества работников и компании за более короткое время, меньшим числом работников и меньшими финансовыми затратами.

Психологическая эффективность управленческого решения связана с достижением психологических целей для большего числа работников или населения за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими психологическими затратами.

Правовая эффективность управленческого решения оценивается степенью достижения правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Экологическая эффективность управленческого решения представляет собой результат достижения экологических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или меньшими финансовыми затратами.

Эффективность управленческого решения можно разделить по уровням ее разработки и реализации, а также охвату людей и компаний. Существует эффективность управленческого решения на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

Система количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов осуществляет управление эффективностью управленческого решения. Эффективность управленческого решения может проявляться в различных направлениях деятельности организации.

Важная особенность управленческого решения как продукции управленческой деятельности – его нематериальная сущность.

Классическое соотношение, позволяющее оценить экономическую эффективность ( Э З), имеет следующий вид:

  (16.1)

Представленное в виде информации управленческое решение формирует условия для создания продукции, информации или знания. Более того, до конкретной его реализации проходит еще много операций управления и производства, каждая из которых может оказать как положительное, так и отрицательное влияние на конечный результат. Следовательно, прибыль от реализации управленческого решения рассчитать затруднительно, затраты же на подготовку и реализацию управленческого решения можно легко представить по калькуляции затрат.

Положительный экономический эффект от управленческого решения влияет на положительный экономический эффект от производства и реализации продукции. Наиболее известные методы оценки экономического эффекта представлены ниже:

• косвенный метод сопоставления различных вариантов;

• метод по конечным результатам;

• метод по непосредственным результатам деятельности.

Эти методы дают оценочные результаты в некотором диапазоне, не претендуя на строгую точность.

1.  Косвенный метод сопоставления различных вариантов основан на сравнении экономических показателей конечной продукции, полученных от реализации двух управленческих решений при одинаковом характере производства продукции. Он позволяет использовать рыночную стоимость произведенной продукции и затраты на ее производство вместо рыночной стоимости управленческого решения.

Экономическая эффективность рассчитывается следующим образом:

  (16.2)

где К – коэффициент пропорциональности, учитывающий долю эффективности, приходящейся на управленческое решение (обычно К = 0,4–0,5);

П 1( П 2) – прибыль от реализации продукции при первом (втором) варианте управленческого решения;

З1(З2) – затраты на производство продукции при первом (втором) варианте управленческого решения.

2.  Метод по конечным результатам связан с расчетом эффективности производства в целом и выделении из нее фиксированной (статистически обоснованной) части ( К = 0,2–0,3):

  (16.3)

Он целесообразен для руководителей организации, так как позволяет обоснованно выделить средства для поощрения работников аппарата управления в связи с полученной прибылью.

3.  Метод по непосредственным результатам деятельности связан с оценкой непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов и др. Основные параметры здесь – временные, ресурсные, финансовые и другие стандарты.

Оценка осуществляется по каждому ресурсу (), исходя из следующего соотношения:

  (16.4)

где С i   – стандарт (норма) на использование (трату)  i -го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения;

P i   – реальное использование (затраты)  i -го ресурса для подготовки и реализации управленческого решения ( i = 1 – m ).

Таким образом, эффективность организации в целом складывается из эффективности управленческого решения, эффективности продукции, способности компании к производству новой продукции, безупречной репутации среди поставщиков, контрагентов и клиентов. Эффективность управленческого решения представлена в каждом виде эффективности и является их важной составляющей.

Эффективность управленческого решения представляет собой частное от деления нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации и затрат на этот процесс. Среди ресурсов выделяются новые подразделения организации, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве издержек – старые подразделения, персонал, финансы и др. Степень удовлетворения потребностей и интересов человека, коллектива и организации в целом является важной частью каждого вида эффективности, в том числе и эффективности операций.

Отдельного рассмотрения требуют факторы, влияющие на эффективность стратегического управленческого решения.

На рисунке 16.2 представлены факторы, прямо влияющие на качество стратегии и, как следствие, на ее эффективность.

Факторы сгруппированы по этапам разработки и представляют собой по большей части управляемые параметры процесса разработки стратегического управленческого решения (РСУР). Особое внимание необходимо уделить такому параметру, как обеспечение информационной безопасности, так как утечка информации в конкурирующую организацию представляет собой потенциальную угрозу.

После выбора решения, прежде чем его внедрять, целесообразно получить одобрение тех лиц, на кого оно окажет влияние, и тех, кто будет участвовать в его реализации. Одобрение следует получить даже в том случае, если в этом нет необходимости. Оно связано с целым рядом факторов, отраженных на рис. 16.3, из которого следует, что презентация подобного рода требует специфической подготовки и ресурсов.

16.3. Разработка плана действий

Планирование – все. План – ничто.

Дуайт Эйзенхауэр

На этом этапе определяется, как будет реализовано принятое решение. Все детали плана участники процесса принятия решения должны согласовать. Для этого необходимо наметить путь, перечислить все, что необходимо сделать, распределить ответственность, а также выполнить тестирование в малом масштабе.

План описывает последовательность действий, ведущих к достижению целей. Если проблема сложна, необходимо разработать подробный план.

Запланированные действия нужно задать полно и точно, в противном случае ожидаемых результатов достичь не удастся. Для этого необходимо обозначить конечную и промежуточные цели, определить адекватные им действия и их последовательность. Важно определить в измеримых величинах, что явится успешным результатом каждого из действий, и включить эти детали в план.

Действия могут совершаться последовательно или параллельно. Разумно использовать диаграмму (график) для представления последовательности действий и их вклада в достижение конечной цели. Это помогает показать согласование различных действий и выявить области возможных конфликтов. Действия должны быть подогнаны друг к другу максимально плотно для предотвращения потерь ресурсов, при этом необходимо предусмотреть некоторый запас времени для наложения их друг на друга.

Планирование создает основу для контроля и управления. Одним из элементов планирования выступает процесс определения опорных (реперных) точек реализации решения, которые помогают не сбиться с выбранного направления по достижению поставленной цели. Кроме того, опорные точки позволяют выделить стадии работ, что, в свою очередь, помогает определению их содержания.

Подразделение реализации на стадии позволяет разделить крупную задачу на более мелкие. Решение мелких задач находится быстрее и легче, а реализация решений протекает под лучшим контролем.

Но для сложных решений линейная структура стадийных планов не подходит, поэтому вводится сетевое планирование.

Преимущество сетевых планов заключается еще и в том, что в них:

• упорядочиваются логически сами работы и отдельные действия;

• для каждой отдельно взятой задачи можно определить и контролировать результаты и затраты ресурсов;

• могут быть выделены планы сроков и издержек;

• заложена основа для промежуточного контроля;

• иерархическое построение задач позволяет рационально распределить обязанности и роли участников процесса реализации решения.

Структурный план разделяет всю работу на отдельные элементы и обозначает связи между ними. Упрощенный пример структурного плана представлен на рисунке 16.4.

Процессуальный план представляет собой дальнейшую разработку и детализацию структурного плана. Для этого элементарные действия структурного плана следует выстроить в логической и временной последовательности. В результате становится ясно: кто, когда и что конкретно должен делать и как отдельные действия зависят друг от друга. В качестве примера в табл. 16.1 представлена гистограмма процесса написания книги на заданную тему работниками кафедры университета.

Таблица 16.1

Гистограмма процесса по проекту: «Написание книги «Стратегическое развитие вуза»

На практике в случае реализации сложного решения процессуальный план выполняется в виде сетевого. В остальных случаях его можно представить в виде столбиковой диаграммы (гистограммы).

Важный этап в планировании заключается в определении срока реализации решения. График работ лучше всего выстроить в виде таблицы, где отмечается дата начала и окончания работ по решению элементарных задач. Другой вариант отражения сроков выполнения работ может быть представлен гистограммой.

Должно быть определено не только количество необходимых ресурсов, но и их сочетание, а также поставщики и условия поставки этих ресурсов.

При расчете ресурсов важно не допустить их недооценки. Нехватка ресурсов может сорвать реализацию полностью. Иногда приходится адаптировать план действий к ожидаемому наличию ресурсов.

При выработке и оценке своего решения вы рассмотрели зоны риска и возможные побочные эффекты. Вы изменили его, пытаясь минимизировать негативные последствия.

Определение ресурсов, требуемых для выполнения работ, целесообразно выполнить с учетом следующих замечаний:

• данные, полученные на ранних стадиях реализации решения, требуют уточнения по мере приближения к этапу расчета потребных ресурсов;

• метод определения размера ресурсов не может быть единственным, а должен позволять проводить встречную проверку;

• используемая для расчетов информация всегда не полна и не может быть абсолютно точной;

• необходимо учитывать временные издержки на подготовку и проведение рабочих заседаний по работе над реализацией решения;

• планировать необходимо с запасом (например, между окончанием одной работы и началом другой оставлять в запасе один-два дня);

• примерно 5 % потребных ресурсов могут быть списаны на непредвиденный простой в силу многофакторности внешней среды и изменений внутренней среды самой организации;

• в ходе работы расчеты будут периодически корректироваться.

Планирование издержек в управлении процессом реализации решения проявляется в составлении сметы, которая позволяет:

• включить издержки в бюджет организации в целом;

• оценить альтернативные варианты реализации решений;

• дать представление об эффективности процесса реализации;

• оценить динамику самого процесса;

• сформировать сценарные варианты реализации решения.

Нужно определить вероятность наступления негативных событий, связанных с реализацией намеченного плана, и разработать контрмеры. Хотя, как свидетельствуют законы Мерфи, если что-то плохое может произойти, оно непременно произойдет. [75]

Следует выяснить все, что может пойти неправильно, проанализировать детали и оценить последствия:

• если это произойдет, то каковы будут последствия?

• насколько последствия серьезны?

• какова их относительная серьезность?

• какова вероятность того, что это произойдет (низкая, средняя или высокая)?

Необходимо определить, каким образом можно выявить проблемы на самом раннем этапе их проявления, например, путем обнаружения неожиданных колебаний в прогнозируемых событиях. Для прогнозируемых проблем надо разработать контрмеры по устранению причин либо меры по минимизации их последствий.

Следует включить в план наиболее значимые контрмеры для эффективной борьбы с причинами возникновения возможных проблем.

Для реализации решений, протяженных во времени, необходимо указать, как будет осуществляться мониторинг и управление реализацией принятого решения. Необходимо не только реализовывать план, но и принимать надлежащие меры в случае существенных отклонений от него. Для этого необходимо выделить действия, которые требуют контроля и мониторинга, и определить этапы, на которых следует измерять ход реализации решения. Поэтому следует точно указать, достижение каких результатов ожидается на основных этапах плана, а также как и кем будут измеряться полученные результаты.

Полезно заложить меры для мониторинга решения после его реализации, для того чтобы обнаружить любые непредвиденные негативные последствия, которые могут возникнуть в долгосрочной перспективе.

В завершение нужно провести инвентаризацию плана, чтобы убедиться в следующем:

• перечисленные в нем действия позволят достичь как промежуточных, так и конечных целей;

• график реализации решения реален и приспособлен к неожиданным отклонениям;

• оценка ресурсов точна;

• сам план управления реализацией решения позволит следовать намеченному курсу.

Глава 17. Проблемы реализации решений

Обязательно каждый день делайте по одному шагу, и вы сможете добиться всего, чего хотите в этой жизни.

Роберт Кийосаки

17.1. Реализация решений как управление изменениями

Перемены не даются без хлопот, даже если они к лучшему.

Питер Друкер

Практика управления свидетельствует о том, что именно реализация решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом, поглощающим основную часть времени и ресурсов в процессе управленческой деятельности. Как когда-то говорил Виктор Степанович Черномырдин, хотели как лучше, а получилось… как всегда.

Сложность реализации заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих задач, находящихся на различных стадиях реализации, которые состоят из следующих процедур:

• разработки плана реализации решения;

• управления реализацией;

• контроля выполнения решения;

• оценки результатов реализации.

Основные причины неудач при реализации решений проявляются на среднем уровне управления, который, как правило, не участвует в процессе разработки решения, а поэтому не воспринимает решение «как свое» и испытывает давление со стороны руководства по поводу его реализации. С другой стороны, менеджеры среднего звена управления испытывают давление и со стороны исполнителей, которые сопротивляются переменам, понуждающим их изменять устоявшийся ритм трудовой жизни. Словом, управление изменениями в большей степени происходит именно на среднем уровне управления .