Главная
Элберс Анита
Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений
Читать онлайн бесплатно

Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений Элберс Анита

Anita Elberse

Blockbusters

Hit-making, Risk-taking, and the Big Business of Entertainment

Издано с разрешения автора и литературного агентства Andrew Nurnberg

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

* * *

Посвящается Майклу

Пролог
Индустрия развлечений – это стратегия создания блокбастеров

В новой для себя роли президента и исполнительного директора телевизионной и киностудии Warner Bros. Алан Хорн сразу с 1999 года начал разрабатывать стратегию, ради которой ему пришлось поставить на карту практически все. Наделенный абсолютной властью, он воспользовался столь желанным многими карт-бланшем: самому принимать решения, какие фильмы снимать и сколько фильмов производить ежегодно. Против двадцати пяти картин, обычно выпускаемых за год Warner Bros., Хорн сделал выбор в пользу всего четырех-пяти, но непременно ярких и потому способных привлечь самую широкую аудиторию. Каждая из этих картин обязана стать фильмом-событием, так называемым тентполом[1], на который студия будет тратить несоразмерно огромную часть производственного и маркетингового бюджета. Разумеется, Warner Bros. и прежде, идя на большой риск, выпускала на экраны многобюджетные фильмы, но ни один из прошлых руководителей студии, по словам Хорна, «не отваживался развить отдельные дерзкие шаги в реальную стратегию»; иными словами, никто не брал на себя смелость пойти ва-банк и вместо ежегодного производства многочисленных, но заурядных картин вкладывать все деньги в создание небольшого количества значимых фильмов. В беседе со мной Хорн объяснил механизм своей политики:

В кинобизнесе конечный продукт – независимо от вложенной в его производство суммы, будь то пятнадцать миллионов долларов или сто пятьдесят миллионов – обходится потребителю в одну и ту же цену. Казалось бы, при подобной ситуации не имеет никакого здравого смысла повышать расходы. Однако для нас самое важное – суметь заманить людей в кинотеатр. Мысль моя довольно проста: привлечь потенциальных зрителей смогут именно фильмы с большим бюджетом. Публика любит кинозвезд – а их участие обходится довольно дорого. Публике нравятся спецэффекты – но и они требуют увеличения затрат. Более того, до зрителей необходимо донести, что наш будущий фильм станет по-настоящему важным событием, – и такая маркетинговая кампания значительно повышает стоимость картины. Исходя из всего сказанного, сколько фильмов ты в состоянии сделать за один год?{1}

В течение следующих нескольких лет – пока Хорн проводил свою политику в Warner Bros. – в конкурирующей медиаимперии стремительно продвигался вверх по карьерной лестнице другой руководитель. Джефф Цукер начинал в NBC как сотрудник внестудийных съемок, потом работал исполнительным продюсером программы The Today Show («Сегодня»), поднялся до поста президента NBC Entertainment, а через некоторое время уже занял кресло президента и СЕО[2] всей телевизионной компании NBC. В те годы телевещательная сеть NBC имела в США самые высокие рейтинги. Возглавив в 2007 году материнскую компанию NBC Universal и получив над ней полный контроль, Цукер прежде всего потребовал сократить постоянно растущие расходы на телепрограммы – то есть его путь стал во многих отношениях прямой противоположностью стратегии Хорна в Warner. «Мы руководствовались интересами прибыли, а не рейтинга», – утверждал назначенный Цукером сопредседатель NBC Entertainment Бен Силверман, на то время уже получивший признание амбициозный и весьма успешный телевизионный продюсер. Новый управляющий принимал вполне разумные меры, дабы повысить прибыль и уменьшить риск. Силверман практически исключил из производства дорогостоящие постановки и сосредоточил внимание на доступных по цене программах; старался не приглашать исполнителей и продюсеров первого эшелона, чьи гонорары доходили до сотен тысяч долларов за одну серию; экономил на пилотных выпусках, поскольку они обходились студии в несколько раз дороже обычных, но мало помогали изучать истинный спрос на новые программы.

Оглядываясь в 2011 году на пройденный путь, Хорн мог торжестовать полную победу: под его руководством Warner Bros. стала единственной студией в истории, чьи кассовые сборы на отечественном рынке одиннадцать лет подряд превышали один миллиард долларов. Есть все основания полагать, что вереница прибыли тоже уверенно шла по восходящей, чему способствовали имевшие сенсационный успех картины, например фильмы о Гарри Поттере, «Темный рыцарь», «Мальчишник в Вегасе» и его сиквел, «Делай ноги», «Малышка на миллион», «Одиннадцать друзей Оушена» с двумя сиквелами, «Шерлок Холмс» и многие другие. Репутация Алана Хорна достигла заоблачных высот, поэтому в 2012 году, спустя год после ухода из Warner Bros., он был приглашен возглавить Walt Disney Studios, которая в то время нуждалась в принципиально новом руководстве. Боб Айгер, CEO и председатель совета директоров Walt Disney Company, выразил надежду, что Алан Хорн сможет решить накопившиеся проблемы и вернуть знаменитой студии ее способность творить чудеса: «Он завоевал уважение всего кинематографического сообщества благодаря потрясающему умению не только добиваться огромных побед, но и последовательно поддерживать творческий и финансовый успех»{2}.

Посмотрим, как в это время шли дела у Джеффа Цукера. Увы, стратегия президента NBC привела к таким жалким последствиям, что в 2010 году его попросили оставить высокий пост. Нанесенный им ущерб оказался весьма ощутимым: по всем важным показателям NBC плелась чуть ли не в хвосте, и судя по всему, это касалось и размеров прибыли – той прибыли, к которой больше всего стремились Цукер с Силверманом. В недалеком прошлом самая рентабельная и высококачественная телевизионная сеть за время руководства Цукера скатилась на четвертое место, уступив успех своим основным конкурентам – ABC, CBS и FOX. Какое-то время назад подобный провал был бы немыслимым для телекомпании, завоевавшей свое доброе имя благодаря продуманному подбору выходящих в прайм-тайм передач, «обязательных к просмотру»[3]. Глава конкурирующей телевизионной сети оценил деятельность Цукера как «поучительный пример наиболее пагубного управления, когда-либо имевшего место в истории медиакомпаний»{3}. Наверное, это утверждение излишне сурово, но одно несомненно: внедренная Цукером политика «руководствоваться интересами прибыли» принесла катастрофические результаты.

Казалось бы, руководство NBC старательно избегало того подхода к производству, который проводил в Warner Алан Хорн и который откровенно противоречил всем традиционным принципам ведения бизнеса. Разве может не только деятельность компании в целом, но даже ее выживание каждый год зависеть от выпуска всего лишь нескольких масштабных произведений? Зачем кинематографическим и телевизионным управляющим сознательно создавать ситуацию, когда стоимость новой продукции настолько велика, что покрытие затрат кажется практически невозможным? Особенно в такой отрасли, где спрос аудитории чересчур изменчив, а процент неудач слишком высок? Разве не разумнее было бы воздержаться от огромных ежегодных вложений, строго распределять затраты и тратить меньшие суммы на большее количество фильмов и передач, «руководствуясь интересами прибыли»?

Похоже, все ровно наоборот. Стратегия производства блокбастеров[4] прекрасно срабатывает. Многие компании, работающие в шоу-бизнесе, в том числе Warner Bros. и NBC, убедились в этом на собственном опыте – правда, ценою неимоверных усилий. Ведущие телевизионные сети, киностудии, книжные издательства, звукозаписывающие компании, создатели видеоигр, как и производители во всяком другом секторе индустрии развлечений, вкладывают гигантские средства в приобретение, разработку и продвижение на рынке любой идеи, имеющей сильный потенциал популярности. И процветают на этом, хорошо рассчитав, что объем продаж подобных произведений всегда будет компенсировать производство посредственных продуктов. Я изучаю деятельность индустрии развлечений более десяти лет и усвоила один важнейший урок: равномерно распределять средства между всеми создаваемыми продуктами (самый эффективный, на первый взгляд, подход, поскольку никто заранее не может быть уверен, какое новое произведение завоюет публику) и решительно экономить расходы ради увеличения прибыли – не те меры, которые приведут вас к продолжительному и устойчивому успеху. Самый надежный путь – как можно меньше тратить денег на усредненные, обреченные на жалкое существование продукты и вкладывать все свои средства и силы в перспективные блокбастеры.

Конечно, политика производства блокбастеров не свободна от риска: крупные произведения с дорогостоящей рекламной кампанией совсем не обязательно должны вызывать ажиотаж среди зрителей. Об этом стоит поинтересоваться у тех, кто в 2010 году рассчитывал, будто сериал «Одинокая звезда» привлечет массу зрителей, и тех, кто двумя годами позже принимал решение вложить огромные средства в фильм «Джон Картер». Мы живем в весьма хрупком мире с очень нестабильной экономикой, в наши дни с одинаковым рвением и традиционные журналисты, и блогеры скрупулезно изучают каждый шаг высокопоставленных руководителей; вероятно, поэтому для любой крупной компании стало приоритетным создавать впечатление, будто она очень осмотрительна и ведет игру наверняка. Однако продюсеры практически не имеют возможности отказываться от крупных вложений – в конечном счете такая осторожность только увеличивает вероятность провала нового продукта на рынке. Высокопроизводительные кинокомпании на свой страх и риск выбирают несколько перспективных идей, вкладывают в работу над ними огромные средства, не жалеют расходов и на рекламную кампанию, провозглашая новые фильмы успешными задолго до их появления на экранах («Скоро в ближайшем кинотеатре!»), и занимаются широким распространением их копий. Очевидно, описанный мною метод мало напоминает то, как производители в других секторах экономики выводят на рынок свои продукты, но в киноиндустрии это достигает нужной цели.

Стратегия производства блокбастеров обнаружила высочайшую продуктивность. В своей книге я не только привожу доказательства в пользу данного утверждения, но и выясняю, в чем секрет эффективности такой политики, а также пытаюсь разобраться, почему терпят неудачу работающие в сфере развлечений компании, когда отказываются от риска и крупных ставок, – как это произошло, например, с NBC. В качестве профессора Гарвардской школы бизнеса я почти десять лет изучаю, по каким законам существует зрелищный рынок, в том числе и средства массовой информации и спортивные состязания. За эти годы я успела выслушать многочисленные теории, объясняющие механизмы функционирования индустрии развлечений и методы эффективного управления ею. С приходом эпохи цифровых технологий, когда каждый получил возможность «создавать собственный контент» и делиться по любому поводу своей точкой зрения практически со всем светом, развернулось огромное количество дискуссий о путях развития шоу-бизнеса. Только вот в какую сторону он движется – в лучшую или худшую? Раздаются самые разные голоса. Одни считают, что «старый мир с его традиционными медиа» обречен. Кинокомпании научатся «точнее попадать в цель» с помощью недорогих замыслов и перестанут возлагать надежды на многобюджетные проекты и задействовать актеров с заоблачными гонорарами. Музыканты стряхнут с себя кандалы звукозаписывающих студий. Спортивные лиги больше не будут нуждаться в специализированных кабельных каналах, таких как ESPN, и начнут выходить к своей аудитории напрямую через интернет. Зрители, получив шанс смотреть передачи по своему вкусу в удобное для себя время, сразу утратят интерес к хитам[5]. Другие утверждают, что нельзя делать выбор в пользу усредненных произведений, ибо путь упрощения разрушит нашу культуру. А кто-то декларирует, будто морально устарело платить за любую информацию и будущее – за свободным доступом. Циркулирующие мнения можно перечислять до бесконечности.

Передо мной, когда я приступала к работе над книгой, стояла задача: отделить домыслы от реальности и описать подлинные механизмы работы индустрии развлечений. При этом я основывалась, с одной стороны, на объяснениях руководителей компаний, каким образом они приходят к тем или иным решениям, с другой – на фактических данных, свидетельствующих, чем оборачиваются их намерения при конкретных рыночных условиях. Как сотрудник Гарвардской школы бизнеса я получила довольно редкую возможность напрямую обращаться с вопросами к высшим должностным лицам, систематически принимающим самые разные решения; мне даже выпал счастливый шанс иногда присутствовать при такого рода обсуждениях. Мною были проанализированы десятки примеров из практики компаний индустрии развлечений, а также деятельность представителей кинематографа, телевидения, музыкального, издательского и спортивного бизнеса; я провела многочисленные личные интервью и беседы с высокопрофессиональными специалистами; наконец, мне пришлось потратить уйму времени (на какие жертвы не пойдешь во имя достоверности исследования!), посещая премьеры фильмов, спортивные состязания и прочие мероприятия с участием знаменитостей. В своей книге я стремлюсь, опираясь и на собственные наблюдения, и на многочисленные научные изыскания, дойти до сути проблемы: почему руководители поступают именно так, а не иначе, и к каким результатам приводят их принципы работы. (Вас могло насторожить слово «научный», но, пожалуйста, не беспокойтесь – обещаю сосредоточить внимание исключительно на имеющей для нас смысл информации и избегать любых упоминаний о мудреных эконометрических и статистических методах, которые я использовала для анализа структуры продаж.)

Как выяснилось, руководители кино– и телекомпаний справляются с производством блокбастеров и ситуациями, связанными с большими рисками, вполне одинаковыми способами, а весь остальной мир шоу-бизнеса, в том числе и такие сферы, как книгоиздание и спорт, извлекает из их деятельности полезные для себя уроки. Далее на примерах я покажу, как во многих секторах индустрии развлечений были восприняты и применены те деловые принципы, благодаря которым стало возможным победное шествие Warner Bros. Как Grand Central Publishing не побоялось совершить «дальний бросок»[6] и, обойдя всех конкурентов, издать книгу о некоем маленьком пушистом существе – хотя, по мнению многих, права на это произведение стоили возмутительно дорого и у издательства практически не оставалось шансов вернуть вложенные средства. Как идея создания мультипликационных героев, вроде Человека-паука и Мстителей, оказалась беспроигрышным вариантом Marvel Enterprises, став для руководителей голливудской компании поистине неисчерпаемым золотым дном. Как безызвестная Стефани Джерманотта, превратившись в Леди Гага, смогла стремительно завладеть сознанием публики и всего за пару лет войти в сонм самых востребованных певиц мира. Как небольшая нью-йоркская студия звукозаписи дала импульс к популярности группы Maroon 5, ставшей выпускать один хит за другим. При анализе конкретных практических ситуаций вырисовывается последовательная картина: если компания хочет максимально увеличить доходы и прибыль, то наилучший для нее путь – развивать производство и сбыт зрелищно-развлекательного продукта. Некоторые приведенные мною примеры относятся к прошедшим годам, но основные вопросы, в них поставленные, остаются актуальными и сегодня. Любой работающий в шоу-бизнесе должен учитывать подобные уроки, так как пренебрежительное отношение к ним таит в себе большую опасность – в этом успели убедиться в NBC, когда компанию возглавлял Цукер.

Вероятно, знанием того, о чем пойдет речь в книге, стоит овладеть не только профессионалам, но и любителям, пристально следящим за миром шоу-бизнеса, поскольку именно эти деловые принципы будут определять завтрашнее программное направление рынка развлечений. Отдельные потребители впадут в легкое уныние из-за политики солидных компаний, которые делают установку только на блокбастеры, вместо того чтобы открывать еще не признанные таланты, вкладывать деньги в нерейтинговые программы и вообще откликаться на так называемые нишевые предложения, рассчитанные на узкую аудиторию. Но я не ставила своей целью выносить приговор, насколько «хорош» или «плох» тот либо другой продукт, и подвергать сомнению сугубо творческие решения – в конце концов, о вкусах не спорят. В моей книге главным является совсем другое: объяснить, почему рынки развлечений работают именно так, а не иначе; показать, какие стратегии помогут компаниям развивать процветающий и устойчивый бизнес – то есть создавать продукты, доставляющие удовольствие огромному количеству людей.

Цукер c Силверманом давно покинули NBC, но телевизионная сеть до сих пор пытается вернуть утраченные позиции, ради чего ей пришлось резко изменить свой подход к делу. Джефф Гаспин, новый председатель правления NBC Universal Television, проанализировав ситуацию после ухода Цукера, не одобрил действий бывших управляющих, руководствовавшихся лишь интересами прибыли, и признал их стратегию устаревшей. Он уверил всех телевизионных деятелей, в том числе продюсеров и агентов, что компания готова «открыть охоту» на блокбастеры, которые обязательно станут хитами следующего сезона, и добавил: «Или все, или ничего». Выбранная им цель: выпускать в эфир наиболее сильные программы – обошлась студии в довольно круглую сумму. На осень 2010 года NBC заказала тринадцать новых сериалов – просто неслыханное количество! Причем в этот список входили крупнобюджетные работы сильнейших продюсеров, таких как Джей Джей Абрамс, Джерри Брукхаймер и Дэвид. Келли. По слухам, студия потратила только на разработку проекта телесезона того года 150 миллионов долларов, а чтобы окончательно вернуть зрителя в свое лоно, ей потребовалось значительно увеличить расходы на маркетинговые кампании. В следующем сезоне она опять повысила планку. Идя по стопам FOX, держащей в своем арсенале высокорейтинговую передачу «Кумир Америки», NBC делает крупную ставку на «Голос» – собственное реалити-шоу, каждый выпуск которого стоил более двух миллионов долларов. Этот конкурс талантов стал настоящим хитом студии в 2011 году. Более того, в феврале 2012 года благодаря удачному размещению передачи в эфире – сразу после трансляции Суперкубка по американскому футболу – «Голос» обогнал «Кумира Америки» в рейтинге самых популярных телепередач США. Администрация с ликованием заявила, что в их центральном офисе в Рокфеллеровском центре «царит необычайно бодрящая атмосфера»{4}. Конечно, одна завоеванная вершина ни в коей мере не означала, будто снова наступил золотой век NBC, но высокий рейтинг «Голоса» показал, что у нового руководства действительно имеется четкий план, как вернуть студии ее былую славу.

Стратегия создания блокбастеров, проводимая Warner Bros., NBC и многими другими компаниями индустрии развлечений, чаще всего бывает неразрывно связана с огромными затратами на лучших исполнителей. Киностудии не скупятся на гонорары Джонни Деппу, Дженнифер Лоуренс, Уиллу Смиту, Кристен Стюарт, Роберту Дауни-младшему и другим суперзвездам в надежде привлечь к фильмам с их участием как можно больше поклонников. То же самое относится к телевизионным сетям: гонорары ведущих актеров и певцов – за участие лишь в одном эпизоде успешного сериала или одном выпуске популярной передачи – выражаются шестизначными числами. Например, в первом сезоне «Голоса» в качестве арбитров была задействована четверка знаменитостей: Кристина Агилера, Си Ло Грин, Адам Левин из группы Maroon 5 и Блейк Шелтон – и они, будучи признанными звездами в мире музыки, разумеется, претендовали на солидные гонорары.

Звездные исполнители сегодня необычайно востребованы практически во всех секторах индустрии развлечений. Спустя год после того как Хорн приступил к созданию тентполов, один испанский предприниматель и футбольный деятель на собственный страх и риск начал вкладывать капитал в игроков первой величины; причем, поднимая планку инвестиций, он откровенно признавал, что идею заимствует у крупных голливудских студий. Президент «Реал Мадрида» Флорентино Перес привнес в спортивный мир ментальную модель шоу-бизнеса, поскольку последовательно проводил политику привлечения в свой прославленный клуб лучших футболистов планеты – с его легкой руки созвездие «Реала» стали называть «галактикос»[7]. В команду, в которой уже были собраны со всего мира сильнейшие из сильнейших, – буквально на пике футбольного «звездопада» – вошел один из величайших спортивных кумиров Дэвид Бекхэм. Несомненно, подобный маркетинговый ход – мечта профессионала любого рынка, но мечта очень дорогостоящая. Возникают сомнения, окажется ли оправданным приобретение такого собрания звезд за такие суммы.

Каким образом на рынке развлечений продаются и покупаются творческие личности? Какова аргументация руководителей студий, президентов футбольных клубов да и других управляющих разных зрелищных предприятий в пользу того или иного выбора? Тщательное изучение этих вопросов приводит к пониманию, что существуют веские причины, почему есть смысл платить по высшему разряду за безусловный и признанный талант (хотя, следует признать, далеко не все доводы кажутся убедительными). Установка на знаменитостей, которые привлекают одновременно и зрителей, и спонсоров, создает важные маркетинговые преимущества. Но конкуренция за немногочисленных звезд первой величины слишком жесткая, поэтому компании оказываются в очень непростой ситуации: с одной стороны, соперничество за наиболее востребованных исполнителей дается им, говоря по правде, с большим трудом; с другой – они не могут себе позволить не бороться за них. Между звездами и компаниями тоже происходит своеобразное перетягивание каната: каждый участник стремится урвать большую долю доходов и прибыли от блокбастеров. Это не только один из самых захватывающих аспектов сегодняшней экономики развлечений, но и чуть ли не самый значимый по своему влиянию на будущее шоу-бизнеса.

Трудно угадать, кто в конце концов победит в упорной конкурентной борьбе, но чтобы делать достоверные прогнозы, потребуется досконально проанализировать стратегическую расстановку сил ее игроков и понять все их достоинства и недостатки. Вот почему одна из основных задач, поставленных мною, – дать полную аналитическую картину. Для этого я тщательно рассматриваю самые разные коммерческие модели. Во-первых, ориентация на привлечение знаменитостей – модель ведения бизнеса, которую успешно проводили в жизнь крупные голливудские студии и футбольный клуб «Реал Мадрид». Во-вторых, превращение подающих надежды талантливых исполнителей и спортсменов в настоящих звезд – деловой подход, продемонстрированный такими футбольными клубами, как аргентинский «Бока Хуниорс» и «Барселона» (главный соперник «Реала»), а также телевизионной студией NBC. Оба клуба славятся тем, что воспитали целую плеяду лучших футболистов мира. А музыкально-юмористическая передача NBC Saturday Night Live («Субботним вечером в прямом эфире»), одна из самых долговечных в истории телевидения США, послужила трамплином для многих комедийных актеров первой величины: от Эдди Мёрфи и Адама Сэндлера до Джимми Фэллона и Тины Фей. В итоге мы обнаруживаем один очевидный постулат: компании, специализирующиеся в сфере индустрии развлечений, делают все возможное, дабы получить превосходство в сделках с талантливыми исполнителями.

Разумеется, описываемые процессы не проходят в вакууме, поскольку не только компании развивают бурную деятельность, но и звезды первой величины с помощью своих агентов довольно продуманно распоряжаются дарованной им властью. Осознав ту непомерную ценность, которую они представляют для всей сферы индустрии развлечений, выдающиеся деятели шоу-бизнеса неослабно добиваются существенного повышения гонораров. Что в свою очередь оказывает сильнейшее давление на деловую политику кинокомпаний, телевизионных, радиовещательных и звукозаписывающих студий, спортивных клубов и других производителей развлекательного контента. Обе стороны проявляют удивительную изобретательность и настойчивость при подписании контрактов, добиваясь каждая для себя благоприятных условий. Например, это объясняет, почему солидная студия MGM сделала в 2006 году ошеломляющий ход, предложив Тому Крузу не просто участие в своих фильмах, но совместное управление принадлежащей ей киностудией United Artists, а если быть точным до конца – долевое участие в бизнесе. Причем MGM пошла на такой шаг несмотря на то, что именно в это время американская общественность впервые подвергла сомнению звездный статус актера. Приведу еще два примера. Российская теннисистка Мария Шарапова заключила выгодные договоры на рекламу довольно впечатляющего списка брендов и в результате стала самой высокооплачиваемой спортсменкой в мире (обойдя многих знаменитых мужчин-спортсменов). Не растерялся в рыночных условиях большого спорта и Леброн Джеймс: к изумлению многих спортивных деятелей, прославленный баскетболист проявил весьма разумную предприимчивость и основал собственную компанию, обслуживающую все его бизнес-проекты и маркетинговые мероприятия. Кстати сказать, Леброн Джеймс стал предпринимателем еще до своего решения подписать контракт с «Майами Хит» – решения, вызвавшего бурную реакцию в баскетбольном сообществе и обусловленного, по словам самого спортсмена, уверенностью, что «в Саут-Бич[8] он сможет лучше реализовать свой талант».

Подобные явления имеют свою строгую закономерность, которая хорошо прослеживается при изучении характерных особенностей рынка талантов: знаменитым исполнителям присуща склонность к риску, но степень готовности идти на него разная в зависимости от этапов их карьеры. Проведенные мною исследования показывают логику развития данного процесса, и я рекомендую внимательно изучить ее всем, кто так или иначе связан с индустрией развлечений. Руководителям это позволит находить более правильные решения: как лучше нанимать таланты, управлять ими и вознаграждать их – пусть даже не все шаги приведут к ожидаемому успеху и оправдают надежды компании. Начинающим музыкантам, актерам, писателям и спортсменам, жаждущим выстроить собственный творческий путь, это поможет найти верное направление. Знаменитостям первой и не самой первой величины это даст крайне нужные знания, как и когда использовать свои шансы, – особенно важно уметь не упускать благоприятной возможности, поскольку творческая судьба большинства звезд очень недолговечна.

Сейчас такие процессы происходят под пристальным вниманием средств массовой информации, которые сегодня – с наступлением эпохи YouTube, Twitter и Facebook – разительно отличаются от медиасреды того времени, когда Леди Гага впервые вышла на сцену, а Леброн Джеймс сделал первые броски в баскетбольную корзину, и тем более когда Алан Хорн и Джеймс Цукер только размышляли над стратегиями развития своих компаний. Несомненно, самый важный вопрос, стоящий в наши дни перед любой компанией, работающей в сфере индустрии развлечений, – каким образом стремительный рост новых форм коммуникаций затронет ее деловые интересы и как это скажется на политике выпуска блокбастеров и привлечения звезд первой величины. Прогресс в области высоких технологий существенно снижает издержки производства, поэтому у руководства компаний появились серьезные основания полагать, что их ждет многообещающее будущее – и оно не за горами. В конечном счете применение новых технологий позволит производителю контента удешевить себестоимость продукта и предлагать его на более выгодных для себя условиях. Например, какой экономии можно достичь, распространяя фильмы через интернет, а не доставляя кинокопии на материальных носителях в кинотеатры по всему миру. Или, скажем, благодаря «умным» рекомендательным системам потребители легко и быстро смогут найти и купить желаемые товары. Будущее действительно обещает большие перемены, особенно в сфере индустрии развлечений, поскольку ее продукты – фильмы, телепередачи, книги и музыка – будут полностью переведены в цифровой формат. Однако подобная перспектива заставляет над многим задуматься.

Первый вопрос, возникающий в связи с приходом цифровых технологий в индустрию развлечений: положит ли это завоевание конец как самим блокбастерам, так и эффективности стратегии их производства. Именно так считают некоторые эксперты. Является ли возникновение электронных каналов распределения признаком того, что в скором времени «старые» правила шоу-бизнеса перестанут действовать? Если учитывать популярность таких сайтов, как YouTube, демократизировавших создание и распространение контента, то возникнет соблазн ответить положительно, и похоже, это будет единственным правильным вариантом. Но при более внимательном изучении выясняется интересная вещь: действительность не настолько проста. Фактически, при сегодняшнем интернет-рынке, когда у покупателя есть свободный доступ к миллионам и миллионам произведений, принципы политики производства блокбастеров становятся актуальнее, чем когда-либо ранее. Ее устойчивую привлекательность хорошо объясняют основные положения теории потребительского поведения, о которых я расскажу в последних главах книги, – об этих законах нужно знать всем, у кого есть свои интересы в шоу-бизнесе. Огромные массивы данных, поставляемые онлайновыми каналами, – более чем убедительное свидетельство неувядающей важности такой стратегии для успеха компаний, работающих в индустрии развлечений.

Если мы вооружимся пониманием, как цифровые технологии преображают рынок развлекательной продукции, то нам не составит труда разобраться, почему YouTube не удалось превратить свой видеохостинг, пользующийся огромной популярностью, в прибыльный и устойчивый бизнес и зачем понадобилось Google, материнской компании YouTube, запускать проект «Оригинальные каналы». Нам придется признать, что решение NBC стать соучредителем Hulu – сайта, который предлагает доступ к профессиональному видеоконтенту: лучшим фильмам, сериалам и программам нескольких больших вещательных компаний, – оказалось чуть ли не самым мудрым шагом телесети за последние годы. В чем даже есть некоторая заслуга Цукера. (Именно так, поскольку в моей книге – и пусть это не кажется вам странным – нет категоричного деления на «черное» и «белое», на героев и злодеев, ведь на карьерном пути большинства руководителей в сфере шоу-бизнеса встречаются в равной степени как удачи, так и провалы. Цукер не является исключением.) Более того, знание основных принципов и закономерностей поможет оценить, как метод цифровой дистрибуции буквально перевернул весь оперный рынок, когда Метрополитен-опера совершила свой инновационный прорыв и организовала прямые трансляции оперных спектаклей на мировых киноэкранах. Иными словами, мы – буквально на наглядных примерах – убеждаемся в одном ключевом моменте: влияние блокбастеров на массовую культуру будет только возрастать, но никак не снижаться, а следовательно, будет процветать и далее стратегия их создания.

Второй вопрос, вызванный появлением интернет-каналов: не подорвет ли это в итоге авторитет и роль производителей и дистрибьюторов развлекательного контента. Несколько лет назад британская группа Radiohead произвела сенсацию, выпустив альбом собственными силами – без помощи студии звукозаписи и компании, занимающейся розничной продажей. В результате многие музыкальные обозреватели начали советовать другим группам пытаться записывать и продавать свои работы самостоятельно. Малоизвестным музыкантам и прежде выпадал случай без поддержки со стороны завоевывать множество поклонников через YouTube и социальные сети. Некоторые писатели приобретали популярность в интернет-среде, выкладывая за собственный счет на разных сайтах свои сочинения. Если люди с творческими способностями начнут широко использовать возможности цифровых технологий и, распространяя свои произведения напрямую, находить почитателей без помощи посредников, то вполне предсказуемо, что деятельность многих уважаемых организаций зачахнет в самом ближайшем будущем. Однако мои исследования говорят об обратном: такой радикальный сценарий маловероятен, поскольку практически ни один талант не сможет ни расцвести, ни преуспеть, ни выжить, будучи лишенным преимуществ, предоставляемых индустрией развлечений. Тем не менее компаниям, даже крупным, следует внимательно отнестись к тем насущным вопросам, которые встают перед нами в связи с ростом самодеятельного изготовления и распространения творческих произведений.

Мы можем многому научиться у создателей и владельцев развлекательного контента, поставляющих напрямую потребителям ту или иную информацию посредством интернет-каналов. Приведу опять пример с сайтом Hulu – ведь его совладельцами стали такие вещательные сети, как NBC Universal, FOX (принадлежит News Corp.) и ABC (принадлежит Disney). Правда, в спортивном мире добились в этом направлении, пожалуй, более заметных успехов. Особенно обращает на себя внимание деятельность мультимейдийной компании, подконтрольной Главной лиге бейсбола; руководители Лиги, оценив силу интерактивных возможностей интернет-коммуникаций, получают сейчас массу преимуществ от непосредственного общения с фанатами, используя для этого всевозможные платформы и операционные системы. Национальная футбольная лига (НФЛ), применив совершенно другой тактический подход к цифровым медиа, получила на редкость успешные стратегические результаты, кстати, свидетельствующие – равно как было в предыдущих случаях – о развитии рынка развлекательной продукции. Все три модели поведения – Hulu, Главной лиги бейсбола и Национальной футбольной лиги – подтверждают главное: производители контента в состоянии использовать новые каналы цифровой дистрибуции с выгодой для себя. И все три примера в свою очередь подчеркивают выгоду, которую в таких ситуациях могут приносить блокбастеры.

Вместе с тем ни один из приведенных мною случаев не отрицает самого факта, что технологический прогресс так или иначе подрывает экономическую основу индустрии развлечений. Заметное преимущество цифровых технологий не в последнюю очередь заключается в низкозатратном воспроизведении и таком же дешевом распространении контента, а поскольку эти факторы являются движущей силой пиратства, то чаще всего его и называют главным виновником. Однако более значительную угрозу представляют совсем другие силы. Прежде всего, потребительские ожидания, указывающие на неизбежное снижение цен на цифровых каналах. Следующая головная боль компаний, работающих в сфере развлечений, – так называемая разгруппировка продукта, предлагаемого на интернет-ресурсах. Например, теперь, когда в интернете можно купить порознь любую песню, то альбом как цельное произведение, хотя бы в виде компакт-диска, все больше и больше начинает играть вторую скрипку. Подобный ход вещей был бы немыслим в старом аналоговом мире – по крайней мере, из-за непомерно высокой стоимости расходов на изготовление упаковки для отдельной песни и ее транспортировку. В то же время, несмотря на появление огромного количества розничных интернет-магазинов и агрегаторов контента, рентабельность электронных продаж остается крайне низкой, что, конечно, тоже оказывает значительное влияние на коммерческие модели крупных компаний.

В результате всех бурных перемен, без сомнения, политика производства блокбастеров будет не только далее разворачиваться, но и видоизменяться. Причем – довольно интересный нюанс – тон начнут задавать, по всей видимости, звезды первой величины. Король хип-хопа Джей-Зи выпустил в 2010 году мемуары Decoded («Расшифровка»); кампания по продвижению книги получилась более чем превосходной, поскольку была разработана и проведена Microsoft и рекламным агентством Droga5 – именно этих асов после тщательного зондирования почвы пригласили рэпер и его личный администратор. Год спустя Леди Гага, никогда не боявшаяся ничего нового, в процессе подготовки альбома Born This Way («Я родилась такой») подняла на новый уровень саму концепцию его выпуска. В ближайшие годы их примеру наверняка последуют многие деятели шоу-бизнеса. Это не пустая догадка, а логический вывод, в правильности которого вы убедитесь сами, если рассмотрите взаимосвязь таких явлений, как взрывной характер воздействия цифровых технологий, нарушающих существующее положение вещей, и факторы эффективности, вынуждающие делать выбор в пользу блокбастеров. И как бы противоречиво ни звучало следующее, но в сегодняшнем цифровом мире значимость блокбастеров станет только расти, хотя осуществлять политику их производства будет намного сложнее. В экономике индустрии развлечений блокбастеры ожидает блестящее будущее.

Более того, стратегия производства блокбастеров, по всей вероятности, начнет все больше проникать в остальные секторы экономики наряду с другими методами маркетинга, тоже заимствованными у индустрии развлечений. В заключение скажу, что в последних главах мною отобраны достойные внимания случаи, с которыми я столкнулась за те годы, пока проводила свое исследование. Например, изучая сферу ночных развлечений, я узнала об опыте двух успешных управляющих, совершивших настоящий переворот в этом бизнесе. Они прошли путь от продажи дорогих алкогольных напитков, которые заказывают посетители, занимающие престижные места в клубе, до распространения билетов на активно продвигаемые мероприятия с участием диджеев-суперзвезд. Или такие примеры, как Apple и политика, проводимая ею при выпуске на рынок бытовой электроники; как Victoria’s Secret и ее «ангелы» – супермодели мирового класса, принимающие участие в демонстрации модного нижнего белья, продажей которого занимается компания; как Burberry и ее интернет-магазины, где можно легко купить классические плащи, производимые этой британской компанией. Все приводимые мною случаи хорошо доказывают, что большому деловому миру стоит усвоить многие уроки, преподанные индустрией развлечений с ее установкой на блокбастеры.

1. Стратегическая установка на блокбастер

Почти две недели Голливуд увлеченно обсуждал известие о приглашении в Walt Disney Studios нового руководителя – и вот 11 июня 2012 года Алан Хорн вступил наконец на территорию киностудии Walt Disney Pictures{5}. Хорн, заслуженно обожаемый всеми (во время прощальной вечеринки в Warner Bros. актер Стив Кэрелл пошутил: «Всю жизнь стараюсь быть хорошим человеком, но рядом с Аланом Хорном выгляжу законченным хамом»), в свои шестьдесят девять с большим воодушевлением отнесся к вступлению в должность президента Disney, так как считал эту студию «одной из самых легендарных и любимых всеми в мире». Он отдавал себе отчет, насколько непростая работа ожидает его впереди, ведь в течение последних лет кассовые сборы отнюдь не оправдывали надежд кинокомпании{6}. На новом посту Хорну поручили отвечать за все: производство, дистрибуцию, маркетинг игровых и мультипликационных фильмов Disney и ее подразделений Pixar Animation Studios и Marvel. Кроме того, ему предстояло убедить своих работодателей в правильности той модели, которую он уже внедрил в Warner, – стратегии производства фильмов-событий.

В начале своей карьеры Хорн сотрудничал с продюсером Норманом Лиром, потом как один из соучредителей десять лет возглавлял кинокомпанию Castle Rock Entertainment, ставшую широко известной благодаря популярному телесериалу «Сайнфелд» и художественным фильмам «Когда Гарри встретил Салли», «Несколько хороших парней» и «Побег из Шоушенка». Перейдя в Warner, Хорн в корне меняет ее отношение к рискованным мероприятиям. Мне он рассказывал: «Другие студии тоже выпускали масштабные фильмы, но делали это время от времени – никогда на основе принципиального подхода. В сущности, они элементарно боялись. Зачем, по их мнению, подвергать себя такому риску, создавая высокозатратные фильмы, если билет на киносеанс все равно продается по фиксированной цене».

Имевший репутацию человека, «всегда достигающего общего согласия», Хорн приложил огромные усилия{7}, чтобы его коллеги в Warner приняли стратегию тентполов. Для первого шага в осуществлении своей политики он выбрал «Идеальный шторм» – фильм вышел в прокат в 2000 году. Хорн вспоминал:

Тогда ни Джордж Клуни, ни Марк Уолберг не были большими звездами, но мне очень понравился сюжет. Мы хотели создать картину, которая потрясет воображение публики, и потратили много денег на маркетинговую кампанию с целью подчеркнуть именно зрелищность фильма. Просмотрев первый вариант рекламного ролика, я сразу спросил: «Где шторм?» Мне требовался кадр с судном среди бушующего океана. Через неделю группа все сделала, хотя на его съемку ушло полмиллиона долларов. Мы хотели донести до всех, что готовим фильм, просто обреченный на большой успех. Поэтому такой кадр нам был просто необходим.

За несколько лет стратегия создания фильмов-событий утвердилась в качестве основной, и Warner начала выпускать в год по четыре-пять масштабных кинолент. Хорн сосредоточил все внимание на производстве фильмов, получивших название «четырехквадрантные»[9], – то есть картин, интересных всем категориям зрителей: молодым и старым мужчинам и женщинам. Например, студия запланировала на 2008 год выход таких фильмов, как «Темный рыцарь», «Напряги извилины», «Спиди-гонщик», а также «Гарри Поттер и принц-полукровка», появившийся на экране годом позже; на 2010 год, последний полный год руководства Хорна, были отобраны фильмы: «Начало», «Битва титанов» и «Гарри Поттер и дары смерти. Часть 1». Бюджет производства и маркетинга каждого блокбастера намного превышал стоимость средней картины, а дата выхода обычно планировалась на несколько лет вперед. По признанию Хорна, «потенциальная выгода от фильмов-событий предполагалась настолько огромной, что мы верили в оправданность подобного риска».

Результаты доказали мудрость стратегии Хорна: за двенадцать лет его руководства Warner Bros. Pictures, самая крупная из шести ведущих голливудских студий, оказалась первой в истории, чьи доходы от проката в кинотеатрах в течение десяти лет подряд превышали миллиард долларов{8}. Warner стала лидером кинопроката 2010 года: общемировые кассовые сборы студии составили 4,8 миллиарда долларов – рекорд компании за все время ее существования. Наиболее успешными в списке самых прибыльных киносерий были восемь фильмов о Гарри Поттере, собравшие в мировом прокате 7,7 миллиарда долларов. Приведу еще некоторые прибыльные фильмы, сделанные за эти годы Warner Bros.: «300 спартанцев», «Темный рыцарь», «Отступники», «Гран Торино», «Мальчишник в Вегасе» и его сиквел, «Я – легенда», «Малышка на миллион», «Одиннадцать друзей Оушена», «Двенадцать друзей Оушена», «Тринадцать друзей Оушена» и «Шерлок Холмс».

Однако степень риска оставалась слишком высокой, именно поэтому стратегия Хорна продолжала вызывать споры. Общее мнение сформулировала обозреватель Wall Street Journal: «Превращать громадные проекты в своеобразные центры прибыли – дело нелегкое. Недалек тот день, когда один из фильмов, на которые столько поставлено, потерпит оглушительный крах, и студии придется списать в убыток колоссальную сумму»{9}. Показательным примером стал «Джон Картер», выпущенный студией Disney в 2012 году; по доступным оценкам, производство фильма обошлось в 250 миллионов долларов, убытки, скорее всего, составили почти такую же сумму, что, несомненно, превратило его в наибольший провал. Критикуя стратегию создания фильмов-событий, профессионалы обычно любят ссылаться на «Врата рая», вестерн 1980 года{10}, имевший репутацию фильма, «похоронившего свою студию». Съемки картины сопровождались перерасходом бюджета, а начало проката отложили на несколько месяцев. Фильм обошелся создателям в беспрецедентную на то время сумму – 40 миллионов долларов, но и пресса, и публика приняли его резко отрицательно (один влиятельный критик назвал картину «полной катастрофой»). Киностудия United Artists продала билетов всего на три миллиона долларов; прямым результатом этого тяжелого кассового провала был полный крах компании, которую впоследствии приобрела MGM.

Хорн признавал уязвимость своего делового подхода: «Проблема с фильмами-событиями в том, что каждая неудача оборачивается грандиозным крахом». Он знал, о чем говорил, поскольку за долгий срок руководства Warner Bros. при всех многочисленных успехах терпел и поражения: «В благоприятный год крупная студия бывает рада, если успешной оказывается хотя бы половина фильмов. На самом деле главной целью является общая прибыльность»{11}. Принимая решение по каждому проекту игрового фильма, Хорну приходилось ломать голову над столь свойственными процессу кинопроизводства задачами с множеством неизвестных.

Знаете, сколько раз отклоняли предложение Джо Роулинг, когда она предлагала издательствам своего «Гарри Поттера»? А ведь они читали книгу в том же варианте, который в итоге и вышел в свет! Создание фильмов – это сплошной анекдот! Одни догадки. Читая сценарий, ты должен уже представлять фильм в целом, каким он будет с этим конкретным режиссером, с этими конкретными операторами, с этим конкретным актерским составом. Ты себя уговариваешь: «Вот приглашу Ченнинга Тейтума, фильм будет таким, а позову Мэтта Деймона – совсем другим». Выбор совершается на интуитивном уровне, невозможно определить критерии, которые позволяют студии работать эффективно год за годом{12}.

Когда Алана Хорна пригласили возглавить Disney, все взоры сразу устремились на него в надежде, что он достигнет того же успеха, и он будет увеличиваться из года в год. Правда, ситуацию усложняло два обстоятельства: после фиаско «Джона Картера» на киностудии боялись идти на большой риск; более того, Хорн знал, что ему предстоит соперничать напрямую с Warner, а значит, с собственной моделью ведения бизнеса. Еще раньше он говорил: «Многие ведущие студии Голливуда усвоили принцип создания фильмов-событий. Поэтому за последние годы конкуренция между ними только ужесточилась – идет борьба за лучшие творческие идеи, таланты и даже даты выпуска. Нам придется драться за выход на киноэкраны каждой нашей крупной картины в выходные дни». Сумел ли Хорн вернуть «дому Микки-Мауса» способность творить чудеса?

Насколько стратегия фильмов-событий – или, как я назвала ее раньше, «стратегия блокбастеров» – представляет собой наилучший подход к созданию и маркетингу любого продукта в сфере развлечений? Если речь идет о больших студиях вроде Warner Bros. и других крупных производителях развлекательного контента, то твердый ответ «да». Во всяком случае, деловую политику, долгие годы проводимую в Warner Bros., теперь широко применяют не только кинокомпании, но и издательства, телекомпании, звукозаписывающие студии, производители видеоигр и других контентов в самых разных секторах индустрии развлечений и средств массовой информации. Но прежде чем разбираться, почему такой подход, по мнению многих, сопряженный с крайним риском, оправдывает себя даже на сегодняшнем рынке с его сильной конкуренцией, следует подробнее рассмотреть принципы, которыми руководствовался Хорн в Warner Bros., и понять приносимые ими выгоды.

Киностудия, придерживающаяся стратегии производства блокбастеров, не распределяет средства равномерно между всеми продуктами, входящими в ее планы, а выделяет непропорционально большую часть бюджета на создание и маркетинг небольшого количества проектов, надеясь, что именно они принесут львиную долю доходов и прибыли. Эта концепция представлена на диаграмме, приведенной ниже. Даже при условии значительной неопределенности студия полностью рассчитывает на самые перспективные хиты, поэтому она дает установку на блокбастеры, то есть высокобюджетные проекты, предназначенные для массовой аудитории. Учитывая особенности процесса кинопроизводства – в частности, от приобретения сценария или прав на использование персонажа до выхода фильма вполне может пройти четыре года, – студия должна выбрать наиболее вероятных победителей на очень ранней стадии. Это непростая задача, если принимать во внимание непостоянный вкус потребителей и сложности производственного процесса, в котором часто задействованы сотни людей. Но выгоды, с точки зрения студии, оправдывают любой риск.

Проанализируем стратегию Warner Bros. на примере 2010 года. В том году студия выпустила двадцать два фильма, затратив приблизительно 1,5 миллиарда долларов на производство и более 700 миллионов долларов на рекламу и другие способы продвижения на рынке США{13}. Warner Bros. потратила треть производственного бюджета 2010 года на три самых больших своих проекта: «Гарри Поттер и дары смерти. Часть 1» – 250 миллионов долларов; «Начало» – 175 миллионов; «Битва титанов» – 125 миллионов. Четвертый по размеру объект капиталовложений – «Секс в большом городе – 2» – обошелся студии еще в 100 миллионов долларов. В крупных проектах не только задействуют таланты первой величины, но и мастерски разрабатывают визуальные эффекты: впечатляющие сцены; величественные панорамные планы; масштабные декорации; разнообразные места, выбранные для натурных съемок; трюки на основе современных технологий – все это повышает производственные затраты. Если картина снимается по мотивам известной книги или на основе популярного персонажа (а чаще всего ставят именно на таких героев, как Гарри Поттер), то приобретение прав на подобную интеллектуальную собственность также обходится довольно дорого.

Стандартная модель капиталовложения в блокбастеры и результаты этих инвестиций

«Мы в Warner Bros. приняли осознанное решение: каждый год выпускать по четыре или пять фильмов, у которых есть шанс принести нам доход в один миллиард долларов», – объяснил стратегию студии один из управляющих Warner{14}. «А если вы вкладываете значительную часть производственных ресурсов всего в несколько картин, это соответственно сказывается на остальных ваших фильмах. Возможно, придется снять фильм за шестьдесят миллионов долларов, а не за девяносто. Приходится искать баланс», – уточнил Хорн. Руководитель одной телевизионной компании в разговоре со мной сказал в принципе то же самое: «Люди ошибаются, думая, будто киностудии и телесети любят порожденных ими чад одинаково. На самом деле приходится расставлять приоритеты, потому что отпускаемые на производство и маркетинг средства не безграничны».

От Алана Хорна в Warner Bros. ожидали, что высокобюджетные фильмы станут и высокодоходными – и конечно, высокоприбыльными. Эти ожидания были полностью оправданы в 2010 году. Хотя на три крупнейших блокбастера пришлась только треть общего производственного бюджета, они принесли в том году более 40 % кассовых сборов на внутреннем рынке и 50 % кассовых сборов на мировом рынке{15}. Если вычислить разницу между кассовыми сборами и производственными расходами, получается, что более 60 % суммарного годового излишка пришлось на три самых дорогих фильма студии, а почти 70 % – на четыре самых дорогих фильма. Теперь посмотрим с противоположной стороны – на выпущенные в том же году низкобюджетные фильмы. Возьмем самые дешевые: «Привет, Джули!», «Лотерейный билет», «Лузеры» и «Химера», – в них было вложено немногим менее 6 % общих производственных средств, но на них и пришлось всего 4 % продаж билетов на отечественном рынке и 1 % – на международном. Таким образом, эти четыре картины почти не внесли никакого вклада в суммарный годовой излишек{16}. Конечно, не весь излишек превращается в прибыль – Warner Bros. принадлежит к тем студиям, которые делятся примерно половиной своих доходов с кинотеатрами, где проходят показы их фильмов. Но закономерность очевидна: самые крупные капиталовложения, сделанные Warner Bros. в 2010 году, оборачивались наиболее прибыльными.

Пока дела шли неплохо. Даже отлично. Но, может быть, 2010-й оказался просто удачным годом? Все обошлось без громких провалов, хотя даже несколько неудачных фильмов в состоянии серьезно испортить общую картину. Действительно ли такие студии, как Warner Bros., рискуют слишком многим, когда ставят на блокбастеры? Если взглянуть на ситуацию в более длительной перспективе, то демонстрация фильмов Warner явно не подтверждает этих опасений. Более того, результаты 2010 года отражают более общее явление. На диаграмме, приведенной далее, показаны доходы от вложений, сделанных Warner в 2007–2011 годы – последние пять лет руководства Хорна. За это время он сумел в полной мере осуществить свою стратегию тентполов, затратив 6,5 миллиарда долларов на их производство. При этом он действовал в условиях жесткой конкуренции со стороны соперничающих студий, следовавших по его следам и вкладывавших не менее значительные суммы в свои проекты.

Фильмы, выпущенные Warner Bros. за 2007–2011 гг. (капиталовложения и полученные доходы)

На диаграмме отмечены 119 фильмов, выпущенных студией Warner в 2007–2011 гг. (по данным компании Rentrak, специализирующейся на исследовании рынка индустрии развлечений), а также представлена информация по предположительному производственному бюджету и общемировым кассовым сборам. Например, производство фильма «Мальчишник в Вегасе» стоило, по некоторым оценкам, 35 млн долл., а выручка от продажи билетов составила приблизительно 470 млн долл. (из них на мировых рынках – 190 млн долл.){17}.

На первый взгляд диаграмма может показаться хаотичным собранием разбросанных точек. На самом деле это якобы беспорядочное распределение символов отражает довольно высокий уровень непредсказуемости динамики спроса в киноиндустрии. В ряд очень популярных франшиз Warner сделала солидные капиталовложения. Одни из них имели огромный успех, как, например, серии о Гарри Поттере или фильмы о Бэтмене («Начало», «Темный рыцарь»); другие потерпели полное фиаско. Абсолютно провалилась картина «Спиди-гонщик», стоившая студии 120 миллионов долларов и не собравшая в мировом прокате даже 100 миллионов (фильм снят по мотивам японского аниме-сериала и выпущен на экраны в 2008 году, на главную роль был приглашен Эмиль Хирш). Если взять группу менее бюджетных фильмов, то среди них наблюдается похожее распределение: хиты; так называемые середнячки, то есть убыточные, и откровенно провалившиеся в прокате. Скажем, «Невидимая сторона»{18}, «Мальчишник в Вегасе» и «Гран Торино» собрали отличную кассу, хотя производство каждого из них обошлось менее чем в 40 миллионов долларов, но столь же недорогие фильмы: «Как трусливый Роберт Форд убил Джесси Джеймса», «Белая мгла», «Камень желаний» – оставили аудиторию равнодушной.

Теперь обратимся к следующей диаграмме, где фильмы, выпущенные Warner за пятилетний период, сгруппированы более систематично – по производственным бюджетам. На левой стороне расположены самые высокобюджетные картины: на 5 % из них пришлась одна пятая общей стоимости производства и более одной четвертой общей суммы доходов, полученных в мировом прокате; на 10 % из них пришлась примерно одна треть бюджета и более двух пятых всех доходов, эти же 10 % картин демонстрируют почти половину разницы между производственными расходами и доходами. Таким образом, благодаря именно наибольшим капиталовложениям Warner получила несоразмерно высокие доходы. На правой стороне диаграммы расположены самые малобюджетные фильмы, иной раз показывавшие высокие результаты, которые, правда, незначительно повлияли на общую картину: на 25 % из них – эта группа включает фильмы, снятые менее чем за 30 миллионов долларов, – пришлось только 6 % от общих расходов и всего 5 % от продажи билетов; а прокат 10 % наименее затратных картин почти никак не отразился на кассовом сборе.

Сравнение высокобюджетных и малобюджетных фильмов, выпущенных Warner Bros. за 2007–2011 гг.

На диаграмме представлены сгруппированные по производственным бюджетам 119 фильмов Warner; показано, как среди этих групп распределяются следующие показатели: бюджеты на производство, общемировые кассовые сборы и разница между ними – на диаграмме этот показатель обозначен как «излишки»{19}. Например, на 5 % самых высокобюджетных фильмов приходится 22 % расходов на производство, 28 % доходов от мирового проката и соответственно 31 % излишков.

Различия между группами фильмов, образующими два полюса в портфельной политике Warner, могут показаться относительно небольшими, но в абсолютных величинах они огромны. В годы реализации своих крупнейших проектов Warner обошла основных конкурентов по суммарным кассовым сборам и тем самым доказала: сделки, связанные с блокбастерами, окупаются, а отдельные блокбастеры даже значительно повышают рентабельность студии. Отдельные критики вправе возразить, что успех Warner Bros., достигнутый в середине первого десятилетия двухтысячных и закрепленный в конце его, зиждется исключительно на «Гарри Поттере» и «Темном рыцаре», якобы без известных франшиз достижения студии были бы намного скромнее. Но в том и заключается суть вопроса: выход одного такого фильма кормит весь год. Наилучший результат, который дает установка на блокбастеры, – выпуск хита, повышающего общие финансовые показатели. Как показывают мои исследования, добиться этого можно, когда вы не распыляете имеющийся бюджет на большое количество средних фильмов, а вкладываете его в блокбастер.

Хорн неотступно следовал своей стратегии создания фильмов-событий, и для такого упорства у него были веские основания – он рассказал мне о них лишь в 2012 году:

Я был поражен, прочитав в свое время одно исследование, в котором доказывалось, что среднестатистический американский кинозритель смотрит в год всего пять-шесть фильмов. В других странах люди ходят в кинотеатры еще реже. В прошлом году наши шесть ведущих студий выпустили более ста двадцати картин; независимые студии вроде таких, как Summit и Weinstein Company, создали еще восемьдесят. Получается две сотни вариантов – это чтобы пойти и посмотреть новые фильмы. Происходит жесткий процесс отбора. Вот почему так важно иметь что-то совершенно выдающееся и абсолютно качественное – за счет ли сюжета, звезд или спецэффектов. Даже самые преданные поклонники кино не смотрят больше одного фильма в неделю. Нужно добиться, чтобы они выбрали именно ваш фильм.

Иными словами, необходимо выделиться среди конкурентов и выиграть в борьбе за внимание зрителей. Собственно, этой цели, по мнению Хорна, и служит стратегия производства блокбастеров.

Успех стратегии производства блокбастеров становится еще очевиднее, если учесть затраты на маркетинг. Увеличение инвестиций в создание фильма лишь повышает действенность его рекламной кампании. Хорн объяснил мне это следующим образом:

Даже если рынок насыщен полностью, то на рекламу фильма, производство которого стоит сто пятьдесят миллионов долларов, вам вовсе не придется изыскивать в два раза больше денег, чем на рекламу фильма стоимостью в семьдесят пять миллионов. Просто потребуется определенная сумма, чтобы поддержать свой фильм рекламной кампанией в масштабах всей страны. Ведь вам нужно оповестить зрителей о его выходе на экраны? Вот продвигать фильм стоимостью в семьдесят пять миллионов долларов – это дорогое удовольствие. А на дополнительные маркетинговые шаги, необходимые для фильма-события, не нужно тратить больших денег{20}.

Производственные и рекламные расходы как аргумент, подтверждающий высокую окупаемость крупных проектов Warner Bros.

На диаграмме показано, сколько из общего производственного и рекламного бюджета Warner вложила в каждый выпущенный в 2010 г. фильм{21}. Например, на второй по стоимости фильм «Начало» пришлось 12 % расходов на производство и всего 8 % расходов на рекламу, а на фильм «Двойной КОПец», занимающий восемнадцатое место в списке, – 2 % расходов на производство и вплоть до 5 % расходов на рекламу.

Руководители голливудских студий не любят распространяться о своих рекламных расходах, поэтому я воспользовалась данными, предоставляемыми независимой компанией, которая занимается исследованием медиарынка, в частности ведет статистический учет и оценку стоимости рекламы, размещаемой на самых разных площадках: от телевидения и газет до интернета и наружных носителей. Ее выкладки только подтверждают точку зрения Хорна. Действительно, если мы посмотрим следующую диаграмму, где представлены фильмы, выпущенные Warner в 2010 году, то убедимся, что реклама крупнейших проектов оказалась непропорционально дешевой. На три самых затратных фильма пришлась треть производственного бюджета, и на эти же фильмы потребовалось всего 22 % маркетингового бюджета студии, составлявшего более 700 миллионов долларов. На продвижение «Начала» ушло 60 миллионов долларов или чуть больше, то есть на рекламную кампанию потрачены деньги, приблизительно сопоставимые с третьей частью средств, вложенных в производство картины. И это самая впечатляющая сумма расходов на рекламу из списка блокбастеров того года. Напротив, рекламные и маркетинговые затраты Warner на низкобюджетные фильмы «Город воров» и «Жизнь как она есть» составили 75 % сверх производственного бюджета. Замечу, обе картины были сняты менее чем за 50 миллионов долларов. И вновь мы убеждаемся, что высокобюджетные фильмы представляют собой довольно убедительные инвестиционные проекты.

С дальнейшим развитием мировых рынков значимость выбора в пользу блокбастеров будет только увеличиваться. Хорн убежден в этом: «Показатели общемировых кассовых сборов особенно высоки для фильмов-событий. Вот где происходит реальный рост. По прогнозам, к шестнадцатому году они должны составить двадцать семь миллиардов долларов, что намного больше одиннадцати миллиардов, обещаемых нам отечественным прокатом». В других странах по сравнению с США относительно меньше кинотеатров, поэтому мировые рынки – ради удовлетворения ожиданий своих отечественных киноманов – стараются быть более разборчивыми. «Они хотят “четырехквадрантных” фильмов, они жаждут звездных актеров или любимых героев наподобие Гарри Поттера. Такие фильмы получают хороший прием за границей», – объяснил Хорн.

Существенную часть доходов приносит не распространение фильмов через кинотеатры, а продажи и прокат DVD-дисков, продажа прав на показ по телевидению и платный просмотр в сети. Теоретически, таким образом убыточные фильмы могли бы компенсировать вялотекущие поступления от кинопроката. Однако фактически все-таки кассовые сборы фильма от премьерного показа на киноэкранах являются лучшим барометром его будущих доходов при последующем использовании всех каналов распространения. Вот мнение Хорна: «Рынок кинотеатров приводит в движение все дополнительные рынки[10], поэтому доходы от продаж DVD почти прямо пропорциональны кассовым сборам. Можно сказать, что эти дополнительные рынки не вытягивают убыточные фильмы». По сути, высокий доход – принимая во внимание все вспомогательные источники поступления денег – только усиливает эффективность крупного капиталовложения.

Разумеется, грамотное осуществление стратегии производства блокбастеров не упирается в простой денежный вопрос – вопрос больших расходов и еще больших доходов; если бы все было столь примитивно, то любой толстосум мог бы благополучно управлять студией. На самом деле речь идет о правильности выбора – об игре, в которой не допускаются ошибки.

«Когда вы делаете слабый фильм, вам не на что надеяться. Можете перепробовать любые алгоритмы его распространения, но если он недостаточно хорош – вам конец. Заручитесь отличной идеей и воплотите ее лучшим образом», – заявил Хорн.

Удача тоже не помешает. Не иначе сама судьба вмешалась, чтобы Warner Bros. создала свои величайшие блокбастеры о Гарри Поттере. Свидетельство тому – история, рассказанная мне Хорном, как Warner посчастливилось приобрести права на экранизацию:

У нас были права на «Гарри Поттера» еще до того, как книга стала популярной в Великобритании. Однажды некая англичанка купила новый роман в подарок одному из членов семьи. Прочитала сама, и ей так понравилось, что она вручила книгу своему начальнику – Дэвиду Хейману, у которого работала ассистентом, – со словами: «Прочитай обязательно – это гениально!» И надо же было такому случиться, что Дэвид как раз заключил с Warner Bros. контракт на производство какого-то фильма. А еще один из нашего руководства – Лайонел Уигрэм – был его другом детства. И Дэвид принялся нас обрабатывать, чтобы мы договорились о правах. Мы их приобрели, но никто так и не понял зачем – пока роман не взорвал все вокруг, и тогда мы взялись за дело.

Однако везение Warner на этом не закончилось.

Когда еще никто не слышал о «Гарри Поттере», мой предшественник предложил DreamWorks [конкурирующая компания. – А. Э.] вместе приобрести права на книгу, но они отмахнулись. А потом книга стала хитом – этакой взметнувшейся ракетой, – и конечно, они тут же о нас вспомнили: «Вы нам делали предложение, и мы согласны быть вашими партнерами». Но я сказал: «Нет. Тема закрыта. Вы его уже отклонили». Причем у меня на руках был их отказ в письменной форме. Понимаете, как все обернулось?

Отойдем пока от «Гарри Поттера». Случалось ли Хорну и его команде просчитываться в выборе? Да. Каждый раз, когда проваливался какой-нибудь высокобюджетный фильм-событие, Warner несла значительные потери.

«Спиди-гонщик» – из всех фильмов, выпущенных в восьмом году, он причинил самый большой финансовый ущерб. Лана и Эндрю Вачовски хотели снять семейную картину – красочную, несколько в мультипликационном стиле. Она была очень дорогой, но в результате оказалась этаким прыжком в пропасть. У меня и сегодня к ним нет никаких претензий. Фильм вполне мог войти в историю как самый новаторский. Нужно уметь рисковать.

Постарайтесь представить такое: однажды кто-то пришел в Pixar и начал рассказывать историю о восьмидесятилетнем старике, десятилетнем мальчике и доме, поднимающемся в небо с помощью воздушных шариков. А теперь угадайте реакцию слушающих. Правильно: «Замолкни…» Тем не менее студия сделала это. И какой ошеломительный успех.

(Кассовые сборы мультфильма «Вверх» намного превысили 700 миллионов долларов.)

Приходилось ли самому Хорну давать зеленый свет фильмам, в успех которых мало кто из коллег верил, но которые потом завоевали бурную любовь зрителей? Конечно, да. «Мальчишник в Вегасе» – его сняли всего за 35 миллионов долларов, а доход от продажи билетов он принес в 470 миллионов долларов, попутно побив все рекорды среди комедий категории R[11]. После такой победы, как и следовало ожидать, Warner сразу приступила к сиквелу, но на сей раз решила рискнуть и превратила «Мальчишник» в настоящий тентпол с соответствующим размером и производственного, и маркетингового бюджета. Вспомним также «Секс в большом городе» и его сиквел: первый фильм, не рассчитанный на громкий успех, был низкобюджетным, но результаты превзошли все ожидания, поэтому к сиквелу студия уже отнеслась как к целиком дорогостоящему проекту.

Безусловно, производство блокбастеров – стратегия, сопряженная с риском; кроме того, средства, которые студии могут тратить на тот или иной фильм, далеко не безграничны. Однако необходимо понимать, что для любой студии вероятность риска только увеличивается, если она распыляет свои силы, время и капиталовложения на создание низкобюджетных фильмов, то есть делает выбор в пользу большого количества средних проектов. Подобное утверждение, наверное, кажется нелогичным, но для такой студии, как Warner Bros., «середнячки», выпущенные большим числом, – и все в один год – могут принести больше убытков, чем доходов. Даже если какой-либо из низкобюджетных фильмов вдруг оборачивается кассовым, все равно – доллар, вложенный в блокбастер, в среднем даст намного больше прибыли.

Компания Paramount Pictures усвоила этот урок на своем горьком опыте – история, очень напоминающая ситуацию с NBC. В конце 1990-х годов руководство студии сочло стратегию «больших ставок» слишком опасной «зависимостью» и пришло к решению всячески избегать дорогостоящих проектов. Взяв принципиальный курс на среднебюджетные фильмы, а следовательно, и малоизвестных актеров, Paramount гордо провозгласила, что намерена управлять кинопроизводством с тщательностью страхового агента. Но несмотря на подобные заклинания и все старания руководителей оградить студию от убытков, стратегия осмотрительности привела в конце концов к противоположному результату: к началу 2004 года прибыли упали более чем на 30 %, поскольку Paramount уже успела приобрести репутацию производителя фильмов категории B[12], в которых снимались посредственные актеры. Осознав происходящее, руководство незамедлительно сменило приоритеты и оповестило творческое сообщество о готовности студии оплачивать работу над ее проектами вновь по высшему разряду. В планируемые фильмы на главные роли были приглашены Адам Сэндлер, Шарлиз Терон и другие известные голливудские актеры – с ними сразу заключили контракты (с выплатой аванса) на такие высокие гонорары, которые они не получали в прошлом и вряд ли увидят в будущем, по крайней мере, не видели до сегодняшнего дня{22}. В те же дни выступил с заявлением Самнер Редстоун, председатель Viacom – корпорации, владеющей Paramount: «Мы решили отойти от принятой ранее концепции уклонения от риска и в дальнейшем собираемся выделять больше средств на финансирование интересных и перспективных проектов».

Последовательно и энергично проводить стратегию производства блокбастеров может себе позволить исключительно мощная компания с широким размахом деятельности и богатыми ресурсами. Только сильная студия в состоянии выдерживать возникающую время от время необходимость – списывать огромные убытки от таких фильмов, как, например, «Спиди-гонщик» или «Приключения Плуто Нэша». (Последний стал одним из самых громких кассовых провалов в истории отечественной киноиндустрии: его производство обошлось в 100 миллионов долларов, а прокат в американских кинотеатрах в 2002 году принес всего 4 миллиона долларов{23}.) Как и Warner Bros., Disney обладает именно такими ресурсами и вполне в состоянии вкладывать большие капиталы в блокбастеры. Поэтому не ожидайте, что под руководством Хорна студия начнет играть на понижение ставок и откажется от масштабных проектов.

Почему стоимость создания фильма может достигать сотни миллионов долларов? Одни причины понять легко, тогда как другие вызывают много вопросов. Киностудии и телесети готовы платить миллионы долларов за участие той или иной звезды, руководствуясь, как правило, лишь догадками, что зрители будут счастливы видеть в фильме или сериале данного известного исполнителя. Спрашивается, зачем? Особенно если учесть толпы жаждущих сниматься актеров. Или какой резон продюсерам щедро инвестировать в сомнительные сценарии единственно на том основании, что в них обыгрываются модные «супергеройские» или «вампирские» сюжеты? Неужели компании, работающие в индустрии развлечений, не могут более упорядоченно подходить к своим проблемам и не допускать всякий раз таких невероятных трат? Чтобы найти ответ, полезно разобраться в причине, по какой руководители оказываются втянутыми в бесконечные тендерные войны[13], ведущиеся вокруг предлагаемых идей. Однажды в издательских кругах была подана едва ли не самая фантастическая заявка на предложение. Имеет смысл начать с этого конкретного примера{24}.

Это симпатичное, скромное и вполне самодостаточное создание звалось Дьюи Ридмор Букс[14], и оставаться бы ему в человеческой памяти обычной кошкой, если бы не книга Вики Майрон «Дьюи»[15] {25}. Таким образом стал Дьюи не просто жирным котом, пусть даже очень известным, а котом-богачом[16]. Кот на миллион долларов. Издательство Grand Central Publishing, расположенное на Манхэттене, выложило в 2007 году ни больше ни меньше как 1,25 миллиона долларов за права на публикацию истории о пушистом рыжем существе, которого давным-давно котенком подбросили в публичную библиотеку штата Айовы, где его – в специальном ящике для возврата книг – и обнаружила пришедшая на работу Майрон.

Литературный агент Питер Макгиган прислал заявку на публикацию книги Майрон в Grand Central, и понадобилось всего пять дней, чтобы издательство сделало свое победоносное ценовое предложение. Главный редактор Карен Коштольник изучила все сорок пять страниц заявки, и под впечатлением прочитанного незамедлительно передала ее выше – первому вице-президенту Джейми Рааб. Уже со второй страницы кот Дьюи так покорил женское сердце издателя, что на следующий день Grand Central вступило в борьбу за рукопись и предложило Майрон аванс в 300 тысяч долларов – весьма внушительная сумма для начинающего автора. (В таких случаях аванс исчисляется все-таки десятками, а не сотнями тысяч долларов. Обычно аванс выдается автору в счет роялти, то есть будущего гонорара, выплачиваемого в виде процентных отчислений, и составляет 10–15 % от розничной цены книги в переплете{26}.) Макгиган сообщил Коштольник, что у него на примете есть второе издательство, которое отслеживает каждый шаг Grand Central, после чего развернулась тендерная война, развивающаяся в лихорадочном темпе. Рааб подгоняла Коштольник «совершить невозможное, но договориться о правах на книгу, которая должна принадлежать только им». В конце концов, за день до запланированного аукциона, был нанесен упреждающий удар по всем конкурентам – и рукопись перешла в руки Grand Central.

Рааб и Коштольник возлагали на «Дьюи» большие надежды, будущая книга подавалась не иначе как «кошачий ответ» на бестселлер «Марли и я»[17]. Появившиеся в 2005 году воспоминания Джона Грогана о хулигане лабрадоре-ретривере были весьма одобрены критикой и имели большой коммерческий успех – на сегодняшний день продано более трех миллионов экземпляров книги{27}. Но и Дьюи за свою долгую девятнадцатилетнюю жизнь привык быть в центре внимания. Кстати, имя ему выбирали всем коллективом – выиграл вариант в честь десятичной классификации Дьюи, применяемой в библиотеках для каталогизации книг. Необыкновенно жизнелюбивый кот стал талисманом библиотеки и города Спенсера, а потом и всей Айовы. Популярность Дьюи росла, что привлекало в город много туристов и даже кинематографистов, сделавших о нем два документальных фильма. Дьюи умер в ноябре 2006 года на руках Вики Майрон, и более двухсот пятидесяти периодических изданий, в том числе USA Today и Washington Post, опубликовали сообщение о его смерти.

Однако всеобщая любовь к Дьюи все равно не может объяснить той беспрецедентной конкурентной гонки, которая возникла по поводу воспоминаний о библиотечном коте. Когда Grand Central предложило свою рекордно высокую цену, то в издательской среде к этой новости отнеслись с большим недоверием. Всего несколько лет назад, в 2004 году, William Morrow (подразделение HarperCollins) заплатило за права на «Марли и я» 200 тысяч долларов{28}. Grand Central планировало выпустить в 2008 году 275–300 новых книг, но, решив сыграть по крупному, издательство поставило все на одну книгу. «Подобные авансы просто сбивают с ног, настолько они оглушительны. Причем планку спокойно повышают, если у рукописи есть хоть какой-то шанс стать очередным “Кодом да Винчи” или “Марли и я”», – сказал президент конкурирующего издательства Hyperion Роберт Миллер{29}. В том-то и дело, что новая рукопись не сулила мгновенного успеха. Книги о кошках редко становятся бестселлерами. По мнению Коштольник, конкуренцию «Марли и я» могли составить лишь две – биографическая проза Питера Гитерса «Необыкновенный кот и его обычный хозяин» и ироническая проза Стивена Бейкера «Как жить с кошкой-невротиком»[18]; это были дешевые издания в мягких обложках, и продать сумели приблизительно тридцать тысяч и сто двадцать тысяч экземпляров соответственно{30}. Более того – герой книги успел умереть в 2006 году, поэтому оказались невозможными некоторые маркетинговые ходы, например участие в шоу Опры Уинфри.

«Вокруг Дьюи всегда творится настоящее волшебство» – такими словами о своем пушистом друге отреагировала Майрон на окончательное предложение цены за книгу. Правда, до выхода «Дьюи» в свет оставалось больше года, и Grand Central не скоро предстояло выяснить, оправдает ли себя столь скандально огромная сделка.

Ради «Дьюи» руководство издательства пошло ва-банк – этот поступок был самым дерзким, но отнюдь не единственным на то время. И Grand Central, и другие ведущие издательства уже не раз решались на высокие ставки. Следуя примеру крупных голливудских студий, книгоиздательские компании начали опробовать стратегию блокбастеров. Например, за год до покупки «Дьюи» в Grand Central только на один очень важный для них проект потратили без малого 40 миллионов долларов, то есть 20 % от бюджета, предназначенного для переиздания в твердом переплете ранее опубликованных книг для взрослой аудитории, а более половины этого бюджета ушло на пять самых дорогих изданий из номенклатурного списка новинок для взрослой аудитории, из которого шестьдесят книг тоже предполагалось выпустить в переплете. (В среднем в крупном издательстве примерно 70–75 % продаж приходится не на ранее изданные книги, а на новую литературу{31}.) Именно таким образом в Grand Central решили конкурировать в своей сфере, где количество неудач так же велико, как и в киноиндустрии: на книжном рынке приблизительно одна из пяти новых книг покрывает затраты; при этом из магазинов розничной торговли возвращают примерно 30 % отгруженных партий книг всех издательств{32}. В зависимости от секторов и жанров точные показатели могут разниться, но самый вероятный результат – финансовый убыток, который приносит практически любое издание.

Яростное стремление Grand Central заполучить во что бы то ни стало «Дьюи» обязательно вызовет у благоразумного управляющего, работающего в другой отрасли, закономерные вопросы. И самый главный из них – чем руководствовалось издательство? Почему не учитывались низкие шансы на успех? Зачем поставило себя перед необходимостью повышать цены на уже находящиеся в продаже книги о кошках? Чтобы компенсировать аванс, выраженный семизначным числом, и получить приличную прибыль? Разве разумно класть все яйца в одну корзину? Почему нельзя выпускать в большом количестве тиражи книг по разным тематикам, рассчитанные на любые интересы, – причем в самом дешевом исполнении? Наконец, если руководство издательства так уверено в успехе литературы о пушистых любимцах, пусть закажет целую серию книг о котах, да и других домашних животных! Но современные издательства – как киностудии и другие компании в индустрии развлечений – все больше напоминают игроков на речных пароходах[19]. Как объяснить сегодняшнюю страсть к дерзким решениям вроде покупки прав на издание «Дьюи», когда на кон ставится практически годовой бюджет?

В первую очередь необходимо понять: современная жизнь отличается огромным разнообразием содержания книг, фильмов и телесериалов, высоким мастерством исполнения, а также беспрестанно меняющимися желаниями читающей и смотрящей публики – при всех этих составляющих крайне трудно прогнозировать спрос на любое новое произведение. Сценарист Уильям Голдман когда-то сказал: «Никто ничего не знает». Его слова подхватили и растиражировали многие руководители кинокомпаний. Наверное, формулировка Голдмана излишне категорична, однако она точно передает досаду и неуверенность тех, кому приходится постоянно предвидеть и конструировать будущее, опираясь лишь на короткую заявку, на сценарий, на пилотную серию.

Это подтвердила в разговоре со мной и Джейми Рааб: «Да, сплошные догадки. Все на ощупь и наугад. В известной мере мы так и живем. Я неплохо преуспела в выборе проектов, которые потом получают признание, но мой опыт далек от идеала. Ни у кого в нашем деле не бывает совершенной, не вызывающей сомнений партитуры. И хотя все действительно лотерея, но лотерея “отслеживаемая” – любая случайность обусловлена нашей информированностью и компетентностью». Довольно ценный показатель будущих возможностей заложен в сходстве, которое вы находите между новой идеей и уже существующим хитом, – между прочим, именно он многое определяет в работе индустрии развлечений. Но такого рода показатель по природе своей очевиден любому ответственному человеку, работающему в индустрии развлечений, поэтому на некоторых проектах сходятся интересы многих, что, в свою очередь, запускает механизм активных конкурсных торгов предложений и быстрый рост гонораров, выплачиваемых творческим работникам, способным воплотить новую идею на бумаге, большом экране, телевидении или с помощью любого другого средства массовых развлечений.

В истории с книгой «Дьюи» большую роль сыграл случай, о котором мы говорили выше, – собственно, так когда-то везло и ее герою. Как только авторская заявка начала свое путешествие по издательствам, многие профессионалы нашли схожие черты между текстом Майрон и необыкновенно популярной книгой «Марли и я», стоявшей шестой по счету среди лидеров продаж 2006 года в категориях «художественная литература» и «нехудожественная литература»{33}. Гроган написал о своем неугомонном псе еще две книжки для детей от восьми до двенадцати лет: Marley: A Dog Like No Other («Марли. Неповторимый пес») и Bad Dog, Marley! («Плохой пес, Марли!»), а также цикл рассказов о собаках. Был снят голливудский фильм «Марли и я» с Дженнифер Энистон и Оуэном Уилсоном в главных ролях. Издательства сразу обратили внимание на ценные черты сходства: трогательная история о животном, способном выявлять человечность в окружающих; главный герой – нечто большее, чем просто домашний питомец. Многие были уверены, что книга Майрон понравится любителям домашних животных.

Тем не менее руководители Grand Central с осторожностью проводили параллели между «Дьюи» и «Марли» – в конце концов, каждое произведение нужно оценивать по его объективным характеристикам; кроме того, мир разделен на любителей кошек и собак. Но тот самый показатель будущих возможностей, увиденный издателями, несомненно, усиливал их желание купить права на «Дьюи». Grand Central, опасаясь аукциона, на котором цена предложения обязательно достигнет астрономических высот, за день до его проведения перехватило книгу и таким образом лишило конкурентов всякого шанса на удачу. Карен Коштольник предстояло контролировать редакционный процесс, но она уже думала о будущем: «Мы не можем недооценивать сегмент рынка, ориентированный на любителей животных. Появление “Марли и я” стало настоящим событием в издательском мире. Я надеюсь, что количество людей, любящих кошек и любящих собак, практически равно».

Аналогичные побудительные мотивы действуют и в других секторах индустрии развлечений: после окончания в 2004 году популярного сериала «Секс в большом городе» образовавшуюся пустоту пытались заполнить двумя сериалами о трех работающих успешных жительницах Нью-Йорка: «Помадные джунгли» и «Кашемировая мафия». Подобным образом серия романов «Сумерки», ставших бестселлерами, возродила интерес к таким персонажам, как вампиры, а благодаря нашумевшей развлекательной передаче «Кумир Америки» телеэфир заполонили разнообразные конкурсы талантов, в том числе и «Голос», идущий на канале NBC.

Когда Алан Хорн руководил Warner, многие фильмы-события, выпускавшиеся студией, были основаны на проектах, уже доказавших свою ценность. Например, роман «Гарри Поттер» стал сверхпопулярным в книжном мире, а «Темный рыцарь» был снят по мотивам серии комиксов о Бэтмене. В других фильмах-событиях применялись форматы, уже оправдавшие себя в прошлом, будь то сиквелы фильмов с оригинальным сценарием, имевшие оглушительный успех (например продолжения «Мальчишника в Вегасе» и «Секса в большом городе»), или проекты с участием актеров первой величины, режиссеров или сценаристов, на счету которых уже были хиты. Хорн отметил, что этим признакам соответствовал даже «Спиди-гонщик»: «Лана и Эндрю Вачовски с феноменальным успехом сняли три “Матрицы”, их следующий фильм “V – значит вендетта” тоже принес неплохие деньги. Когда Вачовски, имея такие достижения, пришли и заявили, что хотят снять “Спиди-гонщика”, было трудно им отказать».

Планируя сиквелы фильмов или дополнительные сезоны успешного телесериала, руководители студий сознательно стремятся сохранить «формулу победы» в неизменном виде – таким образом они пытаются избавиться от чувства неуверенности и преследующих их вопросов. В самом деле, чем обернется замена ведущего актера в сериале или судьи на конкурсе талантов? В итоге с каждым шагом затраты на производство возрастают и возрастают. Например, по слухам, в 2009 году Саймону Коуэллу повысили гонорар до ста с лишним миллионов долларов, чтобы только известный шоумен продолжал судить на «Кумире Америки» в новом сезоне. (Позже именно он запустил в США конкурирующую развлекательную передачу «Х-фактор».)

Когда руководители компаний вкладывают огромные средства в наиболее перспективные проекты, естественно, они делают все от них зависящее, чтобы их продукты вышли на рынок и добились успеха. В Grand Central, планируя выпуск тиражей на осень – зиму и весну – лето, превращают несколько крупнейших проектов, на которых сосредоточены все усилия, в «ключевые» книги (как называет их Джейми Рааб), оттягивающие на себя не только огромную долю внимания, но и довольно серьезные суммы на продвижение. Из них первостепенную важность для сезона имеют несколько произведений – так называемые «выигрышные» книги. «Мы прилагаем все силы, чтобы эти книги выпустить в свет», – объяснила Рааб. «Ключевым» книгам уделяют больше внимания отделы маркетинга и продаж, их активнее обсуждают на встречах (с торговыми представителями), информация о них занимает самые выгодные места в каталогах издательства, предназначенных для распространения в розничных сетях. Студия Warner Bros. не только выделяет гигантские средства на производство и маркетинг фильмов-событий, но и планирует премьерные показы в самые выгодные дни – как правило, выходные и предпраздничные, например перед Днем памяти[20]. Кроме того, ради фильмов-событий ведется усиленная работа со всеми партнерами, в первую очередь с представителями кинотеатров и торговых сетей. Подобным образом действуют и телевизионные сети, выделяя своим крупнейшим проектам самое ценное время в программе передач и наибольшее эфирное время на продвижение. Заветная цель – рекламная пауза во время матчей за Суперкубок по американскому футболу, поскольку в последние годы эти матчи собирают у телевизионных экранов до сотни миллионов человек. А еще лучше – показать сразу после матча эпизод сериала или развлекательную передачу. Именно так поступила телесеть NBC в 2012 году со специальным выпуском «Голоса».

В свете сказанного было бы довольно глупо выбирать осторожные стратегии. Руководители хорошо знают, что если такие продукты, как «Дьюи», «Темный рыцарь» или «Голос», не смогут завоевать сердца потребителей, то прежде всего сильно пострадает рентабельность их компаний. По этой причине компания берет на себя еще большие обязательства и заключает все более рискованные сделки. А поскольку ставки слишком высоки и все средства вложены в осуществление нескольких крупных проектов, необходимость преуспеть со следующим творческим замыслом становится все насущнее – и процесс повторяется. Результат очевиден: с появлением очередной подающей надежды идеи происходит новый виток увеличения инвестиций, то есть компания попадает в типичную ловушку – я назвала бы данный процесс «капканом блокбастера».

Теперь понятна причина, почему ради приобретения выигрышных проектов на кон ставится все. Но теперь объясняется и прямо противоположное – желание NBC и Paramount хоть на какое-то время отойти от стратегии производства блокбастеров. И действительно, почему нет, если первая книга неведомого никому автора моментально становится бестселлером и заслуживает высокие оценки критиков, как случилось с романом Чеда Харбача The Art of Fielding («Искусство на игровом поле»); если передача, имевшая явно скромные претензии на будущее и потому стартовавшая в невыгодное летнее время, вдруг привлекает огромную аудиторию, как произошло с «Кумиром Америки»; если фильмы с мизерным бюджетом, созданные безызвестными кинорежиссерами, в мгновение ока превращаются в громкие хиты, как «Ведьма из Блэр. Курсовая с того света» и «Паранормальное явление», – если такие варианты возможны, то насколько целесообразно бросать на создание книг, фильмов и телепередач огромные суммы?{34} Иной раз в погоне за следующим блокбастером управляющие и продюсеры, сами того не замечая, растаптывают свои и чужие творческие идеи и новаторские планы. А тенденции, приводящие к тендерным войнам, – куда по сути они могут завести? Ведь ажиотаж вокруг новых предложений – но при этом обязательно перекликающихся со старыми хитами – одновременно работает против остальных проектов, свежих по мысли, совсем не похожих на прежние, но обладающих собственными достоинствами и могущих быть залогом будущих побед. Между прочим, многие кинозрители жалуются на сегодняшний репертуар и весьма неодобрительно отзываются о современном кинорынке. Например, из десяти самых нашумевших фильмов 2011 года девять представляли собой продолжения популярных франшиз{35}, а десятый, «Тор», был основан на приключениях персонажа комикса.

Все понимают: любая крупная инвестиция идет рука об руку с крупным риском. И какой управляющий, лишь бы избежать угрозы неопределенности, не хотел иной раз сыграть на понижение ставок? А кто из нас хоть однажды не осуждал руководителей компаний за то, как упорно они гоняются за победной формулой, а потом столь же уперто за нее держатся? Тем не менее – независимо от всех наших пожеланий – отказаться полностью от установки на блокбастеры было бы нереально. Поскольку в перспективе это создаст еще большие проблемы. Что может произойти, если издательство масштаба Grand Central решит отказаться от крупных сделок (вроде своего рекордного предложения цены за «Дьюи») или если студия уровня Warner Bros. перестанет вкладывать крупные суммы в фильмы-события? Что всех ожидает, если производители контента разом отвернутся от идеи заниматься новыми проектами, пользующимися наибольшим спросом и потому дорогими? Давайте посмотрим.

Сценарий первый. Когда та или иная компания устраняется от участия в гонке за блокбастерами, прежде всего она автоматически лишает себя права быть игроком на рынке перспективных новых идей. Все начинается с агентов – они перестают посылать им многообещающие авторские заявки и киносценарии. Вот профессиональное мнение директора одного издательства, высказанное в беседе со мной:

Если вы постоянно уклоняетесь от участия в масштабных торгах, то в первую очередь неизбежно страдают ваши издательские планы, а следовательно, номенклатура выпускаемых книг. На вас ставят клеймо слабого игрока. Вы уже не сможете вступить в круг больших, где вершатся самые значимые дела. Вас просто избегают. Скажем, вы никогда не предлагаете за книгу больше двух миллионов долларов, но каждый агент считает, что заработает на своем предложении десять миллионов. Зачем ему возиться с вами, тратить время, посвящать вас в детали? Ваше издательство ему неинтересно, ведь у вас больше нет претензий на те проекты, которые он считает самыми лучшими.

Издательские редакторы не покладая рук налаживают деловые отношения с литературными агентами, поскольку именно от них обычно поступает львиная доля предложений, которые в итоге превращаются в книги. Даже если какому-нибудь издательству удастся достичь уникального мастерства в извлечении сокровища из самотека – а это нескончаемый поток рукописей, присылаемых авторами по собственной инициативе, – выгоды от такого чуда были бы невелики. Как только творческая личность, чей талант издательство холило и лелеяло, почувствует вкус первого успеха, то сразу нанимает личного агента, что, естественно, повышает стоимость контрактов на будущие книги. Подобная ситуация существует и в киноиндустрии, а именно насущная необходимость выстраивать отношения с деловыми людьми и всегда присутствовать на рынке лучших идей. Как заметил один из руководителей Warner Bros., «наш бизнес иной раз напоминает мафиозный – крайне важно проявлять уважение»{36}. Аналогичным образом, когда, по примеру NBC, телевизионная сеть начинает «руководствоваться интересами прибыли» и прекращает завоевывать широкую потенциальную аудиторию, то и агенты, и продюсеры, и сценаристы быстро вычеркивают эту сеть вещания из сферы своих интересов, поскольку та перестала быть площадкой для реализации их лучших проектов.

В каждом направлении индустрии развлечений наличие ряда сильных проектов часто является предпосылкой для появления следующего популярного произведения. Этот постулат великолепно играет в мире телевещания. Телезрителям свойственно «прилипать» к экранам. Многие люди не уходят сразу с канала после окончания любимой передачи и как-то незаметно для себя начинают смотреть следующую. Вдобавок, телесети размещают рекламные ролики своих ожидаемых премьер в первую очередь на принадлежащих им каналах в прайм-тайм, за счет чего и формируется большая часть телеаудитории, которая обязательно посмотрит эти новые трансляции, – иначе говоря, сверхпопулярность одной телепередачи на конкретном канале рождает интерес к другой, сделанной на том же канале. Удивительно, какой мощью обладает расхожая формула «успех порождает успех», это полностью подтверждает даже поверхностное изучение телепрограмм за последние годы. Неслучайно ABC запустила сериал «Анатомия страсти» и ряд других успешных проектов в воскресенье вечером, поставив их первые выпуски в эфир сразу после «Отчаянных домохозяек», то есть любимый сериал послужил неким якорем, удерживавшим своих поклонников у экрана. Похожим образом действовала и FOX: она подталкивала преданных ей зрителей посмотреть пилоты новых сериалов, используя для этой цели «Кумира Америки», – так начал свое победоносное шествие на канале «Доктор Хаус», потом – «Обмани меня» («Теория лжи»)[21], а недавно – «Хор» («Лузеры»)[22]. Теперь подведем итог: любой разумный продюсер, имеющий в запасе творческую идею, на которую он возлагает большие надежды, предпочтет иметь дело с очень популярной телевизионной сетью, поскольку это поднимает его шанс добиться успеха на телерынке. Отсюда делаем вывод: чем интенсивнее тот или иной производитель контента ориентируется в своем деле на экономию расходов вместо стимулирования сбыта, тем быстрее он теряет позиции в конкурентной борьбе за многообещающие новые проекты.

Сценарий второй. Когда любая компания, будь то издательство, или кинокомпания, или телестудия, неизменно отказывается от создания блокбастеров, она довольно быстро теряет наиболее ярких талантливых специалистов. Редакторы, кино– и телережиссеры, кино– и телепродюсеры и другие представители творческих профессий предпочитают работать с теми, кто может воплотить их замыслы и гарантировать им успех. Думаю, причина не в пресловутом самомнении, якобы слишком раздутом у творческих личностей, – кстати, по общему мнению, эгоцентризм начинает развиваться как раз вследствие тендерных войн. Нет, во-первых, их поведение элементарно обусловлено отношением к своему делу – многие люди шоу-бизнеса посвящают себя работе со страстью и энтузиазмом; во-вторых, нельзя сбрасывать со счетов тот факт, что яркую карьеру можно построить лишь на блокбастерах. Например, Джейми Рааб из Grand Central стала известным и уважаемым издателем после того, как открыла талант Николаса Спаркса, ставшего благодаря ей автором любовных романов, пользующихся огромным спросом. Неудивительно, что в издательском портфеле никогда не заканчиваются новые любовные романы лучших авторов, ведь их литературные агенты присылают рукописи в первую очередь Джейми Рааб.

Большинство творческих людей работают на контрактной основе – от проекта до проекта, – и каждый текущий проект может оказаться последним. Но кто-то из них создает хит – и следующий контракт практически гарантирован, так же как широко распахнутые двери в профессию. Конечно, случаются неудачи, но они воспринимаются вполне благосклонно, поскольку талантливых специалистов и гениальных художников, в отличие от спортсменов, редко оценивают по категориям «коэффициент успеха» или «средний уровень достижений». В принципе имеет значение общее количество хитов, а иногда только последний хит. Например, как только Джордж Клуни заблистал в 1990-е годы в популярной «Скорой помощи» на канале NBC, его сразу стали приглашать на главные роли в большое кино – и никого, похоже, не волновало, что до этого Клуни успел сняться в десятке с лишним посредственных телесериалов. Но людей, чьи проекты провалились, чаще всего подчеркнуто игнорируют, будто у них на лбу стоит клеймо «неудачник».

В середине первого десятилетия двухтысячных продюсер Роб Аренс решил поставить бродвейский мюзикл{37} по мотивам фильма 1980 года, в котором было все: и катание на роликах, и песни под диско, и даже Оливия Ньютон-Джон в главной роли, – картина называлась «Ксанаду» и осталась в памяти Голливуда как одна из самых оглушительных его неудач. Конечно, Аренс натолкнулся на сильное противодействие. Влиятельная критика не скупилась на эпитеты: «среди всех феноменальных провалов он самый легендарный», «самый кошмарный и бездарный фильм десятилетия», «воистину сногшибательная дрянь»; а один критик без обиняков объявил: «“Ксанаду” – нет!» – и предостерег зрителей от ее просмотра{38}. Молва приписывает картине особую честь: специально ради «Ксанаду» была учреждена награда «Золотая малина» (нежно называемая американцами «Раззи» и ежегодно присуждаемая худшему голливудскому творению). Мягко говоря, для своего мюзикла Аренс выбрал не самый подходящий материал.

Бродвейские постановки, основанные на кассовых фильмах, не редкость. Вспомним хотя бы мюзикл «Спамалот»; его создатели подчеркивали, с какой «любовью» они «перерабатывали» успешный фильм «Монти Пайтон и священный Грааль». Но брать за основу громкий голливудский провал – такое встречается нечасто. Неудивительно, что идея Аренса не встретила понимания, хотя он потратил пять лет, пытаясь найти хоть какую-нибудь поддержку. Он сетовал: «Как только произносишь “Ксанаду”, [собеседник. – А. Э.] или сразу уходит, или смотрит насмешливо, или просто вызывает полицию»{39}. Аренс остановил свой выбор на драматурге Дугласе Картере Бини, но, обратившись к нему с просьбой написать сценарий, услышал молниеносный ответ, который лишал последней надежды: «Нет! Никогда!» Сам Бини вспоминал, что расценил предложение как «изящно преподнесенный» призыв совершить подлинное «театральное самоубийство». Вот его слова: «Я несколько раз отказывался, потому что это действительное паршивый фильм. Мой партнер заметил: “Похоже, такой проект угробит любую карьеру”. А приятель на всякий случай поинтересовался: “Ты вообще хочешь продолжать заниматься своим делом – мы его иногда называем театром?”»{40}

Сценарий третий. Когда компания без боя отдает в руки конкурентов самые востребованные новые проекты, как следствие, возникают серьезные проблемы, связанные с работой сотрудников отдела продаж, маркетинга и остальных. Собственно, они больше не прилагают максимальных усилий. Как только Grand Central в условиях жесткого соперничества завоевало права на историю о коте Дьюи, сотрудники и партнеры издательства незамедлительно развернули неистовую кампанию по ее продвижению, доказывая, что их приобретение побьет на рынке всех конкурентов: «Можно не сомневаться, что наша книга будет такой же успешной, как “Марли и я”, – иначе зачем мы все до одного так за нее боролись?» Тот же принципиальный подход мы видим в киноиндустрии. По словам Хорна, «очень трудно убедить маркетологов отстаивать проект, когда нет никаких козырей для продажи – ни контрактов с ведущими актерами, ни прав на сценарий по полюбившемуся литературному произведению». Все участники, задействованные в процессе, должны продвигать и рекламировать новый продукт с искренним энтузиазмом. Это крайне важное условие, поскольку на период сбыта отпущен слишком короткий срок, во время которого произведения для массовой аудитории приносят реальный доход, а львиная доля маркетинговой деятельности осуществляется перед выпуском продукта на рынок, когда практически никто не знает, как отреагирует публика.

Находить и поддерживать собственных энтузиастов, продвигающих проект, – неотъемлемая часть осуществления стратегии блокбастеров. В Grand Central проводятся ежегодные совещания по организации продаж, на которых присутствуют не только специалисты издательства, но и торговые агенты, приезжающие из разных городов страны; Рааб сказала мне, что по своему духу эти встречи скорее напоминают собрания спортивных болельщиков: «По окончании все расходятся в приподнятом настроении, готовые приступить к работе. В этом и заключается идея наших совещаний. А работа состоит в подготовке общественного мнения, возбуждении всеобщего интереса к нашему проекту, чтобы рынок замер в ожидании будущей книги. Нам предстоит убеждать людей принимать желаемое за действительное – и они должны покупаться на это». Кроме того, в Grand Central обязательно проходит общее собрание, на котором руководство официально оповещает сотрудников редакционного отдела, отдела продаж, отдела маркетинга и прочих, а также нескольких старших управляющих из Hachette (материнская компания Grand Central), что издательство запускает новый проект. Коллектив начинает работу над книгой, и, как обмолвился директор по маркетингу, «умный редактор обязательно проведет нужные аналогии с другими успешными продуктами, чтобы все поняли, что мы готовим книгу с хорошо продуманным рынком сбыта».

Сценарий четвертый. Когда компания отказывается от производства перспективных блокбастеров, ее руководство со временем обнаруживает, что постепенно утрачивает свое влияние на каналы дистрибуции. И это весьма важный момент, поскольку поддержка розничной торговли играет решающую роль на большинстве медиарынков. Например, в киноиндустрии лучшим показателем будущих доходов от фильма до сих пор остается количество кинозалов, которые выделяет кинотеатр в первые несколько недель проката. Однако кинотеатры, обладающие довольно ограниченными ресурсами, хотят услышать веские аргументы, что фильм того стоит; и самым серьезным доказательством служит деятельность самой студии, которая прилагает все усилия по его продвижению и проводит широкую маркетинговую кампанию. Стратегия блокбастеров помогает кинотеатрам эффективно использовать собственные ресурсы. Хорн объясняет это таким образом: «Кинотеатры полностью принимают установку на блокбастеры, поскольку им не приходится нести никаких связанных с фильмом расходов. Кинотеатрам все равно, стоит ли он двадцать миллионов долларов или двести. Но на самом деле они извлекают свою выгоду от того, что мы тратим больше. Чего они хотят? Продавать попкорн. Сеансы блокбастеров собирают намного больше народа, а значит, кинотеатры продают больше попкорна. В этом и заключается привлекательность наших фильмов».

В книжном бизнесе велика доля спонтанных покупок. По данным опросов, без малого три четверти посетителей книжного магазина уходят с книгой, которую не собирались приобретать, поэтому любому издательству важно заручиться поддержкой таких книжных магазинов, как Barnes & Noble, чтобы обеспечить свои продукты отличной экспозиционной площадью. Может быть, некоторые и считают, что формула «чем больше товара, тем лучше он продается» давно устарела, но, как показывает опыт торговых залов, эта тактика вполне себя оправдывает и сегодня. Для телевизионных сетей очень выгодна поддержка местных телестанций, которые обычно решительно возражают против мер по снижению затрат – ведь это сильно сокращает вероятный размер аудитории популярных передач. Телесеть NBC убедилась в этом в 2009 году, перенеся новую передачу комика Джея Лено на десять часов вечера, заменив ею более дорогостоящие художественные сериалы, которые руководители телестанций считали более подходящей «подводкой» к местным программам новостей.

Дьюи превратился в дорогостоящего кота еще и потому, что во время распространения книги о нем были задействованы механизмы, полностью апробированные в розничной торговле при продвижении продукции, выпущенной на рынок развлечений. Об этом свидетельствуют даже малейшие детали. В книжном магазине Borders, когда книга только появляется в продаже, рядом с ней ставят табличку с двумя стрелками и надписью: «Вам она нравится? Тогда попробуйте и эту». Одна стрелка указывает на свежее издание, например «Марли и я», а другая – на издания с похожим содержанием, например о собаках: «Гонки на мокром асфальте»[23], A Three Dog Life («Жизнь с тремя собаками») и Merle’s Door («Дверь для Мерля»). Когда книга «Дьюи» вышла из печати и заняла свое место на полках магазина, для ее продвижения применили такую же стратегию. Под маркетинговую политику ретейлеров стремятся подстраиваться и производители контента, в последнее время издатели позволяют себе полностью повторять оформление того или иного бестселлера. Например, чтобы привлечь внимание аудитории, успевшей полюбить книгу Малкольма Гладуэлла «Переломный момент»[24], некоторые издатели откровенно копируют внешний вид ее обложки, сразу узнаваемой в кругу читателей. Интересно, что сей факт никак не затронул самого Гладуэлла: он оставил старый дизайн, так как этот художественный стиль стал воплощением его собственной победной формулы. И правильно сделал – последующие книги «Озарение» и «Гении и аутсайдеры»[25] очень гармонично смотрятся на полке рядом с «Переломным моментом». Многие популярнейшие блокбастеры обрастают подражаниями, иногда это доходит до откровенных подделок. Не гнушаются даже имитировать названия: после выхода в 2011 году эротического романа «Пятьдесят оттенков серого» на прилавках сразу появляются «Пятьдесят оттенков наслаждения»[26] (как пошутил литературный агент Джонни Геллер, в его агентство хлынул такой поток эротических сочинений, что сотрудники переименовали самотек в «стыдотек»{41}).

Новые каналы распределения, через которые сегодня потребители покупают книги, работают по тем же принципам. Например, интернет-магазин Amazon в автоматическом режиме информирует своих посетителей о прошлых изданиях, вполне сопоставимых с только что приобретенными, для этого существует специальный раздел «Вместе с этим товаром покупают…», идущий сразу после полного описания новой книги. Без сомнений, такой ход великолепно стимулирует продажи. Распространители кино– и телепродукции преследуют те же цели, поэтому часто обращают внимание зрителя на сходство нового произведения с прошлыми хитами. Для этого в аннотациях используют клише типа «от создателей фильма…», а содержание рекламных материалов и прежде всего трейлеров эксплуатирует самые выигрышные стороны созданных ранее картин и сериалов, будь то сюжет, главный герой или известный актер.

Стратегия продвижения и сбыта блокбастеров, конечно, возникла не на пустом месте. Маркетинговая политика многих компаний, работающих в индустрии развлечений, лишь отражает общие принципы, которыми руководствуется потребитель, когда стоит перед выбором в этом море конкурирующих предложений. Как мы знаем, по природе своей человек – существо социальное, поэтому он всячески стремится потреблять те же книги, сериалы и фильмы, что читают и смотрят все остальные из окружающего мира. Людям по душе победители. Если, скажем, книга становится популярной за счет того, что ее широко обсуждают и в прессе, и по телевизору, и в интернете, – у потребителей больше оснований прочитать именно ее, а не рядом лежащую, но обделенную вниманием общества. Эту привычку усиливает и сам характер продукции шоу-бизнеса, качество которой человек не в силах определить заранее, ее ценность он может выявить лишь в процессе потребления, то есть читая, смотря и слушая новые произведения, – подобную продукцию экономисты называют «продуктами опыта» или «благами скрытой полезности». Люди не в состоянии судить о книге по обложке, им хочется опереться на что-то большее, поэтому любая информация о ней так или иначе влияет на их выбор. Те, кто любит домашних животных, обязательно купят «Дьюи», как только увидят или услышат, что книга Вики Майрон – это «фактически “Марли и я” для любителей кошек». В своей приверженности прошлому опыту читатели ничем не отличаются от издателей – все дорожат удовольствием, которое они когда-то получили.

Видимо, нет ничего неожиданного, что стратегия производства блокбастеров творила чудеса как в Warner Bros., когда студией руководил Алан Хорн, так и в Grand Central, когда на свет появилась книга «Дьюи». За год до приобретения прав на нее, в 2006 году, согласно своему издательскому плану Grand Central готовило на осень к печати шестьдесят одно новое произведение – все книги проходили по двум категориям: «в переплете» и «для взрослой аудитории». В итоге лишь 20 % этих изданий принесли около 80 % продаж и еще большую долю прибыли. «Грехи многих с избытком компенсируются избранными», – заметил один из финансовых управляющих издательства. Как показано далее на диаграмме, из книг, стоящих в издательском плане на осень 2006 года, дороже всего обошлось приобретение именно тех, которые дали самые высокие доходы и наибольшую прибыль. Ассиметричность результатов у Grand Central выражена еще сильнее, чем у Warner Bros.: на лучшие 10 % книг приходится 64 % затрат, 72 % чистой выручки от продаж и 126 % прибыли. Последний показатель просто ошеломляющий!

Примечательно, что Grand Central получило львиную долю своей прибыли только от одной книги, и она обошлась издательству намного дороже остальных. Работа над оригиналом, производство и выпуск произведения, которое осенью 2006 года пользовалось самым большим спросом, обошлись издательству в 7,5 миллиона долларов. Чистая выручка от продажи книги составила чуть менее 12 миллионов долларов, а валовая прибыль – почти 5 миллионов долларов, тогда как общая валовая прибыль всех книг из издательского плана равнялась почти 6 миллионам долларов. Между тем многие издания со средним и маленьким бюджетом оказались убыточными, что тоже хорошо видно на диаграмме. Например, каждая из тридцати книг, приобретение которых обошлось дешевле всего, принесла в среднем 12 тысяч долларов убытков. Даже редкие удачи среди малобюджетных книг сделали очень небольшой вклад в прибыльность издательства. Взятый для примера один конкретный издательский план не является исключением, в принципе, по нему можно судить о рентабельности Grand Central и в другие годы.

Издания, выпущенные Grand Central Publishing в 2006 г. (капиталовложения и полученные доходы)

На диаграмме отмечены книги (по просьбе издательства я не указываю их названия), выпущенные Grand Central осенью 2006 г., – всего 61 издание в переплете, а также представлена информация по расходам (приобретение прав, редакционная подготовка, производство и маркетинг) и по чистой выручке от продаж. Самая дорогая книга, стоящая в плане, обошлась более чем в 7,5 млн долл., а чистая выручка от ее продажи составила 11,6 млн долл.{42}

В который раз цифры показывают, что политика снижения капиталовложений неразумна, что сама идея о ее «надежности» относится к области мифологии. Стратегия производства блокбастеров уверенно побеждает альтернативную – стратегию снижения риска. В шоу-бизнесе и медиасреде преуспевают те компании, которые отбирают несколько многообещающих замыслов, вкладывают в них непропорционально большую часть бюджета и с помощью умелых маркетинговых технологий превращают их в успешно продаваемые продукты. Возможно, такая убежденность чем-то напоминает заклинание на уровне самовнушения, но это не суть важно, если оно срабатывает. А оно срабатывает. Сюда следует добавить относительно низкие предельные затраты на тиражирование и дистрибуцию зрелищно-развлекательного товара («низкие» по сравнению с его высокой производственной себестоимостью) и довольно скромные расходы на рекламную кампанию при всем ее масштабном размахе. Благодаря вышеперечисленному бестселлеры, блокбастеры и хиты – эти чемпионы кассовых сборов и рейтингов популярности – приобретают громадное значение{43}.

Сравнение высокобюджетных и малобюджетных изданий, выпущенных Grand Central Publishing в 2006 г.

На диаграмме представлены сгруппированные по бюджетам книги, выпущенные Grand Central осенью 2006 г., – все издания в переплете; показано, как среди этих групп распределяются следующие показатели: общие расходы, чистая выручка от общемировых продаж, валовая прибыль. Например, на 5 % самых высокобюджетных книг приходится немногим более половины общих расходов (затраты на приобретение прав, редакционную подготовку, производство, маркетинг и т. д.), 60 % чистой выручки и 118 % валовой прибыли{44}.

Разумеется, все эти показатели не означают, что медиакомпании могут неограниченно истощать свой бюджет, особенно если учитывать, насколько непредсказуемо ведет себя рынок по отношению к их продукции. Сегодня многие переживают очень смутные времена: книжные издательства находятся в состоянии полной неопределенности из-за роста популярности электронных книг; телевизионные вещательные сети вынуждены наблюдать, как сокращается рынок эфирных каналов на фоне развития кабельных каналов премиум-класса; киностудии больше не могут рассчитывать на сбыт своих фильмов на DVD-дисках, а ведь долгие годы их продажа была надежной дойной коровой. Перед любой компанией, работающей в индустрии развлечений, рано или поздно встает вопрос: делать ли в следующий раз блокбастер, – и ни одна не может себе позволить, поддаваясь слабости, проявить излишнюю осторожность и даже не попытаться привлечь массовую аудиторию на свой фильм. Подобный путь неизбежно приведет к потере позиций в будущем.

Теперь посмотрим, как развивались события вокруг нашего кота – сумел ли Дьюи разбогатеть? Сумел, и даже более того. Как только книга о нем в сентябре 2008 года появилась на свет, стало понятно, что она оправдает рекордную сумму, потраченную на ее приобретение. Цена «Дьюи» по издательскому каталогу была объявлена в размере 19,99 доллара – и азартная игра, затеянная Grand Central год назад, превзошла самые смелые ожидания руководства. По версии New York Times, книга стала первой в списке бестселлеров, вышедших в категории «в переплете». Всего за три с небольшим месяца было продано 759 тысяч экземпляров, благодаря чему она заняла шестое место среди лидеров продаж, опубликованных в том году по категориям «в переплете», «для взрослой аудитории» и «нехудожественная литература»; в следующем году было продано еще 130 тысяч экземпляров книги в твердом переплете; таким образом, общий объем продаж приблизился к 900 тысячам. Успех жизненной истории кота Дьюи подвиг одно из подразделений издательства Hachette[27] выпустить в 2009 году книгу для детей Dewey: There’s a Cat in the Library («Дьюи. А у нас в библиотеке кот!»), написанную Вики Майрон и Бретом Уиттером и проиллюстрированную Стивом Джеймсом. Ее продажи составили 106 тысяч экземпляров{45}. И уже в следующем году вышли «Девять жизней Дьюи»[28] – еще одна книга Майрон и Уиттера, в которой авторы рассказывают «девять необыкновенно забавных и радующих сердце историй о кошках». Какое-то время даже шли разговоры об экранизации книги с Мерил Стрип в роли хозяйки Дьюи{46}.

Вполне возможно, ключевой вопрос заключается не в том, почему руководители компаний из индустрии развлечений создают блокбастеры, ставя на кон большие деньги; подлинное недоумение, на наш взгляд, должно вызывать другое – по какой причине они все-таки производят низкобюджетные продукты. В конце концов, финансовый выигрыш от этих скромных вложений выглядит весьма сомнительным. Тентполы постоянно приносят Warner Bros. самые высокие прибыли – спрашивается, зачем студии продолжать инвестировать в средние фильмы, между прочим, составляющие значительно большую часть ее годовой продукции? Дорогостоящие «ключевые» и «выигрышные» книги Grand Central последовательно превосходят по результатам подавляющее количество стоящей в плане остальной литературы – собственно говоря, зачем издательству обременять себя выпуском этих «остальных», дешевых, книг?

При тщательном изучении механизмов деятельности компаний, которые успешно работают в сфере развлечений, выясняется, что для их инвестиционного портфеля одинаково важную роль играют капиталовложения и того и другого порядка. Конечно, самые высокие доходы и прибыли приносят крупнобюджетные произведения, кроме того, они придают бизнесу необходимый пафос, способствуют упрочению бренда и благоприятствуют появлению будущих хитов. Однако, чтобы проводить политику блокбастеров, и книжному издательству, и кинокомпании, и телестудии, и любому производителю медиапродукции необходимо выпускать малобюджетные произведения. Это нужно по многим причинам. Рассмотрим их.

Причина первая. Идеи, рассчитанные на мелкие инвестиции, служат своеобразными пробными шарами. Разумно отобранные средние проекты с небольшой долей капитала помогают производителям контента нащупывать варианты, которые в будущем лягут в основу больших франшиз. Именно среди заурядных фильмов продюсеры отыскивают очередного кандидата на продолжение – а надо знать, что в киноиндустрии сиквел всегда рассматривается как один из наиболее вероятных блокбастеров. Так получилось с «Мальчишником в Вегасе» и «Сексом в большом городе». Этот принцип применим не только к произведениям, но и к исполнителям: режиссерам, актерам, да и всем творческим работникам. Например, было бы опрометчиво со стороны руководства сразу предлагать малоизвестному актеру главную роль в фильме стоимостью 200 миллионов долларов, даже если в студии убеждены, что перед ними новое дарование, равное, скажем, Тому Крузу. Не разумнее ли присмотреться к многообещающему молодому актеру и начать сотрудничество с роли в скромном по бюджету фильме? Это позволит студии изучить его и убедиться, способен ли он достойно вынести «испытание съемкой», то есть выполнять все условия контракта и ежечасно соответствовать высокому уровню исполнителя роли главного героя, начиная от работы на площадке до участия в рекламных мероприятиях. Кроме того, производители контента используют недорогие проекты для проверки привлекательности продукта новой категории: от фильмов о вампирах до конкурса талантов. Иногда выясняется, что некоторые виды продукции или отдельные жанры оказываются довольно прибыльными сами по себе, безотносительно размера их себестоимости и масштаба маркетинговых кампаний; например, именно так обстоит дело с некоторыми фильмами ужасов, имеющими крайне низкий бюджет.

Причина вторая. Недорогие проекты содействуют появлению потока товаров и услуг, способного заполонить любой рынок, тем самым производители вполне удовлетворяют аппетиты своих партнеров и посредников, участвующих в распространении их продукции. В книжном бизнесе издательство, которое обеспечивает бесперебойное поступление в продажу новых произведений, легче выстраивает и поддерживает отношения с ретейлерами, благодаря чему у него появляется больше возможностей договариваться о высоких скидках, самых лучших местах для размещения книг на экспозиционной площади и других выгодных маркетинговых преимуществах. В киноиндустрии действительны те же правила: наиболее выгодные соглашения с владельцами кинотеатров у Warner Bros., поскольку по взятому на себя обязательству студия выпускает каждый год более двух десятков фильмов, то есть очередная новая картина появляется на больших экранах не реже чем раз в две недели. О том, как договариваются стороны, мне рассказал Хорн:

Мой управляющий по прокату на отечественном рынке, предположим, встречается с представителем кинотеатров, получивших право показа нашего фильма, и говорит ему: «На четыре недели мне нужен ваш лучший кинозал на бульваре Уилшир», а тот ему в ответ, что, мол, Paramount хочет того же, – и на основании этого отказывает. В таком случае мы спокойно выкладываем: «Слушайте, мы – Warner Bros., а это – наш годовой график выхода фильмов, а вот это – тот самый фильм, для которого нам потребуется ваш лучший кинотеатр». На подобных перепалках держался, держится и всегда будет держаться любой торг, но наш главный козырь – самое большое количество фильмов, выпускаемых в год. Что, собственно, дает нам любое преимущество на рынке и открывает перед нами двери самых выгодных кинотеатров на тот срок, который нам нужен, и с тем распределением доходов, которое нам выгодно.

Солидный объем производимой продукции, как правило, дает возможность договориться о выгодных скидках при покупке рекламного места и времени в средствах массой информации. Чем больше произведений, нуждающихся в рекламе, выпускают студии и издательства, тем более льготные условия они себе обеспечивают{47}.

Причина третья. Широкий выбор недорогих проектов, всегда присутствующий в планах компаний, помогает справляться с еще некоторыми важными задачами. Во-первых, руководителям проще устанавливать тесные контакты со всевозможными агентами, принимающими участие в большинстве сделок по приобретению и продаже новых продуктов, – а надо сказать, что агенты являются важнейшими игроками на рынке развлечений, по сути «контролирующими вход» в любой его сектор. Во-вторых, руководители получают возможность привлекать необходимые инвестиции. Warner Bros. в годы управления Хорна во всех своих планах опиралась на совместное финансирование – кроме наиболее дорогостоящих проектов вроде «Гарри Поттера», – поэтому и сегодня самая широкая номенклатура продукции служит хорошим средством для привлечения внешних инвесторов, готовых идти на риск вместе с такой студией. Ведь они получают свою долю неплохой прибыли – правда, только после того, как Warner проведет из общего дохода все отчисления дистрибьюторам. Вот что по этому поводу говорил мне Хорн:

Отдельные внешние инвесторы могут, конечно, не соглашаться с нашей финансовой моделью. Но кто они? Разве они обладают и тем влиянием, и теми связями, которые нужны нам для успешного распространения и проката фильмов? Стало быть, на переговорах хозяева положения опять мы. В который раз масштаб нашей деятельности играет нам на руку.

Причина четвертая. Малобюджетные проекты приносят компаниям дополнительную выгоду в их работе с партнерами, поскольку незначительные траты позволяют проявлять большую гибкость, скажем, в таких вопросах, как дата выпуска, которую можно легко перенести на другой срок, или внесение изменений в смету расходов на рекламу. Крупные производители медиапродукции могут заранее приобретать телевизионное время под рекламу – за несколько месяцев до запуска того или иного проекта{48}. Таким образом, имея в запасе большое количество недорогих идей, которые можно или срочно воплотить, или, напротив, быстро отодвинуть, они получают возможность максимально выгодно для себя использовать эти ресурсы рекламного времени.

Причина пятая. Большой ассортимент самой разной продукции, в том числе и недорогой, помогает компаниям завоевывать и поддерживать благосклонность критики, что в свою очередь значительно облегчает проблему, когда нужно приглашать исполнителей первой величины или привлекать к работе востребованных творцов с их собственными идеями. Скажем, киностудия ищет популярного актера на роль главного героя в фильме-событии – конечно, прежде всего откликнутся звезды, уже снимавшиеся в ее картинах – может быть, не таких пафосных, но все-таки довольно сильных, сумевших завоевать симпатии критиков и членов Американской киноакадемии, от которых зависит получение «Оскара». Или, например, Клинт Иствуд предложил свою «Малышку на миллион» именно Warner Bros., и руководство сразу согласилось финансировать проект, несмотря на плохие прошлые показатели фильмов о боксе в целом и боксерах-женщинах в частности, – причем вряд ли кто в студии догадывался, что эта спортивная драма будет иметь столь бешенный кассовый успех[29]. Фильм вряд ли увидел бы свет (точнее, темноту кинозалов), если бы его принес в Warner не Клинт Иствуд, а кто-то другой. Недаром, когда в Warner устроили прощальную вечеринку в честь Хорна, Джордж Клуни публично поблагодарил его за «поддержку фильмов, в которых хотят сниматься актеры, но которые не хотят снимать студии». Большие и мудрые актеры хранят в памяти подобные поступки и навсегда становятся вашими союзниками.

Причина шестая и последняя. Компании, у которых в разработке или на стадии выпуска постоянно находится целый ряд недорогих проектов, могут по своему усмотрению менять тот или иной бюджет внутри как производственной инфраструктуры, так и маркетинговой системы. Для крупных кинокомпаний, имеющих огромные студийные комплексы и множество разбросанных по всему миру офисов дистрибуции, это весьма существенный вопрос, поскольку они получают возможность распределять затраты между очень большим количеством проектов (даже если какие-то из них едва достигают уровня окупаемости). Именно за счет распределенных затрат кинокомпании финансируют свои блокбастеры. Снова обратимся к словам Хорна:

В мире очень мало компаний, которые могут себе позволить потратить на фильм двести миллионов долларов. В этом тоже наше преимущество перед конкурентами.

Мы видим, как крупные компании, работающие в индустрии развлечений, могут извлекать довольно большую пользу из своих обширных и дифференцированных планов. Но вопреки преимуществам, перечисленным выше, практически все производители контента, скорее всего, и в дальнейшем будут упорно склоняться в пользу высокобюджетных проектов. Правда, на их пути обязательно возникнут два препятствия: одно финансовое, другое интеллектуальное – решение этих проблем, связанных с производством крупномасштабных произведений, требующих солидного продвижения на рынке, всегда было делом нелегким. Как мобилизовать капитал, необходимый для блокбастеров, и где изыскивать идеи, достойные лечь в их основу. Хорн вспоминает о своей работе в Warner: «Мы стремились выпускать больше фильмов-событий и с годами неуклонно увеличивали их численность. Но идей, которые могли бы привлечь все группы зрителей одновременно, очень немного». Причем нельзя не учитывать и действия конкурентов – именно это имел в виду Хорн, когда говорил, что «количество выгодных дат для выходов фильмов в течение года ограниченно».

Итак, вследствие действия многих обстоятельств у основных крупнейших на сегодняшний день компаний, работающих в индустрии развлечений, сформированы портфели продукции, куда входят несколько дорогостоящих блокбастеров и немалое число более скромных проектов. Сей факт не означает, что любой иной подход к формированию планов неэффективен. Вспомним Pixar с ее принципиальной и интересной позицией: анимационная студия отбирает небольшое количество проектов и работает над каждым столько времени, сколько фильм того требует. Хорн, сравнивая такую модель ведения дел с точностью снайперского выстрела, сказал: «Они создают не больше одного фильма в год и трудятся над каждым крайне скрупулезно. У них практически ручная работа, которая отличается высокой тщательностью. Они могут годами корпеть над картиной и прежде чем отпустить ее, очень самокритично оценивают свой труд». Такая концентрация сил на одной идее несомненно приносит весомые плоды. Студия выпускает один потрясающий мультфильм за другим – и каждый имеет сногсшибательный успех. «История игрушек», «Приключения Флика», «Корпорация монстров», «В поисках Немо», «Суперсемейка», «Тачки», «Рататуй», «ВАЛЛ-И», «Вверх», «Храбрая сердцем» – и это всё Pixar. Однако сегодня Pixar не самостоятельная студия, а дочерняя компания Disney, входящая в сферу компетенции Хорна. Поэтому студия может использовать все преимущества, которые предоставляет ей могущественная Disney: широкий размах деятельности; огромное влияние на рынке, что чрезвычайно важно при дистрибуции нового фильма; и самое главное, возможность отдавать каждому своему произведению столь же внимания и мастерства, как и раньше.

Еще одна дочерняя компания Disney – Marvel Entertainment – производит постоянный поток продукции, пользующейся гигантской популярностью. В наши дни практически каждая голливудская студия охотится за персонажами комиксов Marvel, которые, похоже, дружно обходят кошек и собак в качестве кандидатов на места главных героев в современных блокбастерах. Люди, стоявшие в 2002 году за массовым успехом первого фильма из трилогии «Человек-паук», блестяще разобрались в вопросе, как делать хиты и превращать их в деньги; фактически они нажали на спусковой механизм, и вокруг супергероев разгорелся настоящий ажиотаж. Развитие этого бизнеса демонстрирует, что блокбастеры завоевали доминирующее влияние, а значит, следовало бы усвоить многие уроки, преподнесенные создателями супергероев с их более чем эффективной стратегией.

В августе 2009 года Disney объявила о приобретении за 4 миллиарда долларов компании Marvel Entertainment, обладавшей правами на одну из старейших и самых узнаваемых коллекций героев в индустрии развлечений{49}. В ее собственности находится собрание историй со множеством персонажей – собрание, получившее название «Вселенная Marvel». Эти «миры» населяют такие супергерои, как Человек-паук, Люди Икс, Халк, Сорвиголова, Каратель, Фантастическая четверка, Капитан Америка и Тор. Все они были придуманы для книг-комиксов, которые начали создавать еще в 1930-е годы.

Наверняка управляющим Marvel нашлось что вспомнить во время встреч с управляющими Walt Disney, пока они вместе обсуждали условия сделки. СЕО и крупнейший на то время владелец акций Marvel Исаак Перлмуттер, а также еще два руководителя компании, которым в ближайшее время предстояло стать бывшими: ее творческий директор Ави Арад и председатель совета директоров Питер Кунео (он же был предшественником Перлмуттера на посту директора) – у них всех были причины вернуться мысленно к тем дням, когда им пришлось выкупать Marvel, погибавшую от банкротства. Проведенная ими тогда спасательная операция вряд ли оказалась бы под силу хотя бы одному из созданных ими супергероев{50}. В то давнее время Перлмуттер и Арад, будучи совладельцами компании по производству игрушек, уже сколотили состояние и имели в делах достаточный опыт. Третий, Кунео, тоже приобрел коммерческие навыки, но в таких областях, как производство изделий из стеклопластика, фармацевтических товаров, электроинструментов и электробритв, – явно недостаточно, чтобы стать управляющим в одной из компаний индустрии развлечений. Однако он пришел в Marvel в поисках работы в июле 1999 года, представившись специалистом по финансовому оздоровлению компаний, – и был сразу назначен на должность директора. Успех Кунео превзошел все ожидания. Спустя десять лет, как Перлмуттер и Арад приобрели находящуюся в процессе банкротства компанию и поставили во главе ее Кунео; спустя девять лет, как руководство компании объявило об убытках в размере более 100 миллионов долларов, а цена акции составляла не более одного доллара, – ровно через этот срок Disney предложила Marvel приблизительно 50 долларов за акцию. Рядом с таким достижением меркнут все подвиги и Человека-паука, ловко взбирающегося по небоскребам, и непревзойденного по своей силе зеленокожего Халка.

За десять лет новые владельцы и управляющие полностью модернизировали первоначальное направление Marvel, то есть превратили процесс издания книг-комиксов в отдельное прибыльное подразделение; наладили производство игрушек; занялись лицензированием своей продукции и стали продавать права на ее использование в индустрии развлечений, в том числе и кинобизнесе. Персонажи Marvel были задействованы в двадцати фильмах, снятых такими кинокомпаниями, как Sony Pictures («Человек-паук»), Universal («Халк»), Twentieth Century Fox («Люди Икс») и Lionsgate («Каратель»). Многие фильмы начали окупаться еще до того, как сошли с отечественных экранов, и продолжали приносить огромные доходы на общемировых рынках. За счет проката в американских кинотеатрах четырнадцать фильмов принесли более 100 миллионов долларов, шесть фильмов – более 200 миллионов долларов, четыре фильма – более 300 миллионов долларов. Примечательный факт, но сиквелы чаще всего превосходят свои оригиналы, сделанные по сюжетам и персонажам Marvel. В результате за десять лет общемировые кассовые сборы приблизились к отметке в 7 миллиардов долларов.

Руководство компании заключало многочисленные лицензионные соглашения на использование своих персонажей для самой разнообразной продукции: от видеоигр до одежды, от праздничных аксессуаров до продуктов питания. Один из управляющих Marvel рассказывал мне: «Мы предоставляем созданные нами образы и их истории. Тщательно отбираем надежных партнеров и обязательно контролируем качество их продукции. Причем свой капитал мы не трогаем. Мы лишь собираем чеки». А Перлмуттер добавил: «Каждый день сыплется звонкая монета. Это золотое дно».

Через несколько лет после прихода Кунео у владельцев Marvel стали не только исчезать сомнения по поводу новой модели ведения бизнеса, но и рассеиваться некоторые страхи насчет делового роста. Действительно, Marvel испытывала опасения, будто исчерпала собственные ресурсы: выжала все возможное из самых знаменитых персонажей, а развивать далее идею следующего поколения супергероев, таких как Призрачный гонщик, Железный человек, Каратель и Фантастическая четверка, уже неспособна. «Нашему успеху нет конца. У нас превосходная библиотека персонажей. Но меня очень огорчает, сколько доходов мы просто дарим другим», – признался мне Ави Арад в 2004 году, имея в виду относительно скромную долю Marvel в доходах от фильмов, сделанных по ее лицензиям. Например, несмотря на внушительные кассовые сборы «Человека-паука» – более 820 миллионов долларов во всем мире – и продажу по 20 долларов приблизительно семи миллионов DVD в день их выпуска в Америке, Marvel получила от Sony Pictures всего около 25 миллионов долларов. Кунео, приблизительно в то же время, заметил: «Мы уделяем особое внимание той деятельности, которая влечет с нашей стороны минимальные капиталовложения. Но чем чаще мы будем заниматься производством и распространением собственного контента, тем больше денег придется вкладывать, правда, отдача от них тоже может быть большая».

Первые шаги к этой цели Marvel сделала в 2005 году, когда получила от инвестиционного банка Merrill Lynch грант на сумму 525 миллионов долларов, что позволило ей приступить к производству собственных фильмов{51}, предоставив Paramount Pictures право на их распространение. По условиям кредитного соглашения и договора с Paramount, Marvel за восемь лет собиралась создать десять фильмов, причем бюджет одной картины мог колебаться от 45 миллионов долларов до 180 миллионов. Доходы за каждый фильм распределялись следующим образом: Marvel получала свое вознаграждение за его производство и все доходы от продажи сувенирной продукции, сделанной специально к его выпуску; Paramount получала отчисления за распространение в размере 8 % от его кассовых сборов. Эти условия распространялись на все сиквелы. Когда были оглашены общие положения сделки, CEO и председатель совета директоров Paramount Брэд Грей заявил: «Marvel стала важным брендом в индустрии развлечений. То совершенно новаторское финансирование, которое компания смогла получить для своих фильмов, свидетельствует о ее прочном присутствии на рынке и огромной популярности ее бренда и персонажей. Мы счастливы сотрудничать с Marvel над этим довольно новым проектом».

Заинтересованность Голливуда в Marvel – в ее популярных сюжетах и супергероях – подтвердилась снова четыре года спустя, когда Disney приобрела целиком всю компанию. Несмотря на высокую цену сделки, Disney обязалась соблюдать условия действующих соглашений с другими студиями: с Sony, у которой было бессрочное право снимать фильмы о Человеке-пауке, самом востребованном персонаже Marvel, и с Paramount, с которой был заключен договор на ряд других героев. Эти обстоятельства не смутили нового владельца: «Для нас Marvel – бесценный клад. Более пяти тысяч ее персонажей позволят нам создавать то, что мы умеем делать лучше всего», – заметил Боб Айгер, CEO киностудии Walt Disney Studios{52}.

Когда в течение десяти лет в судьбе одной компании случаются подобные кульбиты, это говорит о многом. Экономическое оздоровление Marvel – сама по себе одна из наиболее впечатляющих историй, разворачивающихся на полях шоу-бизнеса и всего делового мира, – представляет собой прямой результат целенаправленной деятельности киностудий, неустанно ведущих поиск идей для своих дальнейших блокбастеров. На сегодняшний день для крупных кинокомпаний чуть ли не самым надежным капиталовложением становится работа над любым фильмом-событием с героями и злодеями из комиксов Marvel. Правда, среди голливудских студий есть единственная, не черпающая из сокровищницы Marvel, – ею оказалась Warner Bros. В этом нет ничего удивительного, поскольку Warner входит в конгломерат Time Warner, который владеет издательством DC Comics[30], а оно, в свою очередь, является наиглавнейшим соперником Marvel – ведь именно DC Comics придумало всеми любимых Бэтмена и Супермена, да и множество других популярных персонажей. Два непримиримых конкурента, Marvel и DC Comics, полностью захватили книжный рынок комиксов, не оставив никому больше ни единого шанса.

Возникает искушение рассматривать расцвет Marvel как результат счастливого стечения обстоятельств – просто повезло с тем первым фильмом «Человек-паук», и теперь компания лишь стрижет купоны с каждой очередной серии. По правде говоря, так оно и есть. Глава любой голливудской студии знает, что первый «Человек-паук», став одним из самых высокоприбыльных фильмов 2002 года и выйдя на десятое место по общемировым кассовым сборам, как истинный супергерой, практически в одиночку, спас несчастную Sony Pictures от бесцветного киносезона, превратив для нее тот год в звездный. Marvel не могла не воспользоваться столь громким успехом «своего» блокбастера: по моим подсчетам, бренд Человека-паука (сюда входит производство и продажа игрушек, предоставление лицензий на использование в индустрии развлечений и сфере потребительских товаров) приносил компании отдельно в 2002 и в 2004 году не менее половины ее дохода от основной деятельности и в 2003 году, когда на экранах не было очередного фильма с этим персонажем, – как минимум третью часть ее дохода от основной деятельности.

Специалист по лицензированию потребительских товаров, работавший в Marvel, постарался перечислить мне: «Игрушки, аппликации на одежде, рисунки на пижамах, школьные товары, разные игры, рекламная продукция, скейтборды, витамины, леденцы на палочке – и на всем этом один Человек-паук, фактически в любом виде и любом размере». Кунео подтвердил: «С Человеком-пауком не сравнится ничто. Это самый главный персонаж; из созданных нами фантастических существ он единственный, кто популярен среди всех слоев населения. Он сопровождает нас в течение всей нашей жизни – ведь его любит и двухлетний малыш в пижамке, на которой он нарисован, и человек за шестьдесят. Хотелось бы, чтобы такой широкой популярностью пользовались все персонажи Marvel».

Успешное начало вызвало повальное увлечение супергероями. Следующие фильмы, снятые по сюжетам Marvel сразу после выхода «Человека-паука», такие как «Сорвиголова», «Люди Икс – 2» и «Халк», показывали хорошие результаты в кинопрокате, а сиквелы «Блэйд–2» и «Люди Икс – 2» превзошли по кассовым сборам свои оригиналы – между прочим, все профессионалы именно в этом видят первый признак дальнейшей живучести франшизы. На Голливудских холмах персонажи Marvel шли нарасхват, киностудии вступили в упорную конкурентную борьбу за еще не использованных героев, образы которых просились на большой экран. Политика блокбастеров уже расставила свои капканы, и Marvel не преминула ими воспользоваться, обернув складывающуюся конъюнктуру себе на пользу: на переговорах со студиями и прочими партнерами по лицензированию управляющие компании добивались заключения более выгодных сделок. По условиям первоначальных контрактов на производство и распространение «Блэйда» и «Людей Икс», Marvel получала часть прибыли после учета всех затрат производителей и дистрибьюторов, но каждый раз при расчете выручки финансисты студий проявляли такую творческую изобретательность, что в результате Marvel доставалась незначительная сумма – Кунео называл это «экономикой по-голливудски». Однако, уже имея за плечами успех первых фильмов, управляющие компании сумели договориться о более выгодном распределении доходов, получаемых от «их» блокбастеров, – теперь Marvel отходило 3–7 % кассовых сборов. Конечно, это была лишь капля в море по сравнению с тем, что доставалось студиям-партнерам, но все-таки значительно улучшало ситуацию.

Между тем в Marvel создали свою модель ведения бизнеса, которая преследовала минимизацию затрат как на создание продукта, так и на его дальнейшее продвижение – причем последнее обычно относят к основному финансовому бремени при маркетинге блокбастеров. Когда речь идет о снижении расходов в деятельности Marvel, то прежде всего имеется в виду, что компания максимально перекладывала затраты на плечи студий, получивших лицензии на использование ее персонажей. Вот каким образом это делалось. Marvel работала как небольшая корпорация со своими подразделениями: книжное издание комиксов; производство игрушек; торговля лицензионной продукцией в индустрии развлечений; торговля лицензионной продукцией в сфере потребительских товаров. Причем сюжетные линии и образы персонажей компания разрабатывала все в том же издательском подразделении, которое по сути служило центром исследований и разработок, то есть фабрикой идей. Надо сказать, что «фабрика» работала весьма эффективно, поскольку издание комиксов считалось делом относительно недорогим из-за довольно гибких цен – обычный тираж обходился компании всего в 10–20 тысяч долларов. Что касалось дальнейшего продвижения брендов, то этот вопрос Marvel целиком перепоручала своим партнерам по кинобизнесу. Согласно лицензионным договорам со студиями, Marvel не принимала участия в расходах на производство и маркетинг «своих» фильмов. «Обычно мы экономим от тридцати до восьмидесяти миллионов долларов, поскольку вся нужная нам реклама идет через фильмы. Естественно, о компании Marvel и ее персонажах узнают со сверхъестественной быстротой – ведь фильмы с нашими героями смотрят во всем мире», – сообщил мне Арад в 2004 году. А Кунео добавил, объяснив, какой положительный эффект имеет просмотр каждого фильма для отдельных брендов: «Если вы видели эти картины, то, скорее всего, заинтересуетесь нашими комиксами, видеоиграми, захотите купить футболки с нашими героями или какие-то другие нужные вещи».

Как Marvel зарабатывала деньги? Поскольку главным источником ее доходов оставалась продажа игрушек и разных потребительских товаров с символикой, то компания полностью сохраняла за собой право на использование образов своих героев для выпуска этих продуктов, хотя, как представляется, киностудии предпочли бы совсем другие партнерские отношения. Очень прибыльной оказалась лицензионная деятельность, и прежде всего из-за невероятно низких расходов. Когда Disney вела переговоры о приобретении Marvel, то выяснилось, что в обоих лицензионных подразделениях, координирующих передачу прав на производство в индустрии развлечений и в сфере потребительских товаров, работало всего несколько специалистов по продажам и несколько помощников; конечно, им помогала команда юристов по лицензионным соглашениям с партнерами и специалистов по контролю за качеством продукции – приблизительно человек десять, не больше. В стандартном соглашении обычно указывались: минимальная сумма гарантии, подлежавшая выплате владельцу прав независимо от продаж продукта лицензиатом, и дополнительные лицензионные платежи, если продажи превышали сумму гарантии. Вполне закономерно, что чем больше персонаж Marvel ассоциировался с содержанием блокбастера, тем легче компания добивалась солидных сумм минимальных гарантий и высоких ставок лицензионных платежей. Вот почему Перлмуттер называл Marvel «золотым дном».

Столь же разумный подход применяли в компании к управлению портфелем брендов. Сильные бренды не возникают в одночасье – это хорошо знают как руководители голливудских студий, так и производители, работающие практически во всех секторах индустрии развлечений. На один мультфильм уровня «В поисках Немо», герой которого сразу вызывает симпатию зрителей всего мира, приходятся сотни неудачных – вспомним хотя бы «Подводную братву» и «Дельго». Marvel повезло в том, что в распоряжении компании была огромная библиотека проверенных персонажей и сюжетных линий, а Перлмуттер, Кунео и Арад признавали ее ценность. Арад говорил мне: «Мы не хотели превращаться в обычную студию и придумывать новые идеи для фильмов. Тогда мы ничем не отличались бы от остальных в этом бизнесе и работали бы, как все в нем, с переменным успехом. Нам пришлось бы продвигаться на ощупь – все равно что делать ставки в блек-джеке. Так или иначе, но наши герои уже вошли в контекст современной культуры – вот в чем наше маркетинговое преимущество».

Постепенно блокбастеры способствовали росту популярности и других, менее известных, персонажей Marvel, тем самым укрепляя ее портфель брендов. Чтобы сделать слабые бренды более «культовыми», Marvel начала усиливать связи между персонажами; создается это с помощью вымышленной вселенной, которая в принципе призвана обеспечивать героям общий исторический фон и социокультурный контекст. Например, в «Сорвиголове» фигурирует подруга главного героя по имени Электра, а через два года выходит фильм «Электра», посвященный ей целиком. Кунео немного объяснил структуру библиотеки Marvel: «Мы не можем рассматривать своих четыре тысячи семьсот персонажей по отдельности, поэтому мы группируем их по “семействам”. У нас за плечами ни больше ни меньше как сорокалетняя история о Человеке-пауке. Скажем, в ней принимали участие его пятьдесят врагов и пятьдесят друзей, то есть “семейство” Человека-паука включает в себя сто, а возможно, и двести персонажей. У Халка – еще сто, у Людей Икс – приблизительно четыреста». Многие герои из вселенной Marvel, чей характер выкристаллизовывался в течение десятилетий от комикса к комиксу, становятся в чем-то похожими друг на друга. Один из управляющих Marvel рассказывал: «В них чувствуется некая уязвимость. Человек-паук – всего лишь парень в очках. Конечно, они обладают какой-то сверхсилой, но все равно предстают перед нами нормальными люди с теми же проблемами, что и у остальных».

По этим двум причинам – сгруппированность персонажей по «семействам» и сходство главных героев – Marvel оказалась в идеальном положении именно в тот период, когда в Голливуде, после успеха «Человека-паука», начали усиленно искать сюжеты для будущих оглушительных фильмов. Компания поняла, как использовать в своих целях желание каждого руководителя «сделать следующий бум еще больше». И не ошиблась. Крупные студии, вместо того чтобы уйти от капканов, которые продолжала для них расставлять политика блокбастеров, общими усилиями помогали и дальше возвышать бренд Marvel, стремясь заполучить права на использование ее персонажей. Некоторые руководители маркетинговых служб даже просили, чтобы рекламный ролик к фильму, сделанному по сюжету Marvel, ставили перед рекламными роликами к их собственным фильмам.

Отдавая себе отчет, что крупному выигрышу сопутствует высокий риск, управляющие Marvel использовали вдруг обретенное влияние, чтобы заключить принципиально новую сделку с Paramount и Merrill Lynch. Этот ход вполне отвечал возросшему желанию Marvel заработать еще больше на «своих» фильмах, что отнюдь не способствовало укреплению партнерских отношений с ее голливудскими друзьями. Прошло всего несколько лет как первые два фильма «Человек-паук» принесли более 1,5 миллиарда долларов общемировых кассовых сборов, но персонажи вселенной Marvel стали настолько востребованными, что уже в 2005 году компания смогла договориться об уникальном финансировании. Новость оказалась достойной всеобщего внимания: согласно кредитному соглашению с Merrill Lynch, если Marvel не сможет выплачивать проценты, их оплатит страховая компания в обмен на права использования в фильмах главного персонажа. Трудно представить более подходящую иллюстрацию той сверхсилы, которой обладают бренды-супергерои этой компании.

Следующее подтверждение мощи брендов Marvel предоставили первые фильмы, созданные в партнерстве с Paramount, – «Железный человек», «Железный человек – 2», «Тор» и «Первый мститель». Все до одного показали отличные результаты: их совокупные общемировые кассовые сборы превысили 2 миллиарда долларов, что втрое больше предполагаемых затрат на их производство{53}. Далее последовало предложение Disney, которая хотела приобрести Marvel по той причине, что сама уже не справлялась с задачей выпускать собственные хиты. Disney решила сделать выпущенные Marvel блокбастеры своими, а учитывая многомиллиардную стоимость сделки, можно предположить, что это «решение» переросло в отчаянное стремление. Менее чем через год после приобретения Marvel, в октябре 2010 года, Disney расширила свой контроль над ее портфелем, выкупив у Paramount права на маркетинг и общемировой прокат фильмов «Мстители» и «Железный человек – 3» в обмен на отчисления за распространение в размере как минимум 115 миллионов долларов{54}. Дальнейшие события доказали правильность вложений Disney. Первый фильм «Мстители» в 2012 году обернулся крупным выигрышем: продажи билетов принесли 1,5 миллиарда долларов – сумма, потрясающая воображение. Как бы ни сложились в будущем судьбы сверхживучих персонажей Marvel, ее эволюция и новая жизнь в качестве дочерней компании Disney убедительно показывают, насколько зависим Голливуд от грандиозных постановок, которые могут появиться на свет благодаря лишь мудрейшим решениям руководителей ведущих студий и, конечно, супергероям.

2. Чтобы стать хитом. Маркетинг и вывод на рынок

Стадион «ТД-Гарден»[31] в марте 2011 года был забит до отказа – там шло представление Леди Гага[32], устроенное в рамках ее сенсационного многолетнего мирового турне «Бал монстров» (Monster Ball){55}. Все время, пока длилась эта феерия, за кулисами стоял личный администратор певицы Трой Картер, он отвлекся от происходящего на сцене лишь на пару минут, чтобы подвести какие-то итоги: «Когда Interscope в прошлом году праздновала свое двадцатилетие, Леди Гага отвели важное место как одной из лучших исполнителей лейбла за последние два десятилетия… Просто удивительно, каких успехов мы достигли за столь короткое время». И он во всем прав. На музыкальной сцене Леди Гага возникла в 2008 году, выступая «на разогреве» у New Kids On The Block, бывшего бой-бэнда, чья слава осталась далеко в прошлом. Первый успех пришел к ней осенью 2009 года, а уже через два года ее имя стало чуть ли не самым громким в шоу-бизнесе. За это время Леди Гага успела собрать многочисленные премии «Грэмми» и MTV Video Music Awards, завоевать признание как певица и как автор песен. Насколько стремительно всходила музыкальная звезда Леди Гага, настолько же быстро росла ее слава в мире моды. Вспомним наделавшее шуму появление певицы в «мясном платье» на церемонии вручения музыкальных наград MTV Video Music Awards в 2010 году, а через год – ее прибытие на красную ковровую дорожку «Грэмми» в яйцевидном сосуде, который несли на носилках танцоры, одетые в обтягивающие латексные костюмы. Согласно версии Forbes, в 2011 году Леди Гага возглавила список ста самых влиятельных мировых знаменитостей, оттеснив на второе место саму Опру Уинфри.

О вкладе Картера публика даже не догадывалась, хотя вместе с головокружительным успехом певицы дела и состояние ее тридцативосьмилетнего администратора резко пошли в гору. Их познакомил известный музыкальный продюсер Винсент Герберт – познакомил после того, как Леди Гага подписала контракт с его студией звукозаписи Streamline Records. Надо сказать, что эта студия входила в крупнейшую звукозаписывающую компанию Universal Music Group, которой принадлежала и Interscope – самый знаменитый лейбл звукозаписи. «Я уже видел будущее Леди Гага, и мне нужен был единомышленник. Трой стал таким человеком. Мы с ним дружили целых пятнадцать лет, поэтому я знал, что он сможет по достоинству оценить это явление», – вспоминал Герберт. По его описанию, Картер выглядел тогда этаким «незаметным парнишкой из Филадельфии, на редкость благородным и мечтавшим проявить себя».

Для человека с двадцатилетним опытом работы в шоу-бизнесе Трой Картер на самом деле казался слишком молодым; он начинал еще в начале 1990-х годов, таская коробки с пластинками для Джеффри Аллена Таунса и Уилла Смита, известных в те годы по рэп-дуэту DJ Jazzy Jeff & The Fresh Prince. Став личным администратором Леди Гага, Картер взял на себя координацию всей ее творческой жизни. По его собственным словам, он сам себе «напоминает центр управления воздушным движением – только без терминалов». Кстати сказать, Картер быстро превратился в довольно весомую фигуру, с которой начали считаться в мире шоу-бизнеса. Сегодня он становится восходящей звездой и в мире новых технологий, так как сделал ряд инвестиций и основал несколько новых компаний в Кремниевой долине. Картер так охарактеризовал свою деятельность: «Когда ты управляешь делами такой творческой личности, то правда твоей жизни проста – ты рискуешь потерять работу каждую неделю. Гага доверяет мне полностью. Но ведь мы сметаем все ограничения и разрушаем все стереотипы, то есть при любой возможности создаем нечто совершенно необычное. Мы ведь никогда не идем проторенным путем, не повторяем своих или чужих успехов. И если что-то не получается – за все отвечаю я».

Взлет на вершину успеха у Леди Гага оказался стремительным, но процесс становления ее мастерства был долгим и непростым. Стефани Джоанн Анджелина Джерманотта родилась в 1986 году в Нью-Йорке; в четыре года она села за фортепиано, в тринадцать лет сочинила свою первую фортепианную балладу, в четырнадцать – начала петь в нью-йоркских клубных шоу «Свободный микрофон» (Open Mike Nights), в которых каждый посетитель мог выйти на сцену и продемонстрировать свои данные{56}. Стефани училась на Манхэттене, в католической женской школе при монастыре Пресвятого Сердца (Convent of the Sacred Heart), где исполнила ведущие роли в нескольких школьных мюзиклах. После окончания средней школы в 2003 году она поступила в престижную Школу искусств Тиш (Tisch School of the Arts) при Нью-Йоркском университете, причем попала в число двадцати молодых людей, которым позволили там учиться раньше обычного возраста. В «Тиш» Стефани продолжила заниматься вокалом, игрой на музыкальных инструментах и сочинением песен{57}. Через полтора года она бросила учебу и полностью посвятила себя музыке, предварительно пообещав отцу вернуться в университет, если у нее ничего не получится с музыкальной карьерой. Разумный поступок со стороны родителей, но стоит ли говорить, что их предосторожность оказалась излишней.

Герберт услышал запись Леди Гага и уже на следующий день организовал ее перелет в Лос-Анджелес. «Очень просто. Я понял, что она – звезда», – сказал он. По мнению Картера, «артистизм у нее в крови» – и эти слова вполне отвечают сущности той женщины, чьи дебютные песни разошлись десятками миллионов экземпляров. Речь идет о таких песнях, как Just Dance («Просто танцуй») и Poker Face («Бесстрастное лицо») из первого альбома The Fame («Слава») и Bad Romance («Порочный роман») из второго альбома The Fame Monster («Монстр славы»). Потом последовал напряженный гастрольный график, когда месяцы подряд Леди Гага давала по семь-восемь концертов в неделю в различных клубах США и Канады, иногда выступая по три раза за ночь. За время турне она сумела привлечь множество поклонников, из которых получилось сильное и очень сплоченное сообщество ее обожателей. Вот комментарий Картера:

Обычно исполнители поп-музыки так не поступают, но мы хотели создать инициативную группу поддержки с первых шагов… Если почитатели чувствуют, что этот начинающий певец «их собственность», они остаются верны «своему» до самого конца, они следуют за «своим» повсюду – собственно, далее они делают за вас всю работу.

Леди Гага, продумав тактику максимальной близости к аудитории, становится активным пользователем социальных сетей, чтобы «сарафанное радио» в бесперебойном режиме укрепляло и расширяло ряды ее поклонников – или «монстриков», как она любит их называть. В этом, полагаясь полностью на Facebook, Twitter и YouTube, певица не знает себе равных: в 2011 году она возглавила список самых популярных пользователей Facebook и имела самое большое количество подписчиков в Twitter. (В духе Леди Гага: узнав, что победила в гонке за популярность и получила звание «Королевы твита», она в онлайновом режиме поблагодарила поклонников за преданность и написала в микроблоге следующее: «Пусть кончики ваших пальцев никогда не огрубеют от твитов. Пусть вам никогда не сводит кисти рук»{58}.)

Тем временем Леди Гага записала свой третий студийный альбом – Born This Way («Я родилась такой») – и через микроблог сообщила всем «монстрикам» о его скором выходе. Однако команда Картера не хотела больше полагаться в таком важном вопросе лишь на энтузиазм поклонников и решила несколько изменить концепцию дистрибуции, державшуюся до того исключительно на «инициативе снизу». Для поддержки альбома были тщательно продуманы и подготовлены грандиозные маркетинговые мероприятия, которые, по словам заместителя председателя звукозаписывающей компании Interscope Стива Бермана, «во многом сравнимы с продвижением в летний сезон блокбастера типа “Аватара”». Герберт считал, что они «могут на такое пойти, поскольку Гага это Гага – она уже часть нашей культуры и пользуется грандиозной поддержкой публики». Правда, новая стратегия грозила основательно растрясти финансовые ресурсы певицы, и Картер хорошо знал, на что решился: «Когда имеешь дело с исполнителем ее масштаба, нужно выкладываться до предела возможного, то есть действовать с большим размахом». Задуманный размах требовал многого, и в первую очередь не останавливаться на традиционных для музыкальной индустрии каналах дистрибуции – а значит, предстояло испытать и «предел возможного» звукозаписывающей компании, тем более компании такой величины, как Universal Music Group.

Вернемся в прошлое, снова на стадион «ТД-Гарден», где шел концерт Леди Гага. Картер начал пробираться к арене – оттуда, по его мнению, «выступление ощущаешь намного полнее»; наверняка по пути он спрашивал себя, а нужно ли было устраивать все это. Прав ли он, что, сделав ставку на бешенную популярность Леди Гага, организовал столь грандиозные и дорогостоящие гастроли – такой выпуск нового альбома ничем не отличается по своей стоимости от выхода на экраны настоящего тентпола. Не лучше ли вместо огромных стадионов ограничиться маленькими площадками – умеренно, скромно – именно так, как он уже делал, продвигая ее дебютный альбом. Тогда у Картера все получилось отлично, не так ли?

Мы знаем, как работающие в шоу-бизнесе компании, рискуя многим, ставят на карту все ради производства небольшого количества продукции. Выясняется, что им этого мало. Довольно часто они поднимают ставки еще выше и тратят практически такие же суммы на ее распространение и продвижение, устраивая рекламные мероприятия немыслимого размаха, – главное, чтобы выход новинки прошел как можно масштабнее. Причем размер бюджета на маркетинг иногда достигает верхнего уровня, но принимается он задолго до того, когда хоть кто-нибудь сможет сказать, примет ли рынок этот продукт. В чем причина? Почему команда такой востребованной певицы при выпуске альбома отошла от своей недорогой маркетинговой стратегии – услуг «сарафанного радио»? Разве социальные сети хоть раз подводили Леди Гага? Вряд ли были сомнения, что ее новые песни пойдут нарасхват. Тогда все-таки почему руководители звукозаписывающей компании предпочли не экономить на рекламных затратах?

Трудно возражать человеку, сумевшему так быстро добиться столь многого; я разговаривала на эту тему с Берманом, и он заметил, что «ей нужно быть директором по маркетингу в крупной корпорации, поскольку она, как никто иной, понимает, что такое бренд и что такое постоянно его поддерживать». Несомненно, все свидетельствует в пользу певицы и ее команды: для продвижения альбома Born This Way они выбрали дерзкий, но очень мудрый план действий. А чтобы ответить на вопросы, возникающие по поводу выбора маркетинговой модели: как лучше выводить новый продукт на рынок развлечений, – следует внимательнее отнестись ко всем аргументам «за» и «против», и в частности, попытаться разобраться, каким образом продюсеры и управляющие определяют объем расходов на маркетинг в аспекте рыночной динамики.

Подавляющее большинство продукции индустрии развлечений (музыкальные альбомы, кинофильмы, телесериалы, видеоигры, книги) – как, собственно, и большинство продуктов, произведенных в других отраслях экономики, – выводится на рынок по принципу, который маркетологи называют ограниченным, или нулевым выпуском. Основная идея, положенная в основу этой стратегии, следующая: последовательно выяснять уровень размера бюджета на маркетинг – когда, почему и в каких случаях он будет соответствовать настроению рынка максимальным образом. Главное – как можно эффективнее распорядиться имеющимися ресурсами.

Стратегия ограниченного выпуска

Как это происходит? Когда продукты выводят на рынок по принципу ограниченного выпуска, начальные уровни распространения и рекламной кампании относительно низкие. Рассмотрим на примере киноиндустрии. Ограниченный прокат нового фильма означает его дебют в нескольких кинотеатрах крупных городов с рекламной поддержкой только в этих регионах, причем рекламные объявления можно увидеть лишь в печатных и сетевых средствах массовой информации. Главная цель этих мероприятий – привлечь к произведению не столько большую, сколько правильную аудиторию, которая в перспективе начнет распространять положительные отзывы и таким образом поможет привлечь новых зрителей. Исключительно в том случае, если фильм вызывает интерес и обнаруживает признаки близкого успеха, тогда продюсер постепенно расширяет географию, повышает интенсивность дистрибуции и рекламной поддержки, чтобы стимулировать дальнейший рост популярности. Положительная реакция рынка играет решающую роль: продукт не производит нужного впечатления на потребителя – продюсер прекращает вкладывать средства в его распространение и рекламу; фигурально говоря, его убирают с полок или в случае с фильмом – из кинотеатров. Принцип заключается в том, чтобы тратить крупные суммы на маркетинг только в тех случаях, когда продукт имеет шанс на успех у потребителя и явно принесет доход.

Некоторые произведения, известные нам сегодня как абсолютные хиты, когда-то были выведены на рынок по принципу ограниченного выпуска. Классический пример – «Моя большая греческая свадьба». Эта комедия, имевшая оглушительный успех, вышла в прокат в апреле 2002 года всего в сотне кинозалов и завоевывала известность благодаря «сарафанному радио», распространявшемуся среди греческой диаспоры в США. С ростом популярности фильма руководители киностудии постепенно расширяли географию его распространения и переформатировали рекламу на широкую аудиторию. В августе того же года комедия была показана в тысяче кинотеатров – очень небольшое количество для стандартного голливудского фильма, обычно идущего одновременно в трех-четырех тысячах кинозалов, – и принесла за неделю более 10 миллионов долларов. «Моя большая греческая свадьба» продержалась на киноэкранах до апреля 2003 года, то есть выдержала после премьеры почти годовой прокат; в итоге ее кассовые сборы на отечественном рынке составили 240 миллионов долларов. Неплохой улов, если учесть, что производство фильма обошлось всего в 5 миллионов долларов{59}.

Дебютные записи Леди Гага тоже распространялись по принципу ограниченного выпуска. Свою первую песню Just Dance («Просто танцуй») – сделана в стиле поп с элементами глэм-рока и ритм-н-блюза – она написала вместе с музыкантами Эйконом и Надиром Хаятом (более известен как RedOne), который выступил и продюсером трека; в записи песни принимал участие многообещающий музыкант Колби О’Донис. Сингл[33] вышел в апреле 2008 года. Прорваться в эфир оказалось трудно: «На попсовом радио от нас просто отмахивались, а на культовых радиостанциях еще и объясняли, что для них это слишком танцевальный ритм», – вспоминал Картер. «Танцевальной музыки просто не было в эфире станций, крутивших музыку только из списка сорока лучших хитов. От всего остального радиостанции отказывались», – добавил Бобби Кэмпбелл, отвечающий за маркетинг заместитель председателя в Atom Factory, основанной Картером компании по управлению в сфере искусства. Проблему надо было как-то решать, и Картер разработал план. Леди Гага будет петь Just Dance на площадках, где собирается публика, которая готова воспринимать ее музыку. Причем она будет работать по весьма интенсивному графику на живых выступлениях, как это делают исполнители рэпа. Кэмпбелл подробно объяснил их модель продвижения песни:

Мы видели, ей симпатизируют в среде гомосексуалистов, что находило в ее душе определенный отклик. Нам показалось логичным начать работу с гей-клубов. Им был предоставлен полный доступ к Леди Гага. По этому принципу мы стали подбирать различные группы: гей-сообщество, любители танцевальной музыки, клубные тусовщики, модники и модницы, люди искусства – и превращать их в более широкое сообщество поклонников ее творчества. Когда Interscope удалось позже добиться некоторых успехов с радиостанциями, у нас уже было крепкое ядро фанатов, которые не первый месяц следили за ее живыми выступлениями и отслеживали ее по интернету – все они считали, что она достигла успеха в том числе и благодаря им.

Большинство производителей контента вынуждены выбирать стратегию ограниченного выпуска из-за нехватки средств, необходимых для более представительного продвижения продукта. Обычно широкая дистрибуция стоит дорого – отчасти из-за дополнительных требований, которые выдвигают многие ретейлеры. В киноиндустрии сложилась стандартная ситуация, когда представители кинотеатров согласны демонстрировать фильм лишь при гарантии, что или студия, или дистрибьютор, но кто-то проведет хорошую маркетинговую кампанию; эти условия, как правило, прописывают отдельным пунктом в соглашении между обеими сторонами. На примере эротического романа «Пятьдесят оттенков серого» посмотрим, как принцип ограниченного выпуска действует в книжном бизнесе. Автор романа, известная под псевдонимом Э. Л. Джеймс, – простая англичанка, работающая, имеющая мужа и двоих детей, – писала книгу в свободное от службы и семейных дел время. Первый выход в свет сенсационного в будущем бестселлера был на удивление скромным. Джеймс не смогла заручиться поддержкой никакого солидного издательства и опубликовала первый том в мае 2011 года в двух видах: как электронную книгу и как издание в мягкой обложке, которое печаталось под заказ, – она сумела осуществить это, договорившись с маленькой австралийской компанией Writers’ Coffee Shop. В следующие полгода таким же образом вышли еще два ее романа. Вскоре отзывы в блогах и социальных сетях сделали свое дело, интерес к книгам стал расти, и уже в начале 2012 года один из руководителей крупного издательства Random House заключил с Джеймс договор; после чего и распространению, и маркетингу трилогии стали уделять значительно больше внимания{60}.

У стратегии ограниченного выпуска есть одно дополнительное, но существенное преимущество: появляется возможность отслеживать на первых этапах дистрибуции, какие социальные слои могут проявить заинтересованность в новом продукте. Неслучайно фильмы для интеллектуалов, прежде чем появиться в разных регионах страны, обычно выходят на экраны наиболее престижных кинотеатров в Нью-Йорке и Лос-Анджелесе. Производители и распространители хорошо знают, что зрители именно престижных районов лучше всего способны оценить фильмы категории «серьезные», и безусловно, рассчитывают на эту высокоинтеллектуальную аудиторию. Дальше – очевидное: начинают играть свою роль положительные отзывы, интерес выходит за пределы узкого социального слоя, фильм завоевывает более широкий рынок, поднимаются продажи. Президент Interscope Джимми Йовин считает, что подобным образом – «раздувая пламя из искры» – и надо извлекать выгоду. Если определенный продукт шоу-бизнеса вызывает отклик в нишевой аудитории, то при правильной тактике этот сегмент рынка можно превратить в стартовую площадку для вполне масштабного выпуска. Когда готовился выход дебютного альбома Леди Гага, Йовин с коллегами решили, что начальные условия наиболее благоприятны в Канаде и Австралии, поэтому альбом в первую очередь выпустили там, а не в США.

Во многих случаях при нулевом уровне вывода нового продукта на рынок решающую роль играют социальные сети и сайты видеообмена. Собственно, для этого они предназначены по самой своей природе – люди обсуждают друг с другом увиденное и услышанное, и их мнения расширяют интерес к продукту. Безусловно, так было и с Леди Гага. «Многие думают, будто цифровая дистрибуция наносит непоправимый урон продажам, мы, напротив, считаем, что она открывает большие возможности. Конечно, у «Битлз», Майкла Джексона и Мадонны не было ни Twitter, ни Facebook. Мы захотели воспользоваться этими новыми инструментами», – говорил Картер. Леди Гага стала пользователем социальных сетей в марте 2008 года – перед самым выпуском Just Dance. Ее команда во главе с Картером договорилась с пятьюдесятью влиятельными блогерами, пишущими о популярной музыке, что после выхода сингла на протяжении полугода они будут брать интервью у певицы. За те шесть месяцев страницы с этими беседами зафиксировали более десяти миллионов посещений{61}.

Еще один новаторский прием команды Картера – создание целенаправленного видеоряда. Леди Гага снималась в двухминутных роликах, которые в виде серии, названной Transmission: Gaga-Vision («Передача: Гага-видение»), размещали на YouTube, на официальном канале певицы. В компании Atom Factory действовала отдельная группа специалистов, которая отвечала за весь материал в цифровом формате: создавала его, выкладывала на официальных сайтах Леди Гага и следила за его постоянным широким распространением далее в социальных сетях, в интернет-медиа и других средствах массовой информации. Кэмпбелл вспоминал:

Некоторые стали ее преданными фанатами еще в апреле, другие – пару месяцев спустя. Для нее очень важен внешний образ – яркий, вызывающий. Вообще визуальная составляющая играет огромную роль в ее творчестве, поэтому мы решили как можно чаще обновлять видеоряд, даже если еще не вышел новый сингл. Мы выпускали «вебизоды», снятые человеком, который постоянно следовал за ней, – это позволяло поклонникам заглянуть за кулисы ее жизни. Стиль съемки самый простой – все снималось на карманную камеру Flip, а идея заключалась в том, чтобы люди не только увидели ее вблизи, но и чувствовали, будто находятся рядом с ней.

Как бывает в большинстве случаев, когда продукт выходит по принципу ограниченного выпуска, успех нарастал постепенно. Песня Just Dance через два месяца после своего появления вошла в главные чарты радиостанций, на которых транслировалась танцевальная и клубная музыка; спустя два месяца она появилась в «горячая сотне» журнала Billboard, которая считается официальным хит-парадом музыкальных релизов США{62}. Следующие пять месяцев песня упорно прокладывала себе путь – пункт за пунктом – к первому месту и достигла его в январе 2009 года. За всю историю хит-парадов журнала Billboard девять месяцев продвижения Just Dance по чартам стало вторым по длительности подъемом на вершину. К тому времени по пятам за первой песней следовала вторая – Poker Face («Бесстрастное лицо») из того же дебютного альбома The Fame («Слава»); ее маркетинг строился на тех же принципах.

Стратегия ограниченного выпуска, безусловно, приносит определенную выгоду, но в индустрии развлечений блокбастеры все-таки предпочитают выводить на рынок по принципу, который маркетологи называют широким или массовым выпуском. Причем экономическая эффективность не является основной целью этой стратегии; главное – заявить о себе громче остальных и сразу привлечь внимание как можно более широкой аудитории.

При принципе массового выпуска уровень дистрибуции на первых этапах очень высокий, а основная деятельность по продвижению продукта проводится во время его вывода на рынок, если быть до конца точным – в короткий период накануне. В результате продажи часто достигают своего пика сразу после выхода продукта и затем быстро сокращаются. Считается, что в условии широкого выпуска решающую роль играет успешный дебют – новое произведение (фильм, песня, сериал) обречено, если на раннем этапе не достигает достаточно высокого уровня продаж.

Стратегия широкого выпуска

Наверное, голливудские фильмы-события дают самый удачный пример подобного выпуска продуктов. Крупные киностудии обладают необходимыми ресурсами для проведения масштабных маркетинговых мероприятий, они вкладывают большие деньги в начальную рекламу, когда до проката фильма еще довольно далеко. Рекламная деятельность начинается за месяцы, а если учитывать появление первых трейлеров, то и за годы до премьерного показа. Расходы резко подскакивают за шесть-восемь недель до выхода на экраны, в последние две недели студия может потратить две трети всего маркетингового бюджета, отпущенного на телевизионную рекламу{63}. А поскольку самые масштабные фильмы Голливуда нередко дебютируют одновременно по всей стране в четырех тысячах или более кинозалов, первая неделя проката чаще всего оказывается временем, приносящим самые высокие доходы. Например, в 2011 году сто самых популярных фильмов – от «Гарри Поттер и дары смерти. Часть 2» до «Железной леди» – только в первую неделю проката на отечественном рынке принесли 30 % от общих кассовых сборов, которые в итоге составили 9 миллиардов долларов{64}.

Как только у команды Картера появилась такая возможность, он поменял стратегию ограниченного выпуска на широкий. Вышедший в мае 2011 года альбом Born This Way был направлен в двадцать тысяч торговых точек в США – беспрецедентное количество. Среди ретейлеров были не только традиционные музыкальные, но и сети кофеен (например, Starbucks), сети магазинов по продаже электроники (например, Radioshack), аптечных товаров и товаров повседневного спроса (например, CVS и Walgreens). Подобный размах продаж стал возможным благодаря долгому периоду подготовки; Картер и руководители лейбла Interscope, понимая, что для масштабной маркетинговой кампании понадобятся месяцы, в 2010 году убедили Леди Гага отсрочить выход альбома. Берман рассказывал: «Обычно подготовка занимает три-четыре месяца, но мы объявили о выходе альбома заранее – за семь месяцев. Хотелось основательно подготовиться». Леди Гага, по воспоминаниям Картера, не была в восторге от их плана: «Она рыдала навзрыд, представляя, что придется так долго ждать».

Зачем продюсерам и администраторам певицы понадобилось так мучить Леди Гага? Почему в принципе руководители и продюсеры, работающие в шоу-бизнесе, при малейшей возможности предпочтут небыстрому последовательному росту маркетинговых расходов широкий выпуск своей продукции, связанный с одномоментными большими вложениями в рекламу и дистрибуцию? Все предельно просто: при прочих равных условиях принцип массового выпуска обеспечивает более высокие шансы на успех, что в свою очередь является следствием характерных особенностей, присущих медиапродукции. Выше мы уже разбирали эту уникальную систему факторов, которая по сути определяет стратегию бизнеса руководителей и продюсеров крупных компаний – их непреодолимую тягу к производству блокбастеров. Рассмотрим эти же обстоятельства с точки зрения маркетинговой стратегии – вывода продукта на рынок{65}.

Обстоятельство первое. Люди, как правило, имеют склонность тянуться к тому, что завоевывает успех, поэтому все выберут то, что уже одобрено окружающими. Отсюда вывод: хороший дебют – это самый весомый фактор при выборе стратегии запуска нового продукта. В случае с творческой продукцией, как мы уже знаем, начальный успех порождает дальнейшие победы, и напротив, отсутствие интереса на раннем этапе чаще всего оборачивается полной бесперспективностью в будущем{66}. Алану Хорну прекрасно известна эта динамика кинематографического рынка: «Мы всегда отслеживаем свои результаты в премьерные дни. Фильм выходит в пятницу, под выходные, и мне звонят уже вечером, часов в одиннадцать: “Ну, все кончено”, – а я так осторожно в ответ: “Кончено… это значит…”, но мне даже не дают договорить: “Нет, нет – действительно конец!” О некоторых фильмах-событиях мне могут сообщить: “Полный конец. Мы только что потеряли сто миллионов долларов”». Когда «Джон Картер» – картина Disney с бюджетом в 250 миллионов долларов – в свой первый выход на экраны собрала неутешительную сумму в 30 миллионов долларов, профессиональные журналы, не дождавшись и двух дней проката, уже заговорили о фиаско. И зритель не пошел на фильм{67}. Через неделю Disney выступил с заявлением, что убыток от него составит 200 миллионов долларов.

В киноиндустрии традиционно публикуют каждую неделю показатели продаж. Доходы премьерных выходных – сигнал о качестве фильма для будущих зрителей, а большинство потребителей (кстати сказать, и журналистов) пренебрегают такими «мелочами», как, например, количество кинотеатров, давших общие кассовые сборы, или сумма, потраченная на рекламу. Как правило, победителю уик-энда обеспечено, помимо толпы зрителей, много бесплатной рекламы. В отличие от этого, фильмы, по какой-то причине не показавшие хороших результатов, сразу получают ярлык «провальный». Их демонстрацию быстро переносят в кинозалы поменьше или вообще снимают с проката, чтобы освободить место для новых фильмов, которые, может быть, с первых дней увлекут зрителя.

Похожие модели развития событий мы видим и в тех секторах индустрии развлечений, где не привыкли афишировать показатели продаж и прибыли. В книжном бизнесе, если новые издания не завоевывают популярность сразу, их убирают с полок через считаные недели. Широкая маркетинговая кампания и притягательность имени знаменитого автора могут обеспечить книге самые выгодные места в торговых залах всех книжных магазинов страны, но при неудачном дебюте ее ожидает незавидная судьба. Достаточно нескольких недель неудовлетворительных продаж билетов – и слабые театральные постановки, даже если на них потрачены миллионы, заменяют другими. На Бродвее это происходит регулярно. Даже сверхпопулярность не спасла Леди Гага, когда до выхода альбома Born This Way выяснилось, что вторая песня Judas («Иуда») продается не так быстро, как хотелось бы. Певице пришлось изрядно потрудиться, продвигая третий музыкальный релиз этого альбома.

Мощное влияние на рынках массовой культуры имеет общественное мнение. Человек, будучи по природе своей существом социальным, всячески стремится потреблять те же книги, сериалы, фильмы и музыку, которые читают, смотрят и слушают все остальные. Проще говоря, мы все неоднократно демонстрируем, что предпочитаем товары, пользующиеся большим спросом. Как показали экономисты, эта тенденция может склонить чашу весов в пользу продуктов, дающих отличные результаты на первом этапе их вывода на рынок, даже если разница между самыми популярными и теми, что находятся ступенькой ниже, невелика. Когда какое-либо произведение, оттеснив конкурента, занимает высшую позицию на первой неделе, его востребованность становится предметом чуть ли не массового обсуждения в обществе – в итоге именно народная молва приобретает самое большое значение в вопросе, как долго оно продержится на рынке.

Даже продукты, не имеющие между собой заметных качественных различий, достигают разных результатов – иногда лишь удача может привести того или иного конкурента к победе на раннем этапе{68}. Эту точку зрения убедительно отстаивает социолог Дункан Уоттс. Его исследовательская группа провела серию экспериментов с искусственно смоделированным рынком песен и обнаружила, что в определении доли рынка успешных песен влияние общественного мнения играло такую же большую роль, как и фактические различия в их качестве. Эксперимент был спланирован так, чтобы измерить различные степени общественного воздействия. Например, одни респонденты могли видеть, сколько предыдущих участников загрузили определенную песню, а другим респондентам была недоступна эта информация; одни респонденты видели рейтинговый список популярных песен, а другие – список, составленный в произвольном порядке. В ходе эксперимента респондентов снабжали и ложной информацией, показывая список загрузок предыдущих слушателей, где песни были расставлены в обратном порядке. Исследование показало, что результаты «лучших» песен никогда не становились плачевными, а результаты «худших» – блестящими (даже когда список переворачивали «вверх ногами», самые лучшие песни в итоге снова добирались до верхушки), но был возможен и любой другой сценарий.

Как выяснила группа Уоттса, окончательный успех продукта на рынке развлечений крайне подвержен воздействию выбора, сделанного небольшим количеством самых первых потребителей; более поздние потребители, принимающие решение о привлекательности продукта на следующих этапах его жизненного цикла, лишь подтверждают и укрепляют мнение своих предшественников. Результатом становится эффект, который Уоттс назвал «процессом кумулятивного преимущества», – именно он помогает объяснить высокую непредсказуемость спроса на продукцию массовой культуры. По утверждению ученого, продукт, имеющий большой успех, – будь то исполнитель, песня, фильм, книга или что другое – не обязательно «лучший»; люди отдают ему предпочтение, потому что зависят от чужого мнения, то есть когда тот или иной продукт уже понравился другим; а вот что «захочет» рынок на любом этапе жизненного цикла продукта – это уже отдельная история{69}.

Страницы:

Читать бесплатно другие книги:

То, что скрыто

Гуденкауф Хизер

Эллисон Гленн освобождают из тюрьмы, где она отсидела пять лет за убийство. В прошлом она – гордость...

Харбин. Книга 1. Путь

Анташкевич Евгений

Прошедший Первую мировую русский офицер, разведчик-агентурист полковник барон фон Адельберг через ох...

Песнопения для паломников, путешествующих по святым местам Палестины и Синая

Быкова И.

В книге собраны чтения из Священного Писания, тропари, кондаки и молитвы праздникам и святым, связан...

Тили-тили-тесто

Антонова Ирина

Мальчики влюбляются часто. Только девочки, которые им нравятся, почему-то не спешат заводить с ними ...

Ваша конкурентоспособность

Миронов Максим

В книге освещаются основные теоретические аспекты конкурентоспособности, методические подходы к ее о...

Спортклуб для ленивых

Одинцова Илона

Не всегда есть время и возможность активно заниматься спортом, чтобы быть в отличной форме. Но можно...

Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений Элберс Анита

ПрологИндустрия развлечений – это стратегия создания блокбастеров

1. Стратегическая установка на блокбастер

2. Чтобы стать хитом. Маркетинг и вывод на рынок

Читать бесплатно другие книги:

Пролог
Индустрия развлечений – это стратегия создания блокбастеров