Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений Элберс Анита

3. Инвестиции в суперзвезд

В июне 2009 года Флорентино Перес, президент знаменитого испанского футбольного клуба «Реал Мадрид», наконец осуществил свое заветное желание; не остался в накладе и объект этого желания – Криштиану Роналду, который тогда носил звание «Игрок года»{80}. По мнению Переса, «Реал Мадрид», приобретя двадцатичетырехлетнего Роналду, заключил «сделку мечты», несмотря на то что заплатил за его трансфер предыдущему клубу игрока «Манчестер Юнайтед» рекордную сумму в 125 миллионов долларов{81}. По слухам, Роналду была обещана годовая зарплата более чем в 10 миллионов долларов. В начале июня мадридский клуб уже приобрел бразильского полузащитника Кака у футбольного клуба «Милан» по более низкой, но все равно ошеломляющей, цене – 92 миллиона долларов. Однако заветной целью Переса был Роналду – Роналду, всегда показывающий лучшие результаты; Роналду, сыгравший почти в трехстах матчах «Манчестер Юнайтед» и забивший в них сто с лишним голов{82}.

Покупка Роналду во многих отношениях стала для президента клуба возвращением к собственной стратегии, когда он собирал под свое крыло величайших футболистов мира – в те годы созвездие «Реала» называли с легкой руки Переса не иначе как «галактикос». Кульминации этот футбольный «звездопад» достиг с приходом Дэвида Бекхэма – двадцативосьмилетний британец, один из величайших кумиров в спорте, присоединился к команде, в которой уже были собраны со всего мира сильнейшие из сильнейших. В нее входили: бразильцы Роберто Карлос и Роналдо Луис Назарио де Лима – известный миру как Роналдо (не путать со звездой сегодняшнего футбола португальцем Криштиану Роналду, о котором шла речь выше); француз Зинедин Зидан; португалец Луиш Фигу; испанцы – нападающий Рауль и вратарь Икер Касильяс. Пресс-конференцию, на которой Бекхэма представили публике как нового игрока «Реала», посетили тысяча с лишним журналистов. Мероприятие специально назначили на одиннадцать часов утра по местному времени, чтобы об этом успели рассказать в вечерних выпусках новостей в странах Азии, где Бекхэм был особенно популярен. (Для убитых горем соотечественников британская газета Sun организовала телефонную службу психологической помощи){83}. Установка на сильнейших игроков настолько укоренилась в сознании членов клуба, что в бизнес-презентациях отдельные сезоны назывались по имени звезды («галактико»), спустившейся в тот год с небосклона прямо в «Реал Мадрид»: 2001 год – «сезон Зидана», 2002 год – «сезон Роналдо»; 2003 год – «сезон Бекхэма».

Политика Переса приносила «Реал Мадриду» огромную удачу не только на футбольном поле во время матчей. Звездный состав клуба вызывал к себе повышенный интерес, что стимулировало устойчивый ежегодный финансовый рост. Таким образом «галактикос» превратили «Реал» в мирового лидера по доходам. Клуб был основан в 1902 году под названием «Мадрид», в 1920 году король Испании даровал ему титул королевского, откуда и появилось слово «реал» (исп. real). Каждый домашний матч клуба на стадионе «Бернабеу» привлекал восемьдесят тысяч фанатичных болельщиков, а их количество во всем мире оценивалось примерно в сто миллионов. Мировое признание пришло к «Реалу» в 1950-е годы после победы на первых пяти Кубках европейских чемпионов. Но в 1970-е годы в судьбе клуба наметился перелом – начался упадок, который продлился два десятилетия. Первый раз Перес выставил свою кандидатуру на пост президента клуба в 2000 году и пообещал переманить суперзвезду Фигу у заклятого соперника – футбольного клуба «Барселона». Владельцами «Реал Мадрида» являются сами члены клуба, которые каждые четыре года избирают своего президента. Став им, Перес не только выполнил данное обещание, но и нанял команду профессиональных управляющих, обязав их работать в двух направлениях: улучшить довольно плачевную финансовую ситуацию клуба и повысить известность его бренда в мире. Во второй сезон президенства Переса «Реал Мадрид» одержал победу в Лиге чемпионов УЕФА – самый престижный международный турнир для клубных команд. Но в следующих сезонах игра «Реала» уже не оправдывала тех колоссальных ожиданий, которые все возлагали на клуб.

Ни одного трофея за три сезона – это был беспрецедентный срок для «Реал Мадрида». В результате стратегию «галактикос» пришлось сворачивать, чем и занялся Рамон Кальдерон, избранный президентом в начале сезона 2006/2007 года. «Совсем не обязательно держать игроков, умеющих завоевывать симпатии журналистов; нам нужны игроки, приносящие команде пользу», – сообщил мне тогда Кальдерон. Это был явный выпад в сторону стратегии «галактикос» в целом и Бекхэма в частности. «Мы теперь уделяем меньше внимания звездам и больше – всей команде» – точку зрения президента разделял и другой руководитель клуба, сказавший мне: «Та модель вначале работала очень хорошо – мы стали эталоном в мировом футболе. Но пострадало качество игры». Подробный и точный анализ ситуации дал директор «Реала»:

Управлять футбольным клубом – это настоящее искусство, чтобы им овладеть, нужно научится находить баланс между бизнесом и спортом. В годы президентства Флорентино Переса мы уделяли слишком много внимания маркетингу и недостаточно – спорту. Идея Переса – привлекать самых ярких игроков, за их счет усиливать зрелищный аспект, превращая футбол в «шоу-бизнес», – была необычной и прогрессивной. Благодаря нашим звездам игра cтала по-настоящему зрелищной. Но управлять этой командой было крайне трудно: скопище звезд привело к крайностям, с которыми мы уже не справлялись. Результатом стало чрезмерное самомнение некоторых игроков, обязательства, которые нам приходилось брать перед звездами, и зависть среди игроков, не желавших делиться своими лаврами. Поэтому сейчас мы стараемся как-то все сбалансировать.

Кальдерону не удалось до конца осуществить свой план «играем без участия звезд»; в 2009 году ему самому пришлось уйти в отставку после обвинений в фальсификации результатов голосования по проекту бюджета. Через несколько месяцев за штурвал «Реала» снова встал Перес. С появлением Криштиану Роналду – сделка по его приобретению стала чуть ли не первым важным шагом избранного президента – возникло впечатление, будто политика «галактикос» возвращается с удвоенной силой. Перес получил второй шанс в управлении клубом, и теперь всех, его сторонников и его противников, волновал лишь один вопрос: смогут ли на этот раз инвестиции в звезд мирового класса правильно сыграть как на футбольном поле, так и в мире бизнеса, где погоня за талантами превратилась в ожесточенную конкурентную войну.

Действительно, оправдает ли себя установка на самых талантливых и самых высокооплачиваемых? Это принципиальный вопрос. Он не только имеет важнейшее значение для стратегии блокбастера, но и затрагивает саму суть деятельности компаний в самых разных областях индустрии развлечений. Конечно, в нашем случае следует принимать во внимание, что профессиональные футбольные клубы не являются привычными нам коммерческими предприятиями, особенно такие, как «Реал Мадрид», – находящиеся в собственности своих членов и управляемые избранным президентом[38]. Но это не означает, что проблемы, с которыми приходится сталкиваться футбольному клубу, когда он нанимает лучших профессионалов мира и начинает управлять ими, чем-то отличаются от трудностей, возникающих у любой компании из шоу-бизнеса в аналогичной ситуации. Напротив, мы можем многое узнать об эффективных формах управленченских стратегий – особенно у европейских футбольных клубов, действующих на рынке, свободном от ограничений регулятивных норм. (Например, для аналогичных американских клубов: «сокерных», то есть играющих в традиционный футбол; футбольных, то есть играющих в американский футбол; баскетбольных и бейсбольных – характерно такое перераспределение и доходов, и талантов, при котором команды с плохими показателями все равно принято поощрять, потому что это, как считается, полезно для усиления конкурентной среды в спорте.) Европейские футбольные клубы живут и гибнут по тем же правилам рыночной экономики, что и компании, работающие индустрии развлечений: даже в рамках европейских премьер-лиг клубы могут разительно отличаться по финансовому положению и престижу, а следовательно – по способности привлекать и удерживать выдающихся игроков.

«Реал Мадрид» – на сегодняшний день самый дорогой и прибыльный спортивный клуб в мире – делает гигантскую ставку на приобретение сильнейших игроков современности. Принцип стратегического подхода «Реала» напоминает бизнес-модель многих киностудий, телесетей и других медиакомпаний, вкладывающих огромные суммы в знаменитых актеров. «Мы стали относиться к себе как к таким же поставщикам контента», – заметил один из управляющих во время разговора о первом сроке президентства Переса. Другой управляющий провел прямое сравнение с киноиндустрией: «Игра и футболисты на поле – это и есть содержание. “Фильм”, который мы продаем, стоит намного больше, если главную роль играет, скажем, Том Круз». Чтобы понять модели использования контента, приносящие большой успех, руководители клуба тщательно изучили, как киностудия Disney извлекает коммерческую выгоду из своих фильмов, пользующихся исключительной популярностью. Человек, близкий Пересу, добавил: «Когда мы приступили к преобразованию “Реал Мадрида”, то понимали, что до некоторой степени действуем вразрез с мнениями специалистов. Футболу больше ста лет, и на изменение правил игры нужно какое-то время»{84}.

Чтобы определить цену стратегической прозорливости Переса – и в принципе оценить значимость стратегической установки на суперзвезд – нам нужно понять несколько важных особенностей рынка талантов, конкурентным игроком которого стал такой поставщик контента, как футбольный клуб «Реал Мадрид»{85}.

Особенность первая. Творцы, достигшие высот мастерства и популярности (профессиональные спортсмены, кинозвезды первой величины, авторы бестселлеров, музыканты, получившие «Грэмми»), как правило, получают баснословно высокие гонорары, – но эти люди составляют относительно маленькую группу. Творческие деятели, которые не добились больших успехов, едва зарабатывают себе на жизнь, – и таких на самом деле большинство. Контраст между «имущими победителями» и «неимущими неудачниками» может быть разительным. Показательный пример – годовая зарплата Криштиану Роналду, выраженная восьмизначным числом. Не отстают и голливудские гонорары. Первой кинозвездой, добившейся гонорара в 20 миллионов долларов, стал в 1995 году Джим Керри за роль одержимого главного героя в фильме «Кабельщик»{86}. По имеющимся сведениям, за роль в фильме «Миссия невыполнима» Том Круз получил более 70 миллионов долларов – 22 % от общих кассовых сборов – и еще 92 миллионов долларов за сиквел{87}. Но большинству членов Гильдии киноактеров США – союза, к которому принадлежат практически все работающие американские киноактеры, – везет намного меньше: две трети из них зарабатывают менее тысячи долларов в год (да, именно в год){88}.

Даже в рамках одного творческого коллектива, например в съемочной группе или спортивной команде, неравенство доходов поражает воображение. В 2007 году, когда Дэвид Бекхэм покинул «Реал Мадрид» и перешел в «Лос-Анджелес Гэлакси», его гарантированная зарплата по контракту превышала 100 тысяч долларов в неделю (не считая призовых выплат), тогда как некоторые из его новых товарищей по команде зарабатывали меньше 20 тысяч в год{89}. Дополнительные источники дохода, доступ к которым имеют лишь избранные, только увеличивают эту пропасть. Например, в таких видах спорта, как футбол, баскетбол и теннис, львиная доля рекламных доходов индустрии достается небольшой группе игроков, находящихся на вершине славы.

Особенность вторая. Уровень доходов определяется, как правило, не по абсолютным критериям, а по относительным показателям, то есть высокие доходы суперзвезды во многом зависят от поведения конкурентов – причем как в прямом, так и переносном смысле. Нагляднее всего это проявляется в мире спорта. Ни у кого не вызывает сомнения, что Рафаэль Надаль – первоклассный теннисист, но Роджер Федерер годами не подпускал его к званию первой ракетки мира. Из-за этого Надаль вынужденно терял многомиллионные дополнительные заработки, не имея возможности получать призовые и рекламные доходы. Решающим критерием было не качество игры Надаля в принципе, а результаты игры Федерера. То же самое относится и к Новаку Джоковичу. Приведу еще один пример: непропорционально высокое материальное положение, которое имеет игрок в американский футбол, занимающий на поле позицию квотербека. Доходы запасного квотербека Мэтта Кэссела в «Нью-Ингленд Пэтриотс» резко взлетели вверх, когда звезда клуба Том Брэди повредил в 2008 году коленные связки. Достойно похвалы, что Кэссел максимально использовал неожиданную удачу и по-умному распорядился ею, – но без временного отсутствия основного квотербека вряд ли Кэссел сумел бы вырваться из неизвестности и заключить в 2009 году шестилетний контракт с «Канзас-Сити Чифс» на сумму 63 миллиона долларов. В свое время Брэди испытал на себе неравенство положений «неудачника» и «победителя». В «Нью-Ингленд Пэтриотс» его взяли на сто девяносто девятое место в очереди на поле, и не случись в сезон 2001 года травма у квотербека Дрю Бледсо, Брэди мог бы не получить шанса занять эту позицию и получить все выгоды от пребывания на вершине иерархической лестницы американского футбола.

Рынки, характеризующиеся неравенством доходов, работают по принципу «победитель получает все» – это понятие популяризовали в 1990-е годы экономисты Роберт Франк и Филип Кук. Однако, по их мнению, когда в обществе существует такое перераспределение доходов, лучше подойдет другое определение: «рынки, где стоящим наверху достается непропорционально большая доля». Помимо того, именно немногочисленная группа находящихся на вершине успеха творческих деятелей является тем фактором, который в первую очередь диктует рыночную цену практически всему, что производится в индустрии развлечений. Этих людей мы и называем «суперзвездами»{90}. Руководители-бизнесмены вроде Переса прекрасно понимают, как действует на рынке принцип «победителя», поэтому они сверхщедро оплачивают приобретение суперзвезд уровня Криштиану Роналду. Но остается вопрос: почему? Почему возникают и сохраняются рынки, где победитель получает все? Ведь на том же рынке более чем достаточно людей, готовых работать за ничтожные деньги в надежде добиться успеха в спорте или шоу-бизнесе? Одно дело, если произведение представляет собой продукт творчества конкретного человека, то есть данный творец, будь то писатель, художник или сольный исполнитель, – единственный и неповторимый на рынке талантов. Но когда для создания такого продукта, как фильм, сериал или футбольный матч, требуются целые команды творческих деятелей{91} – почему руководители футбольных клубов и киностудий предпочитают платить десятки миллионов долларов за Роналду и Тома Круза{92}?

Первое объяснение (признаю, оно вполне тривиальное) следующее – из-за их безусловного таланта. Даже когда тот или иной продукт производится коллективно, его успех чаще всего зависит от усилий одной творческой личности, и прежде всего от присущего только ему таланта. Роналду способен вытворять с мячом такое, что и не снилось большинству игроков-профессионалов, не говоря уже о футболистах-любителях. У него самая высокая скорость на поле, самая мастерская маневренность во время сложнейших ситуаций и непревзойденное умение забивать голы из самых невозможных позиций – и это «самое» способны делать лишь несколько футболистов на планете. Голы и голевые передачи Роналду представляют для «Реала» совершенно отдельную и чрезвычайно огромную рыночную ценность, поскольку во многом благодаря им команда не только побеждает на товарищеских встречах, но и имеет наибольшее количество побед в матчах Лиги чемпионов УЕФА – а это приносит бешеные призовые суммы. Но гениальная, красивая и профессиональная игра – не единственная причина, по которой Роналду стоит так дорого.

Бывает трудно взвесить на весах вклад творческой личности в успех общего дела, особенно если речь идет не о командном спортивном состязании, а, скажем, о художественном фильме. Можем ли мы с полной уверенностью утверждать, что во всем Голливуде не найдется ни одного актера, способного сыграть роли, в которых постоянно мелькают Том Круз, Марк Уолберг или Ченнинг Тейтум? Кажется, сомнение и подводит нас к объяснению второй причины, по которой большую долю доходов получают лишь избранные. Дело в том, что они воплощают в себе, выражаясь языком маркетологов, «свойство продукта». Многие из легендарных суперзвезд превратились сегодня в собственные бренды, и часто это становится решающим фактором для современного потребителя, вечно находящегося в процессе выбора. Само участие того или иного актера, музыканта или футболиста привлекает внимание человека – прежде всего благодаря рекламе – и может повлиять на его решение, какой вышедший фильм посмотреть, чей новый альбом послушать и когда сходить на матч. Виртуозная игра Роналду вызывает у людей стремление не пропускать ни одного появления спортсмена на поле и внимательнейшим образом следить за всеми его действиями, потому что когда он завладел мячом и мчится к воротам, обязательно произойдет что-то исключительное. В сухом остатке – прекрасная продажа билетов на матчи «Реала» и неослабное внимание к рекламным объявлениям. В принципе по той же причине поклонники Круза, в годы популярности актера, толпами шли на фильмы с его участием: у них сформировалось устойчивое мнение, что картина с ним в главной роли должна быть увлекательной. Суперзвезде под силу обратить мирного потребителя в яростного фаната любого бренда, который звезда представляет на данный момент; причем быстро после этого основной бренд становится зонтичным. Когда «Лос-Анджелес Гэлакси» предложил Дэвиду Бекхэму очень прибыльный контракт, руководители надеялись с его «легкой игры» привлечь новых болельщиков и повысить интерес к своему клубу, что не только увеличит продажу футболок и других фирменных товаров, но и поднимет престиж в целом Высшей футбольной лиги США и Канады. Таланты не только создают продукт – во многих отношениях они сами являются таким продуктом.

Для многих людей вполне нормально знать имена лишь нескольких профессиональных спортсменов, музыкантов и кинозвезд – подобно тому, как потребители из нескончаемых серий торговых марок бытовых продуктов запоминают довольно ограниченный набор самых узнаваемых брендов моющих средств, зубных паст и газированных напитков. В это трудно поверить поклонникам какого-нибудь определенного кинематографического жанра, музыкального стиля или футбольного клуба, но большинству нормальных обывателей, потребляющих время от времени продукцию индустрии развлечений, нет никакого дела до длиннущего списка исполнителей в конце фильма. У них просто нет ни сил, ни времени, чтобы обращать внимание на тех, кто не входит в круг знаменитостей. Не забудем: человечество тянет к тем, кто побеждает{93}, – поэтому самые успешные, а из них уже самые известные, исполнители и спортсмены пользуются весьма существенным преимуществом как перед коллегами, так и перед соперниками.

Эффект принципа «победитель получает все» проявляется с особой силой на рынке развлечений, потому что продукцию самых востребованных и самых талантливых творцов можно тиражировать с низкими дополнительными затратами. Благодаря специфическому способу воспроизведения содержания, которое в итоге воплощается в такие формы, как книги, фильмы, телепередачи, видеоклипы, музыкальные записи, у потребителей есть свободный доступ к самым лучшим творениям в мире. Талантливые исполнители могут присутствовать буквально всюду одновременно, особенно в цифровую эпоху. Расходы на тиражирование альбома для суперзвезды (например, Джей-Зи) оказываются не выше, чем для малоизвестного рэпера, чья продукция не представляет для большинства людей никакой ценности. Поэтому практически неизбежно, что на рынке доминируют таланты первой величины. Неудивительно, что самые востребованные суперзвезды обычно имеют довольно сильные позиции за столом переговоров.

Компании, работающие в индустрии развлечений, отчасти сами виноваты в собственных бедах. Их сотрудники, отвечающие кто за подбор актеров для съемок, кто за поиск музыкантов для подписки в лейбле, кто за выбор спортсменов для участия в рекламе, кто за что-то другое, но подобное перечисленному, – все они, даже если не видят никакого смысла в участии суперзвезды в проекте, стараются подстраховать себя, поддаются соблазну и нанимают на всякий случай наиболее именитых. Скажем так: компании покупают громкое имя из-за опасения совершить ошибку, и их трудно упрекать за это. Действительно, можно ли осуждать управляющего всемирно известным футбольным клубом, что он подписывает контракт с лучшим на сегодняшний день мастером, а не с начинающим, пусть даже талантливым и перспективным спортсменом? Имеет ли смысл упрекать режиссера по подбору актеров и распределению ролей в фильме стоимостью 100 миллионов долларов, что он выбирает парочку суперзвезд с впечатляющим списком блокбастеров в их творческой биографии, а не робких искателей, вечно ждущих звонка от своих агентов? Допустим, малоизвестный актер обойдется гораздо дешевле, но куда деть страх перед грядущим крахом – страх, который иногда разрастается до угрожающих размеров? При кассовом провале фильма легко найти виноватого – им всегда оказывается тот, кто «не смог нанять лучшего». При неудачном футбольном сезоне только очень отважный президент клуба сможет произнести что-то вроде: «Ничего, в следующем году мы с той же командой попробуем сыграть лучше», – он никогда не сделает подобного заявления, даже если противнику просто повезло на последней минуте забить случайный, но решающий гол. В таких ситуациях большинство руководителей испытывают сильное желание действовать, их первой реакцией чаще всего оказывается решение ставить только на признанных победителей с громкими именами, то есть на суперзвезд.

Партнеры, участвующие в распространении продукта, маркетинговых и рекламных мероприятиях, тоже принимают в расчет фактор популярности; их симпатии всегда склоняются в пользу крупных звезд{94}. Руководство кинотеатров легче соглашается на уговоры студий выделить им больше кинозалов на премьерный показ, если фильм пойдет с участием не рядового актера, а Уилла Смита или Леонардо Ди Каприо. Благосклонная реакция на эти имена только укрепляет убежденность руководителей студий, что Смит и Ди Каприо приносят огромную прибыль, – а мы знаем, как все студии заинтересованы в большом количестве кинозалов, чтобы увеличить доходы от премьерной недели. Рекламодатели обожают Дэвида Бекхэма. Шведская компания H&M, крупнейшая европейская сеть, торгующая одеждой, заключила контракт с футболистом не только на рекламу своих продуктов, но и на разработанную им линию мужского нижнего белья. Широкая рекламная кампания началась во время Суперкубка 2012 года в Америке, везде появились огромные изображения Бекхэма, на котором ничего не было, кроме обтягивающих плавок и татуировок. Активная рекламная деятельность позволяет знаменитому спортсмену всегда оставаться в центре внимания, укреплять собственный бренд и таким образом постоянно повышать сумму своих гонораров с каждым последующим контрактом. Особую роль играют факты из личной жизни суперзвезд. Вызвавшие в свое время ажиотаж отношения Бекхэма с бывшей солисткой Spice Girls сделали имя молодого успешного футболиста, известного только в кругу болельщиков, популярным в каждой британской семье. Возможно, этот штрих и давал спортсмену в те годы лишь небольшое преимущество перед остальными профессиональными футболистами высшего класса, но в результате он развил из своей личной жизни весьма прибыльное дело, помогавшее ему создавать бренд «Бекхэм». Довольно распространенная история: чем больше звезды привлекают к себе внимание публики, тем известнее они становятся.

Рынки, где победитель получает все, возникают в основном потому, что многие покупатели, будь то меломаны или книголюбы, не думая о цене, которая несколько дороже, всегда обращают больше внимания на произведения одних исполнителей или авторов, а не других. В некоторых случаях ситуация несколько иная: небольшое количество состоятельных покупателей весьма заинтересованы в творчестве конкретного популярного деятеля, который и становится победителем, забирающим все{95}. Их деньги могут мгновенно вознести талантливого творца на высший уровень вознаграждений в его профессиональной деятельности. Иногда в таких случаях выигрывает третья сторона. Например, президенты богатых европейских футбольных клубов могут обещать своим фанатам заключить контракт с определенным знаменитым игроком, результатом становится чрезмерно высокая трансферная стоимость. Когда Перес поклялся, что в случае своего избрания приведет в «Реал Мадрид» Фигу, у руководства «Барселоны», за которую тогда выступал футболист, появились все причины радостно потирать руки в ожидании будущего барыша.

Становится очевидным, что некоторые из тех факторов, которые оказывают воздействие на выбор стратегии блокбастеров, также влияют на принятие решения инвестировать в суперзвезд. По многим причинам руководителям компаний трудно отказываться от возможности использовать самые яркие, известные и талантливые личности, неизменно вызывающие интерес публики. Чем большим мастерством обладает исполнитель, чем чаще он способен совершать самые невероятные профессиональные вещи, чем сильнее он привлекает внимание к себе и своему творчеству – тем скорее будет расти число желающих сотрудничать с ним и тем ожесточеннее будут вестись вокруг него тендерные войны. Вероятно, со временем стремление вкладывать крупные капиталы в суперзвезд станет только крепнуть и расширяться, превращаясь в могущественный фактор влияния на рынках развлечений.

Все большее значение в киноиндустрии, телевизионном бизнесе и других областях индустрии развлечений приобретают международные рынки, в связи с чем все больший размах получает такое явление, как выход новой продукции, – неудивительно, что эти факторы только способствуют росту влияния той небольшой группы избранных, которые стали суперзвездами с мировой славой. В спортивной индустрии благодаря регулярным радио– и телетрансляциям спортивные состязания превращаются в зрелища общемирового масштаба, что приносит спортивным клубам весьма существенный дополнительный доход (основным остается продажа билетов). Самые знаменитые и успешные клубы становятся самыми дорогими и прибыльными – и естественно, самыми звездными по своему составу. Постоянно растет привлекательность суперзвезд для крупных мировых компаний, желающих рекламировать свои продукты как можно шире и ярче, соответственно увеличиваются звездные гонорары. Доход от рекламы теперь часто превосходит их зарплаты или призовые, то есть процесс перераспределения доходов в пользу суперзвезд только наращивает обороты. Мало кто из спортсменов или актеров, не достигнувших вершин мировой славы, имеет такую возможность «подработки». Принципу «победитель получает все» способствуют и правовые нормы (например, получение статуса свободного агента в европейском футболе[39]), и огромные социальные перемены, происходящие в современном мире (например, повальное увлечение знаменитостями и блокбастерами). Чем шире распространяются хиты по всему миру, тем больше доходов приносят они своим создателям, что еще сильнее укрепляет позиции суперзвезд на рынках развлечений.

Руководители компаний, с учетом всех изложенных выше тенденций, поставлены в более чем трудное положение. Когда на рынке талантов правит бал небольшая группа суперзвезд, то невольно возникают вопросы: стоит ли их приобретать; если стоит, то по каким критериям выбирать: каким образом инвестировать в них и управлять ими? Дело в том, что ни в индустрии развлечений, ни в спортивной индустрии сегодня невозможно строить стабильный и долговечный бизнес, если нет соответствующей стратегии, при которой учитывается доминирующая роль суперзвезд, чьи интересы уже невозможно игнорировать. Тем не менее опыт некоторых руководителей показывает, что выбор есть. Существуют разные стратегические модели: одни из них основываются на приобретении уже прославленных имен; другие – на подготовке собственных звезд и дальнейшей работы с ними.

«Реал Мадрид» представляет собой хрестоматийный пример бизнес-модели, в которой главный стратегический упор делается на приобретении известнейших футболистов мирового класса, находящихся на пике своих возможностей и славы, а потому занимающих довольно сильные позиции на переговорах. «Реал» в принципе не занимается воспитанием собственных молодых талантливых игроков. Мы так и назовем эту модель – «приобретение суперзвезд». «Мы в большей мере покупатели, чем продавцы», – заметил один из управляющих. Начиная с 2000 года клуб каждый сезон тратил на покупку игроков значительно больше, чем получал от продажи их другим клубам{96}. Например, в сезоне 2009/2010 года «Реал» потратил на приобретение игроков 370 миллионов долларов, а от продажи игроков получил лишь 125 миллионов долларов; в результате убытки от сделок по игрокам составили почти 250 миллионов долларов.

Перес осуществлял свою стратегию «приобретения суперзвезд» сразу, как начался его первый президентский срок. Он лично добился предоставления кредита в размере более чем 70 миллионов долларов для трансфера Фигу, правда, на следующий год «Реал Мадриду» пришлось продать собственный тренировочный комплекс, чтобы расплатиться с долгом и иметь дальнейшую возможность покупать звезд[40] {97}. Перес надеялся, что эти приобретения запустят механизм положительной обратной связи, или «добродетельного цикла» (как любят называть этот процесс бизнес-консультанты) – то есть огромные инвестиции должны вернуться еще более огромными прибылями, которые в свою очередь пойдут на следующие инвестиции. По мысли президента, приобретенные звезды будут не только демонстрировать результативную игру на поле, но и привлекать своим именем новых фанатов, спонсоров и рекламодателей, тем самым укрепляя бренд «Реал Мадрида» как одного из величайших клубов мира. К чести Переса, следует сказать, что так все и произошло. Великие футболисты повысили ценность бренда «Реал Мадрида», и в клуб хлынули потоки доходов, получаемых в первую очередь от продажи билетов и прав на телетрансляции, а также от контрактов на спонсорскую рекламу и продаж клубной атрибутики – все это принесло прибыль, нужную для дальнейшего приобретения суперзвезд. По словам одного из управляющих, центральной идеей стратегии «Галактикос» стала простая мысль, что «лучшие игроки окупаются»{98}.

Все свидетельствует об очевидной связи со стратегией блокбастеров: чем больше потребителей привлекает продукт, чем больше каналов дистрибуции задействовано для потоков доходов, тем увереннее компания может обосновать крупные вложения в продукт – в нашем случае в знаменитых футболистов. В середине XX века «Реал Мадрид», чтобы позволить себе лучших игроков, применил простой ход: увеличил размер своего стадиона. В 1943 году президентом клуба был избран Сантьяго Бернабеу, который на средства от продажи облигаций болельщикам построил самый большой на то время в Испании стадион вместимостью в семьдесят пять тысяч человек. Стадион, по существу, стал крупнейшим «каналом дистрибуции» футбольных матчей и практически единственным источником доходов – ведь кроме печатных средств информации на тот период в стране было доступно только радиовещание, а телевидение до Испании еще не дошло. Поэтому насладиться футбольной игрой в полной мере можно было, лишь придя на стадион. Имея свою тренировочную базу и домашнюю арену, «Реал» смог вкладывать освободившиеся средства в самых востребованных игроков. К началу 2000-х годов система дистрибуции включала множество каналов: стадион, где проходили игры клуба, эфирное телевидение, собственная телестанция клуба, интернет-каналы, собственный сайт и ряд магазинов брендовой продукции. «Реал» построил целую маркетинговую инфраструктуру, рассчитанную на использование основного контента клуба. «Реал» даже настаивает на том, чтобы звездные футболисты отдавали клубу половину своего рекламного дохода.

Анализ доступных данных о доходах «Реал Мадрида» показывает, насколько стратегическая модель Переса «приобретение суперзвезд» стимулировала доходы клуба в прошедшее десятилетие. Первый сезон первого президентства Переса – 2000/2001 год – принес клубу около 125 миллионов долларов, а в конце последнего сезона первого президентства Переса – 2005/2006 год – доходы возросли до 355 миллионов долларов. За этот период (2000–2006) большую часть составили доходы от спонсорской рекламы и клубной сувенирной продукции – от 35 миллионов долларов до 140 миллионов. Этот денежный поток превысил даже доходы, поступавшие от трансляций и продажи билетов в дни матчей; на четвертом месте (с большим отрывом) стоят призовые суммы, выигранные на международных соревнованиях. К сезону 2004/2005 года «Реал Мадрид» стал ведущим клубом в мире по доходам, обогнав такие футбольные клубы, как «Манчестер Юнайтед», «Ювентус» и «Милан». К тому времени, когда Криштиану Роналду завершил свой первый сезон в «Реале» в 2010 году, общие доходы превысили 600 миллионов долларов{99}. В 2012 году «Реал Мадрид» продолжал лидировать по этому показателю, оставаясь самым дорогим и прибыльным футбольным клубом мира.

Еще один постоянный источник доходов – мероприятия, которые проводятся с участием звезд клуба. Например, в 2003 году в течение одного уик-энда, когда прошла пресс-конференция Бекхэма, «Реал Мадрид» реализовал приблизительно 350 тысяч футболок в одной только Великобритании по средней цене в 80 долларов{100} – то есть за считаные дни клубная атрибутика принесла 30 миллионов долларов. Через месяц «Реал Мадрид» извлек выгоду из популярности Бекхэма в Азии, устроив семнадцатидневный тур по Китаю, Гонконгу, Таиланду и Японии, что дало клубу чистый доход приблизительно в 10 миллионов долларов. Почти сразу любовь болельщиков Азии к Бекхэму стала приносить клубу огромную выгоду, даже если некоторых фанатов больше интересовали внешность и звездный статус игрока, чем его футбольное мастерство.

Из подъема «Реал Мадрида» на вершину «финансовой футбольной лиги» стоит извлечь следующий урок: стратегическая установка на суперзвезд балансирует убытки, которые клуб может нести из-за неудачных результатов на поле. В теории, привлекая лучших игроков мира, клуб должен завоевывать больше побед и трофеев, что в свою очередь означает огромные суммы премий; например, в 2011 году победитель Лиги чемпионов УЕФА получил 70 миллионов долларов{101}. Но даже если удача не будет сопутствовать все время, то клуб не понесет убытков, поскольку все остальные источники доходов продолжают работать. Хотя «Реал Мадрид» не одерживал побед в турнире с 2002 года[41] и его результаты на поле не особо впечатляли, клуб все равно поднялся на вершину рейтинга доходов и держится там до сих пор.

Иметь стабильный источник дохода особенно важно, когда разница между победой и поражением так мала. В последний сезон Бекхэма в «Реале» – когда он завоевал свой первый в клубе титул чемпиона[42] – команда действительно балансировала на опасной грани, спасая три из четырех последних матчей на 90-й (и последней) минуте, когда их главный противник «Барселона» терял очки, пропуская мячи в последнюю минуту. Иногда исход дела решает удача, поэтому как бы ни были важны успехи на футбольном поле суперзвезд, в первую очередь они служат средством популяризации клуба и гарантией ее финансового благополучия.

Как и «Реал Мадрид», крупные голливудские студии применяют модель приобретения суперзвезд. Большие студии предпочитают ставить на состоявшихся актеров – в идеале тех, кто способен привлечь самую широкую аудиторию и имеет репутацию прибыльных исполнителей, то есть сыграл главные роли в фильмах с высокими кассовыми сборами. «Зритель на самом деле хочет видеть Тома Круза в фильме “Миссия невыполнима”. Если Тома заменить его партнером по фильму Джереми Реннером, то привлекательность фильма понизится», – сказал мне Алан Хорн. Во многом тот же принцип применяют и руководители телесетей, подбирая актеров на роли в сериалы. Когда Чарли Шину пришлось уйти из популярного многолетнего сериала «Два с половиной человека» после вызванного наркотиками срыва, руководители студии Warner Bros., которая является производителем, не пожалели средств на его замену; сообщается, что они согласились платить Эштону Кутчеру 700 тысяч долларов за серию{102}.

Вокруг каждого производителя контента собирается свой круг профессиональных клиентов: у футбольных клубов есть фанаты и спонсоры, у телесетей – постоянные и преданные той или иной передаче зрители и рекламодатели, у симфонических оркестров и оперных театров – постоянные поклонники и меценаты – интересы этих особых категорий потребителей должно блюсти с особой тщательностью. Управленченская модель приобретения суперзвезд имеет особую привлекательность для восторженных поклонников, спонсоров, рекламодателей – и самих творческих личностей. Многим почитателям доставляет истинное наслаждение простая возможность созерцать своих любимцев, ставших лучшими в этом мире. Рекламодатели вполне удовлетворены тем, что об их брендах узнают на международных рынках. Что касается выдающихся исполнителей, то работа в высокопрофессиональной среде может значительно облегчить им жизнь: «Ответственность разделяется между несколькими игроками. В других местах я часто был вынужден нести ее в одиночку как звезда команды»{103}, – объяснил бразилец Роналдо. Суперзвезда баскетбола Леброн Джеймс хорошо понимает, о чем идет речь: ведь именно это чувство – желание играть плечом к плечу с другими звездами, такими как Дуэйн Уэйд и Крис Бош, – толкнуло его на отчаянный шаг перейти из «Кливленд Кавальерс» в «Майами Хит». Прекрасно разбирался в таких вещах и Хорхе Вальдано, бывший генеральный директор «Реал Мадрида» и сам в прошлом футболист: «Величайшие игроки стремятся играть в “Реал Мадриде” с такими же мастерами, как они сами. Приходя к нам, футболисты знают, что делают шаг вперед: растет их престиж и удовлетворение от профессии»{104}. Однако у стратегии приобретения суперзвезд есть свои недостатки, рождающие серьезные проблемы. Недаром подписание контракта с популярным исполнителем мирового масштаба всегда влечет за собой сложное и долгое урегулирование условий сторон и поиски компромиссных решений.

Проблема первая. Новый футболист-звезда приводит за собой в «Реал Мадрид» многочисленные когорты собственных болельщиков, разбросанных по всему миру, – где гарантия, что они не начнут вытеснять старых фанатов «Реала»? Клуб рискует многим, если огромная армия его верных членов вдруг решит, что ими пренебрегают ради амбициозных планов сделать свой бренд узнаваемым в каждом уголке света. Слишком это все разрекламировано и излишне коммерциализированно, – сочтут верные поклонники «Реала». А ведь клубу надо угодить всем группам фанатов, вплоть до японских школьниц, сходящих с ума от Бекхэма или Роналду. И стратегически необходимо не потерять доверия мадридских болельщиков, сохранить их поддержку во всех своих начинаниях. Пусть они не представляют собой современный быстрорастущий рынок, но эти люди всегда были опорой «Реала», именно они создают ту неповторимую атмосферу на трибунах, которая превращает каждый матч в великолепное зрелище, чем и привлекает к себе миллионы зрителей по всему миру. А это в свою очередь создает очень благоприятные условия при переговорах с телекомпаниями. Как сказал один управляющий клуба, «фанаты – часть шоу и часть бренда»{105}.

Проблема вторая. Бренд игрока-суперзвезды может затмить бренд клуба; в результате чего последний утрачивает контроль над костяком болельщиков. Когда «Реал Мадрид» заключает контракт с сильнейшим футболистом мира, он автоматически «подписывает договор» и со всеми его болельщиками. Срок контракта заканчивается, звезда уходит в другой клуб – и все его фанатские когорты стройными рядами движутся за своим кумиром. Задача клуба – превратить фанатов футболистов в фанатов «Реал Мадрид», что очень непросто.

Проблема третья. Огромные ставки, на которые идут руководители, приобретая суперзвезду-спортсмена, связаны со специфическим риском, поскольку в жизни спортсмена всегда существует опасность получить травму, которая положит конец его участию в сезоне, а иногда и профессиональной карьере. Однако травмы суперзвезд влекут за собой и особо губительные финансовые потери.

Проблема четвертая. Довольно трудным делом оказывается сплотить всех купленных суперзвезд в единую, согласно живущую и слаженно играющую команду. Многие считают, что серьезные разногласия между игроками создают угнетающую атмосферу в раздевалке, что пагубно повлияло и на «Реал Мадрид» в первый срок президентства Переса. Когда его снова в 2010 году выбрали президентом, он, не желая повторения старой ситуации, нанимает еще одну звезду – тренера Жозе Моуринью, «Особенного», а теперь уже и «Единственного», как он с легкой руки прессы без лишней скромности сам себя называет. Моуринью – это реактивный истребитель; человек, всегда готовый выручить в самую тяжелую минуту; тренер, притягивающий огромное внимание всего футбольного мира. Сам звездный и амбициозный, он виртуозно умеет сделать из любых суперзвезд вместе с их раздувшимися эго сплоченную победоносную команду.

Проблема пятая. Цена таланта представляет собой самую большую проблему, существующую в стратегической модели приобретения суперзвезд. Талант – продукт дорогостоящий. К тому же он имеет устойчивую рыночную тенденцию к повышению своей стоимости из-за ужесточения конкурентной борьбы и тендерных войн, ведущихся за горстку самых лучших и самых известных. Рыночный фактор не может не оказывать давления на компании, проводящие в жизнь стратегию инвестирования в суперзвезд. Руководители «Реал Мадрида» испытали это на собственном опыте. Мы сидели в 2007 году в кабинете президента клуба Кальдерона, и один из управляющих рассказывал мне: «Наши конкуренты увидели, что именно приносит нам такой успех в бизнесе, и догоняют нас. Мы как создатели определенного контента целиком зависим от наличия талантливых игроков и не всегда можем найти или купить следующего Зидана, Бекхэма или футболиста другого стиля, но который может стать “галактико”». Проблему усугубляют богатые владельцы клубов – такие как владелец «Челси» Абрамович и владелец «Манчестер Сити» шейх Мансур, – которые незаконным образом переманивают звездных игроков, при этом не всегда адекватно оценивая финансовое положение своего клуба. Их действия вызывают повсеместный рост трансферной стоимости и ставок футболистов.

Сегодня «Реал Мадрид» тоже обременен значительным долгом, частично из-за усиления гонки в тендерных войнах за талантливых игроков{106}. Но пока действует модель стратегического управления Переса, клуб сохраняет разумный баланс между прибылью и инвестициями: доходы, которые приносят суперзвезды, продолжают превышать расходы на покупку этих звезд. Эта ситуация лишний раз подтвеждает правильность политики приобретения суперзвезд, при которой главным фактором стабильного финансового положения клуба являются его доходы. Один из показателей, который внимательно отслеживают футбольные руководители, – какой процент от доходов тратится на персонал. В первые годы президенства Переса, когда клуб активно искал способы расширить и укрепить бизнес, показатель доходил до 90 %{107}. Согласно имеющимся данным, начиная с 2005 года он держится на уровне немного ниже нормы в 50 %. Это вовсе не означает, что «Реал Мадрид» отказался от рискованного вложения крупных сумм в звезд, в противном случае его финансовое положение сегодня было бы намного хуже.

Модель «приобретение суперзвезд» – не единственно возможный стратегический подход к инвестированию в таланты. В футбольном мире есть другая модель, также имеющая свои плюсы и минусы. В оживленном Буэнос-Айресе есть легендарный футбольный клуб, который, как и «Реал Мадрид», принадлежит на правах общей собственности членам клуба и входит в число самых титулованных спортивных команд в мире. Но его стратегия коммерческой деятельности принципиально отличается от стратегической модели Переса.

Когда британская Observer в 2004 году провела среди читателей опрос на тему «Какие пятьдесят спортивных событий нужно увидеть перед своей смертью», выбор первого места был легким: посмотреть матч между командами-соперниками из Буэнос-Айреса «Бока Хуниорс» и «Ривер Плейт» на стадионе с нежным названием «Ла Бомбонера» (что переводится как «бонбоньерка; коробка для конфет»){108}. Гевин Хамилтон, редактор британского специализированного журнала о футболе World Soccer, очень точно передал чувства болельщиков во всем мире:

Соперничество между «Бокой» и «Ривер Плейт» – самое напряженное в аргентинском футболе, а может быть, и в Латинской Америке. Эта игра – буйство цвета, шума и энергии. В Буэнос-Айресе сосредоточено больше футбольных команд, чем в любом другом городе мира. «Ривер» и «Бока» – два ведущих клуба. «Бока» возник в районе доков, так что среди его сторонников по традиции больше представителей рабочего класса. «Ривер» переехал оттуда в более престижный район на раннем этапе истории Лиги, и его фанаты немного состоятельнее – отсюда прозвище команды – «Миллионеры»… В день дерби [стадион] набит ярыми фанатами… Нигде больше в мире не бушуют такие страсти, как здесь из-за этого матча{109}.

Это подтверждает бывшая звезда «Боки» Хуан Роман Рикельме: «По воскресеньям поле “Ла Бомбонеры” буквально дрожит. Такую атмосферу не найдешь больше нигде в мире… Это единственное известное мне в мире место, где фанаты поют весь матч и стадион вибрирует»{110}. Болельщики любят повторять, что стадион не только дрожит под их весом, но и пульсирует в унисон их сердцам.

«Бока Хуниорс» – самый популярный клуб в сходящей с ума по футболу Аргентине{111}. В сорокамиллионной стране, где лишь двое из десяти аргентинцев остаются равнодушными к футболу. Сорок процентов любителей этого вида спорта называют себя болельщиками «Боки». «Мы – слишком большой клуб для такой маленькой страны», – сказал мне в 2006 году Маурисио Макри, занимавший в те годы президентское кресло клуба. Конечно, послужной список «Боки» впечатлял: за сто лет, прошедших после его основания итальянскими иммигрантами в районе Буэнос-Айреса под названием Ла-Бока в 1905 году, клуб двадцать два раза побеждал на Чемпионате Аргентины по футболу и выиграл шестнадцать международных турниров (разделив этот рекорд с итальянским «Миланом»), в том числе пять Кубков Либертадорес (южноамериканский эквивалент Лиги чемпионов УЕФА) и три Межконтинентальных кубка (чемпионат мира для клубных команд). В результате «Боку» регулярно включали в международный рейтинг лучших клубов. В январе 2005 года руководящий орган футбола, Международная федерация футбола (ФИФА), в результате голосования признал «Бока Хуниорс» лучшим клубом в мире, предпочтя его «Манчестер Юнайтед».

За первое столетие своего существования, ставшее рекордным, клуб воспитал десятки звезд. Знаменитая молодежная академия «Боки», «Ла Кантера» («карьер»), стала фабрикой кадров замечательных игроков. В каждом из десяти последних сезонов до 2006 года в первой команде «Боки» дебютировало в среднем восемь игроков – воспитанников молодежной академии. Многие из них позже перешли в более состоятельные футбольные лиги Европы. Диего Армандо Марадона, которого по праву считают одним из лучших футболистов XX века, начал свою карьеру в «Архентинос Хуниорс», но в 1981 году перешел в «Бока Хуниорс». Потом он выступал в Европе за клубы «Барселона», «Наполи» и «Севилья», а в 1995 году вернулся в «Боку», где и оставался до завершения карьеры в 1997 году. Есть и другие суперзвезды из числа бывших игроков молодежных команд, начавшие карьеру в «Боке», а потом переехавшие в Европу: Рикельме, Вальтер Самуэль и Карлос Тевес.

Маурисио Макри был избран президентом «Бока Хуниорс» в 1996 году и переизбирался четыре и восемь лет спустя. В ноябре 2006 года он объявил, что больше не будет участвовать в выборах президента клуба, попросил отпуск и объявил о своих намерениях баллотироваться на пост мэра Буэнос-Айреса. За одиннадцать лет руководства клубом Макри оказал на него большое влияние: при нем размер чистых активов «Боки» вырос в десять раз, превысив 120 миллионов аргентинских песо (около 40 миллионов долларов США на то время), а ежегодные доходы клуба почти утроились и составили без малого 75 миллионов песо (примерно 25 миллионов долларов США). Однако, несмотря на хорошие результаты на поле и за его пределами, Макри постоянно сталкивался со множеством проблем. Ему нужно было не только удерживать «Боку» на плаву с финансовой точки зрения, но и удовлетворять ряд заинтересованных в клубе сторон, включая более чем пятьдесят тысяч членов клуба, пятьдесят миллионов фанатов по всему миру, игроков, тренерский персонал и правление.

В последний, 2006-й, год руководства клубом Макри предстояло принять особенно непростое решение. Ему звонили из нескольких ведущих клубов Европы, проявляя интерес к Фернандо Гаго и Родриго Паласио – двум молодым, но незаурядным игрокам, которые были способны помочь команде, пытавшейся перейти на другой уровень игры и добиться стабильного успеха в Аргентине и за границей. Президент «Барселоны» Жоан Лапорта открыто выражал восторг по поводу Гаго и заявил Макри, что твердо намерен перевезти двадцатилетнего полузащитника в Испанию. Но Лапорта не успел подписать контракт с Гаго: вмешался президент «Реал Мадрида» Кальдерон, предложив за игрока 26 миллионов долларов. В эту борьбу вступил и сам Гаго, заявив прессе, что предпочитает «Реал»: «Между “Реал Мадридом” и “Барселоной” я выбираю белую футболку[43]».

Лапорта заинтересовался и Паласио, увидев его игру на дерби с «Ривер Плейт», и предложил 22 миллиона долларов за двадцатичетырехлетнего нападающего. Но оказалось, что Паласио не торопится переехать в Европу: «Мне и здесь хорошо», – заявил он{112}. Но через своего агента дал понять: коль он останется в «Боке Хуниорс», то ожидает получать зарплату намного выше, чем у товарищей по команде.

Приняв любое из этих предложений, клуб получил бы достаточно средств, чтобы избежать убытков, ожидаемых в текущем финансовом году. «Если мы не продадим никого из игроков и не получим больше доходов каким-то другим способом, то обязательно потеряем в этом году три миллиона долларов», – прокомментировал это генеральный директор «Боки». Давление нарастало, болельщики требовали «титулов, а не денег», и Макри прекрасно понимал сложность этой задачи. «Что бы мы ни решили, кто-то из заинтересованных в нас сторон останется очень недовольным», – сказал он.

Должен ли «Бока Хуниорс» продать как минимум одного из своих игроков? Как бы это ни расстроило фанатов «Боки», ответ положительный. У клуба нет выбора, поскольку он применяет стратегическую модель, которая называется «развитие талантов», успех которой обеспечивают продажи игроков. Деятельность «Боки Хуниорс», как и «Реал Мадрида», заключается в организации футбольных матчей и их «продаже» болельщикам и рекламодателям. Но, в отличие от «Реала», «Бока» также воспитывает игроков и продает их более состоятельным клубам. Даже беглое ознакомление с финансами «Боки» показывает, что клуб не останется в убытке, если будет придерживаться правила – продавать своих самых талантливых игроков – часто задолго до того, как они достигнут пика формы. За десятилетие под руководством Макри, когда клуб усердно трудился на поле и также добился уверенного роста доходов, без продаж игроков он понес бы чистые убытки почти в 20 миллионов долларов{113}. Вместо этого «Бока» получил чистую прибыль от продаж игроков в размере 60 миллионов долларов, что составило почти треть его общей операционной выручки. Правду невозможно отрицать: «Бока» не вылезал бы из убытков, если бы не продавал по крайней мере одного важного игрока раз в пару лет.

То же самое относится к большинству остальных клубов в Аргентине и в соседней Бразилии (родине многих других игроков мирового класса), да и в Южной Америке в целом. Хотя лучшие клубы этого континента – достойные соперники европейским клубам на поле, оборот средств в южноамериканских соревнованиях гораздо меньше. Хотя популярность футбола в Южной Америке как минимум равна европейской, объем ее футбольного рынка составляет всего 2 миллиарда долларов, а европейского – 17 миллиардов долларов.

Экономические условия в Южной Америке гораздо менее благоприятны. Возьмем хотя бы права на телетрансляцию: в 2006 году доходы от прав на трансляцию футбольных соревнований Аргентины составили немногим более 30 миллионов долларов – «небольшая часть [дохода от прав на трансляцию] на основных европейских рынках», – как справедливо указывает Макри – и менее трети того, что аргентинские клубы зарабатывают на продаже игроков. Каждый из самых популярных клубов, «Бока Хуниорс» и «Ривер Плейт», получил по одной восьмой общих доходов от трансляции, но этот показатель все равно слишком мал по сравнению с лучшими европейскими клубами. Один только «Реал Мадрид» заработал 90 миллионов долларов на продаже прав на трансляцию в том году – и это еще до заключения прибыльной новой сделки, благодаря которой ежегодные доходы от трансляции превысили 200 миллионов долларов{114}.

Похожая ситуация и в соседней Бразилии: ее футбольная отрасль быстро исчезла бы без продажи игроков{115}. Структура этого рынка, как и множества других в мире спорта и развлечений, построена на принципе «победитель получает все»: хотя ежегодно продаются сотни игроков, половина общей суммы трансферов в 2006 году пришлась на одного игрока – нападающего-звезду Робиньо, который перешел из «Сантос»… угадайте куда? Правильно – в «Реал Мадрид». Южноамериканские клубы находятся в очень невыгодном положении в международных соревнованиях. Например, призовые в Кубке Либертадорес ничтожны по сравнению с огромными выигрышами лучших команд в Лиге чемпионов УЕФА.

Потому неудивительно, что «Реал Мадрид», как говорят, предложил Фернандо Гаго годовую зарплату в 3,5 миллиона долларов – в четырнадцать раз больше, чем в «Боке»{116}. Столкнувшись с такими колоссальными различиями, «Бока» мало что может сделать для удержания игроков. «В конечном итоге трансферы становятся необходимостью для клубов и самих игроков. Мы в “Боке” можем платить молодым игрокам только сто тысяч долларов в год, а признанным звездам – пятьсот тысяч. В европейских клубах они могут зарабатывать в десять раз больше», – сказал мне генеральный директор «Боки».

Это неравенство глубоко проникло и в другие секторы экономики развлечений. Небольшие киностудии и телестудии практически не в состоянии конкурировать с крупными игроками при найме популярных актеров, и та же проблема преследует небольшие инди-лейблы, когда те пытаются противостоять мейджорам на переговорах с музыкантами. Но если посмотреть на ситуацию шире, то чаще всего факторы, вызывающие это неравенство, в основном не зависят от воли отдельной компании. Поэтому нет ничего странного, что в футболе дела обстоят именно так – из-за большого разрыва между экономическими условиями в Южной Америке и Европе неизбежна зависимость клубов от дохода, который приносит им «экспорт» игроков. Трудно представить, чтобы игроки-суперзвезды в свои самые продуктивные годы играли в Аргентине или Бразилии. (Этой тенденции упорно противостоял молодой бразилец Неймар, но даже он не смог постоянно отклонять предложения европейских клубов и в 2013 году согласился перейти в «Барселону».) Учитывая, что игроки-звезды переезжают в Европу, а трансферные средства потоком идут в Южную Америку, модель развития талантов кажется логичным выбором для такого клуба, как «Бока Хуниорс».

Как это часто бывает, контекст диктует стратегию. Неслучайно крупнейший медиарынок в мире дал жизнь Голливуду – самому мощному магниту для талантов в киноиндустрии. Благодаря работе на большем внутреннем рынке голливудские студии берутся за более дорогостоящие проекты, эффективнее борются с конкурентами в других странах и получают фору перед ними при построении международной инфраструктуры дистрибуции. А работая на меньшем внутреннем рынке, «Бока Хуниорс» оказывается в очень невыгодной ситуации в международной борьбе за таланты. Возможно, самое примечательное в «Боке» то, что у него в принципе получилось соперничать с европейскими клубами.

В чем секрет успеха «Боки Хуниорс»? Во-первых, подобно «Реал Мадриду», «Бока» нашел модель брендинга, в которой при благоприятном развитии событий срабатывает механизм положительной обратной связи, или «добродетельного цикла». Клуб находит и привлекает перспективных молодых футболистов, применяя разрекламированную систему, чтобы сделать из них настоящих профессионалов. В итоге избранное количество суперзвезд продается более богатым клубам, главным образом европейским. Полученные в результате ресурсы поступают в клуб, а престиж, созданный благодаря тому, что его игроки достигли высот в профессии, помогает «Боке» выстраивать бренд клуба, воспитывающего таланты на мировом уровне. Это в свою очередь позволяет клубу повторять цикл. Если «Бока» продолжит грамотно применять свою стратегическую модель, его эффективность и репутация «фабрики талантов» со временем только укрепится.

Во-вторых, у «Боки Хуниорс» есть все условия, чтобы успешно осуществлять каждый этап стратегии развития талантов: от нахождения молодых игроков до их показа в благоприятном свете потенциальным покупателям. Увлечение Аргентины футболом гарантирует наличие большого резерва талантов, откуда «Бока» может черпать, а культура страны поощряет стремление молодых и одаренных спортсменов стать профессиональными футболистами. Из-за огромной популярности «Боки» многие молодые игроки – фанаты клуба, а значит, получив шанс, они предпочтут «Боку» другим претендентам на их внимание. Как сказал мне один молодой футболист, когда я несколько лет назад посетила «Ла Кантеру»: «Мы – фанаты “Боки” и всегда мечтали там играть. В этом смысл нашей жизни».

Футбольный кумир Марадона не был воспитанником молодежной академии «Боки», но он стал символом успеха клуба. «Конечно, лучшим футболистом в мире стал игрок из “Боки”», – говорилось в издании, посвященном столетнему юбилею клуба. Даже закончив карьеру игрока, Марадона оставался важной фигурой в клубе в годы руководства Макри. Зачастую Марадона с энтузиазмом подбадривал «Боку» из своей личной ложи на стадионе, а какого молодого игрока не вдохновит мысль, что за него болеет одна из величайших легенд мирового футбола?

Попав в клуб, молодые игроки получают прекрасные возможности для успеха, поскольку «Бока» – сильный экспортер талантов. Благодаря частой продаже звезд открываются вакансии для новых игроков; в то время, когда Макри рассматривал возможную продажу Гаго и Паласио, восемь из двадцати игроков в списке команды были выпускниками молодежной академии. На домашних матчах игроков «Боки Хуниорс» поддерживает одна из самых активных фанатских групп в мире. Ярые болельщики клуба, которых прозвали «Ла Нумеро 12» (то есть «двенадцатый игрок»), дразнят противника, запугивая его, что дает хозяевам поля бесспорное преимущество. Также «Бока» – постоянный участник международных соревнований, благодаря чему игроки приобретают опыт участия в матчах с жесточайшей борьбой и лучше раскрываются перед клубами – потенциальными покупателями. А всемирно известное соперничество с «Ривер Плейт», другим клубом из Буэнос-Айреса, тоже полезно; официальные представители «Барселоны» приехали в Аргентину с предложением для Гаго только после того, как приняли приглашение «Ривер Плейт» посетить дерби.

За многие годы работы управляющие «Боки» продолжали прилагать все усилия, чтобы и дальше укреплять позиции клуба как фабрики по созданию суперзвезд футбола. Пообещав привлекать новых игроков более систематично, Макри стал вкладывать большие средства в «Ла Кантеру», улучшил систему поиска талантов и открыл клубное здание для молодежи рядом с тренировочным полем первой команды «Боки». Клуб к 2006 году принимал сто двадцать молодых игроков в возрасте от двенадцати до шестнадцати лет, которые в основном жили в его общежитиях бесплатно. Всех этих игроков сначала записывали на десятимесячную программу; тех, кто оправдал ожидания, приглашали для дальнейших тренировок. Кроме спортивных программ, клуб уделял постоянное внимание общему образованию юных игроков: они должны были ходить в школу и посещать дополнительные занятия по математике и английскому. Тренер из «Ла Кантеры» рассказывал: «До самой вершины добираются только три игрока из каждых тридцати. Игрокам, которые стремятся стать международными звездами, просто необходимо психологическое равновесие. Мы должны подготовить их к напряжению и нагрузкам, с которыми они столкнутся на своем карьерном пути. Образование играет ключевую роль в таком формировании характера».

Стратегические модели развития таланта довольно часто применяются в индустрии развлечений. «Субботним вечером в прямом эфире» – многолетнее еженедельное телешоу на NBC – стало для начинающих комических артистов такой же школой, как «Бока Хуниорс» – для игроков, стремящихся к карьере профессионального футболиста. «Субботним вечером» часто становится для того или иного актера началом большого пути на телевидении и в кино; в длинном списке артистов, кто с легкой руки этой передачи рванул ввысь, Джимми Фэллон, Уилл Феррелл, Тина Фей, Эдди Мерфи, Билл Мюррей, Конан О’Брайен, Эми Полер и Крис Рок. Исполнительный продюсер шоу Лорн Майклс славится чутьем на таланты. Его решения могут дать старт карьере актера или погубить ее на корню. В интервью изданию Hollywood Reporter Конан О’Брайен сказал: «Лорн оказал неоценимое влияние на комедийный жанр, но я считаю, что его наследие можно выразить очень кратко: у него просто хороший вкус». Благодаря Майклсу сам О’Брайен прошел путь от сценариста выпусков вечернего телешоу до его ведущего в 1993 году. (По условиям контракта Майклса с NBC, он имел право выбрать ведущего.) Еще одна звезда, благодарная Майклсу за данный ей шанс, – Тина Фей, которая после долгой работы в «Субботнем вечере» стала сценаристом и продюсером ситкома на канале NBC «Студия 30» (сериал о работе в телесети), а также сыграла в нескольких фильмах. В одном интервью Фей сказала: «Майклс принял меня на работу на телевидении. Этого не сделал бы никто другой»{117}. Успех «Субботнего вечера» и его исполнителей сделал Майклса центральной фигурой в медиакомпании NBC Universal.

Кабельная сеть Disney – Disney Channel – еще один яркий пример фабрики творческих талантов. Mickey Mouse Club («Клуб Микки-Мауса») – шоу, с которого началось вещание Disney Channel в 1983 году, – дало путевку в жизнь таким звездам, как Кристина Агилера, Райан Гослинг, Шайа Лабаф, Бритни Спирс и Джастин Тимберлейк. В последние годы благодаря этому каналу появились юные звезды Майли Сайрус, Зак Эфрон, Ванесса Хадженс и Селена Гомес. Многие дети, надеющиеся на карьеру в шоу-бизнесе, теперь мечтают попасть в одну из передач на Disney Channel. Каждый год канал проводит кастинги для всех желающих, куда стекаются тысячи претендентов{118}. Такой ажиотаж вокруг канала породил целую отрасль (к счастью, не очень большую), где играют на детских мечтах о славе. Агенты по подбору актеров выдают себя за сотрудников Disney; проводятся смотры детей с обещанием, будто это повысит их шансы попасть на канал; возникают школы актерского мастерства под руководством актеров, «имеющих весьма отдаленное отношение к Disney», как выразился один журналист, расследовавший некоторые сомнительные дела, связанные с такими кастингами. Каждый раз, когда этот канал превращает молодого актера в звезду, а подросшая юная знаменитость затем добивается успеха на телевидении, Бродвее, в кино или музыке, бренд Disney Channel как воспитателя талантов укрепляется и становится еще притягательнее для очередного юного поколения с мечтами об успехе.

Умные управляющие компаний находят способы извлекать выгоду из эффективного развития талантов и любых следующих действий их воспитанника: более того, это единственный способ поддерживать такое развитие в течение длительного периода. Например, руководители Disney рассматривают Disney Channel как стартовую площадку для карьеры звезд канала и в других подразделениях организации. Неслучайно студия Walt Disney Pictures произвела и выпустила успешный фильм «Концертный тур Ханны Монтаны и Майли Сайрус “Две жизни”», основанный на жизни Майли Сайрус и роли, которую она играет в сериале «Ханна Монтана». По схожим причинам Сайрус некоторое время была одной из крупнейших звезд Hollywood Records – музыкального лейбла Disney. (Она ушла оттуда летом 2012 года.) Руководители Disney могут сами определять, у кого из детей есть потенциал стать звездой, и собирать исчерпывающую информацию о работе своих юных актеров (например, способны ли они выучить сотни строк текста или овладеть особенно трудным танцем). Поэтому руководители Disney могут быстрее и увереннее заключать с юными звездами контракты на другие проекты. Кроме того, определяя, в каких шоу достанется роль юным дарованиям или даже какие форматы будут разработаны для определенных исполнителей, руководители Disney имеют уникальные возможности формировать бренды этих юных звезд.

За годы работы Лорн Майклс и NBC тоже нашли похожие способы извлекать выгоду из популярности передачи «Субботним вечером» как карьерного трамплина для комиков. Новичкам в шоу предлагаются контракты с жесткими условиями, по сути позволяющие Майклсу и NBC контролировать дальнейший ход карьеры исполнителей и зарабатывать на ней. Точные подробности этих контрактов трудно узнать, но несколько лет назад журналист Питер Богданович обнаружил, что все актеры-новички в шоу во время сезона 1999/2000 года должны были подписать с NBC контракт, который мог привязать их к этой телесети на целых двенадцать лет{119}. Многие из его условий потрясли и клиентов, и их агентов; как выразился один из них: «“Субботним вечером” – это дуло пистолета у вашего виска, а кто-то стоит рядом и говорит: “Ты идешь на прослушивание. Подпиши это!”»

Как рассказывает Богданович, по условиям этого контракта NBC могла уволить исполнителей из «Субботнего вечера» в любой момент после их второго года работы в шоу и дать им роль в одном из своих ситкомов{120}. Исполнитель имел право отказаться от участия в первых двух ситкомах, предложенных NBC, но должен был согласиться на третий. К тому же NBC определяла срок действия контракта по ситкому, который мог длиться лет шесть. Контракт с «Субботним вечером» даже давал NBC и Майклсу значительное влияние на кинокарьеру исполнителей: у SNL Films (студии, совладельцем которой была Paramount Pictures), NBC и Майклса было соглашение о возможном производстве трех фильмов, при этом актеру выплачивалась фиксированная сумма в 75 тысяч долларов за первый фильм, 150 тысяч долларов за второй и 300 тысяч долларов за третий. Предлагая такие суммы, NBC могла помешать актеру получить многомиллионный гонорар за фильм, предложенный другой студией.

Цель, которую преследовали NBC и Майклс, очевидна: они хотели пожинать плоды своей работы по превращению начинающих комиков в звезд, а также помешать другим медиакомпаниям переманивать их актеров. Гарт Ансиер, бывший руководитель NBC, составлявший контракты для шоу «Субботним вечером» на сезон 1999/2000 года, говорил мне: «Я пытался сделать так, чтобы мы смогли удерживать неизвестные таланты (а до “Субботнего вечера” все они неизвестные) в телесети после того, как мы сделаем из них звезд. Мы не хотели, чтобы они становились знаменитыми комиками у нас в эфире, а потом уходили от нас». Другой руководитель, участвовавший в переговорах о заключении контрактов, описал новых исполнителей шоу так: «Они не готовы к прайм-тайму… Это самое начало их карьеры. Попробуйте назвать телесеть, не говоря уже о телешоу, которая за свою историю создала такое же количество звезд»{121}.

Ансиер признал, что предложенные в том году контракты были приняты в штыки: «Агентам и управляющим не понравились новые контракты, потому что из-за них агенты не смогли бы использовать [шоу], чтобы прославить своих клиентов, а потом сделать из этой славы козырь для получения других предложений и ухода из семьи “Субботнего вечера” Лорна Майклса». Но, как рассказал Ансиер, контракты на сезон 1999/2000 года подписали все новички, кроме одного, и ему не позволили участвовать в кастинге шоу.

Беглый взгляд на проекты бывших исполнителей «Субботним вечером» наводит на мысли, что телесеть до сих пор настаивает на контракте с жесткими условиями. Лорн Майклс указан как исполнительный продюсер шоу «Поздней ночью с Джимми Фэллоном», «Студия 30» и нескольких других проектов. «Я думаю, что сейчас Майклс держит таланты под более строгим контролем, чем раньше, – иначе “Студия 30” и остальные шоу с талантами из “Субботнего вечера” в главных ролях не шли бы на NBC», – заметил Ансиер.

Контракты, которые надолго привязывают молодых талантливых актеров к телесети, уже стали стандартом в телевизионной отрасли. Ансиер, который сейчас работает консультантом нескольких эфирных и кабельных телесетей, рассказал: «Если мы проводим кастинг на какое-нибудь шоу для прайм-тайма, актеры еще до прослушивания должны подписать контракт, который гарантирует, что телесеть может решить использовать их услуги в течение общего срока в семь лет по определенной ставке. Мы не позволяем им участвовать в прослушивании, пока они не подпишут эти условия». Когда студии или телесети хотят еще больше контролировать ситуацию, то настаивают на так называемых сделках для удержания талантов. Согласно им студия платит актеру определенную сумму, а взамен он соглашается участвовать в проектах, предложенных ему студией, в течение определенного количества лет. Актер может отказаться от некоторого количества проектов (обычно двух), но должен принять следующий. «Мы ежегодно выделяли 6 миллионов долларов в фонд сделок для удержания талантов, – рассказал Ансиер о своей работе в NBC. – Если мы решали, что исполнитель перспективен и вскоре станет телезвездой, мы предлагали ему контракт на главные роли. Одним из таких людей во время моей работы в NBC стал [комедийный актер] Стив Кэрелл. Это был очень эффективный способ воспитания талантов – вкладывать в них средства еще до того, как они приобретали известность».

В музыкальной индустрии студии звукозаписи тоже переделали контракты с музыкантами, чтобы извлекать больше выгоды из усилий по развитию талантов. Так называемый контракт 360 градусов, или контракт на все права, дает лейблу долю всех потоков дохода исполнителя, включая музыкальные записи, продажи билетов на концерты, сувенирную продукцию, коммерческое лицензирование, спонсорство и рекламу. Эти контракты сильно отличаются от традиционного контракта на запись музыки, по которому лейблы получают лишь долю от продаж музыкальных записей. Контракт на все права, например, подписала Леди Гага с Interscope в 2007 году, и лейбл никогда не пожалеет об этой сделке, учитывая впечатляющий успех певицы. Но преимущества такой сделки признал и Трой Картер: «Смогла бы Леди Гага выступать перед аудиторией в двадцать тысяч человек за вечер, если бы лейбл не потратился на маркетинг?» – риторически вопрошал он{122}. Руководители лейбла A&M/Octone – тоже сторонники контракта нового типа, так как он соответствует их стратегии развития артистов. Динер рассматривает исполнителей не просто как ходовой музыкальный товар, но как бренды, и убежден, что лейблы заслуживают вознаграждения за создание таких брендов. С этим согласен и Боксенбаум: «Контракт на все права действительно лучше отражает более справедливую бизнес-модель нашей отрасли. Если лейбл хорошо выполняет свою работу, то не просто продает песню или альбом, а еще и продвигает артиста и выстраивает его бренд».

«Бока Хуниорс» и другие футбольные клубы пожинают плоды своих усилий по развитию талантов более непосредственным образом: они зарабатывают деньги каждый раз, когда продают игрока в другой клуб. «Бока» тоже проявил мудрость, защищая этот жизненно важный поток дохода: например, клуб требует, чтобы молодые игроки и их родители подписывали контракт, по которому «Бока» получает в собственность профессиональную карьеру игрока. Клуб идет на все, чтобы гарантировать соблюдение условий своих контрактов, а это нелегко в мире, где европейские клубы пытаются переманивать игроков в раннем возрасте, а иногда даже предлагают работу их родителям. «Бока» стремится защитить игроков от влияния агентов. Поэтому клуб ввел ограничения на потенциальный заработок агентов, установив верхний предел и для комиссионных (1,5 миллиона долларов), и для доли владения третьей стороной правами на игроков (20 % от стоимости игрока).

В конце концов «Бока Хуниорс» все же продал Фернандо Гаго «Реал Мадриду» в 2006 году; эта сделка принесла клубу 34 миллиона долларов{123}. Но Паласио остался в команде. Решение «Боки» не продавать его демонстрирует желание клуба владеть основной частью прав на игроков: Паласио принадлежал клубу лишь частично (доля клуба составляла 17,5 %), а остальное оставалось в руках его бывшего клуба и ряда частных инвесторов. Это означает, что львиная доля трансферной стоимости прошла бы мимо «Боки». Наверное, удачнее всего о сложности этих решений выразился бывший президент «Боки» Маурисио Макри. Он выиграл выборы мэра Буэнос-Айреса, и когда я встретилась с ним через пару месяцев его пребывания на этой должности и спросила, что труднее – управлять футбольным клубом или городом, он ответил: «Футбольным клубом. Тут нет никаких сомнений».

Сообразительным управляющим удается приспособить свой метод инвестирования в талантливых исполнителей и управления ими к общей бизнес-модели компании. «Реал Мадрид» и «Бока Хуниорс» представляют два во многом противоположных примера стратегических подходов, которые компании могут применять, желая занять рынок талантов. Большинство компаний в области развлечений использует нечто среднее между моделью приобретения суперзвезд и моделью развития талантливой молодежи. При этом задача первостепенной важности – найти наилучший баланс между развитием и покупкой талантов.

Третий яркий пример из мира международного футбола – футбольный клуб «Барселона», или «Барса», как называют его фанаты. Сейчас клуб занимает второе место по рейтингу доходов в «финансовой футбольной лиге», после «Реал Мадрида»{124}. Некоторым энтузиастам футбола нравится думать, что «Барселона» нашел способ опередить многие из лучших клубов мира – на поле и вне его – благодаря воспитанию талантливых молодых игроков. Но действительность, как это часто бывает, немного сложнее.

«Барселона» по праву заслужил репутацию воспитателя талантов. Когда «Барса» обыграла «Манчестер Юнайтед» в лиге чемпионов в 2011 году, журнал Newsweek, обычно уделяющий мало внимания футболу, вынес эту победу на обложку: «“Барса!” Лучшая футбольная команда в истории?» – надпись идет на фоне фотографии, где ликующего тренера Хосепа (Пепа) Гвардиолу качают футболисты-звезды: Лионель Месси, Андрес Иньеста и Хави. Сама статья была полна восторга:

Для любителей «красивой игры» натиск «Барсы»… был футболом в своем лучшем проявлении – высочайшее мастерство и минимум грубой силы. Основное внимание «Барселона» уделяла владению мячом (или его возвращению в те редкие моменты, когда она его теряла), затем нападая со сложной хореографией точных, коротких пасов – приемы и передачи мяча сливались в постоянное, плавное движение игроков{125}.

Во многом эта победа стала заслугой молодежной академии ФК «Барселона» – «Ла Масия», из которой вышли семь из одиннадцати игроков, начавших игру в том финале{126}. Впервые в истории ФИФА трое из этих игроков попали в список пяти лучших игроков мира, по версии ФИФА, причем высшая награда – заветный «Золотой мяч» – досталась Месси. Президент ФК «Барселона» Сандро Розель описал академию клуба как место, «где мы воспитываем собственных игроков с правильными навыками игры и нашими собственными ценностями; игроков, которые ставят команду на первое место, уважают других, проявляют стойкость и скромность даже при успехе». Задачей клуба было поставлять пару игроков в первую команду каждый год. К лету 2011 года количество игроков, поживших в академии, превысило пятьсот шестьдесят человек; 14 % из них дебютировали в первой команде ФК «Барселона», а еще 30 % стали профессиональными футболистами в других командах. Сам Гвардиола – самый успешный тренер в истории клуба – в свое время был молодежным игроком «Ла Масии».

Несомненно, величайшая звезда академии – Лионель Месси. Месси уехал из Аргентины в тринадцать лет, надеясь найти футбольный клуб, который мог бы заплатить за лекарства для устранения дефицита гормона роста у игрока. (Футболист намного ниже своих коллег, его рост – один метр шестьдесят девять сантиметров.) Месси – трехкратный обладатель «Золотого мяча» ФИФА, а в 2012 году он побил продержавшийся сорок лет рекорд по количеству голов, забитых в календарном году. Месси обладает и притягательностью звезды: когда в апреле 2011 года он завел аккаунт на Facebook, написав: «Я так рад! Теперь мы будем теснее общаться через Facebook», через семь часов у него было уже почти семь миллионов поклонников; тем самым он мгновенно обогнал звезду тенниса Роджера Федерера{127}. Многие любители футбола считают Месси самым ценным игроком в мире; впрочем, в обозримом будущем ФК «Барселона» не собирается его продавать.

На первый взгляд, сосредоточенность «Барселоны» на развитии талантов во многом напоминает подход «Боки Хуниорс». Клуб вкладывает большие средства в свою молодежную программу: в 2011 году его академия переехала в новый комплекс, построенный на тренировочной базе команды за 12 миллионов долларов, и теперь работает с годовым бюджетом примерно в 25 миллионов долларов; в комплексе предусмотрено место для восьмидесяти с лишним человек{128}. Когда я посетила эту молодежную академию вскоре после ее открытия, меня поразили общие черты между «Ла Масией» и «Ла Кантерой». Как и «Бока», «Барселона» настаивает, чтобы самые перспективные молодые игроки жили в академии, где они вместе тренируются, учатся, едят, играют в видеоигры и просто отдыхают. Тренировка занимает около восьми часов, а раз в неделю они проводят девяностоминутный матч. Клуб учит их своему характерному стилю игры, со множеством коротких быстрых передач и поразительной способностью выбирать позицию. «Мы хотим, чтобы они полностью разобрались в нашем стиле игры, и поэтому все наши команды – от восьмилетних до восемнадцатилетних – играют по одной системе», – пояснил директор Карлес Фольгера. Специальные «охотники за талантами» ищут молодых и перспективных в Каталонии, в других провинциях Испании и за границей. При выборе игроков академия обращает внимание и на физическую подготовку, и на психологическую устойчивость, руководствуясь убеждением, что «стойкость – лучший показатель будущего успеха» – этот лозунг принадлежит Фольгере. Следуя примеру «Боки», «Барселона» уделяет большое внимание образованию. «Мы знаем, что более половины наших мальчиков не станут профессиональными футболистами. Поэтому просто необходимо дать им образование», – сказал Фольгера{129}.

Успех «Барселоны» тесно связывают с установкой на развитие молодежи, но будьте уверены, что клуб тратит огромные суммы и на покупку суперзвезд. Хотя его руководители любят утверждать: «Выбирая между приобретением талантливого игрока или его воспитанием в клубе, мы всегда предпочтем второй вариант» – как заявил недавно финансовый директор клуба{130}. Однако цифры повествуют о другой истории. За пять сезонов, предшествовавших лету 2011 года, ФК «Барселона» заработал примерно 230 миллионов долларов на продаже игроков, а на их приобретение потратил 540 миллионов долларов; средний убыток от сделок по игрокам составил 60 миллионов долларов в сезон. По этому показателю клуб идет после «Реал Мадрида» и «Манчестер Сити» (у обоих за тот же период возник дефицит, превышающий 700 миллионов долларов, и оба входят в число футбольных клубов, тратящих больше всего денег на суперзвезд), но перед «Манчестер Юнайтед» и «Челси». Это может удивить тех, кто следит за событиями в мире футбола: ведь владелец «Челси» Роман Абрамович у всех на устах, когда речь заходит о безответственно высоких трансферных расходах. Но дефицит «Челси» по сделкам с игроками за этот пятилетний период оказался ниже, чем у «Барселоны». При желании «Барса» приобретает таланты так же активно, как и любой другой клуб мира: среди ее самых расточительных покупок были Златан Ибрагимович (почти 100 миллионов долларов), Давид Вилья и Даниэл Алвес (по 50 миллионов долларов каждый). Один из руководителей «Барсы» объяснил: «Даже с хорошей командой мы должны подпитывать успех, все время вкладывая деньги в новые лица»{131}.

Клуб также вознаграждает своих суперзвезд с королевской щедростью. Более того, согласно оценкам, в «Барсе» платят лучше, чем в любой другой команде мира: по данным американского спортивного канала ESPN, в 2011 году клуб платил каждому своему игроку в среднем почти 8 миллионов долларов ежегодно (немногим более 150 тысяч долларов в неделю); за ним с небольшим отрывом шел «Реал Мадрид» (в среднем – 7,4 миллиона долларов на игрока в год), бейсбольный клуб «Нью-Йорк Янкиз» (6,8 миллиона долларов) и баскетбольный клуб «Лос-Анджелес Лейкерс» (6,5 миллиона долларов). В этом эксклюзивном списке оказалось еще несколько европейских футбольных клубов: «Челси» занял шестое место (6 миллионов долларов), «Манчестер Сити» – десятое (5,8 миллиона долларов), а «Манчестер Юнайтед» – шестнадцатое (5,1 миллиона долларов){132}. Учитывая высокие затраты на покупку и зарплаты, неудивительно, что финансовый директор «Барселоны» беспокоится о погашении долга клуба, который он назвал «слишком высоким, чтобы клуб смог диктовать себе будущее»{133}.

Из-за экономических особенностей футбольной индустрии и сложных правил, по которым она работает, «Барсе» может быть труднее связывать своих молодых игроков долгосрочными контрактами и более низкими зарплатами, как поступают в теле– или киноиндустрии. Но это не меняет основного направления: несмотря на все успехи в создании суперзвезд, клуб не в состоянии уйти от реального соперничества за таланты на рынке, где победитель получает все. Как и любая другая компания-лидер в индустрии развлечений, «Барселона» участвует в рыночных звездных войнах, идя на большой риск и получая высокое вознаграждение. «Мы не всегда будем выигрывать, и перед нами стоит задача – сделать так, чтобы нашу модель можно было поддерживать и при взлетах, и при падениях», – отметил финансовый директор клуба{134}.

Возможно, «Барса», по сравнению с другими клубами, ближе к тому, чтобы найти нужный баланс между инвестированием в суперзвезд и воспитанием собственных талантливых игроков; но необходимость делать денежные вложения на обоих фронтах означает, что клубу трудно управлять своими расходами. Пока еще неясно, выстоит ли стратегическая модель «Барсы» при неизбежных падениях спортивных результатов. Недавно руководители заявили, что теперь стремятся ограничить суммы, которые тратятся на покупку игроков, – кажется, это разумный шаг. Но «Барса» больше нуждается в усилении маркетинговой деятельности, чтобы соперничать (не на футбольном поле) с клубами вроде «Реал Мадрида», которые меньше заботятся о спортивных достижениях как источниках повышения доходов и имеют хорошие позиции в освоении общемирового рынка.

Давний и бесспорный лидер в построении бизнеса на общемировом уровне – «Манчестер Юнайтед», один из крупнейших клубов не только в футбольном, но и спортивном мире в целом. По общим оценкам, стоимость его бренда намного превышает 2 миллиарда долларов{135}. Да, ФК «Барселона» одержал над ним верх в финале Лиги чемпионов в 2011 году; но за прошлые два с половиной десятилетия «Манчестер Юнайтед» показывал намного более последовательные результаты и на футбольном поле, и за его пределами. Многие восхищаются маркетинговой стратегией английского клуба; руководители «Реал Мадрида» признали, что в своем подходе следовали примеру «Манчестер Юнайтед»{136}. Но во многом достижения клуба – заслуга одного человека. Это сэр Алекс Фергюсон, самый успешный тренер в истории британского футбола; он ушел в отставку в конце сезона 2012/2013 года{137}. (Как сказал мне бывший СЕО клуба Дэвид Гилл, «Стив Джобс стал воплощением Apple, а сэр Алекс Фергюсон – воплощение “Манчестер Юнайтед”».) Чтобы рассказать обо всех аспектах подхода Фергюсона к управлению талантами, понадобилась бы отдельная книга; здесь, наверное, уместнее всего будет заметить, что Фергюсон применял особенно мудрый подход к инвестициям в таланты, стремясь к созданию сбалансированного портфеля.

Во-первых, установка на воспитание талантливой молодежи, возможно, сыграла даже большую роль в успехе «Манчестер Юнайтед», чем «Барселоны». Придя в команду в 1986 году, Фергюсон сразу приступил к кардинальным изменениям молодежной программы клуба. Он основал два новых «центра повышения квалификации» и нанял команду новых «охотников за талантами», которым поручил приводить к нему лучших. Одной из первых ценных находок был гибкий тринадцатилетний мальчик по имени Райан Гиггз, впоследствии ставший одним из величайших британских футболистов и всю свою спортивную карьеру выступавший в клубе под руководством Фергюсона. Дэвид Бекхэм – тоже воспитанник молодежной программы «Юнайтед». Когда я пришла к Фергюсону на тренировочную базу команды, то услышала от него следующее:

Первая мысль у девяноста девяти процентов только что назначенных управляющих – нужно обеспечить победу, выжить. Они приводят опытных игроков, часто из своих предыдущих клубов. Но я считаю, что важно построить структуру для футбольного клуба, а не только для футбольной команды. Нужно закладывать фундамент. Нет ничего лучше, чем видеть, как молодой игрок попадает в первую команду.

Во-вторых, Фергюсон никогда не забывал о долгосрочной перспективе. В моменты, когда другие управляющие могли поддаться соблазну получить краткосрочную выгоду от стареющих игроков, Фергюсон без колебаний начинал тяжелую работу по перестройке команды. В своих решениях он руководствовался обостренным чутьем на изменение с течением времени ценности и стоимости игроков; он разделял их на три категории: «Игроки от тридцати и старше, игроки примерно от двадцати трех до тридцати лет и приходящая молодежь. Смысл в том, что младшие воспитываются на тех стандартах, которые раньше устанавливали старшие». Управляя процессом создания талантливого спортсмена, приходится избавляться от некоторых игроков. «Сложнее всего уволить хорошего человека, – признал Фергюсон. – Но все доказательства – на футбольном поле. Если вы видите изменения к худшему, пора спрашивать себя, что же будет через два года?»

В-третьих, Фергюсон тонко использовал трансферный рынок в своих интересах. За прошедшее десятилетие, когда «Манчестер Юнайтед» пять раз побеждал в Английской премьер-лиге, Фергюсон потратил меньше на трансферы в свою команду, чем главные конкуренты клуба: «Челси», «Манчестер Сити» и «Ливерпуль»{138}. Он добился этого, сосредоточившись на покупке игроков младше двадцати пяти лет, которые, по его мнению, станут звездами; эта возрастная группа составляла намного большую долю от общего количества трансферов «Юнайтед», чем у его конкурентов. Кроме того, отчасти из-за установки клуба на молодых игроков, «Юнайтед» больше зарабатывал на трансферах и разумно распоряжался своими деньгами. Например, средства от получивших широкую огласку продаж Бекхэма и защитника Япа Стама были вложены в двух перспективных, но еще мало проявивших себя молодых игроков: Криштиану Роналду (будущего любимца Флорентино Переса) и англичанина Уэйна Руни. Прошло несколько лет, прежде чем их таланты раскрылись в полной мере, но эти двое в итоге стали доминирующей силой в Английской премьер-лиге. А иногда Фергюсон выкладывал круглую сумму за суперзвезду с отличной репутацией – например, в 2012 году «Юнайтед» купил двадцативосьмилетнего нидерландского нападающего Робина Ван Перси за 35 миллионов долларов.

Из стратегии Фергюсона следует, что портфельный подход к вложениям в таланты может помочь компании выжить и преуспевать даже на очень сильно конкурентном рынке. Отчасти из-за того, что Фергюсон неустанно стремился к правильному балансу между инвестициями в суперзвезд и воспитанием собственных игроков, он продержался на своем посту гораздо дольше обычного для тренеров краткого срока{139}. В качестве лидера «Манчестер Юнайтед» он встретил свой двадцать шестой сезон – сезон 2012/2013 года, то есть Фергюсон превзошел по продолжительности пребывания на должности тренера всех работающих тренеров в профессиональном европейском футболе (его ближайший соперник отстал на целое десятилетие). Большинство руководителей из сферы развлечений не могут удержаться на своем посту даже половину этого срока; но где и сколько бы они ни работали, им полезно было бы следовать примеру Фергюсона, умевшего с таким мастерством побеждать на рынках талантов, где победитель получает все.

4. Как суперзвезды используют свое влияние

В Сенчури-Сити, районе Лос-Анджелеса, в ноябре 2006 года состоялась знаменательная встреча: в офис председателя и СЕО киностудии Metro-Goldwyn-Mayer (MGM) Гарри Слоуна пришли Том Круз и продюсер Пола Вагнер, давний деловой партнер кинозвезды и настоящий ветеран кинобизнеса{140}. Им предстояло окончательно оформить сотрудничество, ставшее полной неожиданностью для большинства голливудских деятелей. Круз и Вагнер подписали договор об управлении United Artists – это была бездействующая киностудия, приобретенная в свое время MGM. Из Круза, Вагнер и Слоуна получилось влиятельное трио, довольно уникальное по своему составу. Круз уже четверть столетия, начиная с вышедшего в 1983 году фильма «Рискованный бизнес», был одним из популярнейших актеров Голливуда. Опытный продюсер Вагнер стала одной из первых агентов-женщин, начав в 1980 году работать в ведущем актерском агентстве; именно с тех пор она направляла с большой осмотрительностью карьеру Круза. Слоун был известен главным образом тем, что в 1990-е годы, основав в Европе медиакомпанию, превратил ее во вторую по размеру вещательную корпорацию в Европе, а пятнадцать лет спустя продал за 2,6 миллиарда долларов.

Сделка с MGM пришлась на период, когда звездный статус Круза впервые дал трещину, поскольку некоторые его поступки, растиражированные средствами массовой информации, вызвали, мягко говоря, недоумение всего Голливуда и застали врасплох даже его поклонников. За предыдущие полтора года Круз успел многое: поскакать на диване в студии Опры Уинфри, бурно выражая любовь к своей невесте Кэти Холмс; похвастаться планами съесть плаценту своего будущего ребенка; накинуться с критикой на актрису Брук Шилдс за применение ею антидепрессантов, когда та мучилась послеродовой депрессией; разразиться бранью на немецкого репортера, выразившего сомнение в чистоплотности саентологии и назвавшего ее лженаукой. За два месяца до того, как Слоун сделал Крузу и Вагнер беспрецедентное предложение, председатель правления Viacom Самнер Редстоун с неожиданной откровенностью и резкостью прекратил с этой парой все деловые отношения. А надо сказать, что Круз и Вагнер без малого четырнадцать лет сотрудничали со студией Paramount Pictures, принадлежавшей Viacom. Сначала их партнерство развивалось чрезвычайно успешно; результатом стали такие блокбастеры, как «Дни грома», «Фирма» и «Миссия невыполнима», и Круз только упрочил свое положение самого надежного и прибыльного актера Голливуда. Однако после череды скандалов Редстоун все больше склонялся к мысли, что весьма неоднозначное поведение Круза компрометирует студию и слишком дорого ей обходится.

В интервью одной газете Редстоун недвусмысленно объяснял неутешительные продажи билетов на третью часть серии «Миссия невыполнима» выходками Круза. Возражение не заставило себя ждать: «За десять месяцев Том Круз принес студии Paramount Pictures почти один миллиард долларов». Вагнер, сказавшая это, имела в виду кассовые сборы его последних двух фильмов, выпущенных Paramount, – «Война миров» и «Миссия невыполнима – 3»{141}. Однако Редстоун положил конец прибыльному сотрудничеству, приносившему Крузу и Вагнер каждый год 10 миллионов долларов, и попросил их освободить офисы в здании Paramount; причем в интервью Wall Street Journal он заявил: «Его актерские способности тут ни при чем, он замечательный актер. Но мы считаем, что человеку, который совершает творческое самоубийство и плохо влияет на доходы, не место в нашей студии»{142}.

Последовавшее через два месяца предложение Слоуна дало Крузу шанс нанести ответный удар и показать всем скептикам, насколько они неправы. Но этот «эксперимент» – так Слоун охарактеризовал их сотрудничество – был достоин внимания и по другим причинам. Крузу и Вагнер предоставили сравнительную свободу действий в определении направления для United Artists: им разрешили не запрашивать одобрения MGM на производство проектов стоимостью менее 60 миллионов долларов, а также в течение как минимум пяти лет они могли снимать до шести фильмов в год. В обязанности MGM входило распространение всех фильмов и их финансирование, во всяком случае на первом этапе; при этом студия должна была получать отчисление за дистрибуцию в размере 7–15 % от доходов. Взамен MGM предоставляла Крузу и Вагнер треть акций United Artists, причем им не требовалось вкладывать ни цента собственных денег. Вагнер была высококвалифицированным продюсером, но не очень опытным человеком в области управления, тем не менее она возглавила United Artists и взяла на себя функцию контролировать всю текущую деятельность. Круз не получил официальной должности, но MGM ожидала от него участия в отборе фильмов и активной работы с молодыми исполнителями. Едва ли не самое примечательное в этом договоре, что Круза не обязывали сниматься в фильмах United Artists, то есть актер сохранял за собой право продолжать продюсировать фильмы на других киностудиях и исполнять в них свои главные роли.

О чем думал Гарри Слоун – этот умный, искушенный руководитель с огромным опытом управления глобальными медиакомпаниями, – когда взялся за трудную задачу спасать легендарную, но уже давно увядающую MGM? Означало ли его сотрудничество с Крузом и Вагнер, что он вступает в общую конкурентную борьбу за суперзвезд, собирается создавать для них блокбастеры – и причем сразу решает пойти с крупной карты? Или Слоун сошел с ума?

Когда руководство MGM публично объявило о сделке, многие в Голливуде были озадачены шагами Слоуна не менее, чем прыжками Круза на диване в студии у Опры. Но если принять во внимание всю остроту ституации в шоу-бизнесе, связанную и с набирающей обороты конкуренцией за таланты, и с возрастающей ролью звезд, то может быть, Слоун не так уж безумен? Его эксперимент можно рассматривать скорее как попытку решить фундаментальную проблему, давно досаждающую не только деятелям киноиндустрии, но и руководителям из других областей индустрии развлечений. А проблема состоит в том, что суперзвезды могут использовать всю мощь своего громкого имени, чтобы действовать во вред студиям и другим компаниям, которые их нанимают, и наносить этим иногда непоправимый ущерб прибыльному бизнесу. Эксперимент Слоуна пошел совсем не по задуманному: не получилось того, на что надеялись его участники, – вероятно, его следовало бы организовать иначе; а возможно, причиной тому стали неприятности, которые, как мы теперь знаем, Круз продолжал доставлять окружающим. Пусть так, но все-таки есть смысл рассмотреть эту необычную сделку, хотя бы для того чтобы усвоить ее уроки.

Чтобы уловить суть побудительного мотива Слоуна, чтобы понять, почему свое предложение он адресовал именно Крузу, а заодно разобраться, есть ли в сделке хоть намек на здравое начало, которое поможет и другим руководителям, пытающимся перестроить свои деловые отношения с суперзвездами, – чтобы выяснить все это, придется совершить небольшой экскурс в историю кинобизнеса. Когда в 1924 году была основана студия Metro-Goldwyn-Mayer, ее главе Луису Барту Майеру и руководителям других студий принадлежала вся власть в Голливуде. В те времена существовала так называемая студийная система, в рамках которой семь студий, включая MGM, монополизировали кинопроизводство и структуру распространения, то есть владели кинотеатрами, где показывались их картины; при этом актеры, режиссеры, сценаристы, художники-декораторы, операторы, киномонтажеры и прочие специалисты работали со студиями в качестве служащих на жалованье.

Сейчас такое трудно представить, но Бинг Кросби, Бетт Дейвис, Оливия Де Хэвилленд, Боб Хоуп, Джон Уэйн и другие звезды золотого века Голливуда были обязаны подписывать контракты со множеством строгих условий, которые, по существу, превращали их в собственность студий. Обычно контракты заключали на семь лет, по ним актера обязывали участвовать в фильмах и рекламных мероприятиях по первому требованию руководства{143}. Условия контракта позволяли студиям полностью распоряжаться внешним видом актера, стилем поведения, манерой одеваться – то есть создавался нужный студии образ звезды; чтобы повысить популярность актера, а тем самым и кассовые сборы, ему давали однотипные роли, подчеркивая в рекламе сходство кинозвезды с экранными персонажами. Студии сочиняли актеру тексты интервью, а «нормы нравственного поведения» прописывались в договоре отдельным пунктом, который определял публичные заявления, позы на фотографиях и условия вступления звезды в брак. По приказу студии звезды меняли не только свою внешность – цвет волос, например, – но и фамилии, имена и даже биографии.

За все это они получали жалованье, которое не шло ни в какое сравнение с гонорарами звезд в наши дни: в 1947 году самым популярным голливудским актерам платили за фильм менее 100 тысяч долларов. С поправкой на инфляцию это приблизительно 900 тысяч долларов – сумма внушительная, но весьма далекая от многомиллионных гонораров сегодняшних известных актеров. До истечения срока действия контракта повышать зарплату было нельзя, так что даже величайшие звезды находились в жестком финансовом рабстве в течение нескольких лет. Если по какой-либо причине актер оказывался неработоспособным, студия имела право, пользуясь «положением о пролонгировании», автоматически продлить срок действия контракта.

Конец студийной системе положили судебные прецеденты, связанные с так называемыми исками по оспариванию{144}. Один из судов Калифорнии в 1944 году вынес решение против студии Warner Bros. относительно положения о пролонгировании контракта, по сути приравняв такие контракты к рабству. Это судебное решение оказалось поворотным моментом, и вскоре власть стала переходить от студий к кинозвездам; в 1950-е годы уже вступила в силу гонорарная система оплаты труда актерам, при этом сразу возросла роль агентов, помогавшим звездам использовать их новообретенное влияние. За последующие десятилетия и гонорары, и привилегии самых популярных киноактеров стремительно улучшались. В некоторых случаях руководители крупных студий подписывали контракты с так называемым преимущественным правом со студиями, основанными звездами. Приведу всего три примера: Overbrook Entertainment, созданная Уиллом Смитом; Plan B Entertainment, созданная Брэдом Питтом; Pacific Standard, созданная Риз Уизерспун. По этим контрактам студия киноактера получала дополнительный доход и доступ к офисам на территории крупной студии, в обмен на это крупной студии предоставлялось право первой выбирать из перспективного списка, какой фильм студии киноактера она возьмет в производство и на распространение.

К середине первого десятилетия 2000-х ситуация окончательно прояснилась: перетягивание каната между кинозвездами и студиями шло не в пользу последних – особенно это касалось вопроса их прибыльности. Мои собственные исследования, в частности работа, в ходе которой я изучила более тысячи двухсот решений о подборе актеров, принятых за 2001–2005 годы, приводят к выводу: фильм с суперзвездой обычно дает очень высокие кассовые сборы, но гонорары исполнителю главной роли настолько велики, что сводят на нет весь дополнительный доход, приносимый его участием. Прибыль от таких фильмов в итоге ничем не отличается от прибыли, получаемой от фильмов с участием менее прославленных имен{145}. Как могли бы сказать экономисты, сами кинозвезды поглощают основную часть излишка, который возник в результате их участия. Допустим, студия задействует в фильме Джонни Деппа и благодаря ему получает дополнительные 20 миллионов долларов кассовых сборов; но это вряд ли улучшит финансовое положение студии, если Депп потребует гонорар такого же размера. Моя работа – лишь один пример из большого списка исследований; другие ученые, исследующие проблемы современной киноиндустрии, документально подтверждают наличие такого явления, которое можно назвать «проклятием суперзвезды»{146}.

Став у штурвала MGM в 2005 году, Гарри Слоун оказался в непростых условиях: горстка звезд приобрела такое влияние в Голливуде, что студиям приходилось платить разорительные гонорары за их услуги. Усугубляло ситуацию и то, что к приходу Слоуна у некогда могущественной студии, славу которой составляли любимые всеми «Волшебник страны Оз», «Унесенные ветром» и многие другие фильмы, уже не было ресурсов вступать в конкурентную борьбу с более мощными студиями, вырвавшимися вперед, как, например, Warner Bros. Что показательно, ни один из лучших фильмов MGM, выпущенных за 2004–2006 годы, то есть до заключения контракта с Крузом: ни «Парикмахерская–2. Снова в деле», ни «Ужас Амитивилля», ни «Розовая пантера», – не превысил отметки в 100 миллионов долларов кассовых сборов на отечественном рынке, и ни один из фильмов студии не попал в десятку лучших. А Круз в тот же период каждый год участвовал в фильме, преодолевшем отметку в 100 миллионов долларов{147}.

По существу, эксперимент Слоуна стал попыткой, по его собственным словам, «сблизить стимулы студии и кинозвезды»{148}. Слоуну нужно было добиться, чтобы актера калибра Круза привлекло сотрудничество с такой студией, как MGM. Поскольку Слоун не мог соперничать с крупными компаниями по размеру бюджетов фильмов, а следовательно, и по гонорарам, он искал варианты, какими можно заинтересовать суперзвезду. Вместо выплаты аванса Слоун предложил Крузу возможность осуществлять проекты, которые больше всего интересовали артиста и его партнера Полу Вагнер, и пообещал большую финансовую выгоду в будущем благодаря доле собственности.

Слоун удачно выбрал бездействующую студию United Artists для осуществления своего эксперимента. Студия была основана в 1919 году Чарли Чаплином, Дугласом Фэрбенксом, Мэри Пикфорд и Дэвидом Гриффитом – четырьмя величайшими актерами Голливуда. Поэтому United Artists называли «звездной компанией». Студия была уникальна не только именами создателей, но и той творческой свободой, которую предоставляла продюсерам, режиссерам и актерам в их работе над картинами; при этом часть прибыли отдавалась творческому коллективу. Один из деятелей киноиндустрии, имея в виду необыкновенную организацию деятельности, пошутил: «Этот сумасшедший дом взяли под контроль пациенты»{149}.

Широко распространено мнение, что результаты эксперимента Слоуна оказались неутешительными. Круз и Вагнер выпустили под вывеской United Artists только два фильма: «Львы для ягнят» (не принес кассового успеха) и «Операция “Валькирия”» (мировые кассовые сборы составили 200 миллионов долларов, но прибыль, вероятно, была небольшой). Некоторые обозреватели, пишущие о киноиндустрии, предположили, что в этом виноваты условия контракта: мол, почему Слоун не настоял на том, чтобы влиять на выбор выпускаемых фильмов, тем более что у Круза не было опыта руководства студией? Другие считали, что Слоун зря выбрал Круза с его подпорченной репутацией. Оба мнения обоснованны. Однако Слоун, думаю, понимал, что актер такого уровня, как Круз, вряд ли подпишет договор, налагающий на него большие ограничения. Вероятно, глава MGM надеялся, что стимул в виде доли собственности в компании и свобода в выборе проектов заставит Круза обратить внимание на United Artists. У Слоуна практически не было других средств, чтобы привлекать в свою студию звезд первой величины и перспективные проекты. Может быть, он решил, что ему только на руку скандальные истории Круза, и поскольку у актера нет сейчас никакого договора с крупной студией, то его заинтересует предложение United Artists. Возможно, Слоун просто считал, что должен попробовать нечто смелое, чтобы возродить былую славу MGM. Но даже в этом случае он мог бы настаивать на других условиях: например, попытаться убедить Круза выпускать популярные, общедоступные фильмы. Собственно, Слоун надеялся – и не скрывал этого, – что Круз в качестве первого проекта выберет очередной фильм из франшизы «Терминатор».

В одном отношении эксперимент Слоуна был бесспорно успешным. Одна из его основных целей состояла в том, чтобы привлекать средства от сторонних инвесторов и наладить отношения с партнерами, которые поверят в ценность звездного статуса Круза. Он стремился обернуть влияние Круза на пользу студии, и это ему удалось. С помощью имени артиста Слоун смог получить финансирование в размере 500 миллионов долларов для United Artists в то время, когда у него самого были значительные проблемы с привлечением средств для материнской компании. Эксперимент в конечном счете не принес MGM существенной выгоды, но и вреда от него практически не было ни для студии, ни для Слоуна. Повези тогда Слоуну немного больше, его эксперимент мог бы положить начало новой стратегической модели сотрудничества в Голливуде.

Чтобы сотрудничество такого типа стало обычным делом в индустрии развлечений, оно должно помогать суперзвездам достигать и их целей тоже. Для этого придется по-настоящему «сближать стимулы», как говорил Слоун. Итак, чтобы понять, как будет выглядеть будущее, нужно рассмотреть, что кинозвезда может получить от долгосрочного партнерства с неясной выгодой и как оно могло бы помочь ей в усилиях выстроить личный бренд и получать от него прибыль. Иными словами, почему Круз ответил Слоуну согласием? И зачем актерам первой величины искать сотрудничество с крупными компаниями в разных секторах экономики? Сторонним наблюдателям их решения могут показаться бессмысленными, но на самом деле умные звезды и их консультанты руководствуются четкой логикой, управляя своими личными брендами и решая, какие возможности осуществлять и когда. Нельзя не заметить, что предпочтения самых прозорливых звезд создают реальную проблему для компаний в индустрии развлечений: чем больше они полагаются на актеров первой величины, тем больше может пострадать их прибыльный бизнес.

Понять, почему так происходит, помогут примеры рекламы с участием знаменитостей. По некоторым оценкам, в 10–20 % рекламы, вышедшей в США в последние годы, фигурировали популярные артисты, спортсмены и певцы, продвигающие те или иные продукты и бренды; этот показатель выше в два раза в некоторых странах Азии. Наиболее востребованные участники рекламного процесса получают щедрое вознаграждение. Реклама на самом деле является важным источником дохода для многих современных суперзвед.

В июле 2004 года семнадцатилетняя Мария Шарапова стала одной из самых молодых в истории победительниц Уимблдона – наиболее престижного теннисного турнира в мире{150}. Назвать ее победу неожиданной – значит ничего не сказать. В том году перед Уимблдоном Шарапова занимала 15-е место в мировой классификации и считалась в лучшем случае маловероятным претендентом на этот титул. Но следующие события, возможно, еще необычнее: всего через два года Шарапова стала самой высокооплачиваемой спортсменкой в мире, зарабатывая, по разным оценкам, 25 миллионов долларов в год{151}. Кто стоит за ее успехом вне корта? Ее агент Макс Айзенбад. Наверное, он не так красив, как спортивный агент из «Джерри Магуайера» в исполнении Тома Круза, но явно не уступает этой герою в уме, страсти и натиске; к тому же обладает богатейшим опытом, хорошо зная, что нужно для построения бренда суперзвезды.

«В тот день жизнь Марии изменилась навсегда, и моя тоже. Признаюсь, что после ее победы я плакал навзрыд», – вспоминает Айзенбад, размышляя над колоссальными последствиями ее победы на Уимблдоне. Айзенбад, которому тогда было всего тридцать два года, направлял карьеру теннисистки с тех пор, как она в одиннадцатилетнем возрасте подписала контракт с ведущим спортивным агентством IMG – работодателем Айзенбада. «Макс – наполовину член семьи, наполовину агент», – сказала мне Шарапова. На ранних этапах ее карьеры Айзенбад сосредоточился на том, чтобы помогать ей добиваться успеха на корте и строить отношения с корпоративными спонсорами, а также консультировал Марию по деловым вопросам. Но даже он не думал в июле 2004 года, что ей под силу выиграть турнир Большого шлема[44].

«В полуфинале ей предстояло сразиться с одним из фаворитов турнира – Линдсей Дэвенпорт, – вспоминал Айзенбад. – И вначале Дэвенпорт громила Марию. Дэвенпорт победила в первом сете со счетом 6: 2 и выиграла подачу во втором, и тут пошел дождь… Я подумал тогда, что все кончено, и агент Дэвенпорт даже начал утешать меня. А потом, после двухчасовой задержки из-за дождя, Мария вернулась и – бац! Она выиграла во втором сете со счетом 7: 6 и в третьем – 6: 1. Через два дня Мария играла в финале с Сереной Уильямс – тоненькая девочка против великой чемпионки с огромной физической силой. Мария выиграла первый сет со счетом 6: 1, и я не думал, что она сможет продолжать в том же духе, но она смогла. Это была просто удивительная победа!»

Шарапова выиграла свой второй турнир Большого шлема, Открытый чемпионат США, в 2006 году. («В этот раз я была готова победить», – вспоминала она.) К тому времени она была не только самой высокооплачиваемой спортсменкой в мире, а занимала десятое место по заработкам среди всех спортсменов – и мужчин, и женщин, – опередив лучше всего зарабатывающего теннисиста Роджера Федерера{152}. По оценкам, ее доход от рекламы таких брендов, как Nike, Motorola, Canon, Tag Heuer, Pepsi и Land Rover, значительно превысил 18 миллионов долларов{153}, хотя она могла уделять рекламе всего две с половиной недели в год. «Мы не можем себе позволить выделять на это больше времени, потому что Мария хочет выигрывать титулы», – сказал мне Айзенбад.

Шарапова зарабатывала эти огромные суммы не в ущерб своей профессии, по крайне мере создавалось именно такое впечатление, – в отличие от другой белокурой российской теннисистки Анны Курниковой, которая больше прославилась не спортивными результатами, а фотографиями в полураздетом виде в различных мужских журналах и рекламой спортивных бюстгальтеров со слоганом «Подпрыгивать должен только мяч». Но это не значит, что Шарапова не воспользовалась своей модельной внешностью. «Слушайте, ну, мы же не дети. Мария очень привлекательная женщина, блондинка ростом метр восемьдесят восемь – конечно, она привлекает внимание», – сказал Айзенбад. С ее первой победы в турнире Большого шлема члены «команды Шараповой» (куда вошли не только Мария и Айзенбад, но и несколько других представителей IMG) провели внушительную работу, выстраивая ее бренд и помогая Марии получить выгоду от этих усилий благодаря широкому портфелю рекламных сделок.

Можно рассматривать карьеры звезд через призму «жизненного цикла таланта» – он отражает то, как меняется со временем ценность бренда творческого работника. Принимая стратегические решения, маркетологи в других секторах экономики часто опираются на так называемый жизненный цикл продукта; в его основе лежит идея, что продукты проходят довольно предсказуемые этапы: от выхода на рынок и роста до зрелости и упадка. Маркетологи знают, что на каждом из этих этапов они столкнутся с другим набором стратегических задач. Поскольку талант проходит через ряд собственных этапов, а в развлекательных отраслях те, кто производит продукт, часто становятся им (или, по крайней мере, его неотъемлемой частью), изучать жизненные циклы таланта весьма полезно.

Сразу приходят в голову две особенности жизненного цикла таланта: во-первых, шансы на успех – любой успех – малы, а во-вторых, карьера в индустрии развлечений обычно длится относительно недолго. Большинство людей, надеющихся стать профессиональными теннисистами, актерами, музыкантами, и близко не подходят к достижению этой цели. Те же, кто преуспевает, обычно остаются на вершине (или недалеко от вершины) своей профессии ограниченный период, особенно по сравнению с профессионалами во многих других областях, например врачами, адвокатами, бухгалтерами или консультантами. Когда мы думаем о карьерах в индустрии развлечений, на ум обычно приходят очень успешные примеры – немногочисленные звезды с длинным жизненным циклом своего таланта, например Шарапова, Круз, Леди Гага. На самом деле большинство исполнителей приходят и уходят, и лишь незначительной горстке людей удается оставаться на вершине подолгу. Этот факт создает существенные проблемы и для творцов, и для руководителей, делающих ставку на их талант.

Внимательнее рассмотрев изменения ценности талантов во времени в различных областях индустрии развлечений, мы обнаруживаем, что результат напоминает колоколообразную кривую. То есть вклад творцов в творческую экономику с течением времени обычно повышается, а затем падает – независимо от того, как определять ценность: как продажи записей музыканта, или как количество желающих платить за то, чтобы увидеть игру кинозвезды, или как доходы от фотосъемок модели. Как показано на диаграммах ниже, такие колоколообразные кривые – обычное явление в мире развлечений. Их можно увидеть, например, изучая возраст игроков стартового состава в матчах Английской премьер-лиги или возраст авторов каждого гола. Или при рассмотрении возраста теннисистов в финалах турниров Большого шлема и на первых строках мировой классификации. Или когда мы изучаем возраст актеров и актрис на главных ролях в выходящих голливудских фильмах и измеряем международные кассовые сборы этих картин.

Жизненные циклы футболистов (Английская премьер-лига)

На диаграмме слева показан возраст всех игроков стартовых составов в матчах Английской премьер-лиги, проведенных в течение десяти сезонов с 2001/2002 г. по 2010/2011 г.; на диаграмме справа показан возраст игроков, забивших голы в этих матчах{154}.

Но, хотя широкие тенденции в определенной области предсказуемы, карьеры отдельных людей развиваются самыми различными путями. Весьма непросто определить в количественном выражении нынешнюю ценность спортсмена и другого деятеля индустрии развлечений, не говоря уже о том, чтобы прогнозировать траекторию его карьеры на длительный период. Одна из причин в том, что всегда есть отдельные исполнители, над которыми будто не властны правила вселенной; например, Райан Гиггз из «Манчестер Юнайтед» (который до сих пор прекрасно выступает, хотя он на двадцать лет старше некоторых товарищей по команде), Мария Шарапова (она выиграла свой первый турнир Большого шлема в очень юном возрасте), Мерил Стрип и Джордж Клуни (оба они сохраняют звездную притягательность и в зрелом возрасте). Но даже если не считать этих немногих исполнителей, которые успешно действуют наперекор нормам, есть более важные причины, по которым так трудно определить ценность деятеля индустрии развлечений.

Жизненные циклы профессиональных теннисистов

На диаграмме слева показан возраст всех финалистов в четырех турнирах Большого шлема среди мужчин и женщин, т. е. в Открытых чемпионатах Австралии, Франции, США и Уимблдонском турнире (1980–2012). На диаграмме справа показан возраст двухсот лучших игроков: среди мужчин – в рейтингах Ассоциации теннисистов-профессионалов и среди женщин – в Женской теннисной ассоциации (на сентябрь 2012 г.){155}.

Жизненные циклы голливудских кинозвезд

На основе выборки из 675 актеров и актрис кино, перечисленных на сайте Box Office Mojo, где постоянно отслеживаются кассовые сборы от кинопроката (boxofficemojo.com), на диаграмме слева показан их возраст на время выхода более 1300 фильмов, в которых они играли. На диаграмме справа показаны общемировые кассовые сборы фильмов, в которых они играли, тоже по возрасту актеров. Данные были собраны в июне 2012 г.{156}

Один такой фактор в том, что ранние победители часто оказываются в выгодном положении для достижения дальнейших успехов, тем самым демонстрируя то, что экономисты называют «зависимостью от выбранного пути» или «эффектом положительной обратной связи»{157}. Представьте, что режиссер по кастингу отбирает киноактеров. Вероятно, у него мало ориентиров, чтобы отличить одного актера от другого в массе сотни неизвестных актеров, проходящих прослушивание на маленькую роль. Но после того как определенный актер был выбран раз или два и оправдал надежды, возникают убедительные основания предпочитать его в будущем. В результате решение, которое могло быть основано на небольшом преимуществе этого актера перед другими (если он вообще чем-то от них отличался), способно превратиться в прибыльную карьеру для удачливого победителя и недостаток возможностей для сотен других претендентов.

Даже в спорте незначительные на первый взгляд начальные события иногда играют определяющее значение для дальнейших этапов карьеры. Возможно, у Шараповой, уроженки промышленного городка в Западной Сибири, не оказалось бы никаких шансов достичь вершины, если бы чернобыльская катастрофа в 1986 году не заставила ее родителей переехать вначале в Сибирь, а затем в Сочи, где у молодой спортсменки появилось больше возможностей играть в теннис. А если бы в шесть лет ей с отцом не посчастливилось прийти на мастер-класс Мартины Навратиловой в Москве и легендарная теннисистка не увидела бы Шарапову в игре на корте и не посоветовала бы ее отцу Юрию развивать талант девочки, то вряд ли Шарапов так стремился бы искать тренеров международного класса для своей дочери в известной Академии Боллетьери во Флориде.

То же относится и к людям, работающим «за кулисами» чьего-то успеха. Когда Айзенбад пришел в агентство IMG в 1999 году, его в рамках обучения послали в Академию Боллетьери. Если бы он не встретил там юную Марию Шарапову: «Я сразу понял, что она особенная», – вспоминает он об их знакомстве, – он, возможно, не стал бы одним из самых влиятельных агентов. Если бы Айзенбад пришел в IMG немного позже, то другой агент, возможно, уже начал бы работать с девочкой, которой предстояло выиграть Уимблдон. Подобным образом Том Круз был одним из первых клиентов Полы Вагнер как агента, а впоследствии она стала давать карьерные консультации актерам – Деми Мур, Вэлу Килмеру и Кевину Бэйкону и режиссеру Оливеру Стоуну. Даже сейчас невозможно сказать, сложилась бы у Круза и Вагнер такая блестящая карьера, если бы они никогда не встретились.

Это не означает, будто суперзвезды и их агенты не зарабатывают свой успех трудом или после первой удачи у них всегда все идет как по маслу. Айзенбад и Вагнер – очень квалифицированные агенты, а Шарапова и Круз славятся своим трудолюбием, решимостью и результатами, которые отличаются постоянством. Шарапова впоследствии выиграла третий и четвертый турниры Большого шлема, став десятой обладательницей карьерного Большого шлема[45] в истории (среди женщин). Она также входит в число теннисисток с самыми высокими призовыми выплатами. Круз сыграл главные роли в большем количестве фильмов с кассовыми сборами как минимум в 100 миллионов долларов, чем любой из его ровесников{158}. Скорее, дело в том, что даже величайшим суперзвездам нужно, чтобы иногда обстоятельства складывались в их пользу, особенно на ранних этапах карьеры. А объективное качество артиста или спортсмена, каким бы методом ни оценивалось это качество, зачастую является ненадежным средством предсказания успеха.

Бесспорно, истинный талант – ценный актив, но у любого творческого работника от полной неизвестности до успеха суперзвезды – лишь небольшой шаг. Когда юный футболист проходит отбор в молодежную академию команды «Бока Хуниорс», одно это может оказать огромное влияние на всю его карьеру. В музыкальной индустрии то и дело встречаются истории, когда будущие звезды теряли контракт с лейблом или были в шаге от этого: Алиша Киз, 50 Cent, Кэти Перри – всего несколько примеров среди множества музыкантов, которым пришлось пройти через это. В их числе оказалась и Леди Гага, несмотря на ее впечатляющий талант: всего через три месяца после подписания контракта с известным продюсером Эл Эй Рейдом из Def Jam Records лейбл отказался от ее услуг. Потом Леди Гага удалось найти «свой» лейбл – Streamline Records Винсента Герберта. Но остается лишь догадываться, сколько потенциальных суперзвезд так и остались в безвестности из-за того, что им меньше повезло со вторым шансом.

Определение ценности творческой личности усложняется еще одним фактором. Если произведение является продуктом коллективного творчества, то бывает трудно выделить вклад одного человека. Причина этого – в так называемом «принципе уплотнительных колец» – по названию компонента, неисправность которого стала основной причиной взрыва шаттла «Челленджер». Эта теория, которую впервые описал в контексте творческих отраслей экономист Ричард Кейвс, утверждает: качество товара в индустрии развлечений зависит от того, что все участники производственного процесса выполняют свою работу согласно определенному стандарту{159}. Возьмем симфонический оркестр – один играющий фальшиво музыкант способен испортить работу всего коллектива. Возьмем художественный фильм – многие специалисты в киноиндустрии приведут случаи, когда два актера могут быть каждый прекрасными исполнителями, но совместная работа у них не складывается – нет между ними искры. Из этого следует, что вклад одного члена команды в создание произведения, будь то музыкальная композиция, фильм или футбольный матч, зависит от умения, желания и таланта других людей, участвующих в процессе.

Найти причину успеха или провала произведения или исполнения часто практически невозможно. Если популярный актер сыграл главную роль в фильме, установившем рекорды по кассовым сборам, высокие продажи билетов – не обязательно заслуга именно этого исполнителя. (Надо признать, что считать актера демиургом успеха – весьма заманчивая идея, если, скажем, сравнить двух «Борнов» с разными исполнителями роли главного героя франшизы. Мировые кассовые сборы «Эволюции Борна» – первого фильма о Борне с Джереми Реннером – на 150 миллионов долларов с лишним отстают от показателя «Ультиматума Борна» – последнего фильма о Борне с его первым исполнителем Мэттом Деймоном). Если приход одного гениального футболиста в команду совпадает с внезапным подъемом клуба – означает ли это, что в нем причина успеха? Продукты на рынке развлечений – слишком «одноразовые», их невозможно разобрать, изучить «поломку», переделать, а потом собрать заново. Поэтому трудно исключить альтернативные объяснения.

Творческие личности становятся суперзвездами в силу разных причин – будем считать это заключительным усложняющим фактором. Как свидетельствует карьера Марии Шараповой, звездный статус – не однобокое явление. Когда Шарапова добралась до вершины списка самых высокооплачиваемых спортсменок, в то же самое время некоторые теннисистки показывали намного лучшие результаты. Наверное, в звездном подъеме Шараповой сыграли роль и другие, не только спортивные, обстоятельства. Ее внешность, воля к победе, осмотрительность Айзенбада в управлении ее брендом – это все тоже имело значение. Карьера Тома Круза тоже иллюстрирует наше положение, но несколько иначе. Он ни разу не был удостоен «Оскара», а некоторые критики утверждают, что уровень актерского мастерства звезды оставляет желать лучшего. И тем не менее более двух десятилетий фильмы с его участием собирают огромное количество публики – до такого уровня не дотягивают многие гениальные актеры Голливуда. Недавно завоевало признание актерское мастерство Дженнифер Лоуренс, за фильм «Мой парень – псих» она получила много наград, включая «Оскар», но публика была почему-то больше очарована ее знаменитым падением на церемонии вручения статуэтки – после этого последовала ее благодарственная речь и интервью за кулисами. Оба последних обстоятельства окончательно укрепили ее положение звезды.

Определять и прогнозировать ценность исполнителя крайне сложно. Большинство звезд, чтобы лучше управлять своей карьерой, должны знать уровень своего влияния в сравнении с уровнем влияния коллег – для выяснения этого они прилагают максимальные усилия. Чем точнее их критерии оценки, тем лучше звезды способны решать регулярно возникающую перед ними дилемму: когда «создавать ценность», а когда «воспользоваться ценностью» (простите за жаргон школы бизнеса). Как каждая знаменитость подходит к решению этой проблемы, показывают ее взаимоотношения с рекламодателями, поскольку именно реклама способна выстроить бренд исполнителя («создание ценности»), извлекать выгоду из этого бренда («пользование ценностью») или достичь некоего сочетания первого и второго. Так как звезды способны уделять работе над рекламой лишь ограниченное время, выбор между «ценостными» путями весьма труден.

Посмотрим на это глазами успешного киноактера, который пытается выбрать роль из предложенных ему вариантов. Одни роли помогают «создавать ценности»: оттачивать мастерство, упрочивать образ серьезного актера, избегать однотипных ролей. В других случаях роли менее сложные, но более популярные дают возможность «воспользоваться ценностью»: приносят высокий доход и усиливают репутацию актера как прибыльной кинозвезды. Вероятно, выбор актера будет зависеть от того, на каком этапе жизненного цикла своей карьеры он находится. Если на ранней – то, скорее всего, решит играть роли, которые выстраивают его бренд. Если на более поздней и зрелой – то, возможно, остановится на ролях, которые позволят ему извлекать выгоду из своего уже признанного бренда. Во всяком случае, именно так подходил бы к решению делового вопроса управляющий по товарам – он исходил бы из жизненного цикла того или иного продукта.

Можно многому научиться на примере работы команды Шараповой, и в первую очередь тому, как она управляла жизненным циклом ее карьеры и таланта. На раннем этапе Шарапова и ее консультанты в основном выбирали рекламу, которая помогала выстраивать ее образ. Айзенбад прекрасно понимал, что первые рекламные контракты спортсменки после победы на Уимблдоне сильно повлияют не только на восприятие ее бренда, но и на ее будущие возможности. «Я считал, что важно с самого начала заключить крупную сделку с надежной глобальной компанией», – объяснил он мне. И вскоре после Уимблдона Айзенбад и его команда заключили контракт с Motorola. «Это задало тон. За ней последовали Canon и Tag Heuer – все стало складываться как надо», – подытожил Айзенбад.

Полученная благодаря Motorola возможность, которая привела к контракту на несколько лет в международных масштабах, была будто послана свыше. Сразу после победы на Уимблдоне на глазах миллионов телезрителей всего мира Шарапова тщетно пыталась дозвониться маме по немарочному мобильному телефону. В это время в Motorola готовились к выпуску новой модели, Razr, и директор по маркетингу искал звезду для участия в рекламе. Сделка была очень заманчивой, но Айзенбад отверг множество других, более прибыльных предложений. Он предпочел, чтобы его спортсменку ассоциировали с компаниями, воплощающими те же качества, которые хотела подчеркнуть команда Шараповой и которые сформулировал Айзенбад: «Она классная, модная и чемпионка».

Взвешивая предложения, Айзенбад также рассматривал сроки каждой сделки. В частности, он выбирал контракты, которые будут заканчиваться в нужные для спортивной карьеры Шараповой моменты. «Самая важная часть рекламных сделок – не твердые гарантии, а срок окончания их действия», – пояснил он. В течение нескольких месяцев после победы на Уимблдоне он искал сделки с ранними датами окончания действия, потому что уже готовился к тому времени, когда Шарапова сможет запрашивать самые высокие гонорары. В итоге спортсменка подписала прибыльные контракты на один год только для Японии с Pepsi и Honda (даже не получив еще водительских прав). Позже команда Шараповой переключила свое внимание на возможности, позволявшие воспользоваться ценностью ее тщательно выстроенного бренда. Контракты с международным гигантом гигиенической продукции Colgate-Palmolive, японским производителем дамских сумочек Samantha Thavasa, британским автомобилестроителем Land Rover и другими брендами в положительном ключе формировали собственный бренд спортсменки, но прежде всего позволяли ей извлекать из своего успеха большую финансовую выгоду.

Творческим работникам нужно тщательно обдумывать, какие проекты соответствуют их краткосрочным, а какие – долгосрочным целям. Например, известно, что актер Уилл Смит особенно придирчив в выборе ролей. После перехода из телесериала «Принц из Беверли-Хиллз» в большое кино в середине 1990-х годов (когда такие переходы случались не так часто, как сегодня) Смит и его агент проанализировали показатели фильмов в прошлом и решили участвовать в тех, которые, по их мнению, имели самые высокие шансы на успех на рынке, то есть они выбрали продукцию определенной направленности – со спецэффектами, обязательной историей любви или с инопланетянами{160}. Кроме того, в качестве партнеров по фильмам Смит выбирал уважаемых, признанных киноактеров: Билл Пуллман и Джефф Голдблюм («День независимости»), Томми Ли Джонс («Люди в черном») и Джин Хэкмен («Враг государства»). Никто не был внакладе: именитые партнеры помогали Смиту создавать бренд серьезного актера, а сами умножали свой творческий список хитами.

Конечно, управление людьми как брендами может резко отличаться от управления стандартными продуктами. Исполнители могут сопротивляться возможности извлекать выгоду из своего бренда на какой-то стадии своей карьеры, поскольку именно в это время они хотят «продавать», а не «продаваться». В конце концов, им придется дальше жить с личным брендом, создаваемым благодаря решениям, которые они сами принимают. Например, Шарапова никогда не соглашалась на рекламу очищающих средств для кожи, помогающих бороться с угревой сыпью, хотя могла бы заработать миллионы долларов всего за пару дней работы.

В этом процессе часто решающую роль играют агенты (в музыкальной индустрии их называют администраторами). Если исполнители – «продукты» или «бренды», то агенты – «управляющие по продукту» или «хранители бренда». Большинство суперзвезд заручается помощью агентов или других посредников, чтобы те участвовали в заключении сделок с компаниями, которые хотят приобрести услуги популярной личности; но кроме этого агенты занимаются практически всеми делами, связанными с бизнесом суперзвезды.

Агентство IMG, с которым работает Шарапова, – одна из крупнейших международных компаний, являющаяся внушительной силой в индустрии развлечений. IMG представляет интересы сотен спортсменов, артистов, писателей и моделей, а также занимается телевизионными проектами, мероприятиями и культурными учреждениями. Агентов IMG в свою очередь поддерживает глобальная команда специалистов по продажам, состоящая из десятков управляющих, которые представляют IMG в его контактах с корпоративными клиентами. Управляющий по продажам в IMG рассказал мне: «Специалисты по продажам помогают нашим агентам стимулировать доходы и выстраивать бренды их клиентов благодаря связям с многонациональными компаниями. Мы знаем людей, принимающих решения, – это директор по маркетингу, руководитель спонсорских проектов или директор отдела рекламы – и постоянно стремимся укреплять отношения с ними. Хорошее агентство – агентство, знающее нужных людей и умеющее находить к ним подход». И хотя схемы вознаграждения агентов и специалистов по продажам – строго охраняемая тайна, считается, что агентства, подобные IMG, получают в среднем 10 % призовых выплат спортсмена и 20 % его доходов от рекламы{161}. Поэтому агентам, как и звездам, которых они представляют, необходимо, участвуя в рекламной деятельности, находить нужный баланс между созданием и использованием ценности.

Есть множество доказательств, что реклама с участием знаменитостей способна помочь корпорациям повышать финансовые показатели так же, как кинозвезды помогают студиям привлекать зрителей и тем самым стимулировать рост кассовых сборов. Мое собственное исследование сотен примеров рекламы с участием спортсменов показывает, что продажи брендов в ряде категорий потребительских товаров подскакивали в среднем на 4 % в течение шести месяцев после начала действия рекламной сделки, даже если учесть рекламные расходы и другие факторы, которые могли бы дать толчок продажам{162}. («Четыре процента» звучит не очень впечатляюще, но они могут обернуться десятками миллионов долларов даже для среднеуспешного потребительского бренда.) У нескольких изученных мною брендов при сотрудничестве со знаменитостью продажи выросли более чем на 20 %. А поскольку побочное воздействие на другие бренды в данной категории было ограниченным, то похоже, что эта реклама помогала брендам получить преимущество перед соперниками. Как показывает мое исследование, реклама с участием спортсмена может даже повысить стоимость бренда на фондовом рынке: в день объявления о заключении рекламного контракта акции рекламируемой компании обычно вырастали почти на четверть процента. Иллюстрирует выгоду от ставок на суперзвезд и то, что спортсмены с репутацией победителей – особенно эффективные участники рекламы. Фактически, мое исследование показало, что каждая важная победа спортсмена могла повысить и продажи, и курс акций компании, которую он рекламировал.

Вполне логично, что положение суперзвезд позволяет им получать огромные вознаграждения, не знающие предела в своем росте. И по советам агентов они склонны настаивать на таком вознаграждении. Это особенно верно для звезд на более поздних этапах жизненного цикла карьеры, после накопления некоторого состояния, благодаря чему они могут позволить себе больше рисковать. Те, кто вкладывает средства в суперзвезд: охотники за талантами; продюсеры; маркетологи, ищущие громкие имена для участия в рекламе бренда, – все они должны остро осознавать динамику сделок и прилагать массу усилий, чтобы заключать такие, которые соответствуют их собственным деловым целям. Это правило необходимо соблюдать во всех секторах экономики, но особенно – в индустрии развлечений. Все, кто вкладывают средства в творческих работников, испытывают огромное напряжение из-за низких шансов на успех, коротких жизненных циклов таланта и огромных потенциальных выгод для суперзвезд – ведь в конце концов им каждый раз нужно делать правильный выбор.

Компании, сотрудничающие с творческими работниками, должны глубоко обдумывать и стоимость сделок, и связанный с ними риск. Если обычно ценность таланта на рынке – а с нею, естественно, и гонорары – сначала растет, а потом уменьшается, то присутствующий в любых подобных сделках риск обычно меняется противоположным образом, как показано на диаграмме. По мере того как творческий работник проходит свой жизненный цикл, риск, связанный с инвестированием в него, вероятно, сначала снижается, а потом подскакивает. В мире футбола, например, трудно предсказать, вырастет ли юниор в сильного успешного игрока; но со временем его истинный потенциал становится очевиднее, что снижает риск для клуба, стремящегося приобрести этого футболиста. С возрастом, когда возможность травм и болезней увеличивается, связанный с его покупкой риск снова растет.

Жизненный цикл таланта

Способность компаний, работающих в индустрии развлечений, одерживать верх на переговорах с суперзвездами в какой-то степени тоже зависит от жизненного цикла таланта актера. Показательно, что после того, как руководители передачи «Субботним вечером в прямом эфире» изменили структуру контракта для новых актеров, его все равно подписали все, кроме одного молодого комика. Остальные поддались искушению попасть в это легендарное шоу, хотя агенты отговаривали их от подписания кабального договора. Вот что писал Питер Богданович со слов одного такого агента:

Вы размахиваете у них под носом их же мечтой. Как только говоришь клиенту: «Ты идешь на прослушивание в “Субботний вечер“», – он будто глохнет… Сколько раз повторял им: «Не создавайте прецедент. Нельзя позволять им так с вами всеми обращаться». А теперь с ними, конечно, не считаются. Им не платят и ломаного гроша{163}.

Чем старше становится актер, тем больше он получает возможности распоряжаться своей карьерой и тщательно контролировать все сделки. Приобрел широкую огласку поступок актеров из очень успешного многолетнего сериала «Друзья»: дождавшись окончания действия своего семилетнего контракта в 2000 году, они добились новых условий. Гонорары каждого из шести главных актеров выросли со ста с небольшим тысяч долларов примерно до 750 тысяч долларов за серию. Решение действовать сообща помогло им добиться гонорара, который по тем временам считался очень высоким. «Они сказали: “Во-первых, платите нам всем одинаково; во-вторых, или мы работаем все, или никто”», – вспоминал Гарт Ансиер, который непосредственно участвовал в этих переговорах от имени NBC.

Компания Live Nation – этот гигант музыкальной индустрии – занимается организацией концертов и развлекательных мероприятий по всему миру – составляет контракты с артистами в зависимости от этапа их карьеры. Артур Фогель, СЕО по организации мировых гастролей, объяснил мне, что по сложившейся традиции «антрепренер [платит] музыканту за выступления на одной или нескольких площадках, а музыкант [набирает] команду, которая осуществляет гастроли, то есть он арендует грузовики и автобусы, нанимает рабочих, других музыкантов и танцоров, платит за гостиницы и транспорт». Это до сих пор норма – по типовому контракту все основные риски возлагаются на исполнителя. Но когда музыкант доказывает, что способен привлекать публику по всему миру, которая идет на его концерты и заполняет большие залы, Live Nation договаривается с ним на условиях «чистой сделки»: музыкант получает процент от чистого дохода, а компания несет все затраты. Это разумный ход. Таким образом Live Nation может на высшем уровне обслуживать состоявшихся музыкантов и артистов, сотрудничество с которыми, благодаря их статусу, не связано с большими рисками, и при этом имеет хорошую часть больших доходов. Даже Леди Гага пришлось доказывать, что она способна провести первые два десятка концертов в рамках турне Monster Ball («Бал монстров») при аншлагах, прежде чем с ней заключили «чистую сделку». Так как доходы Леди Гага от Monster Ball намного превысили 200 миллионов долларов, что сделало его одним из самых прибыльных турне последних лет, никто в Live Nation не жалеет о подписании контракта с нею.

Предвидеть требования творческих личностей и условия, на которые они соглашаются в тот или иной период своей карьеры, – задача сложная, но ее постоянно приходится решать руководителям компаний, работающих в индустрии развлечений. Самые продуманные планы могут пойти прахом, когда продукт внезапно становится хитом, а участвующая в его создании звезда приобретает слишком большое влияние. «Голливуд печально известен тем, что люди здесь пытаются пересматривать действующие контракты», – заметил Ансиер. Именно так поступили в 2012 году взрослые актеры ситкома «Американская семейка». Они подали в суд на производителя сериала, Twentieth Century Fox, пытаясь добиться повышения гонораров, хотя у них всех были заключены контракты на несколько лет и каждому актеру уже предлагали значительное повышение зарплаты до сотен тысяч долларов за серию{164}. Бывает, что даже исполнители, пользующиеся небольшим успехом, пытаются улучшить свое вознаграждение путем пересмотра действующего договора. Ансиер рассказал мне: «Однажды мне позвонил агент одной из юных актрис в сериале “Седьмое небо” [популярном в 1990-е годы] со словами: “Вы платите ей всего семьдесят тысяч долларов за серию – это настоящее горе для девочки!” А ей было семь лет. Как только язык поворачивается говорить такое?!»

Суперзвезды во всех областях индустрии развлечений ищут новые формы сотрудничества с компаниями и борются за выгодные для себя сделки. Всё чаще они пытаются заключать контракты, по которым могли бы получать часть доходов или акций компании. Один баскетболист умудрился с особой изобретательностью разрушить все традиционные нормы договоров, более того – он пошел против общепринятых представлений, как должна вести себя знаменитость. Все звали эту звезду баскетбола, ставшую легендой, Король Джеймс.

Леброн Джеймс, чье состояние превышало 90 миллионов долларов уже в старших классах (благодаря рекламной сделке с Nike), – одна из величайших звезд в истории Национальной баскетбольной ассоциации (НБА){165}. Этот уроженец Акрона (Огайо), наделенный ошеломляющим талантом и играющий на позиции «легкого форварда», в 2004 году получил звание «Дебютант года», завоевал золотые медали в составе сборной США на летних Олимпийских играх в 2008 и 2012 году, вывел свою прежнюю команду «Кливленд Кавальерс» и нынешнюю, «Майами Хит», в финал НБА и выигрывал чемпионат НБА в составе «Майами Хит» подряд дважды, в 2012–2013 годах.

Контракт Джеймса с Nike (считается, что среди спортсменов это самый прибыльный впервые заключенный контракт на рекламу кроссовок) сразу сделал его одним из наиболее высокооплачиваемых игроков страны. Большие деньги дали ему возможность действовать в собственных интересах. Джеймс воспользовался этой свободой так, как мало кто из спортсменов. К концу своего второго года в НБА, в 2005 году, двадцатилетний Леброн уволил своего агента Арона Гудвина, который представлял ряд профессиональных баскетболистов. Джеймс не растерялся в рыночных условиях большого спорта и, к изумлению всего спортивного мира, прославленный баскетболист проявил разумную предприимчивость и основал собственную компанию, обслуживающую все его деловые начинания и маркетинговые мероприятия. Руководителями компании он назначил двадцатитрехлетнего друга детства Маверика Картера и еще двух приятелей – Рэнди Мимса и Ричарда Пола. Они назвали компанию LRMR: L – «Леброн», R – «Рэнди», M – «Маверик», R – «Ричард».

В свое время Картер тренировал летнюю команду, где играл восьмилетний Джеймс, там они и познакомились. Потом Картер работал в Nike, когда Джеймс стал настоящей звездой – когда «Леброн стал Леброном», как сказал Картер в беседе со мной{166}. К 2005 году у Джеймса возникло сильное желание самостоятельно управлять своими делами или, как он говорил, «стать собственным бизнесом». Картер был согласен: «Я всегда считал, что он должен взять в свои руки больше контроля… К тому же Леброн – настоящий предприниматель. У него есть нужные данные». Картер увидел в этом огромный потенциал: «Дэвид Бекхэм – нечто большее, чем его действия на поле. Джей-Зи благодаря своей деятельности – намного значительнее, чем Рианна, хотя ее последний альбом намного обошел его альбом по продажам. Когда Анна Винтур, редактор [журнала мод] Vogue, позвонила с предложением поместить Леброна на обложке, я понял, что он тоже достиг этого уровня. Он – нечто большее, чем то, что делает».

За полтора года четверо друзей открыли LRMR и собрали команду специалистов, в нее вошли специалист по рекламе, бухгалтер, агент для переговоров по контрактам, специалист по пиару и юрист. Взяв за пример миллиардный бренд Майкла Джордана, они поставили перед LRMR цель осуществлять новую модель маркетинга в спорте – «новую финансовую модель для спортсмена XXI века», – писал журнал Fortune{167}. Вместо стандартных рекламных контрактов Джеймс решил заключать сделки, дающие ему часть дохода или акций компаний, с которыми он сотрудничал. Сравнивая LRMR с таким агентством, как IMG, Картер объяснил: «Старая модель – это подход продавцов. Они продавали бы Леброна так же, как какие-нибудь матрасы! Такое агентство, например, говорит: “У нас есть шесть рекламных возможностей – торопитесь, пока они не закончились”. Потребители это понимают. Они чувствуют фальшь. Надо делать упор на человека, стоящего за брендом. Продать что-то – это всего лишь разовая сделка, а нам нужно сотрудничество».

Одна из таких возможностей появилась в конце 2008 года. К тому времени Джеймс подписал несколько прибыльных рекламных договоров, но они не относились к рынку видеоигр. Три компании из этой отрасли по своей инициативе прислали в LRMR предложения о рекламе: Electronic Arts (EA) – сильный разработчик, издатель и дистрибьютор компьютерных видеоигр; 2K Games – мировой разработчик, дистрибьютор и издатель интерактивных игр, дочерняя компания Take-Two Interactive; Microsoft, продвигавшая игровые приставки Xbox 360 и игровой сервис Xbox Live.

В Electronic Arts надеялись заполучить Джеймса для обложки новой части своей ведущей серии баскетбольных игр, NBA Live. Electronic Arts предложила Джеймсу двухлетний контракт с выплатой 400 тысяч долларов в первый год и 300 тысяч долларов во второй. Взамен Джеймс должен был выделить два дня на съемку рекламных роликов и участвовать в производстве других рекламных материалов, а также в двух медиамероприятиях для продвижения игры.

В 2K Games хотели, чтобы Джеймс стал лицом NBA 2K – получившей самые хвалебные отклики баскетбольной видеоигры. Компания предложила ему двухлетний контракт, который предусматривал выплату 300 тысяч долларов авансом за первый год и 350 тысяч долларов за второй, а также премии в зависимости от показателей продаж. (Например, при продаже более двух миллионов копий в первый год Джеймс получил бы 500 тысяч долларов; более двух с половиной миллионов копий – еще 250 тысяч долларов; а более трех миллионов – еще 750 тысяч долларов.) При этом Джеймсу нужно было выделить три дня на участие в производстве и рекламе.

Третий потенциальный партнер, Microsoft, хотел разработать игру для скачивания с помощью сервиса Xbox Live, в которой большое место отводилось бы Джеймсу. Компания предложила ему аванс в 250 тысяч долларов за сделку с разделением доходов, по которой Джеймс мог получать до одной пятой доходов от игры. А именно, при доходах менее 1,5 миллиона долларов Джеймс зарабатывал 10 %; при доходах от 1,5 до 3 миллионов долларов он получал 12,5 %, а при превышении 3 миллионов долларов доходов спортсмену доставалось 20 % от продаж. Microsoft сообщила команде Джеймса, что ее члены могут активно участвовать в разработке игры и решать, когда ее выпускать и как продвигать.