Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений Элберс Анита

Как оценить подход Джеймса к маркетингу и возможности, которые ему предлагаются? Можно с уверенностью сказать, что его деловые начинания были приняты более благосклонно, чем вызвавший большую шумиху в 2010 году переход из «Кливленд Кавальерс» в «Майами Хит». Однако нашлись критики его решения уволить агента и основать собственную маркетинговую компанию. Впрочем, этот ход Джеймса послужил толчком для создания других подобных стартапов. Например, задолго до того, как очутиться на скамье запасных в команде «Нью-Йорк Джетс», квотербек Тим Тибоу в разгар «Тибоу-мании» в 2010 году последовал примеру Джеймса и основал собственную маркетинговую компанию XV Enterprises, которой руководил его старший брат Робби Тибоу и друг семьи Энджел Гонсалес{168}. Из-за подобных «дилетантских» предприятий некоторые спортивные специалисты начали ставить под вопрос традиционную модель работы агентства.

Пустившись в самостоятельное плавание, звезды не платят крупных гонораров агентствам и потому могут вкладывать больше денег в создание собственного бренда. Робби Тибоу так описал причину делового начинания брата: «Мы встретились с пятнадцатью лучшими маркетинговыми агентствами в мире и посмотрели их отрепетированные презентации… Это были люди в костюмах-тройках, умеющие производить впечатление; некоторые из них отлично работают. Но мы поняли, что они предлагают [Тибоу] то, до чего мы уже додумались сами. Мы могли бы вести переговоры не хуже их и при этом не платить комиссию в 20 %»{169}. Но сторонники традиционной модели могут возразить, что такое агентство, как IMG, помогает увеличить весь «пирог», подыскивая столько разных возможностей, о существовании которых ни звезда, ни родные, ни друзья звезды даже не догадываются. Можно привести убедительные доводы в пользу обеих точек зрения.

Другая причина, по которой звезды могут хотеть открыть собственный бизнес, – для Джеймса она, пожалуй, самая важная – в том, что это дает им больше свободы управлять своей жизнью. Они могут воплотить в жизнь многое, что хотели бы сделать. Могут модифицировать схемы вознаграждений, хотя агенты и специалисты по продажам из традиционных крупных агентств явно отнесутся к новым схемам не слишком благосклонно. Могут рассмотреть варианты, в которых прибыль вообще не играет никакой роли. Например, Джеймс говорил о желании дать своим друзьям шанс оставить профессиональное наследие и помочь району, в котором он вырос.

Вопрос управления напоминает нам о сделке Тома Круза с MGM. Возможно, мотивом для Круза послужила перспектива сорвать куш благодаря доле собственности в United Artists; но более вероятно, что подписать контракт его побудила возможность свободно выбирать проекты. Ведь большинство актеров, по сути, продают свои таланты студиям, и перспектива выступать в роли «покупателя» может оказаться очень заманчивой. Алан Хорн сказал мне. «Актеры всегда зависят от капризов рынка: кого считают красивее, кого – талантливее, кого – популярнее, кого – подающим надежды. Каждый актер, каким бы он ни был знаменитым, обязательно слышал: “Мы знаем, как вам хочется получить эту роль, но считаем, что такой-то подходит на нее больше”. Каждая кинозвезда может вспомнить фильм, в который ей так и не удалось попасть». Должно быть, Крузу было приятно оказаться в положении человека, который из объекта превращается в субъект, принимающий решения по отбору актеров, тем более, если учесть два обстоятельства: количество прекрасных актеров, сражающихся за его трон самой успешной суперзвезды, и возникающие в Голливуде сомнения в его звездном статусе. Когда звезда получает возможность управлять собственными деловыми интересами, то это совсем не означает, что ей обеспечен успех в бизнесе. Хотя Круз и Слоун проявили похвальную смелость, решившись на эксперимент с новыми моделями управления, они должны были предвидеть трудности, с которыми им придется столкнуться.

Это относится и к Леброну Джеймсу. Создание такого специализированного агентства, как LRMR, может дать уникальные преимущества, но управлять им отнюдь не легко. Прежде всего, LRMR не хватает размаха, ресурсов и опыта агентств, подобных IMG; поэтому компания неспособна предоставлять полный комплекс услуг, который IMG предлагает своим клиентам. Например, такой звезде, как Шарапова, IMG предлагает не только агентов и специалистов по продажам, но и сотрудничество с агентствами в мире моды и модельном бизнесе (два ее интереса), с Уимблдоном и другими важными спортивными состязаниями, свое влияние в мире массмедиа (где часто начинается вторая карьера бывших спортсменов) и услуги по управлению частным капиталом. Возможно, для Джеймса такие предложения не очень важны, но они могут сыграть решающую роль для других клиентов, что ограничивает способность LRMR привлечь целый ряд спортсменов. У LRMR нет штата специалистов по продажам с такими же связями и каналами информации в деловом мире, как у IMG; таким образом, LRMR, вероятно, придется довольствоваться ролью «догоняющего», а не инициатора.

Конечно, огромная звездная притягательность Джеймса способна компенсировать часть недостатков его специализированного агентства. Пользуясь популярностью Джеймса, Картер и его команда ловко преодолевают препятствия, возникающие из-за небольшого масштаба деятельности LRMR. Для этого была создана сильная партнерская сеть: компания Nike (где около ста пятидесяти человек ежедневно работает над линейкой продуктов Джеймса); голливудское агентство Creative Artists Agency (CAA); компания Fenway Sports Group, занимающаяся инвестициями в спорт (что принесло Джеймсу небольшой пакет акций английского ФК «Ливерпуль» из инвестиционного портфеля Fenway); и даже Уоррен Баффет, который время от времени дает советы. Каждый год Картер и его коллеги устраивают двухдневную встречу для руководителей высшего уровня различных компаний, которые сотрудничают с Джеймсом, чтобы поделиться информацией о своей работе и обсудить последние тенденции в спортивном маркетинге. Джеймс и рэпер Джей-Зи также выступают ведущими ежегодной вечеринки под названием «Ужин с двумя королями» во время Звездного уик-энда НБА[46]; каждый год это мероприятие желает посетить множество знаменитостей и представителей корпораций.

Чтобы понять, как все это влияет на возможный подход такой суперзвезды, как Джеймс, к конкретным решениям о сотрудничестве, особенно интересно рассмотреть его выбор между предложениями о рекламе видеоигр от различных компаний. Предложенные Джеймсу сделки отражают три самых частых схемы вознаграждения на рынках талантов (показано далее на диаграмме): первая схема – выплата по твердой ставке; вторая схема – система премиальных вознаграждений, по которой вознаграждаются определенные показатели; третья схема – долевое участие, когда выплачивается определенный процент от продаж или прибыли. Выбор схемы вознаграждения зависит от большого количества факторов, в том числе от влияния, которым обладает звезда и сотрудничающие с ней компании.

Три схемы вознаграждения таланта

Рассмотрим сначала ситуацию с точки зрения компаний. Неслучайно Electronic Arts, крупнейший на то время игрок на рынке видеоигр, предлагал выплату фиксированного вознаграждения, а две менее влиятельные студии, 2K Games и Microsoft, предлагали Джеймсу войти в долевое участие и получить свой процент от прибыли, которую принесет проект. Electronic Arts как лидер рынка и производитель игры, пользующейся самой высокой известностью – и еще обложка к диску, попасть на которую мечтали все спортсмены, – могла себе позволить менее активно привлекать суперзвезд для рекламы своего продукта. «Попасть на обложку игры Electronic Arts – прекрасная возможность стать очень известным. Лицо Леброна попадет в миллионы домов по всей стране», – объяснил Картер, отметив ценное преимущество. А Microsoft пыталась увеличить популярность своей платформы Xbox Live; возможно, поэтому в компании считали, что нужно предложить Джеймсу дополнительные выгоды, чтобы соревноваться с производителями более успешных игр. Но если игра Microsoft с рекламой Джеймса станет хорошо продаваемой, компании, предложившей третью схему вознаграждения, придется заплатить за это высокую цену.

Долевое участие в прибыли звездой, задействованной в рекламе, – особая проблема для компаний в индустрии развлечений, где небольшое количество удачных и популярных произведений обычно должно компенсировать убытки от большого количества неудач, но производитель, понятное дело, хочет оставить себе всю прибыль от редкого блокбастера. Поэтому большинство компаний, сотрудничающих с суперзвездами, в целом предпочитают первую схему двум другим, то есть выплаты по твердым ставкам. И первая, и вторая схемы выплат явно представляют собой не самые идеальные варианты для компаний, поэтому чаще всего суперзвездам предлагается вторая схема – система премиальных вознаграждений. Так, собственно, и поступила 2K Games. Хотя схема премиальных выплат вынуждает компанию повышать расходы с ростом успешности ее продукта на рынке, верхний уровень премии всегда ограничен.

Рассмотрим теперь положение о выплатах с точки зрения самих суперзвезд, у которых, кстати сказать, она может быть совершенно противоположной. По мере продвижения по карьерной дороге, пройдя все этапы жизненного цикла своего таланта, популярные исполнители обычно переходят от создания ценности к ее использованию. Чем огромнее их состояние, чем сильнее уверенность в завтрашнем дне, обещающем принести еще большие доходы, тем больше они готовы к риску – поэтому относительно легко идут на новые проекты. Естественно, при таком варианте самой желательной становится третья схема – долевое участие в доходах или прибыли, поскольку это позволяет суперзвездам воспользоваться значительной частью той стоимости продукта, которую они привносят в проекты. Поэтому при прочих равных условиях большинство признанных суперзвезд предпочитают модель участия в прибыли.

(Эта идея – «сначала скопить, а потом рисковать» – идет вразрез с общими правилами, по которым обычно учат в других профессиях, как управлять финансовыми рисками. Это говорит лишь о том, что творческий род занятий мало похож на всю остальную деятельность человечества. Молодым юристам и врачам имеет смысл, скажем, покупать акции, а не вносить свою зарплату на сберегательный счет; поскольку им предстоит гораздо более длительный карьерный путь, поэтому на его раннем этапе они могут себе позволить рисковать. Для актеров, спортсменов, музыкантов и других творческих личностей важно быстрее, буквально с первых гонораров, начать копить определенную сумму – на случай, если их карьера окажется такой же короткой, как у большинства коллег.)

Учитывая разность взглядов суперзвезд и компаний, с которыми они сотрудничают, на суть проблемы вознаграждения, неудивительно, что каждая сторона начинает увлекательную игру по перетягиванию каната. Такие звезды, как Леброн Джеймс, приобретают влияние и делают себе состояние в самом молодом возрасте, поэтому на следующих этапах карьеры они имеют возможность рисковать и настаивать на более высоких гонорарах. Подобная динамика, в свою очередь, не может не сказываться на финансовом состоянии компаний, чей контент эти исполнители создают или продвигают. И хотя большинство управляющих в области развлечений беспокоит вопрос, способна ли их компания конкурировать за самых востребованных талантливых исполнителей, они все чаще приходят к мысли, что не могут позволить себе не конкурировать за суперзвезд – по крайней мере, в долгосрочной перспективе.

В Голливуде перетягивание каната происходит постоянно. В последние годы крупные студии упорно трудились над проблемой, как сократить расходы на кинозвезд. По объяснению Хорна, в так называемых сделках с вознаграждением в зависимости от финансовых результатов произошли изменения:

Раньше звезда первой величины получала, скажем, от пятнадцати до двадцати миллионов долларов и от восьми до десяти процентов дохода после вычета доли кинотеатров. Теперь, даже когда мы выплачиваем актеру гонорар авансом, мы дожидаемся, пока окупятся все наши затраты на фильм, вычитаем накладные расходы, проценты и свое скромное отчисление за дистрибуцию. То, что остается после этих вычетов, становится фондом прибыли, определенные части которой получают наши творцы, включая режиссера и актеров.

Иными словами, постепенно идет отход от самой выгодной для суперзвезд схемы. Любовь голливудских студий к франшизам с героями комиксов и другими сверхпопулярными персонажами тоже помогает ограничивать влияние звезд и следовательно, их зарплаты. «В случае с “Гарри Поттером” настоящая кинозвезда – это сама книга, – заявил Хорн. – Когда у вас есть фильм со знаменитым персонажем, вам не нужна суперзвезда, чтобы зритель пошел на фильм. Нужны хорошие надежные актеры, но им не обязательно быть звездами». Но не спешите жалеть ни тех, ни других – по результатам проката фильма «Мстители» студии Marvel доход Роберта Дауни-младшего за роль Тони Старка, по имеющимся сведениям, составил 50 миллионов долларов{170}.

Вряд ли вас удивит, что Леброн Джеймс в итоге выбрал предложение от Microsoft Xbox, отказав EA и 2K Games. И хотя за этим решением стояло множество соображений, все-таки основную роль сыграла схема оплаты. (Позже, в 2013 году, Джеймс подписал договор с 2K Games и наконец появился на обложке игры NBA 2K14.) Объясняя энтузиазм своего друга по поводу хорошей сделки с получением доли прибыли, Картер сказал: «Для Леброна аванс в несколько миллионов долларов не играет какой-либо роли. Не это определяет его выбор. Эти деньги просто добавляются к той денежной куче, которая у него уже есть, – и она просто становится немного больше. Для меня, например, это определило бы выбор пола на кухне. Но мне нужно думать о том, что лучше для Леброна, а не для меня. Мы ведь пытаемся построить миллиардный бизнес».

Это чем-то напоминает слова Шона Паркера, которого играл Джастин Тимберлейк в «Социальной сети»: «Миллион долларов – это скучно… Знаете, что интересно? Миллиард долларов!» Но в заявлении Картера есть здравое зерно: ведь одни только линии продуктов Nike, которые рекламирует Майкл Джордан, как считается, приносят ему ежегодные доходы в нескольких миллиардов долларов. Представьте, что значит иметь даже крошечную долю в таком огромном бизнесе – именно к этому стремятся такие суперзвезды, как Джеймс. Большое восхищение деятелей индустрии развлечений вызывает рекламная сделка рэпера 50 Cent с брендом воды Vitaminwater: артист добился условий, по которым получил пакет акций, потом популярность бренда резко пошла в гору – и его производителя, компанию Glacau, приобрела Coca-Cola. Считается, что на одной этой сделке 50 Cent заработал намного больше 100 миллионов долларов{171}. Наблюдая за этими успехами, IMG и Шарапова решили тоже не терять зря времени. Самая заметная сделка теннисистки на сегодняшний день – контракт на восемь лет и 70 миллионов долларов с ее давним спонсором, Nike; по его условиям Шарапова получает процент от продаж линий платьев, в разработке которых она участвует{172}.

Огромные выгоды, которые становятся доступными для звезд, работающих в индустрии развлечений, создают динамичный рынок с высокой конкуренцией, наполненный очень талантливыми исполнителями. Компании, привлекающие их для сотрудничества, получают огромные преимущества на рынке. Но из-за того, что избранные суперзвезды могут благодаря своему влиянию добиваться беспрецедентных по размеру оплат, они пользуются значительной частью добавляемой ими стоимости. В результате в выигрыше остаются суперзвезды, а не компании, выплачивающие им эти гонорары.

5. Справятся ли цифровые технологии с господством блокбастеров?

Возможно ли изменить судьбу компании, которую журнал Time, не успев в 2006 году окрестить «открытием года», уже в 2009-м включает в список десяти «самых громких технологических неудач за последнее десятилетие»?{173} Ответ был найден в октябре 2011 года – по крайней мере так считал Роберт Кинкл, директор по глобальному развитию контента YouTube, который как раз в это время заканчивал долгосрочный план стратегического развития сайта. Команда Кинкла разработала концепцию создания более сотни «медиаканалов» с оригинальным контентом, что обещало настоящий переворот не только в мире интернет-видео, но и во всей системе телевещания. По сообщению руководства, YouTube – чтобы как-то подстегнуть творческое сообщество к действиям – выделил 100 миллионов долларов, предназначенных в качестве предоплаты продюсерам, актерам, музыкантам, телеведущим и прочим талантливым исполнителям, от которых сервис надеялся получать новый видеоматериал.

Такой ход, надо сказать, несколько противоречил самому духу сервиса. Основанный в 2005 году, YouTube сделал себе имя, позволив миллионам пользователей ежедневно и свободно загружать видеозаписи, смотреть их и делиться ими. Рассказывают, будто идея создать его пришла в голову Стиву Чену, Чаду Хёрли и Джаведу Кариму, сооучредителям сервиса, в начале 2005 года, когда Чад Хёрли, находясь на какой-то вечеринке, не смог сразу отправить приятелю снятый на телефон маленький видеосюжет{174}. Друзья начали работать над концепцией сайта, и в мае того же года была запущена его бета-версия с несколькими десятками видео, авторами которых были Чен, Хёрли, Карим и их приятели. Сначала сайт не пользовался большим спросом, но ситуация изменилась мгновенно, когда поклонники передачи «Субботним вечером в прямом эфире» разместили эпизод, в котором Крис Парнелл и Энди Сэмберг исполняют в стиле рэп пародию на песенку из детского фильма «Хроники Нарнии». Ролик набирал популярность с невероятной скоростью и в итоге достиг пяти миллионов просмотров, но был убран по требованию NBC. Однако YouTube успел сделать себе огромную рекламу{175}. Через несколько месяцев на сайт выкладывалось в день более ста миллионов любительских видеоклипов с чихающими пандами, шимпанзе, раскатывающими на сегвеях[47], эффектно падающими сноубордистами и подростками, подпевающими популярным песням; но встречались также и видеоклипы с известными музыкальными записями, спортивными сенсациями, сценами и целыми нарезками из фильмов и телесериалов – то есть в свободном доступе появилось содержание, охраняемое авторским правом.

YouTube исполнился лишь год с небольшим, когдаGoogle решила приобрести его за ошеломляющую сумму в 1,65 миллиарда долларов. Чад Хёрли, ставший СЕО своего детища, сказал тогда: «Мы оказались в самом эпицентре того, как цифровые технологии врываются в мир развлечений и безжалостно меняют его. Сегодня пользователи сами определяют, что им смотреть и когда. Они сами решают, что им интересно и что вознести на вершину»{176}. Сервис к 2011 году становится гигантом среди видеохостингов: в месяц – восемьсот миллионов посетителей со всего мира; в день – три с лишним миллиарда просмотров. Оправдывая девиз сайта – Broadcast Yourself («Вещай сам»), – пользователи каждую минуту загружали на него новые видеоролики с общей длительностью, составляющей 48 часов.

Но даже при таком бурном росте количества посетителей и просмотров – что свидетельствовало о несомненном успехе – YouTube приходилось отбиваться от неприятностей, сыпавшихся со всех сторон. Он навлек на себя гнев медиакомпаний, считавших, что сервис нарушает авторские права. Рекламодатели с опаской относились к огромной куче контента, произведенного простыми пользователями; например, в 2008 году, по одним данным, 3 % видеоклипов поддерживались рекламой, а по другим – 10 % видеоклипов приносили доход благодаря размещению рекламы{177}. И несмотря на всю свою популярность, YouTube привлекал внимание своего среднестатистического пользователя лишь на какие-то пятнадцать минут в день – сравните эти жалкие минуты с ежедневными четырьмя или пятью часами, проведенными перед экраном телевизора среднестатистическим американцем{178}.

Разного рода специалисты выражали большие сомнения в способности YouTube приносить прибыль. Один аналитик писал в 2010 году:

Будущее сайтов, наполненных созданным пользователями материалом, выглядит мрачно, если они не смогут обеспечить доступ к достаточному количеству профессионального контента, произведенного на независимой основе… а может быть, им скорректировать свою модель и взимать плату за загрузку или просмотр контента?

Другой утверждал:

Google должна принять решение по YouTube: сохранить статус-кво и дальше поддерживать и постоянно увеличивать количество видео с доходами от рекламы, чтобы покрывать свои затраты, или немного изменить систему сервиса – ввести плату для пользователей, и тогда в финансовых результатах станут заметны изменения к лучшему{179}.

Раньше Роберт Кинкл работал в Netflix – известной компании, предлагающей платные услуги домашнего цифрового видеопроката, – где он заключал сделки с кино– и телестудиями. Собственно, для того Кинкла и переманили в команду YouTube, чтобы он наладил сервер для потокового видео. Это стало первой попыткой совершить дерзкий набег на поляну платного контента, о чем руководители YouTube официально объявили в начале 2010 года. Однако новый сервис, сделанный специально для показа фильмов фестиваля «Сандэнс»[48], так и не дорос до уровня конкурентов, возделывающих это поле, – iTunes Store и Netflix.

Теперь компания возлагала надежды на новый проект – YouTube Original Channels («Оригинальные каналы YouTube»). Концепция самих каналов не стала чем-то принципиально новым, поскольку солидные медиакомпании Associated Press, CBS и Warner Bros. ими уже пользовались; но кроме того, доморощенные звезды, ставшие таковыми благодаря YouTube, тоже предлагали видео на собственных каналах в рамках «партнерской программы» с сайтом, при этом доходы от рекламы делились между партнерами{180}. «Именно так во многом мы видим платформу YouTube: каналы должны эффективно помогать пользователям находить контент по вкусу и вызывать у них чувство тесной личной связи с сайтом», – пояснил мне Алекс Карлосс, глава направления развлечений в YouTube. Однако Кинкл, Карлосс и их коллеги надеялись, что щедро финансируемая новая инициатива даст стимул состоявшимся сценаристам, режиссерам и продюсерам для создания оригинального контента для сайта. «Мы заказываем создание каналов. Мы не диктуем людям, каким должно быть их наполнение. У нас есть определенные требования к объемам… но мы не принимаем решений по каждому видео», – объявил Кинкл{181}.

«Мы считаем это прекрасной возможностью заявить творческому сообществу, что на этой площадке хватит места для множества игроков», – сказал Карлосс. Чтобы получить помощь в развитии своих идей, создатели контента могли подавать заявки на финансирование в размере до нескольких миллионов долларов – в виде авансов в счет их доли будущих доходов от рекламы. Взамен владельцы каналов должны были предоставлять минимальное количество часов для просмотра каждую неделю. Карлосс объяснил, что, по ожиданиям YouTube, создатели контента будут загружать на сайт в течение года материал, занимающий в общем «от двадцати до шестидесяти часов». Он добавил: «Это может быть оригинальный контент – именно это мы и финансируем, но также возможен рекомендованный, который соответствует теме канала, или архивный». Собственниками контента должны были оставаться его создатели, но YouTube получал на него исключительное право в течение года. «Мы занимаемся дистрибуцией, а создатели – всем остальным», – пояснил Карлосс. «YouTube позволяет им находить свою аудиторию, где бы она ни была. Их работа – создавать контент для своего канала и стимулировать просмотры».

Кинкл прокоментировал будущее телевидения так, как он себе его представлял: «Люди в своих интересах перешли от всеядности к тщательному отбору… и мы считаем, что эта тенденция сохранится, они отдадут предпочтения нишевым каналам и начнут проводить с ними все больше и больше времени, потому что формат дистрибуции становится все более профессионально и тематически направленным»{182}. Кинкл полагал, что люди выберут содержание нишевого канала, потому что это «даст им возможность с головой уйти в интересную им тему»:

Предположим, на кабельном телевидении нет канала о конном спорте. Но с одной стороны, многие им увлекаются, а с другой – есть много рекламодателей, которым необходим такой узконаправленный рынок, чтобы реклама поступала непосредственно потребителю. Однако специализированных каналов нет [на традиционном телевидении], так как содержать их слишком затратно – ведь придется формировать и распределять контент в эфирной сетке для каждодневного круглосуточного вещания и еще понадобится транспондер, чтобы ваш сигнал шел через спутник. В интернете все предоставляется по запросу, поэтому вам не нужно думать, чем заполнить сутки в течение семи дней в неделю – достаточно нескольких часов{183}.

Карлосс полностью согласен с коллегой: «Существует много примеров узкотематических каналов, на которых мы можем сосредоточиться. Многие из них никогда не увидят свет при традиционной инфраструктуре телевидения, поскольку они слишком специализированные; но на YouTube им самое место».

Зачем YouTube – сервису, давно известному своим необъятным ассортиментом бесплатно получаемых и бесплатно раздаваемых любительских видеоклипов, – переключаться на разработку совсем другого контента, требующего немалых капиталовложений? Какова вероятность, что YouTube сможет извлечь серьезную выгоду из нишевых каналов – ведь на кон поставлены большие деньги? Будет ли телевидение больше напоминать нынешний YouTube? Увидим ли мы будущее, в котором каждый сможет быть производителем собственных передач и находить для них тысячи, если не миллионы нишевых каналов?

Эти вопросы затрагивают саму суть горячо обсуждаемой проблемы в мире развлечений: положат ли цифровые технологии конец господству блокбастеров, и тем самым – эффективности стратегии блокбастеров? Некоторые утверждают, что рост популярности интернет-каналов, которому способствуют такие крупные и энергичные сайты, как YouTube, – признак того, что «старые» правила развлекательного бизнеса скоро перестанут действовать. Но реальность не настолько проста; если учесть уроки из развития YouTube относительно будущей судьбы мира зрелищ, то «старые» правила сегодня могут стать актуальнее, чем когда-либо. Оказывается, есть законы потребительского поведения, которые объясняют ряд самых серьезных проблем YouTube, связанных с поиском устойчивой модели ведения бизнеса, и точно прогнозируют те трудности, с которыми сталкиваются многие компании, работающие в области массовой культуры. Каждый управляющий в индустрии развлечений должен быть хорошо осведомлен об этих законах, хотя бы по той причине, что благодаря им становится очевидной возрастающая значимость блокбастеров для будущего – то есть сдачи позиций не предвидится{184}.

Чтобы понять причину, вернемся к истокам. Чем вообще объясняется появление интернет-видео? Ответ простой: более низкими расходами. Расцвет цифровых технологий сокращает стоимость ведения бизнеса двумя основными способами. Во-первых, переход на цифровой формат понижает стоимость продажи товаров, то есть новые технологии уменьшают расходы продавцов при дистрибуции продуктов и получении оплаты. Экономисты называют это «операционными издержками» – они связаны, например, с такими действиями, как создание разнообразия ассортимента, сообщение потребителям о вариантах и ценах товаров и управление ассортиментом. Затраты на такие задачи обычно гораздо ниже при цифровом формате, чем в более традиционных условиях. Интернет-ретейлеры, в отличие от традиционных магазинов, не сталкиваются с ограничениями по экспозиционной площади, и все компании, работающие в сети, могут прибегать к рекомендательным системам и другим технологиям, чтобы эффективно управлять предлагаемым к продаже ассортиментом.

Во-вторых, цифровые технологии сокращают затраты на покупку товаров. Издержки, которые покупатели несут при поисках продавца и заключении сделки, экономисты называют «издержками, связанными с поиском». Сюда относятся такие действия, как поиск товаров в соответствии со своим вкусом, получение информации о ценах и других свойствах продукта, участие в сделке. Электронная коммерция зачастую значительно сокращает количество усилий, которые тратят покупатели на выполнение подобных задач. Например, мы можем быстро находить контент с помощью поисковых систем, использовать опцию «покупки за один клик» для заключения сделки в интернете (а не вводить данные своей кредитной карты каждый раз) и легко заказывать доставку продуктов на дом.

Сокращение операционных издержек и издержек, связанных с поиском, так или иначе затрагивает почти все отрасли. Но растущее распространение цифровых технологий по-настоящему преобразовало индустрию развлечений, поскольку именно в ней переход на цифровой формат сокращает третий тип издержек ведения бизнеса: стоимость производства и воспроизводства товаров. Прогресс в производстве камер, цветовой рирпроекции[49] и программах для киномонтажа сейчас позволяет профессиональным кинорежиссерам, прибегая к сложным спецэффектам, снимать сцены, которые раньше были невообразимы с технической или финансовой точки зрения. Аналогичным образом начинающие музыканты могут теперь записывать песни с помощью всего лишь ноутбука и микрофона, причем качество будет таким, какого раньше можно было добиться только на профессиональных звукозаписывающих студиях, а затраты составят небольшую часть того, чего стоила бы такая студийная запись.

Многие продукты в индустрии развлечений можно полностью перевести в цифровой формат, включая телепередачи, музыкальные записи, книги и трансляцию спортивных состязаний. В свою очередь это позволяет создавать бесконечное количество недорогих копий и распространять их с небольшими издержками через цифровые каналы (а отгружать в материальном виде). К сожалению, эта особенность продуктов зрелищно-развлекательного бизнеса вызывает их незаконное распространение в широких масштабах. Ведь те, кто удешевляют запись и воспроизведение развлекательного продукта для повседневных потребителей, облегчают этот процесс и для пиратов.

Но это не единственная причина, по которой последствия перехода на цифровой формат больше проявляются в индустрии развлечений. Этому способствует и то, что при выборе творческих произведений люди больше руководствуются собственным вкусом, а не их объективной качественной характеристикой. Когда поведение покупателя определяется субъективными различиями между продуктами, человеку приходят на помощь специальные инструменты, которые ассоциируются в нашем сознании с бизнесом в интернете, – рекомендательные системы и другие механизмы коллаборативной фильтрации[50]. Кроме того, среди потребителей продуктов индустрии развлечений много страстных почитателей новой продукции, поэтому характерные для цифровых каналов низкие издержки – трансакционные и связанные с поиском – позволяют и даже помогают людям удовлетворять их страсть. Меломан находит новые композиции и молодых исполнителей на YouTube, спортивный фанат следит за результатами своей команды на профильных сайтах, а увлеченный читатель неспешно выбирает в сети литературные новинки. Человеку, покупающему зубную пасту и лампочку, то есть товары более утилитарного характера, повезло меньше – процесс покупки не доставляет ему такого удовольствия.

Вследствие развития цифровых технологий сетевое пространство в буквальном смысле кишит людьми, случайными в индустрии развлечений, – так называемыми аутсайдерами, которые создают и распространяют, и снова создают и распространяют собственные творения. Причем любителей меньше всего привлекает идея разбогатеть – им нужна слава. Музыка, литература, кинематограф, телевидение, да мало ли направлений для творческих поисков – и миллионы мечтают об успехе хоть в чем-то, так или иначе связанном с шоу-бизнесом. Тем более что благодаря низким затратам на производство и дистрибуцию упрощается доступ на его рынки. Сегодня любой подросток может самостоятельно опубликовать книгу и поделиться ею с массой людей, неопытный программист – разработать и продать игру для мобильных устройств, а мало кому известный исполнитель популярных песенок из Южной Кореи способен свести с ума весь мир незатейливым клипом – всего лишь нужно речитативом напевать о чьей-то роскошной жизни и, пританцовывая, изображать ездока на лошади.

Легко понять, каким образом сниженные издержки при ведении бизнеса в интернете стимулировали успех и популярность таких сайтов, как YouTube – в сфере размещения и показа видеоклипов; Amazon – в отрасли книжных продаж (и ряде других категорий потребительских товаров); iTunes Store, Spotify и Rhapsody – в музыкальном бизнесе. И это всего лишь несколько примеров. Все перечисленные и многие другие интернет-ресурсы выводят на рынок не столько новые продукты, сколько новые возможности для производителей этих продуктов. Огромную роль здесь играет принципиальное отличие интернет-ретейлеров от традиционных торговых площадок и аналоговых трансляций, когда потребителям не надо блуждать или по огромным торговым залам, или по множеству каналов, и тем не менее для них существует бесконечная свобода выбора. Другая причина быстрой популярности интернет-ретейлеров – в их способности относительно быстрым и недорогим способом покорять глобальные рынки, например: по заявлению YouTube, в 2012 году у него было восемьсот миллионов пользователей, 70 % которых жили за пределами США{185}. Кроме того, эти компании предоставляют потоковую трансляцию медиаконтента с учетом самых разных современных программных платформ и устройств.

По словам Алекса Карлосса, YouTube являет собой пример «платформы следующего поколения, не имеющей географических границ и жесткой привязки к определенным устройствам для доступа – экран может лежать в кармане, на рабочем столе, в гостиной». Карлосс описал «третью волну» распространения телевидения, чей путь, по его убеждению, будет весьма облегчен благодаря низкозатратному бизнесу в интернете.

Первой волной было широковещательное телевидение – тогда массовой аудитории предлагались передачи самого общего содержания. К концу семидесятых и началу восьмидесятых появилось кабельное телевидение, и пошла вторая волна, когда потребителям стало доступно намного больше каналов. MTV был создан для трансляции музыки, CNN – для новостей, ESPN – для спорта. Однако по условиям бизнеса запуск кабельного канала до сих пор требует довольно большой аудитории, оправдывающей инфраструктуру и другие расходы. Мы в YouTube видим уже наступление третьей волны. Мы имеем возможность обеспечить разные группы зрителей специально подобранными для них тематическими каналами, которым сегодняшнее медиапространство уделяет очень мало внимания. Когда в вашем распоряжении глобальная аудитория, вы можете развивать специализированные, то есть нишевые, каналы – и любой человек выберет для себя передачи по собственным интересам.

Слишком старомодно и неблагоразумно для современного цифрового мира – мира без границ – продолжать играть по-крупному, ставя исключительно на систему блокбастеров и суперзвезд. К такому принципиальному выводу пришел Крис Андерсон, редактор журнала Wired, и написал на эту тему целую книгу – «Длинный хвост»[51] {186}, увидевшую свет в 2006 году и сразу ставшую бестселлером. По утверждению Андерсона, нормальный человек, он же потребитель, перестает интересоваться хитовой продукцией, если у него появляется возможность находить информацию о товарах, нужных лично ему, и обеспечивать себя ими. В этой ситуации здравомыслящие компании перестают полагаться на моду, диктующую им ориентироваться на блокбастеры, и обращают пристальное внимание на продукты, ранее считавшиеся нерентабельными лишь потому, что их было трудно продавать через традиционные каналы сбыта. Компании понимают, что теперь пора переходить на обслуживание потребителей через интернет и извлекать выгоду из нишевых предложений. В этом и заключается концепция «длинного хвоста». Андерсон заявляет: «Процветать будут компании, которые перестанут ориентироваться на массовый вкус, диктуемый модой, и научатся обращаться к нишевым рынкам». Эта идея нашла отклик среди многих специалистов, причастных к индустрии развлечений и массмедиа. СЕО Google Эрик Шмидт, например, заявил (в отзыве, помещенном на обложке книги Андерсона), что убеждения автора «глубоко влияют на стратегическое мышление Google»{187}. А представители Netflix в общении с аналитиками и обозревателями гордо называли себя «компанией “длинного хвоста”».

Никто не оспаривает, что интернет-ретейлеры располагают гораздо большим разнообразием товаров, чем их «аналоговые» коллеги. Когда резко снижаются операционные издержки и исчезают экономические и физические ограничения для производства и содержания большого объема продукции, ассортимент товара может расти по экспоненте, то есть в геометрической прогрессии. Поэтому iTunes Store – интернет-супермаркет компании Apple – предлагает миллионы альбомов и синглов, а Amazon – сотни тысяч, тогда как даже самый крупный традиционный, или офлайновый, музыкальный магазин позволяет себе держать на складе не более десяти тысяч наименований. У Netflix количество наименований фильмов на DVD-дисках выражается шестизначным числом, а у традиционных ретейлеров обычно в ассортименте – не больше пары тысяч DVD-дисков. YouTube, позволяя посетителям размещать свое видео на сервисе, создает условия для «длинного хвоста» в сфере онлайновой трансляции тех передач, для которых не находится места на традиционном телевидении.

На диаграмме ниже продемонстрирован основной принцип «длинного хвоста» – когда предлагаемая к продаже всевозможная продукция в каком-то конкретном секторе (возьмем, скажем, все музыкальные альбомы или отдельные композиции, все книги и все видеоматериалы) ранжируется по объему продаж. Выделенная цветом часть изображает «длинный хвост» – это продукция, имеющая хождение в сети, которая обычно бывает востребована в небольших количествах и которую по этой причине невозможно с прибылью реализовать через фактически существующие традиционные магазины (в отличие от интернет-магазинов) или аналоговые сети вещания.

Теория «длинного хвоста»

Пока все неплохо. Но в своей книге Андерсон делает весьма смелые предположения о дальнейшем развитии спроса. Как он утверждает, цифровые каналы распространения на самом деле изменяют форму кривой спроса. По его мнению, потребители ценят нишевые продукты, приспособленные к их индивидуальным интересам, намного больше тех, которые расчитаны на широкую аудиторию; а поскольку система розничной торговли в интернете позволяет людям находить практически все, в чем они нуждаются, то соответственно изменится и объем продаж. Иными словами, потребление переместится из «головы» в «хвост» кривой, и «хвост» будет постоянно увеличиваться не только в длину, так как менее известные продукты будут становиться доступными, но и в ширину, так как потребители будут находить продукты, лучше соответствующие их вкусам. Можно сказать иначе: вследствие совершенствования современных инструментов систематизации, поиска и получения нужных рекомендаций – всего того, что не позволяет покупателю затеряться среди безграничности вариантов выбора, – наступит демократизация рынков, которую каждый ощутит на себе. В конечном счете малоизвестные продукты начнут подтачивать огромную долю рынка, традиционно принадлежащую относительно немногочисленным хитам.

Далее Андерсон прогнозирует, что «потребителей, легко поддающихся внушению и склонных менять свои пристрастия, разметет во все стороны, как только рынки раздробятся на бесчисленные ниши»{188}. Благодаря «длинному хвосту», мечтает автор, мы распрощаемся с «эпохой, когда все дружно припадали к одному источнику, и каждый из нас слушал, смотрел и читал то же самое, что и другие, – причем выбор из небольшой кучки хитов был не слишком богат». А сегодня, по его словам, «мы входим в эру микрокультурной среды, где каждый может найти только свое – что ему по душе». Андерсон ожидает, что многообразие нишевых предложений составит нечто большее. Эти небольшие, но многочисленные рынки продуктов, чей сбыт через традиционные розничные сети и телеканалы не оправдывает ожиданий, по его прогнозам, сообща превысят размер существующего рынка продуктов, которые преодолевают этот экономический барьер. Иными словами, со временем область, выделенная на диаграмме цветом, станет больше, чем незакрашенная.

Эти пророчества, наверное, услаждают слух руководителей YouTube, как дивная музыка, но производителям контента, ориентирующимся на стратегию блокбастеров, все обещанные Андерсоном изменения предвещают неприятности. Однако фактические данные о развитии рынков – к счастью для всех, кто делает ставку на хитовую, а не нишевую продукцию, – рисуют совсем другую картину развития событий, которая во многом отличается от предсказаний автора. Даже при явном смещении потребительского спроса – когда клиент уходит от традиционных ретейлеров с их ограниченными возможностями распространения и делает выбор в пользу интернета, где цифровая дистрибуция предлагает очень богатый ассортимент продукции, – «хвост» распределения продаж никак не толстеет. Напротив, по мере того как потребители чаще обращаются к интернету, чтобы приобрести те или иные продукты, «хвост», хотя и становится длиннее, но заметно утоньшается. Значимость ходкого товара, становящегося лидером продаж, в динамике не уменьшается. Ровно наоборот – роль хита только усиливается.

Обратимся к музыкальной индустрии. Согласно Nielsen, компании, ведущей учет продаж любой музыкальной продукции, из 8 миллионов оригинальных цифровых треков, проданных в 2011 году (подавляющее большинство реализовано через iTunes Store за 99 центов или 1 доллар 29 центов), 94 %, то есть 7,5 миллиона треков, было продано в количестве менее ста копий, а на 32 %, что особенно удивительно, пришелся всего один экземпляр!{189} Именно так, тут нет никакой ошибки – на одну проданную копию приходится ровно треть всех проданных треков. (Напрашивается вопрос: сколько из тех музыкальных композиций приобрели сами исполнители – просто чтобы проверить систему, или, скажем, их матери, преданные творчеству своих детей?) Как мы видим, «хвост» музыкальных записей со временем не то что не толстеет, а становится все тоньше, и эта тенденция явно противоречит прогнозам Андерсона. За два года до того, в 2009 году, было продано 6,4 миллиона оригинальных треков; из них 93 % – в количестве менее ста копий, а 27 % – всего по одной копии. А еще двумя годами ранее из 3,9 миллиона проданных треков 91 % был реализован в количестве менее ста копий, а у 24 % была реализована всего одна копия. Общее направление более чем понятно: с ростом рынка цифровых треков растет и доля наименований, продающихся слишком плохо, и они не могут считаться теми объектами, в которые выгодно инвестировать. Все больше и больше музыкальных композиций практически не продается.

Музыкальная отрасль выявляет и довольно интересное поведение «головы» кривой спроса: в 2011 году 102 трека были проданы каждый более миллиона копий, что составило 15 % общего объема продаж. Это не опечатка: на 0,001 % от восьми миллионов треков, реализованных в том году, пришлась почти одна шестая общих продаж. Трудно переоценить важность данной хитовой группы, очень немногочисленной, расположившейся в «голове» кривой. Такова тенденция, и она предполагает, что востребованность модных произведений только растет: в 2007 году было 36 треков с продажами более миллиона копий каждый, вместе эти композиции составили 7 % общего объема рынка; в 2009 году этой отметки достигли 79 треков, в совокупности на них пришлось 12 % объема продаж.

На самом деле уровень концентрации, которую демонстрирует рынок цифровых музыкальных записей, настолько поразителен, что кривую спроса почти невозможно изобразить – она полностью сливается с осями. Можно попробовать применить другой подход к распределению продаж. На диаграмме ниже отображены треки с разной степенью популярности и их вклад в общие продажи на рынке. Поразительно, что наибольшую долю продаж обеспечивают несколько наименований в верхних строчках, тогда как более многочисленная группа, расположенная в строчках ниже, дает совсем другую картину. Таковы реалии цифровых рынков. И хотя их ассортимент все время расширяется, значимость немногих наименований в верхних строчках продолжает расти, а средние продажи самых непопулярных товаров показывают устойчивое понижение.

Такая же закономерность наблюдается в продажах музыкальных альбомов. Как показано на следующей диаграмме, в 2011 году из общего количества в 880 тысяч альбомов, проданных как минимум по одной копии, у тринадцати наименований продажи превысили миллион копий у каждого, а в совокупности их продажи составили 23 миллиона копий. Это 0,001 % всех наименований, что составляет 7 % продаж. На самую популярную тысячу альбомов пришлось около половины всех продаж, а на лучшие 10 тысяч альбомов – около 80 % продаж. Глубоко в «хвосте» находятся 513 тысяч альбомов, или почти 60 % ассортимента, которые были проданы в количестве менее 10 копий каждый, вместе составив половину процента общего объема продаж.

Цифровые музыкальные треки (по результатам продаж в 2011 г.)

На рынке музыкальных записей в 2011 г. было продано более 8 млн оригинальных цифровых треков в общем количестве 1,271 млрд экземпляров. На диаграмме показано распределение продаж по группам наименований разного уровня популярности. Например, почти 6 млн наименований, что составляет 74 % всех треков, было продано в количестве менее десяти копий каждое, составив всего 1 % продаж{190}.

Несомненно, эти числа весьма далеки от принципа 80/20[52], которому верят и следуют на практике многие управляющие; согласно ему, 80 % продаж обычно приходится на 20 % предлагаемых продуктов. Для музыкальных альбомов скорее будет актуален принцип 80/1, если вообще здесь можно говорить о каких-то правилах. В любом случае, даже при самой осторожной оценке продаж предлагаемой музыкальной продукции в традиционном магазине на тот или иной момент времени, прогноз Андерсона, что продажи «длинного хвоста» будут соперничать с продажами «головы», далек от реальности.

Музыкальные альбомы на материальных и цифровых носителях (по результатам продаж в 2011 г.)

На рынке музыкальных записей в 2011 г. было продано более 800 тыс. оригинальных музыкальных альбомов (на материальных и цифровых носителях) в общем количестве более 330 млн копий. На диаграмме показано распределение продаж по группам наименований разного уровня популярности. Например, 513 тыс. наименований, что составляет 58 % всех альбомов, было продано в количестве менее 10 копий каждое, составив всего 0,5 % продаж{191}.

Конечно, продукты в «длинном хвосте» включают не только изначально нишевый контент, но и прошлые хиты. Продажи блокбастеров, даже такого уровня, как альбом Леди Гага The Fame («Слава») или альбом Songs About Jane («Песни о Джейн») группы Maroon 5, со временем сокращаются. Такие произведения получают «вечную жизнь» в интернете, даже если в традиционных магазинах их давно сняли с полок. Значит, цифровые каналы могут предоставлять реальную возможность и для старых хитов. Но подавляющее большинство продуктов, значащихся в «хвосте», никогда не знали большого успеха{192}. Видимо, они чем-то не удовлетворили требованиям, необходимым для распределения через традиционные каналы дистрибуции. А отдельные музыкальные композиции остались «сиротами» в результате разгруппировки альбомов, поскольку сегодня, когда потребители в интернете могут выбирать только самые сильные или популярные композиции, остальные быстро перемещаются в «длинный хвост»{193}.

Статистические показатели, которые предоставляет рынок музыкальных записей, не являются случайными – такие же закономерности выявлены в результате моих исследований других рынков (в частности, проката и продаж видеопродукции){194}. Итак, в индустрии развлечений мы наблюдаем не смещение потребительского спроса к «длинному хвосту», а повышенный уровень концентрации на рынке цифровых продуктов. Как показано на диаграмме ниже, индустрия развлечений все быстрее и быстрее приближается к рынку, на котором победитель получает все.

Теория «длинного хвоста» и принцип «победитель получает все»

Эти тенденции приобретают еще большее значение, когда мы обращаемся к поведению отдельных потребителей. В наши дни в индустрии развлечений, более чем когда-либо, управляющим крайне важно понимать, кто создает объем продаж в «голове» и «хвосте» кривой спроса. Стоит ли за спросом на малоизвестные продукты небольшая группа фанатов? Или, напротив, самые разные покупатели в большом количестве регулярно делают вылазки в «длинный хвост»? Руководители, с пристальным вниманием следящие за массивами данных, поступающих от интернет-компаний, могут заново открыть два старых закона потребительского поведения, впервые сформулированные социологом Уильямом Макфи в начале 1960-х годов в книге Formal Theories of Mass Behavior{195} («Формальные теории массового поведения»). Макфи проверял свои идеи на ситуациях, в которых обычно было менее двенадцати вариантов для выбора. Но мои исследования показывают, что полученные им результаты, во многих отношениях прямо противоположные выводам Андерсона, также верны и для огромного ассортимента самых разных продуктов, который мы сейчас обнаруживаем в интернете. Изучив множество данных, Макфи определил два важных принципа.

Во-первых, непропорционально большая доля аудитории популярных продуктов состоит из относительно непостоянных потребителей (которые покупают определенный тип продукта нечасто), в то время как непропорционально большая доля аудитории малоизвестных продуктов состоит из относительно регулярных потребителей (которые покупают этот тип продукта часто). Иными словами, малоизвестные продукты выбираются людьми, которые знакомы со многими другими вариантами, тогда как популярные продукты предпочитаются теми, кто в принципе не думает об альтернативных вариантах. Видя, что хитовые продукты «овладевают» непостоянными потребителями, Макфи назвал это явление «естественной монополией». Вот почему, когда Apple с гордостью анонсировала, что интернет-магазин App Store предлагает сто тысяч приложений для iPhone, более чем 98 % пользователей iPhone не проявили никакого интереса ни к одному из девяноста девяти тысяч приложений, не пользующихся повышенным спросом{196}. В целом, большинству людей вполне хватает самых популярных продуктов. (Безусловно, именно огромная привлекательность и создает особую популярность продуктам, которые становятся лидерами продаж.)

Во-вторых, даже те потребители, кто знает толк в малоизвестных продуктах, все равно ценят больше популярные. Макфи назвал это понятие «двойным риском», потому что у нишевых продуктов есть двойной недостаток: с одной стороны, о них мало знает; с другой – когда они приобретают известность, то узнавшие о них люди желают подстраховаться и все-таки предпочитают популярные продукты. Этот принцип хорошо знают в Netflix: рейтинги нишевых наименований, предлагаемых компанией, значительно ниже, чем у хитов. Хотя многие почему-то думают, что малоизвестные фильм или книга скорее доставят удовольствие тем, кто их открыл. На самом деле, чем менее популярно произведение, тем ниже вероятность, что его оценят по достоинству.

Я вовсе не отрицаю, что ассортимент из «длинного хвоста» способен приносить радость потребителям. Многим пользователям YouTube знаком восторг от редкой находки – видеоклипа, чье содержание или исполнение идеально соответствует их чувству юмора или стиля и которым можно поделиться с единомышленниками. Именно это придает такую весомость идеям и Андерсона, и Кинкла о нишевых предложениях. Первый считает, что распространение цифрового формата имеет четкие последствия для стратегии компаний, которые должны научиться приспосабливаться к нишевым аудиториям. Но проблема в том, что на каждого «Чарли», «укусившего брата за палец», – видеоролик Charlie Bit My Finger – Again! («Чарли снова укусил меня за палец!»), набравший более полумиллиарда просмотров, – приходятся миллионы других любительских записей с детьми, аудитория которых ограничивается ближайшими родственниками «звезды». Это обстоятельство оборачивается большой головной болью для создателей контента и ретейлеров, надеющихся построить в интернете прибыльный стабильный бизнес.

Общая длительность видеоклипов, которые ежеминутно выкладывают на YouTube, постоянно растет, и сайту становится все сложнее управлять своим огромным ассортиментом и при этом получать прибыль. Даже ничтожные расходы – в частности, на хранение и показ каждого клипа уходит лишь небольшая часть цента – накапливаются быстро, учитывая привычные для интернет-компаний размеры ассортимента, особенно если рекламодатели не желают поддерживать видеопродукцию из «длинного хвоста». Но не предлагать ассортимент из «длинного хвоста» – тоже не решение, поскольку, как утверждают законы Макфи, у самых регулярных потребителей есть непропорционально большой интерес к «хвосту», а сокращение разнообразия может заставить их переключиться на конкурентный сервис.

Этот факт осознали руководители YouTube и Google, столкнувшись с растущими затратами на огромный «длинный хвост» своей компании. Что примечательно, Эрик Шмидт, похоже, поменял свое мнение о теории Андерсона, заявив всего через два года после того как пел ей хвалу: «И хотел бы сказать вам, что интернет создал равные условия для всех, и что “длинному хвосту” нужно уделять особое внимание, и что у нас настолько большая дифференциация, такое разнообразие, столько новых голосов, – хотелось бы это все сказать, но, к сожалению, не могу». Шмидт объяснил, почему поменял свое мнение: «Хотя “хвост” очень интересен, на самом деле преобладающая доля прибыли сосредоточена в “голове”. И компании должны усвоить сей урок. У вас может быть стратегия “длинного хвоста”, но лучше иметь и “голову”, потому что в ней – все доходы». Шмидт назвал это «моделью 90/10» и не уставал повторять: «Мы любим “длинный хвост”, но основную часть доходов получаем от “головы”»{197}. Если Google действительно получает 90 % доходов от 10 % своих главных рекламодателей, то, видимо, они принадлежат к числу тех крупных рекламодателей, которые привыкли работать на более традиционных рынках еще до того, как компания Google впервые ввела поисковую рекламу, и которые все еще занимают огромную долю рекламного рынка в традиционных медиа.

Шмидт, когда-то восторгавшийся идеями Андерсона, начал приводить доводы в пользу принципа «победитель получает все»: «Вероятно, благодаря интернету блокбастерам суждено становиться все масштабнее, а концентрация брендов будет продолжать расти… Когда собираешь всех вместе, им все равно нравится иметь одну суперзвезду. Но это больше не американская суперзвезда, а общемировая. Отсюда бренды и компании мирового значения, спортсмены и другие знаменитости с международной славой»{198}.

Признания главы Google объясняют многое: почему аналитики призывали YouTube найти способы заставить «хвост» окупаться (например, как мы помним, брать плату с пользователей за загрузку своих видеоматериалов на сайт); почему YouTube экспериментировал с видеопрокатом; даже то, почему Кинкл решил продвигать идею с «оригинальными каналами». Пусть последнее изменение в стратегии сервиса было обставлено как желание обслуживать нишевых потребителей, но то, как руководители YouTube решили распределить средства, показывает, что по сути они открывают сезон охоты за хитами.

Когда команда Кинкла закончила рассматривать поток предложений, поступавших после оглашения новой идеи, YouTube выплатил аванс только за сто с небольшим каналов. В том числе получили финансирование каналы, которые предложили Мадонна и ее администратор Гай Озери – канал танцев под названием Dance On («Танцуй дальше»); баскетболист Шакил О’Нил – канал Comedy Shaq Network; бывшая участница шоу «Субботним вечером» Эми Полер – канал Smart Girls at the Party («Умные девочки на вечеринке»); бывший профессиональный скейтбордист Тони Хоук – канал по скейтбордингу RIDE; бывший программный директор музыкального канала VH1 Майкл Хиршон и бывший президент канала Sundance Ларри Эйдем – канал Life and Times («Жизнь и времена») о культурных и художественных интересах Джей-Зи. Иными словами, своим нишевым предложением YouTube привлек ряд крупнейших звезд, а не множество неизвестных любителей. Хотя денежные авансы получили и менее прославленные творческие деятели, во многом новая стратегия YouTube была рассчитана на поддержку влиятельных представителей шоу-бизнеса.

Допускаю, что деньги и слава не были основными стимулами для тех, кто предоставлял свою продукцию «Оригинальным каналам» YouTube. Возможно, одна из главных причин – творческая свобода (вспомним участие Тома Круза в United Artists). Вот как представлял это сотрудничество Карлосс:

В работе телевизионных продюсеров – производстве и утверждении проектов – активно участвуют телеканалы. Существует график съемок и записей, довлеют строгие форматы жанра, которым они должны следовать. Создание пилотных эпизодов сопровождается жесткими ограничениями. Весь этот процесс может занимать годы. Даже если их передачи выходят в эфир, их могут закрыть через два месяца. От этого у любого руки опустятся. Поэтому свобода и возможность обратиться к аудитории сразу – через считаные дни или недели – является очень веским аргументом даже для популярнейших продюсеров и актеров.

Еще один возможный мотив – возможность проверять новые идеи на практике. Как сказал Карлосс:

Им удается увидеть реакцию аудитории, а реакция есть, и еще какая! У нас есть очень заинтересованные сообщества, которые комментируют, ставят «лайки» и делятся ссылками. Это все так трогательно и, конечно, привлекает. Создатели контента могут использовать YouTube как полигон для разработки новых форматов и жанров.

Сохраняя верность принципам обычного производства великолепно продающихся блокбастеров, руководство сайта признает, что должно активно поддерживать усилия звезд. «Мы выделяем более двухсот миллионов долларов на продвижение своих каналов на YouTube. Это веское обязательство», – сообщил Карлосс. Продвижение осуществляется в форме рекламы – конечно, на самом сайте. «Когда у вас есть платформа таких масштабов, как YouTube, то разумнее и эффективнее всего использовать самую близкую площадку к месту просмотра контента. Именно так действуют телесети, посвящая процент эфирного времени продвижению собственных шоу», – объяснил Карлосс. Если YouTube слишком сосредоточится на нишевом контенте, то сайту будет трудно вернуть свои значительные вложения в разработку и продвижение контента. Поэтому неудивительно, что YouTube выплатил авансы многим звездам и другим известным и уважаемым персонам, которые наверняка привлекут аудиторию.

Еще рано судить о том, какой будет судьба «Оригинальных каналов», но пока что их результаты не противоречат реалиям конкуренции в новой медиасреде. В конце 2012 года YouTube повысил ставки инвестиций, проведя второй этап финансирования. Средства были выделены шестидесяти создателям своих оригинальных каналов{199}. В то же время YouTube не стал продлевать 60 % прежних сделок. Вскоре после запуска «Оригинальных каналов» Карлосс сказал мне, что «они – все равно что руководители телесетей», и он думает, «что им это очень импонирует». Однако, отказавшись от такого количества первоначальных договоренностей, YouTube тем самым продемонстрировал, что на самом деле хозяином «эфира» является только он. В десятку самых популярных каналов в начале 2013 года входили каналы, которыми управлял Джей-Зи, канал автожурнала MotorTrend, канал юмористического сайта The Onion, видеоканал TheWarnerSound, предложенный концерном Warner Music, и канал по реслингу, представленный Международной федерацией реслинга. Это очень популярные бренды с надежной репутацией, которые, безусловно, могли завоевать признание и славу на YouTube и без финансирования Google{200}. Бренды-блокбастеры и бренды-суперзвезды в очередной раз одержали победу.

Победители, даже малым числом, и сегодня способны приносить большую выгоду, причем долгое время – даже дольше, чем когда-либо. Прекрасно это понимая, другие интернет-компании решили последовать примеру YouTube. Так, отвоевывая себе право на премиум-контент, вступила в «гонку вооружений» Netflix. По слухам, компания потратила 100 миллионов долларов на собственный телесериал «Карточный домик» с Кевином Спейси в главной роли{201}. Судя по находящимся в производстве проектам, Netflix действует больше как телесеть старой школы, чем компания «длинного хвоста», которой она, судя по всему, когда-то так стремилась стать. Ведь и в сериале ужасов «Хемлок Гроув», продюсером которого выступает Элай Рот, и в комедийно-драматическом сериале «Оранжевый – хит сезона», сценаристом и проюсером которого является Дженджи Коэн, каждый эпизод обойдется компании до 4 миллионов долларов. «Это сериалы с огромными бюджетами, они производятся с колоссальным размахом», – отозвался о них агент Creative Artists Agency Питер Мичелли{202}. В схватку вступает даже Microsoft – технологический гигант нанял одну из самых влиятельных персон американского телевидения Нэнси Теллем (бывший президент CBS), в чью задачу входит поставить на ноги и возглавить новое направление цифровых и развлекательных медиа на платформе Xbox.

В сети становится уже тесно, и главным образом – в сегменте видеопродукции премиум-класса. Перевернув с ног на голову свои первоначальные бизнес-модели, основные видеосервисы делают крупные ставки на оригинальный высокопрофессиональный контент. Сегодня и YouTube, и Netflix, и даже Microsoft подбираются к своему самому активному конкуренту в этом сегменте рынка – сайту, который по иронии судьбы был создан в свое время в пику популярности YouTube.

Сервис Hulu, к которому вначале относились с пренебрежением, считая напрасными его попытки конкурировать с YouTube, к 2009 году значительно продвинулся к своей цели. Ее сформулировал СЕО Hulu Джейсон Кайлар: «Помогать пользователям находить и с удовольствием потреблять профессионально произведенный премиум-контент из разных стран, причем в то время, в том месте и таким образом, как им хочется». («Я первым скажу, что у нас крайне смелая миссия», – признал Кайлар.) Только на втором году своей деятельности, то есть в 2009 году, сайт стал главным интернет-агрегатором высококачественного видеоконтента в США.

Кайлар и его коллеги столкнулись с задачей, которую многие специалисты в отрасли считали невыполнимой. В марте 2007 года Джефф Цукер, в то время CEO и президент NBC Universal, и Питер Чернин, в то время президент и главный операционный директор медиахолдинга News Corp., объявили о сделке по запуску «крупнейшего в истории интернета сервиса для распространения видеопродукции, где будет собран самый востребованный контент телевидения и киностудий»{203}. Цукер уже от себя сделал заявление, что идея объединить силы и открыть это предприятие «возникла из-за досады, потому что другие люди пользовались нашим видеоконтентом в интернете и строили на этом бизнес». Далее он сказал: «На самом деле YouTube укрепил свои позиции благодаря нашей передаче “Ленивое воскресенье”… Мы хотим заверить потребителей, что им больше не придется красть наш контент»{204}. Две крупнейшие и солиднейшие компании могли привнести в новое предприятие самое разнообразное телевизионное и кинематографическое наполнение, поскольку NBC Universal и News Corp. владели целым рядом телесетей (включая NBC, FOX и несколько кабельных сетей), телевизионных студий и киностудий.

Заявление двух директоров было принято с большим скепсисом. Как написал журнал Newsweek, «Медиадяди из прошлого “посещают” интернет»{205}. Сервис назвали NewCo., и это унылое и явно случайное имя тоже вызвало насмешки в профессиональной среде: как только его не переиначивали – NewTube, Old Co. и даже Clown Co[53]. Знающие люди открыто выражали сомнения в идее новшества, ссылаясь на примеры провального сотрудничества крупных медиакомпаний, уже объединявшихся для борьбы с пиратством; вспоминали о Musicnet – и хотя его владельцами были EMI, BMG и Sony, результаты этого предприятия оказались удручающими. TechCrunch, влиятельный блог, рассказывающий о высоких технологиях, выразил общее мнение о шансах новорожденного на дальнейшее существование: «Поскорее найдите нормальное имя, а то Clown Co. закрепится, и вы на всю жизнь останетесь посмешищем»{206}.

Кайлар и его команда (примерно двадцать человек) трудились десять недель, не покладая рук, над созданием бета-версии сервиса. «Мы закрывали окна бумажными листами, чтобы нас не отвлекал окружающий мир. Люди спали прямо здесь, в офисе, на надувных матрасах», – рассказывал мне Кайлар. В марте 2008 года Hulu открылся для публики, предлагая бесплатный просмотр телепередач, сериалов и фильмов на основе потокового видео. И несмотря на все, сайт быстро завоевал благосклонность и пользователей, и критиков, вскоре после его запуска журнал о шоу-бизнесе Entertainment Weekly назвал Hulu «самым перспективным со времен всемогущего iTunes новым способом, с помощью которого потребители могут смотреть телесериалы, шоу и кино в интернете»{207}. Через год после бета-запуска у Hulu насчитывалось более сорока миллионов собственных зрителей, количество показов превышало сто миллионов ежемесячно, наименований стало больше тысячи, а регулярных рекламодателей набралось сто с лишним. The Associated Press назвали Hulu «Сайтом года». Даже блог TechCrunch взял свои слова обратно, разместив статью «С днем рождения, Hulu! Парни, я рад, что вы не опозорились». В ней один из блогеров написал: «Я был неправ. Hulu – класс! Хотя шансы были смехотворно малы, он стал удачным совместным предприятием двух чудовищно огромных медиакомпаний и дал пользователям привлекательный продукт»{208}.

У каждого партнера-основателя был одинаковый неконтрольный пакет акций. В обмен на пакет в 10 % Providence Equity Partners, фонд прямых инвестиций стоимостью 21 миллиард долларов, обеспечил инвестиции в размере 100 миллионов долларов. В апреле 2009 года, после «долгих ухаживаний», как выразился Кайлар, Disney стал третьим медиаконгломератом с долей собственности в Hulu и согласился предоставить сервису ряд передач, которые шли в его популярной вещательной телесети ABC и кабельных сетях.

Несмотря на первый успех, Кайлар знал, что рынок интернет-видео только начинает формироваться и Hulu придется развиваться вместе с ним. Одним из самых насущных вопросов стала проблема бизнес-модели сайта. Как множество других сайтов, для пользователей Hulu все делал бесплатно. Но Кайлар был убежден, что «люди хотят потреблять контент согласно разумным деловым моделям», и поэтому он со своей командой начал обсуждать, не уйти ли от такой позиции. Кайлар объяснял это так:

Мы могли и дальше работать по модели со стопроцентным финансированием за счет рекламы. Бесплатный контент с рекламным финансированием был хорошим первым шагом к достижению нашей цели… Мы играем на огромном поле – контент, финансируемый благодаря рекламе, – индустрия с оборотом шестьдесят миллиардов долларов только в США, и эта модель находит отклик у крупнейшей группы пользователей. Но мы могли рассмотреть и другие модели получения доходов, например подписка или оплата за каждый просмотр. Продумывая свою миссию, мы старались не формулировать в ней свою бизнес-модель. Наша миссия в Hulu – доводить до пользователя профессионально произведенный премиум-контент из разных стран, и чтобы он получал от этого удовольствие. У такого сервиса, как HBO, есть замечательные оригинальные программы, и хотя его сериалы «Красавцы» и «Летучие конкорды» не упомянуты в сформулированной нами миссии, мы очень хотим добавить и этот контент.

YouTube и Hulu – по характеру разные компании. В отличие от YouTube, Hulu уже со стадии замысла сосредоточил силы на том, чтобы предлагать доступ к высокопрофессиональному видеоконтенту, то есть сайт, чувствуя поддержку мощных материнских компаний, выбирает не «длинный хвост», а «голову». Однако, как и YouTube, Hulu добился быстрого роста благодаря распространению цифровых технологий и соответственному падению издержек – и операционных, и связанных с поиском.

Hulu заслуживает всех похвал, звучавших в его адрес. Хотя шансы на успех были малы, Кайлар со своей командой создали привлекательный продукт для потребителей, ищущих высококачественное видео в интернете. «Мне нужно было что-то новое и хорошее в жизни, и теперь у меня есть Hulu» – вот как сформулировал это один (явно довольный) пользователь. Популярность сайта, которой добилась команда, превзошла их самые смелые ожидания. Чтобы в полной мере оценить бизнес-модель Hulu, важно посмотреть на общую картину и понять характер трудностей, с которыми в результате перехода на цифровой формат сталкиваются традиционные медиакомпании, даже такие крупные и опытные, как основатели Hulu. Остановимся на двух факторах.

Во-первых, даже для сторонних наблюдателей растущая цифровая дистрибуция, захватывающая и зрелищную сферу, являлась синонимом пиратства или, говоря точнее, потребления незаконных копий телепередач, музыки, книг, фильмов и других развлекательных продуктов, что вредит продаже оригиналов. В таких условиях особенно уязвимыми становились крупные ставки на блокбастеры. Как верно заметил Дэвид Боксенбаум из A&M/Octone, имея в виду музыкальный бизнес: «Никто не делает пиратские копии невостребованных альбомов». У Боксенбаума, как и у многих других руководителей в индустрии развлечений, есть все основания беспокоиться из-за тенденции снижения доходов: «В наше время, даже если вы успешны на рынке, продажи альбома-хита все равно на миллионы копий ниже, чем раньше». Однако, несмотря на всю убежденность многих руководителей, что корень их бед следует искать в пиратстве, исследователям оказалось нелегко доказать причинно-следственную связь между пиратством и снижением продаж. Действительно, некоторые изыскания показали, что незаконные загрузки музыкальных записей наносят вред доходам правообладателей, но все-таки не в той степени, чтобы говорить об этом серьезно{209}. Многие исследователи пришли к выводу, что незаконный обмен файлами не оказывает заметного воздействия на продажи{210}; причем в их поле зрения попал именно музыкальный сектор, по общему мнению, пострадавший больше других. Доказательства, будто пиратство вызывает падение доходов в других областях индустрии развлечений, еще неоднозначнее.

Отсутствие убедительных доказательств на самом деле не удивляет так сильно, как могло бы показаться на первый взгляд, – в конце концов, не всякий незаконно загруженный файл означает потерю продажи. Не каждый зритель нелегальной копии «Ленивого воскресенья» или другого эпизода «Субботним вечером в прямом эфире» смотрел бы их по телевизору или позже купил бы DVD-диски с этой передачей. Некоторые пираты в принципе не собираются раскошеливаться, никто из них и не подумает платить за легальную версию развлекательного продукта. Но есть особая категория активных пиратов, которые регулярно используют незаконные загрузки, чтобы принять для себя решение, приобретать или нет законное право на просмотр той или иной передачи или фильма. Вполне допускаю, что волноваться о размерах пиратского рынка – занятие, мягко говоря, непродуктивное. Пусть о нарушении авторских прав беспокоятся такие отраслевые организации, как RIAA (Американская ассоциация звукозаписывающих компаний), представляющая интересы звукозаписывающей индустрии, и MPAA (Американская ассоциация кинокомпаний), отстаивающая бизнес-интересы крупнейших кинопроизводителей, – это их любимое развлечение. Но и полностью отрицать, что пиратство может иметь негативные последствия, тоже было бы неправильно.

Во-вторых, переход на цифровой формат меняет в корне представление потребителей о том, какая цена «справедлива», и уменьшает желание многих людей платить за оригинальную продукцию – что несомненно наносит вред доходам компаний, работающих в индустрии развлечений. Кстати, это явление можно рассматривать как косвенное последствие пиратства. Потребители знают, как легко найти в Google любые нелегальные копии книг, музыкальных произведений, фильмов, сериалов и видеоигр, и кто-то из них сочтет, что при таких условиях платить полную цену за медиапродукт просто несправедливо, несовременно, да и неразумно. В этом повинно не только пиратство, поскольку такой же результат могут иметь и вполне законные бизнес-модели новой эпохи. С помощью цифровых каналов дистрибуции потребителям доступно больше контента, чем когда-либо ранее, причем зачастую – по более низким ценам. YouTube представляет собой на самом деле бесплатный музыкальный автомат с огромным репертуаром, а Spotify, Pandora и Netflix дают любителям музыки, кино и телевидения доступ к гигантским библиотекам за вполне умеренную абонентскую плату. Понятно, что такие интернет-услуги убивают у потребителя всякое желание платить дороже только за то, чтобы стать полноценным владельцем любимого произведения.

Алан Хорн говорил о том, что в киноиндустрии «новые технологии уменьшают размер общего “пирога” – по крайней мере на ближайшее будущее». Приведу только один пример: новые возможности просмотра и проката фильмов на основе потокового видео, скорее всего, окончательно вытеснят более прибыльные продажи DVD-дисков. По причине того что большинство потребителей мало разбираются в специфической структуре затрат на цифровые товары, очень трудно влиять на их представление о справедливых ценах. По своему опыту я знаю, насколько часто люди преувеличивают стоимость производства, упаковки и перевозки таких продуктов, как книги в переплете или CD– и DVD-диски; в результате многие ожидают, что цена этой же продукции в цифровом формате (когда убирается солидная часть затрат) будет ниже той, которую предлагают традиционные медиакомпании.

С одной стороны, незаконные загрузки, с другой – факторы, уменьшающие желание потребителей платить за оригинальный или даже легальный контент. Непростое сочетание этих факторов означает, что производители и продюсеры, решившиеся на коммерческую вылазку в интернет, могут столкнуться с неблагоприятной конъюнктурой. Посмотрим на ситуацию с точки зрения бесплатных вещательных телеканалов ABC, CBS, FOX и NBC. Все они получают контент от телевизионных производственных подразделений своих материнских компаний, от конкурирующих медиаконгломератов или независимых студий, и приносят доходы себе и им, продавая рекламное время в этих передачах{211}. Для телесетей и телеканалов жизненно важна «стоимость тысячи контактов» – рекламный тариф, определяющий, во сколько обойдется рекламодателям контакт с тысячей зрителей{212}. Когда в 2009 году команда Кайлара пересматривала бизнес-модель Hulu, то стоимость тридцатисекундных рекламных роликов в прайм-тайм в крупных вещательных сетях составляла примерно от двадцати до сорока долларов. Такого рекламного времени в каждый час телеэфира было как минимум шестнадцать минут, то есть сети получали около одной тысячи долларов в расчете на тысячу зрителей в час.

У Hulu расценки на тысячу рекламных контактов были намного выше с самого начала, иногда более чем вдвое превосходя текущую стоимость на вещательном телевидении{213}. Причина в том, что Hulu «воспользовался уникальными свойствами онлайновой медиасреды, которая способствуют более целенаправленному, интерактивному и эффективному воздействию рекламы», – заявил Жан-Поль Колако, первый вице-президент по рекламе. Hulu дал рекламодателям новые рекламные форматы и возможность прямого и целенаправленного обращения к потребителям. При этом количество рекламы у сервиса было не очень большим, поскольку применялся подход, провозглашенный Кайларом: «Меньше – значит больше»; в 2009 году Hulu разместил лишь четверть объема рекламы, характерного для телеканала. В результате, несмотря на более высокие расценки, доходы от рекламы в расчете на тысячу зрителей за час показа у Hulu были ниже, чем на вещательном телевидении.

Впрочем, нужно признать, что картина немного сложнее, чем могут передать ориентировочные подсчеты. В процессе получения рекламных доходов участвуют несколько сторон: телесети делятся частью денег с помогающими им вещательными станциями, а Hulu перечисляет платежи владельцам контента и партнерам по дистрибуции{214}. Но основная мысль ясна: даже если бы Hulu повысил количество рекламы до половины объема, который обычно демонстрируется вещательными телесетями (руководители Hulu заявили, что именно таков для них верхний предел), все равно сервису трудно было бы сравниться с ними по экономическим возможностям. Кроме того, в эти расчеты даже не включены последующие возможности получения дохода, которым может нанести урон распространение видеопродукции в интернете. Например, доход от продажи сериалов другим сетям иногда достигает сотен миллионов долларов в случае самых успешных показов, а доход от продаж DVD-дисков сериала-хита исчисляется десятками миллионов долларов. Рост Hulu и других сайтов, предлагающих доступ к потоковому видео, является серьезной угрозой для доходов телекомпаний.

Рекламная модель Hulu еще менее прибыльна в сравнении с кабельными телеканалами, например Disney Channel, Bravo (принадлежит NBC Universal) и FX (принадлежит News Corp). Кайлар объяснил: «В среднем около половины [их] доходов поступает от рекламы, а другая половина – платежи операторов кабельного телевидения», например Comcast и Cablevision. Даже если стоимость тысячи контактов в прайм-тайм для оригинального художественного содержания на кабельных каналах ниже, чем на вещательном телевидении, с учетом того, что такая большая часть доходов приходится на лицензионные платежи, час эфира на кабельном телевидении приносит значительно больше дохода в расчете на тысячу рекламных контактов{215}. Чем популярнее кабельная сеть, тем выше доход от лицензионных платежей. «Решая, показывать ли свои передачи в интернете, кабельные сети принимают во внимание платеж в расчете на абонента, который они получают от кабельных операторов», – отметил Энди Форсселл, который сначала был в Hulu старшим вице-президентом по приобретению и дистрибуции контента, а затем, когда Кайлар ушел в 2013 году, временно исполнял обязанности СЕО.

Если экономические особенности рынка выглядят так неблагоприятно, зачем основатели Hulu вообще решили запустить этот сервис? Ради борьбы с нарушителями авторских прав, поскольку намного хуже дать клиенту уйти к пиратам, не получив с него вообще никакого дохода. Замысел основателей Hulu был именно в том, чтобы предотвратить подобный сценарий. И подход Кайлара «меньше – значит больше» нужно рассматривать именно в таком свете: минимальное количество рекламы помогает Hulu эффективно конкурировать с аналогичными интернет-компаниями и пиратским контентом. Hulu сосредоточен, по словам Колако, на создании убедительного предложения для пользователей: «Мы хотим справедливого баланса между количеством просмотренной рекламы и потребляемого премиум-контента».

В то же время, несмотря на всю популярность и успешность Hulu, руководители телесетей продолжают опасаться всего связанного с освоением мира интернет-видео – и их трудно упрекать за это. Пока аудитория традиционного телевидения прибыльнее, чем аудитория Hulu, и пока люди смотрят телевизор намного больше, чем те же самые передачи в интернете, руководители телесетей и кабельных каналов, бесспорно, будут сомневаться, стоит ли поощрять просмотр онлайновой видеопродукции. Вряд ли они начнут склонять зрителей смотреть их любимый комедийный сериала не на NBC, а на Hulu. Практически так же рассуждают влиятельные кабельные операторы, контролирующие приблизительно 70 % рынка платного телевидения в США{216}. Их осторожная позиция может казаться близорукой и противоречащей духу нового мира – именно такие обвинения часто слышат в свой адрес телевизионные руководители, – но на самом деле она элементарно продиктована экономическими реалиями. Поэтому неудивительно, что Джефф Гаспин (на то время президент NBC Universal Television и ответственный за кабельные каналы NBC Universal) стремился найти модель, которая «предоставляла бы людям наш контент в удобное для них время, но при этом сохраняла двойной поток дохода и отношения с нашими дистрибьюторами»{217}.

Телевизионные продюсеры стоят перед дилеммой, ставшей классической для мира развлечений: нужно ли солидной компании стремиться занять сильную конкурентную позицию на новом канале и при этом рисковать своими доходами на устоявшемся традиционном канале? Телевизионные управляющие и продюсеры далеко не первые в индустрии развлечений, кому пришлось ломать голову над этим вопросом. В музыкальной отрасли лейблы-мейджоры сначала не спешили осваивать онлайновые каналы, а когда рост пиратства начал беспокоить их слишком сильно, они все бросились защищать традиционные пути распространения своей продукции. Когда Amazon стала первопроходцем в продаже книг через сеть, а позже занялась и дистрибуцией цифрового формата, издательствам пришлось находить нужный баланс между использованием этих новых каналов и работой с существующими традиционными партнерами, такими как Barnes & Noble.

Трудно найти окончательный ответ на вопрос, какой подход лучше всего выбирать в этих ситуациях производителям контента. Стоит ли, взяв на вооружение новые цифровые каналы, идти в наступление? Или благоразумнее занять оборонительную позицию и защищать существующий бизнес? Для каждой позиции найдутся свои веские аргументы, причем оптимальной может стать самая неожиданная стратегия, если изменится конъюнктура рынка или другие обстоятельства (например, компания сменит собственника или рекламодатели проявят готовность потратить больше денег на деятельность в интернете).

Независимо от отношения управляющих и продюсеров к цифровым каналам, одно обстоятельство остается незыблемым – актуальность кассового продукта, умеющего завоевать рынок сбыта. Поэтому NBC, FOX и ABC по сравнению с YouTube оказались в более выгодном положении на интернет-рынке. Крупнейшие компании, основав Hulu, сделали ставку на онлайновый показ высококачественных телевизионных и кинопроизведений, тогда как YouTube продолжал больше уделять внимание видеопродукции «длинного хвоста». Прежде чем YouTube начал пробовать свои силы в работе с более профессиональным оригинальным контентом, на Hulu приходилось менее одного из двадцати потоковых показов, но этот сервис получал целую четверть общих доходов от рекламы в сфере онлайнового видео{218}. У YouTube рекламные расценки на тысячу контактов составляли только одну пятую от показателя Hulu в 2009 году, даже притом что YouTube продавал рекламу лишь для небольшого процента видеороликов в своем огромном ассортименте «длинного хвоста». Рекламодателей, как и обычных потребителей, привлекает популярный контент. А у видеоконтента премиум-класса на сегодняшний день, похоже, имеются самые высокие шансы стать популярным на интернет-каналах.

Конечно, Hulu собрал вокруг себя надежных партнеров, предоставляющих ему свой хитовый контент, однако сайту постоянно приходится бороться за сериалы вещательных и кабельных телесетей и голливудские блокбастеры первой величины. Телеканал FX в 2009 году попросил Hulu отказаться от трех сезонов комедийного сериала «В Филадельфии всегда солнечно», боясь, что показ в интернете повредит его рейтингам и продажам на DVD-дисках. Медиаконгломерат Turner Broadcasting System отказался предоставлять Hulu популярные сериалы – например, «Ищейку», – идущие по его кабельному каналу TNT. Телеканал Comedy Central (принадлежит Viacom), специализирующийся на показе юмористических сериалов и программ, добился в марте 2010 года прекращения показа «Ежедневного шоу Джона Стюарта» и «Отчета Кольбера» – передач, постоянно входивших в число самых популярных на Hulu, но через несколько месяцев руководство канала одумалось и изменило свое решение. Даже самые известные программы партнеров-основателей, владеющих долей собственности в Hulu, не всегда доступны на его сайте, например, бросается в глаза отсутствие в бесплатном доступе «Кумира Америки» (FOX). «Когда пытаешься угодить и собственникам видеопродукции, и пользователям, могут возникнуть противоречия», – отметил Кайлар.

Hulu сумел продемонстрировать, что с экономической точки зрения показ контента премиум-класса намного выгоднее, чем ассортимент «длинного хвоста», и уже начал обдумывать, как прочнее закрепиться в «голове» кривой спроса – собственно на это же надеялся и YouTube, запуская проект «Оригинальные каналы». Hulu решил остановить свой выбор на системе абонентского обслуживания, которая является источником постоянных доходов и создает экономическую модель, соответствующую кабельному телевидению, тем самым позволяя уверенно конкурировать за лучшие телевизионные передачи. Исследовав возможные варианты, команда Кайлара приступила, не мешкая, к созданию такого сервиса, и в июне 2010 года на свет появился Hulu Plus. За 9 долларов и 99 центов в месяц потребителям предлагался доступ к солидному количеству передач, которые можно было смотреть на большом количестве платформ, от iPhone и iPad до игровых приставок. К концу 2012 года Hulu насчитывал более трех миллионов абонентов платного сервиса Hulu Plus, что в два с лишним раза превышало их общее количество в предыдущем году. Предполагаемые доходы Hulu выросли в 2012 году почти до 700 миллионов долларов{219}. Конечно, эти показатели меркнут в сравнении с выгодами, которые можно получать в индустрии традиционного телевидения, и еще остается открытым вопрос, продолжат ли компании-основатели поддерживать молодую команду и ее бизнес-модель. Но хорошие результаты Hulu уже доказали крайне важный факт: довольно большое число потребителей готовы платить за популярный контент в интернете.

Процессы, происходящие в сфере интернет-видео, показывают, что цифровые технологии, несомненно, представляют силу, подрывающую привычные формы существования солидных производителей контента. Но этим картина не исчерпывается. Ряд современных компаний перешли на метод цифровой дистрибуции, хотя их не вынуждали к этому ни пираты, ни конкуренты, – и получают от этого свою выгоду. Яркий пример демонстрирует, как ни странно, оперная индустрия – тот сектор, от которого вряд ли кто ожидал новаторских поисков в системе стратегического управления. Тем не менее мы видим смелое решение радикально изменить культурную среду, практически застывшую после XIX века. Именно оперный театр разработал многообещающую модель, дающую надежду всем, кто хочет остаться верным непреходящим ценностям мира блокбастеров и суперзвезд.

В середине сезона 2006/2007 года Метрополитен-опера (знаменитый нью-йоркский театр чаще называют просто «Мет») отважилась шагнуть на территорию, где раньше не бывала ни одна оперная сцена мира, – на территорию кинотеатров{220}. А если быть совсем точным, в кинотеатрах США и Канады через спутниковую связь начались одновременные прямые трансляции спектаклей; все они передавались с высокой четкостью изображения (в формате HD). Идеологом, вдохновителем и организатором проекта «Прямая трансляция из Мет в HD-формате» (The Met: Live in HD) стал генеральный директор театра Питер Гелб; его решение оказалось революционным в мире исполнительского искусства – никогда ранее оперные представления не были доступны такой массовой аудитории за пределами зрительного зала.

В первую очередь проект задумывался как средство спасения. Администрацию давно беспокоили мысли о будущем театра, и на прямые трансляции в кинотеатрах возлагалась определенная миссия – привлечь к опере внимание принципиально новой аудитории. Для Метрополитен-оперы это было важнейшей задачей, поскольку за последнее пятилетие средний возраст ее зрителя увеличился ровно на пять лет: с шестидесяти до шестидесяти пяти. (Если ваша аудитория в прямом смысле умирает, то у вас серьезная проблема.) Посещение оперных спектаклей повысилось в 1980–1990-е годы, но с тех пор шло на убыль{221}. Прошло три года, как Гелб появился в Метрополитен-опере, и год, как возглавил этот 126-летний театр, то есть наступил 2007-й, и статистика не предвещала ничего хорошего. Менее пяти процентов взрослых американцев ходили слушать оперу как минимум раз в год – это примерно треть посещающих мюзиклы на Бродвее или концерты симфонического оркестра. «Надо освободить театр от флера элитарности – вот моя цель. Опера – для самой широкой аудитории», – заявил Гелб, рассказывая о проекте «Прямая трансляция из Мет»{222}.

Музыкальный театр «Метрополитен-опера» – крупнейшая независимая компания в мире в области исполнительского искусства и одна из старейших в США. Посещаемость театра в 2007 году составила 780 тысяч человек, а текущий бюджет превысил 220 миллионов долларов. Являясь некоммерческим учреждением, театр определил свою задачу так: «Поддерживать, поощрять и развивать музыкальное искусство; знакомить широкую публику с музыкой, особенно оперой». Метрополитен-опера, по словам Гелба, «объединяет все аспекты исполнительского искусства»: в театре есть оркестр, состоящий из ста двадцати музыкантов, работающие на постоянной основе хор и балетная труппа, а также сотни рабочих сцены. Метрополитен-опера обычно выпускает от двадцати пяти до двадцати восьми премьер за сезон, а вообще на ее сцене ежегодно идет до двухсот сорока спектаклей; зрительный зал рассчитан на три тысячи восемьсот мест. Примерно две пятых бюджета поступает от продаж билетов, еще две пятых – от частных меценатов, а остальное составляют государственные дотации{223}. До своего прихода в оперный театр Гелб работал продюсером в Columbia Artists Management и занимал пост президента Sony Classical Records; опытный управляющий, он был настроен принимать решительные меры, чтобы модернизировать организационную политику театра и таким образом расширять его доходную базу. Отсюда и возник новый мультимедийный проект, в чем-то напоминавший маркетинговую стратегию голливудской студии, когда организуется премьерный выход на экраны блокбастера одновременно во всех крупных городах.

Премьерный сезон программы «Прямая трансляция из Мет» состоял из шести дневных представлений по субботам. Прямые трансляции со сцены шли в подражание выпуску нового фильма одновременно по всей стране почти на двухсот пятидесяти киноэкранах, оборудованных проекционной системой высокой четкости. По словам Гелба, с самого начала «все задумывалось как событие»{224}. Но «событие» обошлось недешево: для одновременных трансляций потребовались существенные вложения, и прежде всего в новейшие технологии. В подготовке также участвовала съемочная группа примерно из шестидесяти человек, которые с помощью пятнадцати камер снимали происходящее на сцене и за кулисами. Стоимость каждой одновременной трансляции составляла приблизительно 1,1 миллиона долларов, в целом за сезон проект обходился в 6,6 миллиона долларов. Для дистрибуции представлений Гелб начал сотрудничать с National CineMedia (NCM), ведущим поставщиком альтернативных кинопоказов в большой цифровой сети кинотеатров, таких как Regal Cinemas, AMC Theatres и National Amusements Theatres. В рамках договора с Метрополитен-оперой кинотеатры согласились поровну делить доходы от продаж билетов; цена билета составляла примерно 22 доллара{225}.

Первая прямая трансляция состоялась 30 декабря 2006 года, на киноэкранах страны шла опера «Волшебная флейта» Моцарта. Зрители в кинотеатрах могли видеть и слышать все происходящее на сцене в то же самое время, что и сидящие в зале Метрополитен-оперы, – но только по гораздо меньшей цене за билеты и со стаканом попкорна под боком. Им показывали спектакль со всеми подробностями, с крупными планами, когда можно видеть мимику исполнителей, и с теми мельчайшими деталями, которые обычно ускользают даже от меломанов, занимающих лучшие места в оперном зале. Во время антрактов кинозрителей приглашали последовать за камерой оператора, снимавшего, что происходит за кулисами сцены, для них делали специальные интервью с певцами, они могли рассматривать эксклюзивные костюмы и декорации. Первый сезон «Прямых трансляций из Мет» посмотрели триста тысяч человек, а доход составил 3,3 миллиона долларов{226}.

В апреле 2007 года, в самом конце сезона, давали новую постановку цикла одноактных опер Пуччини «Триптих»; Гелб стоял за кулисами, где певцы и музыканты готовились к началу спектакля, и наблюдал, как зрители усаживались в кресла в ожидании премьеры. Ему предстояло принять важное решение. Отзывы о прямых трансляциях были в основном положительными. Но убытки от них превысили 3 миллиона долларов – значительная сумма, которая мешала театру выйти на уровень хотя бы порога рентабельности, что в свою очередь не могло понравиться спонсорам. Были и другие поводы для беспокойства. Некоторые профессиональные критики и просто ценители оперы опасались, что съемка для прямых трансляций влияет на качество исполнения и таким образом утрачивается художественная ценность спектакля. Кто-то считал, что слишком удобный просмотр в кинотеатрах отвадит зрителей от посещения театра, причем не только Метрополитен-оперы, но и других музыкальных театров. Когда Парижская национальная опера, Королевский оперный театр (Ковент-Гарден) и другие оперные театры в разных странах стали объявлять о планах проводить собственные прямые трансляции в кинотеатрах, некоторые стали опасаться, что из-за усилившейся конкуренции инициатива Метрополитен-оперы может утратить свою целесообразность, так как слишком дорого обойдется мировому оперному рынку. Гелбу предстояло тщательно взвесить все за и против и ответить на простой вопрос: оправдают ли прямые трансляции те вложения, которые необходимо будет сделать?{227}

Не буду томить вас неизвестностью: на сегодняшний день ответ Метрополитен-оперы – решительное «да!». Гелб пришел к выводу и дальше финансировать проект «Прямая трансляция из Мет» и не ошибся – его решение оказало весьма положительное влияние на финансовое положение театра. Проекту удалось сделать практически невыполнимое – что редко случается с новыми предприятиями, – прибыль пришла на втором году его существования. Доход появился, когда прошли трансляции восьми опер в 600 кинотеатрах в 23 странах и было продано 920 тысяч билетов. К сезону 2010/2011 года состоялись одновременные трансляции двенадцати опер в 1500 кинотеатрах в 46 странах, было продано почти 3 миллиона билетов, а прибыль составила 11 миллионов долларов. Всего за несколько лет проект «Прямая трансляция из Мет» стал впечатляющей иллюстрацией удивительного воздействия цифровых технологий даже на такой консервативный мир, как оперное искусство. Но это не единственный урок, который мы должны извлечь из инициативы Метрополитен-оперы. Следует понять, какое влияние оказали прямые трансляции на весь оперный рынок, и сделать соответствующие выводы, которые будут иметь отношение в целом к индустрии развлечений.

Обдумывая эффект новых каналов дистрибуции, полезно рассмотреть «комплекс выгод», предлагаемый клиенту в каждой ситуации. Выгоды от похода в Метрополитен-оперу очевидны: спектакль в театре такого мирового уровня – событие исключительное во всех отношениях, достаточно вспомнить о превосходной акустике и шикарной представительной публике, среди которой самые тонкие ценители оперного искусства. Но преимущества есть и у одновременных трансляций: цена билета – всего 22 доллара, что разительно отличается от цены театрального билета в 400 долларов – это за место в партере; поход в местный кинотеатр обычно удобнее; зрители меньше ограниченны в своих действиях (например, во время сеанса можно выйти или жевать попкорн); зрители трансляций подмечают нюансы представления, заметные только на экране; кроме того, можно увидеть интервью с ведущими певцами и другие сюжеты, связанные с постановкой. Нельзя сказать, что какая-то из двух форм прослушивания оперы обязательно лучше – они просто разные. И чем больше отличаются эти комплексы выгод, тем выше вероятность, что новые и традиционные каналы дистрибуции будут дополнять, а не заменять друг друга. Гелб абсолютно прав, когда сравнивает прямые трансляции опер с популярными трансляциями футбольных матчей в понедельник вечером, которые значительно повысили известность Национальной футбольной лиги США: «Спортивные команды обнаружили, что болельщики все равно хотят приходить на матчи и переживать их непосредственно; точно так же трансляции опер только придадут новые краски нашим постановкам в Нью-Йорке»{228}.

Выгоды для клиентов часто меняются, когда продукты распределяются по другим каналам, даже если единственное очевидное изменение – именно «канал», по которому предложение доходит до потребителя. Например, просмотр сериала через Hulu отличается от его просмотра по обычному телевидению. Традиционное телевидение имеет линейный характер: передачи показывают в запланированное время; их выбор весьма ограничен из-за отсутствия свободного времени; любимый фильм часто перебивается рекламой, рассчитанной на самую массовую аудиторию, – это можно назвать пассивным и почти коллективным просмотром. В отличие от этого, смотреть передачи через Hulu можно в любое удобное время, вы получаете доступ к огромному ассортименту видеопродукции, реклама подается с учетом особенностей пользователей – то есть просмотр становится более индивидуальным, деятельным и интерактивным. Предоставление и тех и других преимуществ выставляет новые требования к производителям контента. Например, чем больше Метрополитен-опера проводит одновременных трансляций, тем больше придется приглашать оперных певцов, умеющих работать на камеру и хорошо выглядящих на крупном плане. В этих и других отношениях передача Гелба «Прямая трансляция из Мет» обязательно изменит оперный рынок.

Также вероятно, что новые технологии приведут к созданию более масштабных блокбастеров. Оперный жанр известен своим консерватизмом: в то время когда Гелб обдумывал, продолжать ли ему проводить прямые трансляции, большинство крупных оперных театров имело репертуар XVIII–XIX веков (Моцарт, Верди, Пуччини). За последние двадцать лет всего двадцать шесть опер попали в список лучших десяти постановок по версии Национальной ассоциации оперных театров США и Канады (Opera America), причем американская опера была представлена только «Порги и Бесс» Джорджа Гершвина; ни одна современная опера не попала в этот список{229}. Поскольку прямые трансляции, как надеется Гелб, привлекают новую молодую аудиторию, у оперного театра может появиться искушение предлагать ей более разнообразный и свежий репертуар. Но пока проект находится на такой стадии, что зрителей, приходящих «на оперу» в кинотеатры, вполне устраивают те постановки, которые популярны среди традиционной театральной публики, – немногочисленные «блокбастеры», прошедшие испытание временем («Кармен», «Богема» и «Травиата»). Объяснение этому мы найдем в первых опросах: многие зрители из кинотеатров – обычно люди неискушенные, не являющиеся записными театралами{230}. Концепция «естественной монополии» Макфи говорит нам, что непостоянные потребители обычно падки до самых популярных продуктов. Поэтому и так пользующаяся чрезмерной популярностью история любви Кармен и Хозе в интерпретации Метрополитен-оперы станет еще большим хитом во всем мире.

Но на оперном рынке намечаются более серьезные изменения. В начале 2000-х годов существовало около 180 американских оперных театров с общей валовой выручкой в 720 миллионов долларов{231}. В показателях посещаемости и доходов наблюдалась большая концентрация: на четыре самых успешных театра приходилось почти 50 % доходов отрасли, а бюджет Метрополитен-оперы был почти в четыре раза больше, чем у театра, занимающего второе место, – Оперы Сан-Франциско{232}. Переворот, который произвела программа прямых трансляций, по всей вероятности, еще повысит этот уровень концентрации и тем самым усилит общую структуру рынка, где «победитель получает все». Чтобы понять причину, нужно рассмотреть, какие конкурентные позиции занимают крупные и небольшие оперные театры. Театры первого эшелона получат от новой цифровой дистрибуции наибольшую выгоду на рынке. Почему?

Во-первых, лишь несколько оперных театров мирового уровня могут позволить себе необходимые вложения в такого рода проекты. Возможно, со временем затраты, связанные с одновременными прямыми трансляциями, резко снизятся: ведь именно к этому обычно приводит прогресс в цифровых технологиях. Но в наши дни разовые затраты на такое мероприятие превышают один миллион долларов (основную часть этой суммы составляет аренда съемочного оборудования и затраты на оплату труда), и поэтому программа по типу «Прямой трансляции из Мет» для большинства оперных театров просто не по карману.

Во-вторых, лишь несколько театров способны приглашать и удерживать на своей сцене оперных звезд мирового масштаба. В Метрополитен-опере работают десятки оперных певцов и музыкантов, оплата их труда превышает 30 % общих расходов театра. На рынке оперных талантов наблюдается очень высокая концентрация: чтобы стать профессиональным певцом, нужно десятки лет учиться вокалу, языкам и актерскому мастерству, но лишь у немногих складывается длительная успешная карьера. Согласно Ирэн Дэлис, бывшей солистке Метрополитен-оперы, успеха добивается лишь «один из пятнадцати тысяч оперных певцов»{233}. Но те, кто становится звездами, – будь то Рене Флеминг или Джойс ДиДонато – могут получать по 15 тысяч долларов или больше за один оперный спектакль, а у самых востребованных звезд количество выступлений иногда доходит почти до пятидесяти в год. Самый знаменитый и высокооплачиваемый оперный певец последних десятилетий – Лучано Паваротти, – по разным данным, к концу 1980-х годов зарабатывал по 100 тысяч долларов за сольный концерт; по слухам, выступая в составе знаменитого трио с Пласидо Доминго и Хосе Каррерасом, он заработал 10 миллионов долларов{234}. Помимо звезд-исполнителей существует отдельная когорта музыкальных руководителей и дирижеров – элита оперного мира, – они занимают особое место в работе оперных театров. Многие посвящают свою творческую жизнь одному театру или нескольким, например Джеймс Ливайн был музыкальным, а потом художественным директором Метрополитен-оперы более двадцати лет. Оперные исполнители и дирижеры, которые всецело овладели своей профессией, в одинаковой степени завоевывают как сердца публики, так и деньги спонсоров. Они приобретают большое влияние в оперном мире, что вынуждает театры вступать в яростную конкурентную борьбу за привлечение их внимания. В самом выгодном положении, разумеется, находятся наиболее состоятельные театры, и именно они выигрывают битву за звезд мирового уровня.

В-третьих, второсортные спектакли и посредственные исполнители неспособны заменить качественных постановок и гениальных певцов; поэтому лишь немногие успешные оперные театры в состоянии соревноваться за общемировую аудиторию. Представьте, что несколько театров сделали ставку на цифровую технологию одновременных трансляций и у зрителей в каком-то кинотеатре одной страны появился выбор между «Кармен» Метрополитен-оперы, «Богемой» Ковент-Гарден и «Травиатой» в постановке Театра лирической оперы из Канзас-Сити. Мы уверены, последний спектакль превосходен, но кто мог бы утверждать, что именно на нее будет продано больше всего билетов? Зрители ожидают лучшие оперы и лучших певцов от крупных оперных театров, которые уже стали международными брендами. По этой причине разнообразие предложений прямых трансляций оперных спектаклей весьма ограниченно – оперным театрам второго эшелона будет трудно конкурировать на этом рынке. В результате только нескольким оперным сценам, осененным мировой славой, предстоит участвовать в технологической «гонке вооружений», и лишь им достанется большинство выгод, связанных с новыми каналами дистрибуции.

Но наш вывод вовсе не означает, что местные оперные театры не получат никаких преимуществ от новых технологий. Прямые трансляции способны вызвать широкий интерес к оперному искусству как к таковому, и это может обернуться благом для небольших сцен. Одна сотрудница Бостонской лирической оперы призналась, что у них далеко не самая яркая труппа, но и к ней могут потянуться зрители, если в Бостоне будут проводить прямые трансляции оперных спектаклей знаменитых театров. Но в основной массе управляющие небольших театров весьма обеспокоены новой ситуацией. Рид Смит, генеральный директор Оперного театра (Tri-Cities Opera) в Бингемтоне, недалеко от Нью-Йорка, сказал о Метрополитен-опере: «Откровенно говоря, они вторгаются на нашу территорию»{235}. Чтобы точно оценить последствия прямых трансляций для небольших оперных сцен, могут понадобиться годы; но если эти театры не смогут найти способы дифференцировать свои предложения, то многим из них придется тяжело на фоне конкурентной борьбы между гигантами. Все это будет только способствовать дальнейшему развитию рынка, где победитель получает все.

Как и в других секторах индустрии развлечений, руководители оперных театров, действующих с большим размахом, лучше всего подготовлены к победе в борьбе за новые технологии, гениальных исполнителей, а в конечном итоге – за публику. Дэвид Гокли, генеральный директор Оперы Сан-Франциско, назвал новаторскую инициативу Метрополитен-оперы «сенсацией»{236}. Он пытается подражать этой стратегии, правда, пока с не очень большим успехом. Другие лидирующие оперные театры мира готовятся штурмом брать цифровые каналы дистрибуции и начать распространять оперы по новому принципу. Вашингтонская национальная опера провела прямые трансляции своих постановок в школах и университетах; Ковент-Гарден транслирует оперные и балетные спектакли в Европе и за ее пределами, а Ла Скала провела одновременную мировую трансляцию открытия сезона. Между тем Метрополитен-опера усиливает свои позиции: в сезоне 2010/2011 года театр собрал рекордные 182 миллиона долларов частных пожертвований, а огромный текущий бюджет в 325 миллионов долларов свидетельствует о победных битвах за лучший репертуар и величайших звезд{237}. Метрополитен-опера потратила на постановку опер больше средств, чем любой другой театр в мире, ее бюджет был больше, чем у всех восьми следующих за ней крупнейших американских оперных сцен.

Принимая во внимание все сказанное выше, постараемся сделать соответствующие выводы. На первый взгляд может показаться, что прогресс в цифровых технологиях оказывает «демократизирующее» влияние, но как правило, последствия прямо противоположны: новые технологии способствуют концентрации рынка и динамике принципа «победитель получает все». Облегчая и удешевляя тиражирование, дистрибуцию и потребление медиаконтента, они предоставляют людям по всему миру все больший доступ к самым востребованным телепередачам, фильмам, книгам и оперным спектаклям. На этом быстро развивающемся рынке хиты и суперзвезды приобретают все большую актуальность и ценность, а стратегии блокбастеров достигают все большего успеха.

6. Угрожают ли цифровые технологии господству производителей?

«Мне нравятся люди в нашей компании звукозаписи, но уже близки времена, когда волей-неволей, но спросишь себя: а зачем они вообще нужны, эти лейблы?» – так сказал журналу Time вокалист и гитарист британской группы Radiohead Том Йорк{238}. Это было в 2007 году, незадолго до того как группа произвела сенсацию в мире шоу-бизнеса, объявив о весьма необычном плане выпустить новый альбом In Rainbows («В радугах») собственными силами – без помощи студии звукозаписи и участия розничной торговли. Музыканты собирались выложить альбом только на своем сайте и позволить каждому поклоннику самому решать, сколько он готов заплатить за скачивание.

Группа была создана в Британии в 1985 году пятью друзьями, учившимися вместе в элитарной закрытой частной школе для мальчиков. Radiohead быстро вошла в число самых популярных групп конца прошлого и начала нашего столетия, а ее композиции, отличающиеся собственным, слегка задумчивым, стилем исполнения, играют значимую роль в современной рок-музыке. Уже первая песня Creep («Слизняк»), после того как вошла в дебютный альбом Pablo Honey («Пабло, дорогой»), наделала в апреле 1993 года много шуму на американском музыкальном рынке. Radiohead выпустила за 1995–2003 годы еще пять альбомов; самые высокие признание и продажи были у альбома OK Computer – за него группа получила первую «Грэмми» в категории «Лучший альтернативный альбом». Продажи шести альбомов к 2007 году превысили восемь миллионов копий только в США, и у Radiohead появилось огромное количество поклонников. Как писал один репортер New York Times: «Их слишком много, поэтому альбомы группы просто взлетают на первые места, и они достаточно преданны, поэтому наводняют интернет фанатскими сайтами, блогами, обсуждениями и бутлегами их песен»{239}.

С выпуском в 2003 году шестого альбома Hail to the Thief («Да здравствует вор») группа закончила свои договорные отношения со звукозаписывающей компанией EMI, под чьим лейблом давно работала, и решила больше не продлевать контракт. К началу 2005 года Radiohead начала записывать альбом In Rainbows, не планируя подписывать новый договор ни с каким лейблом. Самостоятельная запись заняла два года; при этом музыканты учитывали отзывы своих поклонников, ездивших за группой во время турне 2006 года. Многие песни из будущего альбома отрабатывались на тех концертах, а их живые версии были размещены в интернете теми же поклонниками, записывавшими все за любимой группой. «Мы только впервые исполнили All I Need [ «Все, что мне нужно»], и бац! – она уже на YouTube. По-моему, это прекрасно», – сказал Йорк об одной из песен{240}.

К тому времени, как Radiohead готовилась к выпуску нового альбома, музыкальный бизнес сильно изменился и мало чем напоминал тот, во времена которого группа начинала свой путь к вершине. На традиционные музыкальные магазины приходилось немногим более 30 % общих продаж альбомов (самый низкий показатель в истории), тогда как десятилетием ранее эта цифра превышала 50 %. У музыкальных магазинов постоянно отвоевывали долю продаж массовые ретейлеры (например, Wal-Mart и Best Buy), интернет-ретейлеры (например, iTunes Store, интернет-супермаркет компании Apple) и интернет-сервисы с подпиской (например, Rhapsody){241}. Тем временем набрало силу такое явление, как музыкальное пиратство; по официальным оценкам, на каждую продажу трека приходилось двадцать его незаконных скачиваний{242}.

И при таком непростом состоянии рынка Radiohead планировала беспрецедентный для группы ее уровня выпуск альбома: музыканты собирались не только разместить его в полном виде на своем сайте, но и разрешить потребителям самим установливать цену за скачивание. Когда посетители сайта нажимали на вопросительный знак рядом с пустым окошком для цены, появлялось сообщение: «Это решать вам», а следующее всплывающее окно подтверждало: «Правда, решать вам». За любую загрузку взималась лишь плата за обслуживание в размере 0,45 фунтов (около 90 центов). Radiohead сохраняла все права на альбом и выработала соглашение со своим давним музыкальным издателем Warner/Chappell, чтобы обеспечить надлежащую оплату роялти за публикацию произведений{243}.

План этого выпуска был разработан участниками группы и ее управляющими Крисом Хаффордом и Брайсом Эджем из британской компании Courtyard Management и значительно отличался от стандарта музыкального делового мира с его твердо установленными ценами. Некоторые обозреватели и профессиональные деятели не приняли такого хода Radiohead, окрестив его очередным гвоздем в крышку гроба уже умирающей музыкальной индустрии. Но Йорк оставался крепок духом. Назвав традиционные стратегии «загнивающей бизнес-моделью»{244}, он заявил: «Можно сказать, что мы заработали право поступать как нам угодно»{245}.

Может быть, вокалист Radiohead и прав, что группа завоевала право поступать как ей хочется; но разумно ли самостоятельно выпускать альбом таким способом – тема весьма спорная. И даже сейчас, через пять с лишним лет после выхода In Rainbows, профессионалы задаются вопросом, служат ли действия Radiohead предзнаменованием будущего музыкального бизнеса или это останется разовой сумасбродной выходкой суперзвезд. На сегодня мы знаем одно: альбому In Rainbows был оказан очень теплый прием – из чего надо извлечь определенные уроки.

С момента как Radiohead объявила о своих планах, обозреватели только и писали о трюке «назови свою цену». Он вполне соответствовал эксцентричному стилю группы, которая уже успела завоевать репутацию экспериментаторов с нестандартным подходом к выпуску альбомов. Например, песня Paranoid Android из альбома OK Computer, выпущенная потом отдельным синглом, разбита на четыре разные по темпу части, не связанные друг с другом общим рефреном, и длится шесть с половиной минут – намного дольше, чем обычная композиция, подходящая для радио. Звукозаписывающая компания также разослала представителям массмедиа тысячу портативных аудиоплейеров торговой марки Walkman с вложенной в них кассетой с альбомом{246}. Нетривиальный подход группа применила и для продвижения четвертого альбома Kid A («Парень А»): не было выпущено ни одного сингла, ни одного видеоклипа, и музыканты не поехали в турне по США. Вместо этого Radiohead подготовила для демонстрации на MTV и в интернете коллекцию коротких видеороликов (от десяти до сорока секунд), где все было перемешано: нарезки из собственных композиций, мультипликационные кадры, изображения природы и самих музыкантов{247}. Тони Уодсворт, в те годы CEO и президент EMI, отметил, что Radiohead «хотела искать новаторские подходы к тому, чтобы их диски попадали как можно к большему количеству слушателей»{248}.

Допустим, что группу на самом деле мало волновал вопрос прибыли, но тем не менее та бесплатная реклама, которая сопутствовала выпуску In Rainbows, помогла сделать альбом весьма успешным. К удивлению многих обозревателей, потребители продемонстрировали готовность платить, даже когда могли этого не делать, – может быть, из-за духа противоречия? Согласно данным исследовательской компании comScore, исследующей цифровой рынок (ее аналитики отслеживают сотни тысяч пользователей компьютеров), из пяти скачавших за альбом заплатили почти каждые два человека (точнее, 38 %). В среднем платили по 6 долларов, в результате приблизительная сумма в расчете на платное или бесплатное скачивание составила 2,26 доллара. Небольшое количество поклонников способствовали повышению цены: почти 80 % общих доходов пришлось на одну шестую всех скачавших, а около 30 % – примерно на одного из двадцати скачавших{249}. Сама группа не сообщала официально о результатах продаж, но обозреватели оценили их в 6–10 миллионов долларов. Однако даже при такой привлекательной схеме ценообразования соблазн незаконного скачивания оказался слишком сильным, и случай с экспериментальным выпуском In Rainbows это прекрасно иллюстрирует: альбом пользовался большим успехом в файлообменных сетях. Forbes и BigChampagne, компания, исследующая предпочтения пиратского рынка, обнаружили, что в день выпуска In Rainbows двести сорок тысяч человек бесплатно загрузили альбом с помощью BitTorrent. В последующие сутки его скачивали по сто тысяч человек каждый день{250}.

Новаторский выпуск альбома In Rainbows обнаружил еще один аспект, который должен был бы привлечь больше внимания, чем ценообразование, поскольку он имеет, на мой взгляд, глубокое стратегическое значение. Radiohead осуществила свой план без поддержки какой-либо звукозаписывающей компании и ретейлеров. Эта тактика напрямую связана с нашим самым актуальным вопросом: как цифровые технологии повлияют на будущее развлекательного бизнеса? Первую часть проблемы – о взаимотношении цифрового мира и блокбастеров – мы уже обсудили. Теперь осталось выяснить вторую часть: как поведут себя в предстоящей реальности большие компании, смогут ли они и дальше продолжать играть на рынках по-крупному. Если в первой части нас интересовало, сумеют ли новые технологии в ущерб хитовой продукции сделать прибыльным «длинный хвост», собрав его из миллиона нишевых предложений, то во второй – ослабляет ли технологический прогресс традиционную роль производителей и дистрибьюторов. Случится ли так, что переход на цифровой формат отменит их посредническую роль, станут ли они лишними в той ситуации, когда актеры, музыканты и писатели смогут легко предлагать собственные творения напрямую потребителям – собственно, как это сделала группа Radiohead? Если такому суждено быть, то деятельности крупных производителей и дистрибьюторов, а заодно и стратегии блокбастера в самом ближайшем будущем, видимо, придет конец.

На примере Radiohead, да и других творческих групп, при внимательном рассмотрении мы увидим, что в перспективе широкого делового масштаба отказ от посредничества и больших инвестиций маловероятен – к радости традиционных игроков. Но сие счастливое обстоятельство не отменяет важности поставленных нами вопросов. Угроза, нависшая над устоявшимися моделями ведения бизнеса в индустрии развлечений, слишком реальна из-за растущей возможности действовать на просторах интернета самостоятельно, без помощи посредников. Указанная тенденция мне кажется намного серьезнее, чем предполагаемый рост «длинного хвоста», поэтому всем крупным производителям не помешало бы реагировать на новую реальность более адекватно – оперативно и продуманно.

Что же на самом деле происходит и почему происходит именно так? Прежде чем подвергать сомнению дальнейшее существование целого направления деятельности в индустрии развлечений, нам нужно обратиться к одному конкретному фактору, который специалисты, занимающиеся маркетингом, называют «каналами сбыта», а по существу это все участники рынка – производители, продавцы и потребители того или иного продукта. В своем простейшем виде механизм реализации развлекательной продукции включает четырех партнеров по сбыту: один творец (может быть несколько или даже творческий коллектив), производитель, распространитель и потребитель. Когда речь идет о таком рыночном сегменте, как продукция звукозаписи, то канал сбыта состоит, например, из группы (скажем, Radiohead), звукозаписывающей компании, традиционного ретейлера (скажем, Wal-Mart) или интернет-ретейлера (скажем, iTunes) и любителя рок-музыки (если взяли для примера Radiohead).

Возросшее значение цифровых технологий и, как следствие, снижение операционных издержек и издержек, связанных с поиском, у людей чаще всего ассоциируется с распространением товаров и услуг через интернет-магазины. Например, музыкальную продукцию ищут на сайтах iTunes и Spotify, видеопродукцию – на сайтах Hulu и YouTube, книжную – на Amazon. Однако это поверхностный взгляд – как показано на диаграмме ниже, влияние, которое оказывают цифровые технологии на каналы дистрибуции, и глубже, и разностороннее.

Как цифровые технологии влияют на механизм реализации развлекательной продукции

Некоторые последствия такого влияния – например, угроза пиратства или желание любителя стать «профессионалом» за счет интернет-возможностей – послужили причиной возникновения и YouTube, и Hulu, и многих других ресурсов, связанных с системой развлечений. В решении отказаться от посредников, насколько мы можем наблюдать, существенную роль играет одно обстоятельство – желание напрямую выйти на потребителя. Причем эта потребность возникает одновременно у двух участников процесса сбыта. С одной стороны – у творцов, мечтающих избавиться от всех сложностей взаимодействия с традиционными партнерами, и такую возможность им полностью предоставляет медиасреда интернета. Так поступила Radiohead, прямо обратившаяся к своим почитателям. С другой стороны – у крупных производителей, мечтающих избавиться от «оброка», выплачиваемого ретейлерам, и предлагать развлекательную продукцию непосредственно своей аудитории. Например, звукозаписывающая компания EMI стала одним из основателей сайта MusicNet, на котором и продавала записи своих лейблов.

Иметь шанс обратиться к потребителю напрямую – одно дело, но воспользуются ли творцы этой возможностью, подрывая тем самым основы деятельности своих сегодняшних партнеров по каналу сбыта? Чтобы ответить на этот вопрос, важно понять, какие функции берут на себя сегодня производители и распространители продукции. Как и следовало ожидать, маркетологи назвали их «функциями канала». Основная мысль заключается в том, что устранить партнера можно лишь в том случае, если кто-то подхватит его основные функции и сразу начнет их выполнять. Этот общеизвестный железный закон дистрибуции непреложно диктует: даже если вы избавитесь от одного или сразу двух партнеров, вам никуда не деться от тех функций канала, которые они на себе несут.

Для примера давайте посмотрим, как работают звукозаписывающие компании. На них уже традиционно возлагаются самые разнообразные обязанности, без выполнения которых музыкальная индустрия просто не сможет нормально функционировать. Перечислю лишь некоторые из них. Они находят никому не известных исполнителей и помогают им овладевать профессиональными навыками и оттачивать свое мастерство. Они выплачивают авансы, помогающие музыкантам покрывать и профессиональные, и жизненные расходы. Они выстраивают и направляют карьерный путь музыкантов. Они подбирают им профессиональную команду помощников – это агенты, продюсеры, режиссеры, управляющие, костюмеры и прочие необходимые работники. Они финансируют сессии звукозаписи и обеспечивают физическое производство альбомов и синглов. Они занимаются дистрибуцией готовой продукции, находя для нее розничных ретейлеров. Они занимаются маркетинговыми проблемами выпущенных произведений, продвигая их по самым разным каналам – добиваются ротации на радио, договариваются о рекламе на телевидении, организуют вместе с розничными партнерами рекламные акции в магазинах. Они разбираются с выплатами роялти и другими бухгалтерскими вопросами. Безусловно, благодаря цифровым технологиям выполнять некоторые из этих задач намного легче или дешевле. Не так дорого стало записывать музыку, не отличающуюся по качеству от студийного уровня, и делать альбомы в цифровом формате, поскольку больше не нужно производить материальные копии. Намного проще и на порядок дешевле оказалась дистрибуция музыкальных записей в цифровом формате, поскольку отпала необходимость рассылать материальные копии; например, управляющий Radiohead сказал мне, что группа «отгружала» цифровую версию In Rainbows по всему миру по несколько пенсов за альбом, с учетом всех затрат.

Но даже если вы себя полностью окружите цифровым миром, многие функции не только никуда не исчезнут, но и останутся такими же дорогими, обременительными и трудоемкими, как прежде. Маловероятно, чтобы кто-нибудь еще задействованный в канале сбыта смог или даже захотел взять на себя все обязанности музыкального лейбла. Рассмотрим только одну из этих функций: выплату авансов начинающим артистам. Мало кто из ретейлеров или других компаний в музыкальной индустрии даст перспективному, но молодому музыканту задаток в счет будущих продаж, поэтому аванс – например, в размере 100 тысяч долларов, – выплачиваемый лейблом, приобретает огромное значение. Скажем, начинающей певице больше не нужно, чтобы свести концы с концами, подрабатывать по вечерам официанткой и одновременно находить возможность для творчества – с такими деньгами она сможет посвящать ему все свое время, оттачивая свой талант и набирая профессионализм. Много вы найдете молодых музыкантов, которые отказались бы от шанса подписать контракт на запись альбома и при этом получить крупный аванс? Большинство соглашаются, и вряд ли это изменится в обозримом будущем.

Теперь что касается рекламных мероприятий. Если лейбл перестает выполнять свою маркетинговую функцию: оплачивать расходы по продвижению исполнителя и его произведения на рынке; использовать свои связи для правильного размещения альбома в магазинах; устраивать эффектные маркетинговых кампании, – то музыканту придется самостоятельно продвигать свою музыку, но такой вариант выдерживают только самые закаленные, а слабонервные быстро сходят с дистанции. Мало кого из будущих или состоявшихся гениев обрадует перспектива осваивать бухгалтерский учет и в одиночку блуждать запутанными лабиринтами финансового права, выплачивая самому себе роялти.

После изучения длинного списка функций канала, выполняемых звукозаписывающими компаниями, становится совершенно ясно, что у преобладающего большинства музыкантов сохранится желание оставаться под их крылом, чтобы они и дальше исполняли свои обязанности. Фактически, чем выше барьеры выхода на музыкальный рынок, тем сильнее потребность в таком посреднике. Дело в том, что с усилением конкуренции в шоу-бизнесе за внимание публики на первое место выдвигается необходимость выделиться в переполненном медиапространстве. Это, в свою очередь, означает, что все большую важность будут приобретать бюджеты на развитие и маркетинг, а также опыт и знания лейблов-мейджоров. По мнению Международной федерации производителей фонограмм (далее – IFPI), начальная раскрутка начинающего музыканта на главных рынках должна стоить от 750 тысяч до 1,4 миллиона долларов, в том числе до полумиллиона долларов на один только маркетинг, – но даже при таких суммах лишь у одного из пяти получается успешная карьера. По общемировым оценкам IFPI, в 2011 году звукозаписывающие компании вложили 2,7 миллиарда долларов в поиск новых исполнителей, их репертуар и продвижение и еще 1,8 миллиарда долларов – в маркетинг{251}. Сомневаюсь, что кто-то кроме лейблов сможет и захочет взять на себя эту деятельность и все связанные с нею риски.

Поэтому в индустрии развлечений повсеместный отказ от посредничества крупных компаний-производителей кажется маловероятным сценарием. Даже в наше цифровое время, когда возникают новые исполнители, завоевавшие известность благодаря интернет-каналам, выгоды от подписания контракта с мейджор-лейблом, издательством или другим солидным производителем контекта слишком заманчивы, чтобы их можно было игнорировать.

Сенсационный взлет канадского поп-певца Джастина Бибера – яркий пример, насколько важно сохранять институт звукозаписывающих компаний. Бибер стал широко известен среди подростков в интернет-среде благодаря социальных сетям и YouTube, где его близкие размещали домашние видеоролики с юным певцом. На один из таких роликов, как гласит легенда, в 2008 году случайно наткнулся Скутер Браун, когда искал на YouTube совсем другого исполнителя. В итоге он становится личным администратором Бибера и начинает заниматься его творческой судьбой. Когда пришло время завоевывать массовый рынок, Бибер и Браун сделали разумный шаг: стали сотрудничать со звездой современного ритм-н-блюза Ашером и заключили контракт с лейблом Эл Эй Рейда Island Records, принадлежащим Universal Music Group. Браун рассказал мне:

Я выбрал мейджор-лейбл, так как знал: у Джастина есть данные, чтобы стать певцом мирового уровня; поэтому на всех позициях мне нужны были надежные пехотинцы. Чтобы создать всемирно известную звезду, мне требовались офисы в Австралии, Японии и Малайзии… И люди, которые были бы своими в культурной среде каждого региона. А Universal Records – лучшая компания в международном музыкальном бизнесе. Она может по всему миру добиться для нас ротаций на ведущих радиостанциях и обеспечить хорошими возможностями в розничных торговых сетях. Она налаживает и поддерживает нужные связи. Я не хотел взваливать на себя задачу по созданию необходимой международной инфраструктуры – на это ушли бы многие годы.

Основной клиент Брауна стал всемирным явлением, но все равно даже сегодня продюсер не видит причин, по которым Биберу имело бы смысл работать самостоятельно и отказаться от работы с таким мейджором, как Universal. Браун объяснял:

У меня до сих пор нет офиса в Японии – втором по величине музыкальном рынке мира. Но есть ли там люди, работающие на нас каждый день благодаря моему сотрудничеству с Universal? Конечно! Можно достичь общемировой славы и без мейджора. Но зачем тратить столько сил на продвижение альбома, когда лучше найти им другое применение? А Universal Music Group работает с таким количеством потрясающих талантов, что может добиться для музыканта более выгодных позиций в музыкальной индустрии по всему миру.

Похожий выбор, только в книжном бизнесе, сделала Аманда Хокинг. Эта уроженка Миннесоты, прозванная «баловнем самиздата», начала писательскую деятельность в семнадцать лет. Через восемь лет, в 2010 году, когда у Аманды была работа с полноценным рабочим днем, приносившая ей 18 тысяч долларов в год, она начала продавать в интернете свою прозу для молодежи о паранормальных явлениях и романы-антиутопии. Причем занималась она этим без помощи традиционного издательства, работая напрямую с ретейлерами – Amazon и сайтом BN.com офлайнового книжного магазина Barnes & Noble{252}. По версии газеты USA Today, к 2011 году семь книг Хокинг попали в список бестселлеров, а их продажи (по цене от 99 центов до 2 долларов 99 центов) превысили миллион экземпляров{253}. Хокинг приводят в пример как автора, который, проявив находчивость, обошелся без традиционных издательских услуг и продвигал свои романы через социальные сети и блоги. Она второй по счету вошла в престижный «Клуб миллионеров Kindle» – сообщество писателей, продавших через Amazon более миллиона экземпляров своих книг, изданных за счет автора в электронном формате{254}. В том же 2011 году новую серию из четырех книг о паранормальных мирах, Watersong («Песня воды»), пытались купить многие крупнейшие издательства, в итоге Хокинг подписала договор с St. Martin’s Press, подразделением издательства Macmillan{255}.

Зачем? Объяснение Хокинг сводится к желанию, чтобы St. Martin’s Press занималось традиционными для издательств функциями, позволяя ей сосредоточить свои силы на более приятном занятии – создавать тексты. Об этом писательница заявила у себя в блоге вскоре после объявления о сделке: «Я хочу быть писателем. И не хочу тратить по сорок часов в неделю на электронную почту, форматирование обложек, поиск редакторов и прочую ерунду. Сейчас мне приходится совмещать все функции большой компании в одном лице, работая на это полный день»{256}. Потом, там же в блоге, Хокинг дописала:

Мне кажется, люди не совсем понимают, как много я работаю. По-моему, есть огромное заблуждение, будто я когда-то сказала себе: «Ага, сейчас в моде паранормальные явления», – и тут же, за выходные, набросала текст и выставила его в интернете, а на следующий день проснулась с миллионом долларов на банковском счету… В реальной жизни на все, что вы видите и читаете, ушли долгие годы ежедневного труда. Я очень устаю из-за того, что трачу на маркетинг столько времени и сил. Мне постоянно приходится выполнять огромное количество задач кроме написания книги. Я почти не успеваю писать, это досадно и ужасно.

Насчет издания книг своими силами Хокинг написала:

Это легко начать, но трудно продолжать. Даже если опубликовать книгу самостоятельно и легче, чем традиционным образом, честно говоря, быть автором бестселлеров в отрасли самиздата труднее, чем с издательством{257}.

Конечно, благодаря цифровым технологиям многие авторы, музыканты и другие творческие деятели могут обращаться к аудитории напрямую, но едва ли кто из них, оказавшись на месте Джастина Бибера и Аманды Хокинг, не последует их примеру. В области музыкальных записей до сих пор занимают доминирующую позицию мейджор-лейблы: из ста самых успешных альбомов в чарте Billboard в 2012 году восемьдесят семь были выпущены одним из «Большой четверки»: Universal, Sony, Warner Music и EMI{258}. Полномасштабный отказ от производителей-посредников в мире звукозаписи и книгоиздания, скорее всего, отменяется. Но тогда еще меньшая вероятность, что он нарушит привычный ход работы телевизионной и киноиндустрии, где для создания сложной развлекательной продукции – фильмов и телепередач – специально подбираются большие творческие коллективы и требуются огромные денежные затраты. Крупные производители на самом деле спасают преобладающую часть творческого сообщества, на каком бы поприще каждый ни трудился, от рутинной и тяжелой работы, которую творцы предпочли бы сами не выполнять – и даже если они за нее берутся, то эффект, как правило, получается небольшой.

И все-таки успокаиваться не надо. Было бы ошибкой считать, что отказ от посредников не более чем миф, и продолжать вести дела как ни в чем не бывало. Сам факт, что творческие деятели получают прямой доступ к своей аудитории с помощью интернет-среды, имеет серьезные последствия для крупных компаний-производителей и влияет на их прибыльность.

Во-первых, интернет-каналы позволяют немногочисленной группе успешных деятелей искусства, литературы, профессионального спорта самостоятельно формировать целые армии поклонников. Это во много раз повышает значимость творческих личностей в индустрии развлечений и создает им выгодную базу для переговоров с продюсерами, что в свою очередь позволяет добиваться еще более высоких гонораров. Когда проводили аукцион за новую серию романов Аманды Хокинг, St. Martin’s Press в ходе яростной конкуренции с рядом известных издательств приходилось несколько раз перебивать их крупные предложения. В итоге St. Martin’s Press заплатило бешеную сумму, равную 2 миллионам долларов, за право публиковать ее произведения на английском языке по всему миру{259}. Поскольку у Хокинг была крепкая позиция – писательнице достается 70 % всех доходов от издания электронных книг, – она могла позволить себе во время переговоров с традиционными издательствами уверенно настаивать на высокой цене и отказываться от недостаточно, на ее взгляд, впечатляющих предложений. Самостоятельные публикации и уже сформированная читательская аудитория давали ей почву под ногами и реальную прибыльную альтернативу, а учитывая темпы продаж электронных книг, а значит, и быструю отдачу, Хокинг могла себе позволить нанимать ассистента, редактора, управляющего по рекламе и маркетингу, чтобы освободиться от ненужной нагрузки. Если бы Джастин Бибер к моменту переговоров с Island Records не имел уже феноменального успеха у огромной интернет-аудитории, то наверняка сделка прошла бы менее удачно. Но несмотря на самостоятельную и относительно независимую позицию этих порождений цифрового мира, Хокинги и Биберы как новые явления стали очень привлекательны для производителей, так как благодаря своему успешному опыту оказались более надежными инвестиционными объектами – а за высокий шанс приходится платить по-крупному.

Во-вторых, даже если небольшое количество авторов, исполнителей и актеров избавятся от посредничества производителей и начнут продавать плоды своего творчества непосредственно потребителям, как Radiohead, это может тяжело сказаться на портфельной стратегии крупных издательств, звукозаписывающих, телевизионных и кинокомпаний. Потеря суперзвезды, которую долго и старательно культивировал и раскручивал производитель, способна серьезно навредить его тщательно выверенной стратегиии создания блокбастера – и не в последнюю очередь потому, что популярный творец обычно приносит самую высокую прибыль. Масла в огонь подливает и проблема жизненного цикла, в индустрии развлечений именно у звезд может быть самый сильный мотив ухода, если они находятся на том этапе жизненного пути, когда предпочитают продавать свой бренд за огромные деньги, не боясь идти на большой риск.

Выход альбома In Rainbows пришелся как раз на такой этап карьеры Radiohead. Решив самостоятельно выпустить альбом, группа смогла оставить себе почти все доходы, а по традиционному контракту с лейблом ей оставалось бы довольствоваться примерно 15 % от продаж альбома и синглов. Звезды, решившие продавать свое творчество напрямую потребителям, могут получать максимальные выгоды при условии, что им удастся обеспечить достаточный спрос. По сути Йорк признал это: «Если говорить о цифрах дохода, то мы больше заработали на новом альбоме, чем на всех предыдущих, вместе взятых, – и это все интернет. От него просто голову сносит»{260}. Не стоит придавать слишком большого значения побудительным мотивам Radiohead в данном конкретном случае (как сказал однажды Йорк: «Это была просто реакция на ситуацию. У нас закончился контракт, но была своя студия и новый сервер. Что еще оставалось делать?»), но финансовый результат их эксперимента оказался поразительным.

Следующий поучительный пример, когда исполнитель продает свою продукцию напрямую потребителям, преподносит нам телевизионный мир. Эстрадный комик Луи Си Кей, прославившийся своими юмористическими передачами на HBO, Showtime и других телеканалах, в 2011 году выложил на личном сайте запись живого театрального выступления, режиссером, продюсером и исполнителем которого он был, – «Луи Си Кей в театре “Бикон”». Через четыре дня после начала доступа к этому файлу Си Кей обратился к поклонникам (точнее, к «жителям Земли»): «Я решился на эксперимент. Если выпустить свое самое свежее выступление по очень низкой цене (5 долларов) и максимально облегчить его покупку, загрузку и получение удовольствия без каких-либо ограничений, – что все станут делать? Украдут? Заплатят? И сколько денег можно так заработать?» Получилось немало: за двенадцать часов Си Кей продал пятьдесят тысяч «экземпляров», а в первые четыре дня – сто десять тысяч «экземпляров», с прибылью в 200 тысяч долларов («за вычетом налогов получилось 75,58 доллара», – пошутил он). В результате Си Кей заключил: «Можно с уверенностью сказать, что эксперимент удался на славу!»{261} По имеющимся данным (большей частью устным), общие продажи выступления сейчас уже далеко превысили один миллион долларов{262}. Примеру коллеги вскоре последовали другие комики – Азиз Ансари (с помощью Си Кея) и Джим Гэффиган (самостоятельно) выпустили записи своих выступлений. На следующий год Си Кей пошел в своем начинании еще дальше и отказался от услуг Ticketmaster, сайта по распространению билетов, решив продавать билеты на свои гастрольные выступления тоже на личном сайте.

Не каждый состоявшийся, пусть даже очень востребованный актер, имеющий многочисленную армию поклонников, пойдет на такой шаг. Прежде всего, для этого нужна предпринимательская жилка, которая присуща далеко не всякой артистической личности. Однако тот, кто на это решился, может с помощью интернет-каналов получать от своего бренда преобладающую часть доходов. Бесспорно, у нишевых исполнителей шансов гораздо меньше. Как сказал Том Йорк об успехе альбома In Rainbows: «У нас это получилось лишь потому, что мы сейчас те, кем стали»{263}. Менее известные актеры и музыканты – без сильной поддержки поклонников и маркетинговых возможностей – мало что выигрывают от прямого обращения к публике.

Переход на цифровой формат вызвал к жизни два любопытных явления. Во-первых, отдельные люди творческих профессий с помощью новых технологий стали продавать свою продукцию напрямую потребителям, завоевали успех в интернет-среде и после этого смогли дорого продать свой бренд солидными производителям. Во-вторых, немногочисленные суперзвезды, поднявшиеся на вершину традиционным путем, начинают действовать самостоятельно, используя интернет-каналы как наиболее выгодную для себя модель получения доходов. Таким образом, мы видим, что вместо ослабления роли блокбастеров и суперзвезд обращение к цифровому формату только усиливает тенденцию «победитель получает все». Вполне вероятно, со временем самым успешным творческим деятелям будет доставаться все большая часть общего дохода, и мы окажемся свидетелями повышения, а не снижения концентрации на рынках развлекательных товаров.

Опасаясь, что технологический прогресс вызовет отток лучших талантливых работников, производители стараются предпринимать какие-то меры. В музыкальной индустрии звукозаписывающие компании прибегают к долгосрочным контрактам с новыми исполнителями, еще не имеющими сильных позиций на переговорах. Удерживая их на более длительный срок, лейблы, вкладывающие много сил, денег и времени в развитие своих музыкантов, таким образом стараются продлить выгоду от использования их талантов. Лейблы диверсифицируют свою деятельность, чтобы у артистов было больше причин остаться с ними. Эту тенденцию отражают «контракты на все права», которые предлагают сейчас новым исполнителям практически все звукозаписывающие компании. Такие сделки позволяют им различными способами извлекать деньги из бренда артиста, в становлении которого они принимают участие.

Аналогичные факторы, из-за которых творцу трудно брать на себя функции производителя, препятствуют и полномасштабному отказу от посредника-ретейлера. Это не означает, что интернет-ретейлеры не будут заменять традиционных розничных торговцев, – на самом деле такая ситуация активно развивается, и уже вытеснены с рынка розничная музыкальная сеть Tower Records, книготорговая сеть Borders и сеть Blockbuster в области видеопроката. Торговля в интернете предлагает потребителям убедительный комплекс самых выгодных условий: более широкий ассортимент товаров и услуг, а следовательно, больший выбор; удобная система просмотра предложений с помощью рекомендательных систем (уже одно то, что не требуется стоять и рыться на полках в торговом зале); быстрая доставка заказов на дом. Но даже при переходе традиционной формы распространения из области супермаркетов в область интернета творческим людям будет трудно осуществлять основные функции ретейлера. Одно дело, когда всеми признанная рок-группа Radiohead легко создает информационный шум вокруг своего имени и привлекает аудиторию на свой сайт, и совершенно другое – когда это же пытается делать малоизвестный исполнитель.

Распространители, выступая в роли фильтра, помогают потребителям делать более правильный выбор. Не будь на рынке ретейлеров, потребителям пришлось бы окольными путями, самостоятельно узнавать о многих новинках, например альбоме начинающей группы или книге молодого, но многообещающего беллетриста. Некоторым, может быть, нравятся бесконечные поиски, но большинство предпочитает лучше заплатить за услугу, чтобы эту работу выполнил качественно и быстро настоящий специалист.

Собственно говоря, сдвиг в сторону электронной торговли не ослабляет положение ретейлеров в канале сбыта, а даже повышает их влияние. У iTunes Store доля интернет-рынка музыки больше, чем у любого распространителя на традиционном рынке музыкальных записей{264}. Этот интернет-супермаркет уже обогнал Walmart по доле рынка розничных продаж аудиопродукции в целом. Похожая ситуация развивается в области распространения видеопродукции, которая финансируется благодаря рекламе. Есть два действительно важных игрока – YouTube и Hulu. Существует Amazon, доминирующий в области книжной интернет-торговли. То есть мы видим, что и здесь подъем цифровых технологий способствует мощной концентрации, а не фрагментации рынка. Поэтому творческие работники сильно рискуют, когда пытаются обойтись без этих ретейлеров – ведь именно на них приходится высокий процент продаж в определенных областях индустрии развлечений. Оставим пока в стороне небольшую группу суперзвезд с их поклонниками, но большинству исполнителей и актеров будет очень трудно организовать нужный спрос на свою продукцию без помощи дистрибьюторов.

Пока творческие работники экспериментируют с продажами собственных произведений, мечтая доставлять их прямо в руки почитателей, многие солидные производители постепенно переосмысливают свою роль в канале сбыта и свою позицию по отношению к крупным агрегаторам. Кажется, они начали понимать, что один из ключей к будущему рынков развлечений – в развитии отношений между производителями и дистрибьюторами. Нужные подсказки можно найти в мире спорта, который, видимо, опережает многие области индустрии развлечений в поиске схем использования цифровых каналов для получения доходов.

Когда топ-менеджмент Apple просит экстренно направить в распоряжение этого технологического гиганта двух лучших сотрудников вашей компании для выполнения задания; причем направить на три недели в самое загруженное время года, и больше никакой информации; уместны ли в таком случае хоть малейшие колебания? Не лучше ли согласиться сразу? Это предстояло узнать Бобу Боумену, СЕО компании Major League Baseball Advanced Media (далее – BAM){265}. В конце января 2010 года на пятом этаже офиса ВАМ в конференц-зале собрались руководители, управляющие и инженеры. Поскольку это было еженедельное мобильное совещание, то пришел и Боумен. Там же в зале находились и два сотрудника, только что вернувшиеся из главного офиса Apple в Купертино (Калифорния). Кульминацией этого дружеского визита в Кремниевую долину стало их появление на сцене со Стивом Джобсом, тогда CEO компании Apple, во время презентации нового и долгожданного мобильного устройства iPad. Теперь Боумену предстояло узнать, сколько ВАМ еще нужно сделать, чтобы превратить демоверсию в полноценное приложение и разработать для него маркетинговую стратегию. Кстати, демоверсия, показанная аудитории в Купертино, получила восторженные отзывы специалистов по высоким технологиям.

Apple не зря выбрала ВАМ для презентации единственного связанного со спортом приложения для iPad. Известно, что у ВАМ был лучший сайт лиги в профессиональном спорте; многие считали компанию одной из самых успешных в формирующейся индустрии цифровых медиа. Компания ВАМ была основана в 2000 году на вложения в размере 2,6 миллиона долларов от каждой из тридцати команд, входящих в Главную лигу бейсбола (Major League Baseball, MLB). Целью стало создание отдельной компании для обслуживания деятельности MLB в цифровой сфере в попытке улучшить соревновательный баланс лиги. Тридцать команд-собственников единогласно проголосовали за то, чтобы ВАМ занималась всей деятельностью в цифровой сфере, включая собственные сайты команд, и согласовали, что все доходы будут поровну разделяться между командами. MLB нашла офисные помещения для ВАМ над модным комплексом Челси-маркет в здании, где была совершенно особая атмосфера и еще было много интернет-стартапов. Туда можно быстро доехать от центрального офиса MLB на Парк-авеню, 245.

Первый год выдался нелегким. У MLB не хватало ни знаний, ни опыта в области цифровых медиа. Показательно, что лишь за несколько месяцев до прихода Боумена с адреса mlb.com посетители перенаправлялись на сайт одной юридической фирмы в Филадельфии{266}. Боумен вспоминает: «Было трудно. Мы столкнулись со многими сложностями и с технологической, и с редакторской точки зрения. В 2001 году мы делали что могли, решая проблемы по мере их возникновения, а в межсезонье переделали сайт». Вначале скептики сомневались, что MLB.com станет чем-то большим, чем инструмент маркетинга и место для продажи лицензированных сувениров. И в самом деле, не каждая новая идея срабатывала. Например, ВАМ предложила болельщикам подробные указания по ходу игры и команды на японском языке для каждого матча, проведенного суперзвездой бейсбола аутфилдером[54] Итиро Судзуки в его дебютный год в команде «Сиэтл Маринерс». Этот проект обошелся в 50 тысяч долларов, но привлек менее тысячи японских болельщиков. (С тех пор, если кто-то в ВАМ высказывал предложение, которое другие считали идиотским, они отвечали ему словами «Японское аудио!»{267}) Но вскоре многие продукты и решения на сайте ВАМ начали приобретать популярность среди пользователей, а показатели трафика и доходов резко улучшились.

К началу 2010 года, десятому году своего существования, ВАМ значительно выросла. Теперь в компании работало четыреста семьдесят пять человек, и она ожидала получить в том году доход в 475 миллионов долларов от продажи билетов, платного контента, рекламы и сувениров. Платный контент, приносивший почти треть доходов, включал два четких потока: поступления от продажи прав на использование контента партнерам и от продажи контента напрямую конечным потребителям. Например, что касается первого потока доходов, у ВАМ был пятилетний контракт со спортивным телеканалом ESPN (до 2013 года) на использование контента в цифровом формате; сумму контракта оценивали примерно в 20 миллионов долларов в год. По нему ESPN получала право трансляций в потоковом режиме всех бейсбольных матчей по вечерам в воскресенье, понедельник и среду в собственной онлайновой телесети (ESPN360.com, позже переименованная в WatchESPN.com) и на ESPN Mobile TV, а также право показа видеороликов с некоторыми яркими моментами игры.

Но наибольшую известность ВАМ принесли продукты, продаваемые напрямую потребителям. Боумен был сторонником идеи разработок для целого ряда различных платформ. «Рай – это когда люди могут приобщаться к бейсболу каждый день и так, как им удобнее», – сказал он мне. Один из его коллег подтвердил, что стратегия Боумена работала: «Контент В2С – самый быстрорастущий источник доходов». В то время как большинству производителей контента не удалось найти жизнеспособные бизнес-модели для своих цифровых подразделений, в 2009 году у ВАМ на сайте MLB.com было пятьдесят с лишним миллионов уникальных посетителей в месяц и полтора миллиона платных абонентов мультимедийного контента, который предоставлялся по интернету. Сюда входили полмиллиона клиентов, которые подписались на ведущий видеопродукт ВАМ – MLB.TV; по цене от 100 долларов за сезон он позволял абонентам смотреть прямые трансляции бейсбольных матчей на своих компьютерах. В 2009 году приложение Apple At Bat[55] для iPhone было вторым по продажам в стране. Журнал Macworld назвал его лучшим мультимедийным приложением; с его дебюта в июле 2008 года оно набрало два миллиона загрузок и шестьдесят миллионов просмотров. Резюмируя общественное мнение, журнал Newsweek назвал ВАМ «убедительным лидером в интернете среди основных видов спорта»{268}.

А теперь приложение для iPad, разрабатываемое ВАМ, должно было соответствовать высоким стандартам, которые установили Боумен со своей командой. В конце декабря 2009 года, после того как энтузиасты месяцами строили бурные предположения о намерении Apple запустить планшетное устройство (но от самой Apple не было новостей), компания обратилась к Боумену с предложением послать двух его сотрудников в Купертино для работы с Apple над заданием, о котором ничего не сообщалось. «Когда Стив Джобс звонит с такой просьбой, вы отвечаете “да”, даже если он не объясняет никаких подробностей», – вспоминал Боумен за несколько недель до выпуска iPad. Сотрудники ВАМ ухватились за такой шанс. «Меня всегда радуют сверхсекретные возможности, о которых я ничего не знаю. У нас здесь такая философия: мы хотим быть первыми на любом новом устройстве. Нам нравится быть лидерами», – пошутил директор по разработке продукции. Боумен согласился: «Просто в этом мире технологий никогда не угадаешь, что приживется».

Во время того собрания в январе 2010 года Боумен обсудил со своей командой необычайно сжатые сроки разработки нового приложения (до открытия бейсбольного сезона оставалось всего шестьдесят дней) и решения, которые нужно было принять. Как устанавливать цену на приложение? И должна ли ВАМ предлагать бесплатные трансляции игр, как было с приложением для iPhone? Один участник команды указал на важную задачу: «На iPad качество видео будет гораздо лучше, чем на iPhone; как ни парадоксально, это создает для нас сложности». Боумен знал, насколько высоки ставки. «iPhone завоевал огромный успех, что привело к хорошим продажам нашего приложения At Bat; iPad может стать таким же важным. Нужно, чтобы у нас все получилось», – заявил он своей команде.

MLB – очень влиятельный производитель контента; по сути лига обладает монополией на любую информацию о профессиональном бейсболе в США. Это означает, что она может рассчитывать на верную аудиторию из спортивных энтузиастов. Бейсбол, который часто называют «национальным видом спорта Америки», – самая популярная игра в стране, например, в сезоне 2009 года было продано семьдесят три миллиона билетов (в том году второе место с большим отрывом заняла НБА – двадцать два миллиона билетов){269}. Усилия MLB по разработке платного контента В2С по многим параметрам оказались чрезвычайно успешными. Фактически ВАМ стала одной из первых компаний, которые продемонстрировали, что потребители готовы платить за интернет-контент.

Но успех ВАМ также поднимает ряд ключевых вопросов. Предвещают ли смелые инициативы компании будущее, в котором крупные медиапроизводители будут продавать свой контент напрямую потребителям с помощью множества новых каналов, тем самым обходя традиционных партнеров и телекомпании, транслирующие бейсбольные матчи? Возникает искушение поторопиться с таким выводом, но это было бы преждевременно и, скорее всего, совершенно неправильно.

Нужно признать, что интернет-каналы дают производителям контента колоссальные возможности для обращения к аудитории. Похоже, бейсбол находится в особенно выгодном положении, чтобы воспользоваться цифровыми медиа: команды Главной лиги проводят почти две тысячи пятьсот матчей в год, что примерно вдвое больше, чем у НБА, и в десять раз больше, чем у НФЛ. «Мы играем каждый день» – так описал это один руководитель. Ни одна телесеть не в состоянии транслировать все эти матчи. А онлайновые медиа позволяют MLB удовлетворять «перемещенный» спрос: например, фанатам «Бостон Ред Сокс» становится доступен матч, который они не могут посмотреть по телевизору, потому что живут за пределами Новой Англии или сидят на работе во время трансляции и могут использовать только компьютер. Благодаря такому спросу процветают спортивные онлайновые медиа. У бейсбола есть сильное сообщество фанатов, «подсевших» на бейсбольные новости, слухи и статистику. Цифровые медиа идеально подходят для того, чтобы давать этим заядлым болельщикам поток информации до, во время и после матчей – идеальное обслуживание ярых энтузиастов. Как все спортивные матчи, бейсбол лучше всего смотреть в прямом эфире. Поэтому повышается готовность потребителей платить за живую трансляцию, а проблема нелегальной загрузки контента стоит далеко не так остро, как в других областях индустрии развлечений.

С появлением интернета, смартфонов и других цифровых каналов производители контента встали перед простым выбором: позволять другим разрабатывать продукцию для каналов и надеяться, что они будут запрашивать ваш контент, или проявлять инициативу в создании самих каналов. В ВАМ выбрали последнее. Боумен открыто говорит о своем желании быть «лидером в технологиях». Когда была создана ВАМ, ни у одного деятеля в этой отрасли не было возможности для реализации желаний бейсбольных руководителей. Например, ESPN отставал в разработке технологий на основе потокового видео. Для того чтобы ВАМ осваивала новые платформы дистрибуции и обеспечивала соответствие своего продукта их высоким стандартам качества, Боумену и его команде нужно было самим взяться за разработку этих платформ и продуктов.

В ВАМ с нуля разработали программу для редактирования видео, благодаря которой сотрудники выпускали самые яркие моменты игр всего за несколько минут. ВАМ также построила полноценную студию с десятками компьютеров, и редакторы могли смотреть матчи в режиме реального времени; как только случалось нечто примечательное, редактор прокручивал матч назад, отмечал нужный момент, сохранял его и передавал другому редактору, чтобы тот загрузил нужный эпизод. В ходе сезона ВАМ обычно рассылала сотни ярких эпизодов в день.

«Мы сделали установку на высокоскоростной интернет в 2002 году и хотели показывать матчи на основе потокового видео, когда это было подобно показу серии фотографий, как раньше в книжках с бегущими картинками. Мы поставили на мобильный интернет в 2005 году, когда только провайдер Sprint смог работать с мультимедийным контентом. Нам повезло, потому что появился iPhone и вызвал бурный рост», – рассказывал Боумен. Возможно, в долгосрочной перспективе одному производителю контента не имеет смысла инициировать использование новых технологий; но в краткосрочном плане эти действия помогают развивать новый бизнес так, чтобы продукция подходила потребителям, контенту и позиции на рынке. Или, как выразился Боумен, «если мы не готовы идти на риски и совершать ошибки, то никогда не сможем заглянуть в завтрашний день».

Чтобы сделать будущее реальностью, MLB, на первый взгляд, подвергает опасности то, что делает ее такой сильной сегодня. В профессиональном бейсболе, как и во всех других лигах в основных видах спорта, решающее значение для финансовых результатов имеют прибыльные контракты на права телетрансляции. В 2010 году у MLB были такие действующие контракты с вещательными сетями ESPN, FOX и TBS. Сумма одного только контракта с ESPN (собственник – Disney) составляла 2,4 миллиарда долларов за восемь лет, то есть 300 миллионов долларов в год. Это соглашение позволяло ESPN транслировать по телевидению до восьмидесяти матчей в сезон, показывать матчи какой-то одной команды в своих эксклюзивных трансляциях в воскресный вечер до пяти раз в сезон и начать серию бейсбольных трансляций по вечерам в понедельник. Еще у MLB была сделка на семь лет с FOX стоимостью около 250 миллионов долларов в год (телесети предоставлялись права на избранные матчи днем по субботам и эксклюзивные права на трансляцию Мировой серии и Матча звезд), а также семилетний контракт с TBS примерно на 150 миллионов в год. В совокупности сумма этих контрактов составляла примерно 700 миллионов в год{270}.

По сравнению с этими цифрами меркнет сумма доходов приблизительно в 70 миллионов долларов, которые ВАМ получила в 2009 году от платного контента в интернете, включая MLB.TV и его приложение At Bat для iPhone. Когда компания раздумывала над тем, что делать в связи с запуском iPad, продажи контента напрямую потребителям приносили ей доход, равный лишь десятой части доходов от сделок по правам на телетрансляцию, несмотря на лидерскую позицию ВАМ на рынке платного контента. Боумен и его команда знали, что доходы в цифровой сфере, скорее всего, будут расти стремительно; но лиге было еще далеко до того, чтобы зарабатывать на платном контенте столько же, сколько на традиционных медиа (такое положение сохраняется и сейчас). Более того, даже в интернете продажа партнерам прав на контент так же важна, как и продажа контента потребителям напрямую: например, в 2009 году ВАМ получила 70 миллионов долларов доходов от продажи прав на контент ESPN и другим медиакомпаниям – многим из которых лига продает и права на телетрансляции.

Действия ВАМ – прекрасная новость для болельщиков: «теперь их обслуживают гораздо лучше, чем в прошлом», – гордо сказал Боумен. Однако MLB рискует огорчить своих телевизионных партнеров, если слишком активно займется дистрибуцией цифрового контента непосредственно потребителям. Когда болельщикам дают больше вариантов просмотра матчей в прямом эфире и другого связанного с бейсболом контента в интернете, вещательные компании обязательно беспокоятся о возможном сокращении своей аудитории. Даже если рейтинги снизятся из-за других факторов – например, из-за отсутствия достаточного «противовеса» дивизионному раунду матчей плей-офф или матчей Мировой серии, которые транслирует канал-конкурент, – эти вещатели могут поспешно обвинить в этом ВАМ и угрожать снизить свои предложения цены за права на телетрансляцию на следующих переговорах с MLB. А учитывая обстановку в телевизионной отрасли, где спортивные лиги жестко конкурируют за долю прибыльных контрактов, предлагаемых небольшой группой телесетей, спортивный производитель контента совсем не хочет рисковать испортить отношения с вещательной компанией.

Почему же тогда MLB позволила компании Боумена так активно осваивать цифровое пространство? Как бы парадоксально это ни звучало, стремление ВАМ к созданию платного контента, предназначенного напрямую для потребителей, даже укрепляет существующую модель получения доходов MLB. ВАМ усиливает влияние лиги на ее нынешних партнеров по дистрибуции. Цель MLB – одержать победу на переговорах с телесетями, а не вытеснять их в качестве партнеров по каналу с течением времени. Это – общее явление для рынков развлечений: стремясь осваивать новые каналы, производители контента обычно постпают так не для того, чтобы отказаться от посредничества своих нынешних партнеров по дистрибуции, а чтобы усилить конкуренцию и повысить цену своего контента. В случае с MLB чем существеннее ее присутствие в интернете и прямое взаимодействие с потребителями, тем убедительнее возможные угрозы лиги отказаться от сделки, которую она считает недостаточно прибыльной. Ведь при попытках получить прибыль от своего контента MLB больше не находится во власти партнеров.

Та же стратегия получения средств влияния на дистрибьюторов помогает объяснить, почему MLB запустила собственную телесеть – MLB Network. Она дебютировала в 2009 году в пятидесяти миллионах домохозяйств – абонентов цифрового кабельного телевидения – и транслирует матчи в прямом эфире, а также оригинальные телепередачи (включая MLB Tonight – ежевечернюю студийную передачу в прямом эфире), самые яркие игровые моменты, классические матчи и освещает связанные с бейсболом события. Телесеть лиги может показаться попыткой обойти существующих партнеров-вещателей. Но MLB и здесь не заинтересована в том, чтобы ставить под угрозу свои отношения, скажем, с ESPN или FOX, оттесняя их от прямых трансляций матчей. Одна из причин в том, что высокие платежи за телетрансляцию матчей, которые MLB получает авансом каждый год, – прочный финансовый фундамент для работы лиги, поэтому у нее есть мощный стимул заботиться о том, чтобы такие партнеры, как ESPN, оставались довольны. Еще одна причина в том, что вещательные сети подбирают передачи по принципу массовости, из-за этого MLB легко обращается к тем, кто интересуется бейсболом от случая к случаю, и привлекает новичков, расширяя тем самым свою клиентскую базу. Так же как и в случае с ВАМ, MLB Network предлагает MLB способ усилить свою существующую модель продажи прав на контент. Задача лиги в том, чтобы найти правильное равновесие между самостоятельными действиями и опорой на платежи за права, получаемые от партнеров.

Сами телесети участвуют в похожем перетягивании каната между производителями и ретейлерами. Рассмотрим роль, которую играет Hulu: телестудии и телесети используют этот сервис, чтобы предлагать свои передачи напрямую потребителям – без таких кабельных операторов, как Comcast и Cablevision, которые обычно стоят между ними и потребителем. Как выразился Энди Форсселл, «Hulu помогает собственникам контента взять ситуацию в свои руки, чтобы участвовать в создании ценности путем дистрибуции их контента». Дистрибуция передач напрямую – смелый шаг, особенно для кабельных сетей, которые очень зависят от платежей кабельных операторов. Поэтому влиятельные кабельные операторы сопротивляются этому, опасаясь, что Hulu может ослабить их позицию как эксклюзивного источника определенных передач. Они заняли жесткую позицию по отношению к кабельным сетям, чьи передачи показывались на Hulu. Некоторые кабельные компании оговаривали, что сети должны ограничивать количество серий, предоставляемых для просмотра в интернете, или вводили прямой запрет на показ{271}.

Это напряжение в отношениях приводит к новым союзам между производителями контента и агрегаторами. Стремясь тщательнее защитить свою бизнес-модель и роль в маркетинговом канале, ведущий кабельный оператор Comcast объединил силы с медиаконгломератом Time Warner в июне 2009 года, чтобы возглавить отраслевую инициативу под названием TV Everywhere («ТВ повсюду»), которая предоставляет потребителям, платящим за кабельные каналы, доступ к тому же контенту в интернете. Через месяц крупная вещательная компания CBS – тогда единственный вещатель из первой четверки, который не входил в число собственников Hulu, – присоединилась к эксперименту с TV Everywhere, чтобы испытать на практике систему аутентификации, необходимую для сортировки клиентов – плательщиков и неплательщиков.

По мере развития рынка интернет-видео телесети проявляют больше склонности играть по правилам существующих в отрасли структур; к этим правилам относится важная роль кабельных операторов. У телесетей есть все основания для этого, так как они продолжают сильно зависеть от существенного потока доходов от кабельных операторов. И хотя некоторые критики отзываются об инициативах, подобных TV Everywhere, как о тщетных попытках старой гвардии цепляться за умирающую бизнес-модель, правда такова: ни у одного из основных игроков в телеиндустрии нет сильного экономического стимула совершать глубокие изменения. Им выгодно защищать нынешние модели получения дохода и охранять свое место в канале сбыта. Гораздо выше вероятность, что настоящие угрозы для нынешних структур таятся за пределами отрасли.

Как подсказывают примеры из мира бейсбола и телевидения, вряд ли имеет смысл верить, что из-за прогресса в цифровых технологиях влиятельные контент-продюсеры просто вытеснят нынешних дистрибьюторов. На самом деле происходящее и сложнее, и интереснее. Тогда как из-за перехода на цифровой формат возникает масса способов, с помощью которых потребители могут получать медиаконтент, некоторые из крупнейших производителей активно способствуют этой тенденции, создавая собственные каналы, чтобы получить рычаг влияния на нынешних дистрибьюторов.

Еще одна спортивная организация – Национальная футбольная лига (далее НФЛ) – поднимает этот разумный подход к применению новых технологий дистрибуции на новую высоту. Весьма поучителен пример того, как управляет своей стратегией контента вид спорта с самым большим количеством зрителей в стране, который, возможно, является одним из самых успешных развлекательных проектов в мире. А поучителен он потому, что многое говорит о том, как развиваются рынки развлекательных товаров.

В конце 2009 года НФЛ завершала свой самый больший сезон за двадцать лет: каждый из матчей лиги собирал в среднем намного больше шестнадцати миллионов телезрителей в США{272}. Но Брайану Ролаппу (старшему вице-президенту НФЛ по медиастратегии и цифровым средствам массовой информации) некогда было праздновать последнее достижение лиги. Пока болельщики по всей стране с нетерпением ждали раунда плей-офф, кульминацией которого должен был стать 44-й Суперкубок, Ролапп и его команда по цифровым медиа обдумывали решение о стратегии лиги в мобильной сфере. Ряд компаний соперничал за то, чтобы заместить Sprint в качестве официального мобильного партнера НФЛ. От выбора зависело многое, ведь на чашу весов была брошена судьба ценных прав на мобильный контент – например, яркие спортивные эпизоды, доступ к прямой трансляции и потоковое видео основных кабельных каналов НФЛ: NFL Network и NFL RedZone.

«Мы в равной степени и спортивная компания и медиакомпания», – объяснил мне Ролапп. Он получил образование в Гарварде и работал в НФЛ с 2003 года, а подразделением цифровых медиа лиги руководил с 2005 года. «Мы сосредоточили внимание на том, чтобы извлекать максимальную прибыль из футбола, а продажа прав на контент для медиа – решающий источник доходов», – продолжил Ролапп. Он был прав: доходы НФЛ в 2009 году составили 8 миллиардов долларов, причем около половины из них поступило от продажи прав медиакомпаниям (в основном от контрактов с телесетями), а четверть – от продажи билетов. Кабельный канал ESPN ежегодно выплачивал лиге более одного миллиарда долларов, вещательные компании CBS, FOX и NBC – по 600–700 миллионов долларов, а DirecTV (провайдер спутникового ТВ) – еще 700 миллионов долларов{273}. Партнеры-вещатели также играли ключевую роль в построении бренда лиги. «У НФЛ небольшой маркетинговый бюджет, – заявил вице-президент лиги по работе с болельщиками и маркетингу. – Мы покупаем очень мало рекламы. Но получаем рекламу стоимостью более 200 миллионов долларов от своих вещательных партнеров в рамках заключенных с ними контрактов – в виде рекламы, которую можем показывать во время матчей».

В области дистрибуции контента для мобильных телефонов – а точнее, смартфонов – НФЛ с 2005 года сотрудничала со Sprint. Этот провайдер платил лиге по 100 миллионов долларов в год за статус ее эксклюзивного мобильного партнера; примерно половина этой суммы была предназначена для связанной с НФЛ рекламы и продвижения. Но срок действия этого сотрудничества заканчивался в августе 2010 года, и НФЛ начала переговоры с другими компаниями. Определить правильный подход было нелегко. Ролапп заявил: «Мы хотим быть там, где болельщики, и иметь партнера, который может обеспечить им самое качественное восприятие нашего контента. Но в то же время мы не хотим забывать о тех платежах, которые можем получать в мобильной сфере с ее жесткой конкуренцией».

Команда Ролаппа определила три стратегических варианта. Во-первых, НФЛ могла стремиться к эксклюзивному партнерству с одним мобильным оператором, во многом как это было со Sprint. «Может, это будут последние для нас переговоры по эксклюзивной сделке в этом секторе», – сказал Ролапп, подчеркнув, что отрасль мобильной связи быстро менялась. «Энтузиазм наших фанатов потрясает, а это позволяет нам проявлять больше избирательности», – добавил Ганс Шрёдер, вице-президент по цифровым медиа. Во-вторых, лига могла стремиться к ряду неисключительных сделок на права с мобильными операторами – такими как AT&T, Sprint и Verizon, – предоставляя каждому право передавать на мобильные телефоны контент НФЛ, но ни у одного оператора не было бы эксклюзивного права на это. «Эксклюзивная сделка может серьезно ограничить количество охваченных болельщиков, так как даже крупнейший оператор обеспечивает охват только в 20–25 % общей аудитории», – отметил Шрёдер, комментируя конъюнктуру рынка в конце 2009 года. «Неэксклюзивные сделки могли бы помочь НФЛ охватить более широкую аудиторию через мобильные устройства, во многом так, как у нас происходит на телевидении при нынешней структуре сделок». В-третьих, была работа с нынешними или новыми партнерами-вещателями в рамках совместной сделки по ТВ и мобильной связи. НФЛ уже исключила права на дистрибуцию мобильного контента в предыдущем раунде переговоров с вещателями, так что лига могла снова обратиться к сетям и предложить права на показ видео целых матчей в прямом эфире или самых ярких моментов по мере их появления, а также права на живое видео с каналов NFL Network и NFL RedZone. Ролапп знал, что вещатели, которых он называл «стратегическими партнерами», посчитают права на мобильный контент очень ценными. Например, у ESPN был собственный продукт для мобильных телефонов – ESPN Mobile, и сети очень хотелось бы включить туда контент НФЛ.

Резко повысив планку и подчеркивая, как НФЛ стремится расширять свой бизнес, комиссар НФЛ Роджер Гуделл недавно поставил цель в 25 миллиардов долларов доходов к 2027 году. Ролапп должен был разработать стратегию для мобильной сферы и сделать все возможное, чтобы помочь лиге достичь этой высоты.

Известно, что НФЛ, мягко говоря, не склонна упускать свою выгоду, ведя переговоры о деловых сделках. Самая богатая спортивная лига страны стала лидером потому, что продуманно добивалась лучших условий при продаже прав на свой контент медиакомпаниям. И подход НФЛ к правам на мобильный контент – не исключение: ориентируясь на смелые цели Гуделла, Ролапп в итоге решил сотрудничать только с одним мобильным оператором, и результатом стала сделка, которую специалисты в спортивной индустрии считают знаковой. Когда о ней было объявлено в марте 2010 года, спортивный мир узнал, что Verizon выплатит НФЛ 720 миллионов долларов за четыре года – самое дорогостоящее соглашение для лиги за всю ее историю{274} (оно было перезаключено в 2013 году, а сумма составила один миллиард долларов – повышение почти на 40 %). Некоторые были удивлены таким результатом и задавались вопросом: зачем НФЛ выбрала эксклюзивное сотрудничество и как это соответствовало общей стратегии дистрибуции лиги? Для ответа на эти вопросы нужно рассмотреть, почему НФЛ стала настолько влиятельной и как она использует прогресс в цифровых технологиях с выгодой для себя.

Производители контента часто стоят перед сложными компромиссами. Им, как и Ролаппу, приходится решать, с кем из дистрибьюторов сотрудничать. Эти компромиссы можно описать с помощью того, что я называю «тремя “С”» сделок по продаже прав на контент в средствах массовой информации: compensation (вознаграждение), coverage (охват) и cooperation (совместные усилия). Компании могут максимизировать вознаграждение, настаивая на сделке, по которой будут получать самые высокие платежи; максимизировать охват, выбрав ряд партнеров, которые совместно обеспечивают самый широкий охват аудитории; или обеспечить максимум совместных усилий, избегая действий, которые расстраивают партнеров, – как говорят маркетологи, избегая «конфликта внутри канала». Но производителям контента редко удается добиться всех трех элементов одновременно. Чаще всего у них получается максимизировать только одно «С»: сосредоточение внимания на одном неизбежно происходит в ущерб двум другим.

Ролапп оказался именно в таком положении, когда делал выбор между потенциальными партнерами из числа мобильных операторов. Третий вариант – сотрудничество с одной телесетью (или с несколькими) – помог бы укрепить отношения между НФЛ и ее существующими медиапартнерами, тем самым максимизируя совместные усилия. Так как права на телетрансляции оказывают решающее влияние на финансовые результаты НФЛ (Ролапп не зря назвал телесети «стратегическими партнерами»), а право на мобильный контент до сих пор равняется лишь малой части ценности прав на телетрансляции, продажа прав на мобильный контент телевизионному партнеру (например, ESPN) стала бы путем наименьшего сопротивления.

Выбор второго варианта – серии неэксклюзивных сделок с несколькими мобильными операторами – помог бы НФЛ достичь больше болельщиков, то есть максимизировать охват. Это стало бы значительным преимуществом, поскольку тогда, как указал Шрёдер, ни один оператор не мог обеспечить охват более чем четверти общей потенциальной аудитории. Финансовые возможности тоже были бы привлекательными – если бы НФЛ рассудительно подошла к переговорам с рядом партнеров, то могла бы обеспечить себе очень высокие совокупные платежи за права.

Но в итоге Ролапп и НФЛ отвергли третий и второй варианты, потому что самые высокие потенциальные выгоды были у первого (эксклюзивная сделка с одним оператором). Его выбор максимизировал вознаграждение, о чем говорит крупная сумма, которую оператор Verizon заплатил за право передавать контент НФЛ на смартфоны. Такая прибыльная для лиги сделка объясняется сильной конкуренцией на рынке мобильной связи, где затормозился рост, а каждый из конкурирующих операторов, похоже, занял по отношению к заключению сделок позицию «сейчас или никогда», чтобы выжить. И это следует из того неоспоримого факта, что лишь эксклюзивная сделка позволит Verizon извлечь полную выгоду из сотрудничества с брендом НФЛ в виде спонсорства: как единственный владелец прав, оператор может заявлять о своем статусе «официального мобильного партнера НФЛ», и за это он с радостью приплачивает. Влиятельный отраслевой журнал Sports Business Journal удачно описал этот контракт как «крупнейшую сделку, сочетающую спонсорство и медиа, в истории американских спортивных лиг»{275}.

Страницы: «« 12345678 »»

Читать бесплатно другие книги:

То, что скрыто
То, что скрыто
Гуденкауф Хизер
Эллисон Гленн освобождают из тюрьмы, где она отсидела пять лет за убийство. В прошлом она – гордость...
Харбин. Книга 1. Путь
Харбин. Книга 1. Путь
Анташкевич Евгений
Прошедший Первую мировую русский офицер, разведчик-агентурист полковник барон фон Адельберг через ох...
Песнопения для паломников, путешествующих по святым местам Палестины и Синая
Песнопения для паломников, путешествующих по святым местам Палестины и Синая
Быкова И.
В книге собраны чтения из Священного Писания, тропари, кондаки и молитвы праздникам и святым, связан...
Тили-тили-тесто
Тили-тили-тесто
Антонова Ирина
Мальчики влюбляются часто. Только девочки, которые им нравятся, почему-то не спешат заводить с ними ...
Ваша конкурентоспособность
Ваша конкурентоспособность
Миронов Максим
В книге освещаются основные теоретические аспекты конкурентоспособности, методические подходы к ее о...
Спортклуб для ленивых
Спортклуб для ленивых
Одинцова Илона
Не всегда есть время и возможность активно заниматься спортом, чтобы быть в отличной форме. Но можно...