Стратегия блокбастера. Уроки маркетинга от лидеров индустрии развлечений Элберс Анита

7. Будущее и стратегия блокбастера

Шон Картер – он же суперзвезда хип-хопа Джей-Зи и один из самых успешных музыкантов в мире – добился в 2010 году от издательства такого выпуска своих мемуаров Decoded («Расшифровка»), какого никогда не было ни у одной другой книги. Для запуска этого продукта понадобилось заключить весьма необычный творческо-финансовый союз{282}.

К идее написания книги привело желание Картера выйти за привычные рамки. Это отнюдь не автобиография в ее традиционном понимании, а скорее, по словам певца, «лирические мемуары», вскрывающие скрытые смыслы его не самых однозначных песен, экскурс в жизненную философию, образ мысли, взгляд на собственное творчество. Авторский дебют сорокалетней звезды рэпа представлял собой книгу, сделанную в коллажной манере: в воспоминания о личном врывались строки из песен, все это перебивалось графикой и фотографиями, помещенными в тексте и на полях, – с помощью такого приема иллюстрировались и «расшифровывались» лирические образы и завуалированные смыслы хитов. Автор как бы брал читателя с собой на экскурсию по событиям собственной жизни и приглашал взглянуть под необычным углом на историю хип-хопа и как музыкального направления, и как культурного явления{283}. Джон Менейли, личный администратор Картера, считал, что книга получилась очень глубокой и многоплановой. (Кроме того Менейли был его деловым партнером по совместному предприятию Roc Nation, которое Картер организовал в союзе с промоуторской компанией Live Nation. Roc Nation представляет собой типичную зонтичную фирму, или фирму-ширму, которая полностью обслуживает интересы рэпера: административное, маркетинговое, рекламное и финансовое обеспечение его деятельности; запись и издание его музыкальных произведений; организация гастролей; выпуск сувенирной продукции и много что еще.) «Для нас книга стала способом донести до людей, что рэп-музыка – настоящий, серьезный вид искусства, а не набор детских стишков. В песнях каждое слово наполнено глубоким смыслом», – сказал мне Менейли.

Книжное издательство Spiegel & Grau, принадлежащее издательству Random House, приобрело права на Decoded в 2009 году и планировало выпустить книгу в ноябре 2010 года. «Нам довольно часто предлагают разные воспоминания, но мы не всегда бываем заинтересованы в них, хотя встречаются и очень знаменитые люди; а тут мы почувствовали, что Джей может рассказать много любопытного», – вспоминала соучредитель и старший вице-президент Spiegel & Grau Джули Грау, вошедшая в число избранных представителей Random House, приглашенных к Менейли на обсуждение проекта. Администратор заранее предполагал, что выбранный Картером стиль и формат книги окажется для будущих издателей полным сюрпризом: «До нашей встречи люди из Random House наверняки считали, будто речь идет об очередной биографии или книге о бизнесе, но мы им сказали о лирических мемуарах, и они сразу подхватили эту тему». Картер и Менейли предупредили Грау о своих намерениях: они не хотят, чтобы издательство устраивало традиционный выпуск книги. Грау хорошо запомнила этот разговор:

[Картер] сказал: «Не говорите мне делать то или другое лишь потому, что так принято поступать. Именно потому я и хочу сделать все иначе». Менейли добавил: «Выкиньте из головы все свои привычные штуки, которые вы всегда устраиваете при выходе книги. Мы не хотим ничего делать “для галочки“. Главное, конечно, оставим – раздачу автографов проведем обязательно. Но в остальном – все должно быть необычным». Это мантра Джей-Зи – каждый раз делать все по-новому.

Поэтому, купив права на издание книги и сразу задумавшись над подготовкой нестандартной рекламной кампании, Spiegel & Grau обратилось за помощью к молодому рекламному агентству Droga5. Учредителями его были уроженец Нью-Йорка Эндрю Эссекс, руководивший агентством, и уроженец Австралии Дэвид Дрога, отвечал за все творческое направление. (Это ему компания обязана своим именем – “Droga5”. Такую метку мать пришивала на белье маленького Дэвида, чтобы сразу определять, кому из пяти братьев оно принадлежит.) На тот момент в Droga5 ломали голову над задачей Microsoft, которой требовалось повысить интерес пользователей к своей последней поисковой системе Bing. С появлением нового задания в агентстве решили творчески подойти к проблеме, как убить двух зайцев за один раз, и придумали что-то наподобие интерактивной игры, взяв за основу известную «Охоту на мусор»[57]. Предполагалось, что ее будут запускать в течение нескольких месяцев, пока издательство работает над Decoded. Интрига заключалась в том, что очередной готовый текст (всего в книге было триста страниц) размещали каждый раз на новом месте – это могли быть и стандартные рекламные площадки типа билборда или автобусной остановки, и самые неожиданные места вроде автомобиля, куртки и даже дна гостиничного бассейна. А в поисковике Bing размещали подсказки к местонахождению текста, и все, кто включился в этот увлекательный поиск, должны были найти, где запрятаны страницы из Decoded, потом разблокировать их и так постепенно составить целую книгу как в реальном, так и виртуальном мире. Участников набралось по всему миру много; победители получали различные призы. «Книга Джей-Зи уникальна по дизайну и своей идее. И она, на наш взгляд, заслуживает исключительной рекламной кампании», – сказал Эссекс об этих мемуарах.

Задумав все это, в рекламном агентстве ожидали, что их блестящая идея в поддержку книги Джей-Зи будет оплачена по достоинству – одни подсобные материалы и саму работу они оценили примерно в 2 миллиона долларов. Но у Spiegel & Grau подобных сумм не было – честно говоря, у них вообще не было средств, достаточных для проведения кампании того масштаба, на который надеялся звездный рэпер. По признанию Грау, рекламный бюджет издательства «не позволил бы купить даже билборд». Здесь и пригодился поисковик Bing – Дрога и Эссекс надеялись, что в Microsoft оценят новаторскую идею игры «Расшифруй Джей-Зи», в которой Bing играл первую скрипку, и поймет, что Droga5 дает им уникальную возможность отвадить, наконец, пользователей интернета «от привычки к Google».

Дрога и Эссекс задумали создать беспрецедентный союз в составе суперзвезды, издательства, технологического гиганта, ну и, конечно, Droga5. Теперь им предстояло выступить в роли посредников между Roc Nation, представляющей интересы Картера, Random House как патрона Spiegel & Grau и Юсуфом Мехди, который был старшим вице-президентом по стратегии и маркетингу игрового направления Microsoft. Для Картера с его фирмой Roc Nation и Random House существовали лишь два решающих фактора: книгу следует продавать (а не раздавать бесплатно), и нужно сохранять полный контроль над рекламной кампанией. Как объяснил Менейли, «Джей-Зи должен лично все оценить и одобрить». Но и Microsoft требовалось, чтобы последнее слово оставалось за ней: «Если мы платим за кампанию, то мы ее и утверждаем», – сказал Мехди, чьей основной целью было внедрить в широкие интернет-массы поисковик Bing. Безусловно, Дрога и Эссекс, по словам последнего, нервничали, «не сорвется ли ожидаемое сотрудничество», но и самому рекламному агентству следовало взвесить возможные издержки и выгоды. Чтобы мемуары Джей-Зи все-таки имели успех на рынке, этот маловероятный будущий союз должен был научиться играть по единым правилам.

Как отнестись к сделке между Roc Nation, Random House, Microsoft и Droga5? На первый взгляд может показаться, что подобная комбинация просто обречена на провал; на самом деле партнерство вполне имело смысл для каждого его участника. Но что еще важнее – история продвижения Decoded на рынок многое говорит нам о будущем стратегии блокбастера. Удивительная рекламная кампания, проведенная Droga5, за которую агентство позже получило несколько самых престижных наград в рекламном бизнесе{284}, тесно связана с теми преобразованиями, которые происходят в мире развлечений в эпоху новейших технологий. Не поймите меня превратно – я не противоречу самой себе. Наверняка наши опасения слишком преувеличены: и контент, составляющий «длинный хвост», не станет важнее блокбастеров, и компании-производители не потеряют свое могущество в рыночной цепочке посредников, – но все равно технологический прогресс оказывает глубокое воздействие на индустрию развлечений. И рекламная кампания Decoded блестяще продемонстрировала это.

Начнем с хорошего. Для тех, кто целыми днями (а также ночами и по выходным) выпускает и продвигает развлекательные продукты, цифровые технологии открывают целый мир вдохновляющих возможностей, что великлепно доказывает кампания, задуманная в Droga5 для Decoded. Подобный выход книги был бы немыслим без прогресса в технологиях и возникших благодаря ему замечательных новшеств, включая социальные сети, интерактивные карты, мобильные телефоны с камерами и приложения для обмена фотографиями. Благодаря этим новым инструментам стало возможным создать интегрированную систему офлайновой и онлайновой рекламы, соединить действия во внешней среде и в интернете и тем самым вызвать ощущение реального контакта между Джей-Зи и его поклонниками. Такая рекламная кампания была бы невообразима в старом аналоговом мире.

В наши дни Droga5 сумело ее создать, и вот как она развивалась. За месяц до выхода книги агентство начало выпускать ее текст в виде размещения на разнообразных рекламных площадках – во время кампании всего прошло двести размещений{285}. Выпуск нового отрывка (каждый день размещалось около десяти страниц) давал участникам игры возможность обнаружить место, сыгравшее важную роль в жизни и музыке Джей-Зи. В таких известных районах, как площадь Таймс-сквер в Нью-Йорке, бульвар Стрип в Лас-Вегасе и лондонский Ковент-Гарден, использовались стандартные наружные рекламные площадки вроде билбордов, станций метро, автобусных остановок. Но Droga5 выбирало и самые неожиданные места или предметы: подкладку куртки Gucci, выставленной в витрине ведущего магазина бренда на Пятой авеню; дно бассейна в престижном отеле Delano в Майами; крышу здания в Новом Орлеане и занавес театра «Аполло» в Нью-Йорке. Некоторые из этих рекламных «страниц» стали настоящими произведениями искусства{286}.

Текст книги размещался не в случайном порядке, а в соответствии с содержанием, что помогало поклонникам последовательно помещать ту или иную страницу в нужный контекст мемуаров Картера. Например, если на двадцать четвертой странице книги упоминался определенный угол улицы в Бруклине, где Картер когда-то торговал наркотиками, то соответствующая страница размещалась на билборде на этом углу; если на сто пятьдесят шестой странице автор упоминал ресторан Spotted Pig, одним из владельцев которого он является, то этот текст печатали на тарелках ресторана или подставках для столовых приборов. На каждой странице был водяной знак «Расшифруй Джей-Зи» и описание правил участия в игре. Послав СМС с простым кодом на указанный номер, чтобы «расшифровать» страницу, пользователи могли выиграть ряд призов, включая экземпляры Decoded с автографом автора.

Для онлайнового варианта игры Джей-Зи размещал по паре подсказок для каждой страницы у себя в Facebook и Twitter, а также на сайте игры (bing.com/jay-z). Первая подсказка сужала географический район, а вторая указывала ее точное расположение. Первые игроки, разгадавашие обе подсказки, вводили правильный адрес на цифровой карте, после чего они могли разблокировать страницу и получить шанс выиграть второй набор призов, включая персональное послание от Джей-Зи, размещенное на его странице в Facebook. Кроме того, игроки на улице могли послать фотографию этой страницы на сайт игры. По мере того как на улицах находили все больше страниц, на сайте постепенно появлялась вся книга. Игроки, которые собирали книгу в цифровом формате, автоматически попадали в розыгрыш главного приза – два пожизненных пропуска на любой концерт Джей-Зи в любой точке мира. Мечта каждого фаната.

Рекламная кампания обеспечила тот результат, на который надеялись и Random House, и Картер. Миллионы людей узнали об игре и познакомились с ее правилами, а активное сообщество игроков обменивалось в социальных сетях информацией о найденных страницах. Количество подписчиков Джей-Зи на Facebook во время проведения мероприятия выросло на миллион. Но что еще важнее для выпуска книги-события, эту кампанию освещали практически все крупные новостные средства массовой информации, ее постоянно обсуждали в медиасреде влиятельные обозреватели, за месяц ее более миллиарда раз упомянули в том или ином контексте – естественно, это все получало определенный резонанс в культурном мире. Обменивались мнениями даже коллеги по цеху и другие знаменитости. Например, певец Трей Сонгз написал в Twitter: «У Джей-Зи – потрясная акция книги на Bing», а телеведущий Райан Сикрест сообщил: «Какое-то безумие… Джей-Зи спрятал триста страниц своей новой книги по всему миру… а фанам нужно их найти». Во многих твитах были ссылки на сайт «Расшифруй Джей-Зи», что только подогревало ажиотаж вокруг мемуаров. С помощью этой бесплатной рекламы книга Decoded попала в список бестселлеров и пробыла в нем девятнадцать недель подряд. Было продано по цене 35 долларов за экземпляр триста тысяч экземпляров – в десять раз больше, чем у выпущенной в 2008 году книги The Way I Am («Просто я такой») рэпера Эминема. Кажется, сумма набралась более чем достаточная, чтобы Spiegel & Grau сумело вернуть себе выплаченный автору аванс{287}.

Выпуск Decoded стал уникальным явлением, но и множество других развлекательных продуктов получили выгоду от эффектных рекламных кампаний, проведенных в интернет-среде. В мире компьютерных игр существует такая категория, как «игра, изменяющая реальность», или «игра в альтернативной реальности» (alternate reality game; ARG), которая создает эффект полного погружения в выдуманный мир. Одна из таких игр проводилась в 2007 году с целью продвижения на рынок альбома группы Nine Inch Nails – Year Zero («Нулевой год»). Для маркетинговой кампании агентство цифровых коммуникаций 42 Entertainment придумало замысловатую приключенческую интерактивную игру. Квест начинался с тайных сообщений и телефонных номеров, спрятанных на рекламных футболках группы, потом использовалась сложная сеть сайтов и немаркированная флешка (один из поклонников нашел ее в туалете концертного зала), где был записан никогда ранее не издававшийся трек и другие подсказки, еще были голосовые сообщения, рассылаемые по мобильным телефонам. Кульминацией квеста стала встреча сотен поклонников на заброшенном складе, где их ожидал сюрприз – выступление Nine Inch Nails. В результате альбом получил широкую бесплатную рекламу в интернете и за его пределами.

Компьютерные игры используют также для продвижения сериалов и фильмов. Студия Warner Bros. в сотрудничестве с 42 Entertainment разработала игру в альтернативную реальность для своего блокбастера «Темный рыцарь». Игру назвали «Ну что ты такой серьезный?» В мае 2007 года, когда до выхода фильма оставалось больше года, поклонники обнаружили первую фотографию актера Хита Леджера в роли Джокера – заклятого врага Бэтмена. С помощью различных подсказок Джокер сообщал, что его цель – собрать армию приспешников. На посвященном комиксам фестивале Comic-Con посетителям раздавались банкноты в один доллар с изображением Джокера, самолет писал сообщения в небе, а десятки фанатов бегали по улицам Сан-Диего в гриме Джокера. Игра продолжалась год с использованием сотен веб-страниц, интерактивных игр, электронной почты, видеороликов и коллекционных предметов, а фанаты получили возможность изучить персонажей и темы фильма благодаря мероприятиям, которые требовали от них совершать различные действия – от поиска звонящих пирогов с запеченными в них мобильными телефонами до организации реальных протестов в поддержку вымышленного персонажа Харви Дента{288}.

Более недавний пример дает киностудия Lionsgate, организовавшая для «Голодных игр» серьезную маркетинговую кампанию, заслужившую массу похвал. В ее ходе применялись Twitter, Facebook и другие социальные сети для общения с любителями книги, по мотивам которой снимался фильм. Задолго до выхода, назначенного на март 2012 года, цифровое подразделение студии запустило сайт TheCapitol.pn, где фанаты могли зарегистрироваться в вымышленном «районе», получить имя и общаться с другими фанатами в своем районе и за его пределами. Костюмы и грим из фильма демонстрировались на страницах tumblr и в видеоролике на YouTube. Выход постера и трейлера на каждого из главных персонажей становились грандиозными событиями в интернете (один трейлер набрал восемь миллионов просмотров за сутки), которые затем связывались с мероприятиями в реальном мире – например, появлениями актеров на телеэкранах{289}.

Нет точных статистических данных, позволяющих определить, насколько маркетинговая деятельность в интернет-среде помогла стимулировать продажи, хотя альбом Year Zero достиг второго места в чарте 200 альбомов журнала Billboard, а «Темный рыцарь» и «Голодные игры» добились потрясающего кассового успеха. Но можно уверенно утверждать, что благодаря цифровым технологиям у писателей, музыкантов, кинематографистов и других производителей контекта появляются новые возможности укреплять отношения с группами фанатов и завоевывать новых поклонников. Еще одно преимущество подобных кампаний – финансовое, поскольку на маркетинг используются весьма умеренные средства. Профессионально и интересно разработанные рекламные акции настолько увлекают потенциальных потребителей, что они начинают проводить самостоятельную кампанию поддержки: рассказывают о новой книге или предстоящей премьере в социальных сетях; участвуют в играх, сделанных по схеме «Охоты на мусор»; делятся видеороликами и другими рекламными материалами; сообщают о новых выпусках друзьям в Facebook – все эти действия значительно увеличивают масштаб маркетинговых кампаний.

Мною тщательно изучен вопрос, как расходятся по интернету трейлеры фильмов и компьютерных игр{290}. Первичные данные, охватывающие сотню с лишним трейлеров, показывают, что пользователи делятся ими в огромных масштабах: видеозаписи, которые студии выкладывают на сайтах видеохостингов (например, YouTube), часто передаются пользователями дальше или в первоначальном виде, или в измененных, «производных» формах – пародиях, ремиксах и нарезках. Как показывают мои исследования, пользовательские размещения могут значительно увеличить охват рекламных кампаний, причем без больших затрат. У многих рассмотренных мною трейлеров количество просмотров пользовательских видеоклипов было в несколько раз больше, чем у исходных, размещенных рекламодателями. Например, из шести миллионов просмотров, которые набрал на YouTube трейлер фильма «Ангелы и демоны» студии Sony Pictures с Томом Хэнксом в главной роли, более 70 % пришлись на видеоролики, размещенные пользователями, а не самой студией. И это еще скромный показатель. В моей выборке трейлеров 89 % из трехсот миллионов рекламных просмотров пришлось на видео, выложенные пользователями по своей инициативе. Это исследование показывает, что при правильной стратегии производители могут извлекать выгоду из поведения поклонников, охватывая гораздо больше потенциальных потребителей без особых затрат.

Но те, кто разбирается в индустрии развлечений, прекрасно понимают, что из таких фактов не следует делать вывод, будто производители могут отказаться от расходов на традиционную рекламу. Продюсерам, которые при выпуске своих произведений полагаются на интернет-технологии, лучше не ждать чудес. Ведь успех и в онлайновой, и офлайновой среде во многом определяют одни и те же факторы. Даже если потребители активно участвуют в социальных сетях в продвижении новой развлекательной продукции, в массе своей они тяготеют к произведениям, на традиционную рекламу которых производители не жалеют денег и которые в результате сами становятся крупными брендами, как компьютерная игра «Зов долга» (Call of Duty) или фильм «Голодные игры»{291}. Стратегия блокбастера и в таких случаях тоже окупается с лихвой.

С помощью инструментов, появившихся в цифровую эпоху, стали возможными нетрадиционные и даже не слишком дорогостоящие выпуски новой продукции. Для компаний, работающих в индустрии развлечений, – это, конечно, настоящее благо, но далеко не конец истории. Рекламная кампания, организованная вокруг выпуска книги Decoded, заставляет нас задуматься еще над одним аспектом будущего существования стратегии блокбастера – по крайней мере, одного из возможных путей ее развития. Речь идет о растущей потребности сотрудничества, с одной стороны, производителей контента, а с другой – корпораций, которые явно не укладываются в стандартное понимание традиционных партнеров. На первый взгляд, союз Roc Nation и Microsoft выглядел, мягко говоря, курьезно, но именно такие случаи партнерства должны стать общим явлением. Рэпер Джей-Зи, настояв на необычной рекламной раскрутке своих мемуаров, буквально указал путь к новой стратегической модели ведения бизнеса, возникшей отчасти благодаря его возможностям, а отчасти – из-за необходимости. В наше время издательства и другие производители контента порой не в состоянии позволить себе проводить самостоятельно такие маркетинговые мероприятия по выпуску блокбастера, которые ожидают и вполне заслуживают суперзвезды такого калибра, как Джей-Зи.

Крупнейшее книжное издательство Random House, принадлежащее немецкому частному медиаконцерну Bertelsmann, входит в «Большую шестерку» мировых издательств. Каждый год сотни выпущенных произведений приносят ему гораздо больше прибыли, чем 2 миллиарда долларов. Но его подразделение Spiegel & Grau ежегодно выпускает лишь около двадцати новых наименований, проходящих по категории «в переплете». Приобретя права на Decoded, издательство выплатило автору аванс, который, по словам Грау, выражался «семизначным числом», – эта выплата стала одним из крупнейших вложений средств в истории Spiegel & Grau. Грау, прекрасно разбираясь в сложностях сегодняшнего делового климата, понимала рискованность всего предприятия: «Отрасль книгоиздания чувствует себя как на линии огня; в нашем распоряжении остались услуги двух крупных отечественных партнеров – Barnes & Noble и Amazon. Такая сеть, как Walmart уже отпадает, поскольку ни автор Джей-Зи, ни содержание его книги не подходят для этого партнера. Поэтому мы надеемся лишь на несколько небольших ретейлеров», – объяснила она мне. Некоторые опасения Грау рассеялись, когда она пошла в Медисон-сквер-гарден на концерт Картера, проводимый в рамках его турне The Blueprint 3 («План 3»): «Я поняла, что каждый в этом двадцатитысячном людском море знал слова всех песен Джей-Зи. И тогда я сказала себе: “Отлично, с этим у нас все в порядке”». Но варианты проведения грандиозной кампании были ограниченны, так как над книгой работала небольшая издательская группа (кроме Грау в нее входили: ведущий редактор Крис Джексон, директор по маркетингу, управляющий по рекламе, компьютерный дизайнер и верстальщик).

Бюджет издательства совсем не соответствовал ожиданиям команды Джей-Зи. Менейли вспоминал: «Когда мы впервые дошли до обсуждения маркетинговых планов, то спросили у Random House, какой у них бюджет. Грау занервничала, написала на листке цифру и подвинула его ко мне. Там было написано: “50 тысяч долларов”. Я был потрясен. Чтобы вы лучше понимали – это едва покрывает затраты Джей-Зи, когда он едет на какое-нибудь мероприятие. Я решил, что она пропустила пару нолей». Грау заверила его, что написала правильную сумму, а потом объяснила: «Сюда не были включены многие из наших расходов: например, на корректуру и верстку, на совместные рекламные акции, благодаря которым книга в праздничный сезон выставляется на столе у входа в магазины Barnes & Noble. Но даже с учетом этого я знаю, насколько ничтожны наши финансовые возможности по сравнению с тем, что тратится на продвижение альбома такой суперзвезды, как Джей-Зи».

Между бюджетом, которым производитель контента располагает для выпуска продукта, и расходами на нужный охват потенциальной аудитории этого продукта часто есть немалая разница. В сегодняшнем медиапространстве царит гиперконкуренция, и немалую роль играют глобальные бренды и суперзвезды мирового уровня; поэтому становится все тяжелее планировать успешный вывод продукта на рынок. Потребителей засыпают рекламными сообщениями, выбор медиаплощадок огромен, и чтобы выделиться в этой толчее, часто нужны слишком большие бюджеты.

Поэтому Random House обратилось в Droga5 – издательство хотело привлечь внимание к книге при относительно небольшом бюджете. И поэтому два партнера обратились к третьему – Microsoft. Менейли вспоминает, как команда Droga5 впервые презентовала в Roc Nation идею рекламной акции «Расшифруй Джей-Зи»: «[Картер] сразу все понял, и ему очень понравилось… Но потом я спросил: “А кто за это платит?” У Random House нет такого бюджета, а мы не хотим платить из своего кармана. Я спрашивал снова и снова: “Кто будет платить?”» Дэвид Дрога осознал, что происходит: «Джей-Зи – прагматик, и он сразу понял, что у нас грандиозная и смелая идея. А в наше время слова грандиозный и смелый часто переводятся как “дорогой”».

Рекламные кампании, подобные той, которые агентство Droga5 разработало для Random House и Roc Nation, – несомненно, огромные мероприятия. Для реализации проекта «Расшифруй Джей-Зи» собралась группа из пятидесяти человек: специалист по стратегии продвижения с помощью контента, дизайнеры-постановщики, копирайтеры, разработчики игры, специалист по связям с прессой, специалисты, отвечающие за создание, развитие, управление и общение с разными сообществами, разработчики компьютерной графики, разработчики мобильного контента, программисты, специалисты по производству печатной продукции и специалисты по интернет-проектам, фотографы, составители подсказок, разработчики интерфейса и проектировщики интерактивного общения. Специалисты из Droga5 также участвовали в подборе нужной технической команды для работы с поисковиком Microsoft и подборе подходящей команды в Roc Nation. (В творческий коллектив вошел даже сам Джей-Зи, участвуя в написании многих из шестисот различных подсказок.) Чтобы агентство могло быстро реагировать на действия всех участников, что обязательно для эффективного цифрового маркетинга, в Droga5 создали «штаб операции» и команду для постоянного контроля хода кампании.

У многих производителей контента еще нет ни знаний, ни опыта, чтобы придумывать и осуществлять рекламные кампании, раздвигающие границы возможного с помощью цифровых технологий. Получается, что технические возможности всегда оказываются на несколько шагов впереди производителей. Для подобных ситуаций и существуют такие агентства, как Droga5, специализирующиеся исключительно на новаторских рекламных разработках. Droga5 родилось в 2006 году – компания совсем молодая, но уже доказавшая свою способность творить невероятные вещи. В том же году, в ходе кампании, проводившейся для производителя одежды Mark Ecko Enterprises, агентство создало и выложило зернистую видеозапись, на которой люди в капюшонах, похожие на парней, создающих граффити, перелезали через заборы из колючей проволоки, пробирались мимо охраны с собаками к борту номер один и, брызгая из баллончиков, выводили слова «Еще свободны» на самолете президента США. Видеоролик пользовался огромной популярностью в интернете. Во время предвыборной кампании Барака Обамы в 2008 году Droga5 разработало проект Great Schlep («Великий зазывала») для получения голосов избирателей-евреев за Обаму. Был создан специальный сайт и видеоролик, в котором комедийная актриса Сара Силверман призывала молодых избирателей-евреев обязательно слетать во Флориду и отговорить своих бабушек и дедушек голосовать за Джона Маккейна – противника Обамы. Иными словами, весьма незаурядные маркетинговые ходы.

Разве Картер не мог сам заплатить за труд, вложенный Droga5 в продвижение его же книги? И да, и нет. По оценкам Forbes, к 2010 году состояние рэпера превышало 450 миллионов долларов; один его контракт с Live Nation стоил 150 миллионов долларов{292}. Думаю, что сумма в 2 миллиона долларов за рекламную кампанию была бы для него каплей в море. Но Картер не только весьма успешный музыкант (он побил рекорд Элвиса Пресли – в 2009 году The Blueprint 3 стал его одиннадцатым альбомом, достигшим первого места в чартах Billboard), но и чрезвычайно способный бизнесмен{293}. Он продал свою серию одежды Rocawear в 2007 году за двести с лишним миллионов долларов и продолжает действовать в нескольких других направлениях: инвестировать в косметический бренд Carol’s Daughter; быть совладельцем ночных клубов 40/40 в Нью-Йорке и Атлантик-Сити; владеть спортивным агентством Roс Nation Sports. Но ему даже в голову не приходило выкладывать деньги из собственного кармана за рекламную кампанию собственной книги. Дрога объясняет это так: «Как у многих разумных предпринимателей в подобной ситуации, его первым побуждением было попытаться найти партнера».

В конечном итоге работа с Droga5 и Microsoft принесла Картеру выгоды, стоившие гораздо больше 2 миллионов долларов. Хотя Droga5 выставило Microsoft счет на эту сумму, расходы на разработку, материалы и производство были указаны по фактической себестоимости. «Обычно мы ожидаем прибыль как минимум в 20 %. А согласно общепринятой практике, в таком краткосрочном и трудоемком проекте дополнительное вознаграждение за наши услуги должно было бы составить от одного до полутора миллиона долларов», – сказал финансовый директор Droga5. Более того, новое сотрудничество позволило Картеру получить доступ к команде инженеров Microsoft, техническим знаниям и опыту компании и инструментам, которые этот технологический гигант стоимостью в 63 миллиарда долларов разработал за годы работы, включая технологию интернет-поиска и мобильных карт. В других обстоятельствах этими чрезвычайно ценными инструментами стоимостью в миллиарды долларов было бы невозможно воспользоваться на краткосрочной основе. А Картер не заплатил за них ни цента.

Трудности, заставившие Джей-Зи и Random House обратиться к четвертой стороне, – это головная боль многих производителей. Поэтому логично предположить, что поиск партнеров станет обычным явлением в индустрии развлечений. Будет уместно вспомнить замечание Грау, что отрасль книгоиздания «как на линии огня», причем книжный бизнес – далеко не единственная область индустрии развлечений, оказавшаяся в таком неблагоприятном положении. Цифровые технологии приносят не только возможности, но зачастую и неприятности. Новые методы дистрибуции и другие достижения в области цифровых технологий обычно оказывают сильное влияние на доходы, которые могут получать производители. Здесь играют свою роль два фактора, о которых мы говорили в предыдущих главах, – пиратство и искаженные представления потребителей о справедливой цене. Но есть еще одно обстоятельство, нарушающее сложившееся положение вещей.

Эту третью силу экономисты называют разгруппировкой товаров. Разгруппировке уделяется намного меньше внимания, чем угрозе пиратства, хотя таимая в ней опасность может оказаться гораздо сильнее, чем угроза нарушения авторских прав. Особенно это верно для некоторых областей индустрии развлечений, в частности, музыкальной и телевизионной. Благодаря цифровым технологиям потребители могут покупать музыкальные записи тремя способами: приобрести материальную копию альбома; купить его в цифровом формате, например в интернет-магазине iTunes; выбрать любую комбинацию доступных для загрузки песен с альбома, которые им нравятся больше всего. Разительные перемены по сравнению с аналоговой эпохой, когда лейблы из экономических соображений не могли продавать песни по отдельности (за исключением синглов, на которые записывались две песни, имевшие наибольшие шансы стать хитами). В наши дни можно спокойно продавать по цифровым каналам отдельные эпизоды из сезона телесериала, причем без существенного роста расходов на производство и дистрибуцию. В обоих примерах производители переходят от стратегии «пакетного предложения», когда продается только целый комплект (музыкальный альбом или сезон сериала) к «смешанной группировке», когда продают и весь комплект, и все или многие его компоненты (песни или эпизоды) по отдельности.

Разгруппировка может влиять на доходы или положительно, или отрицательно. Например, в музыкальной индустрии лейблы могут терять доходы, если часть потребителей перейдет от покупки альбомов к приобретению отдельных понравившихся им песен. Но лейблы могут и увеличить доходы, если потери от альбомов будут компенсированы повышением общей суммы, полученной от продажи отдельных песен. Так как после разгруппировки треки доступны по низкой цене, вполне вероятно, что общий спрос на музыку исполнителя может оказаться выше, чем в случае доступности только более дорогих комплектов продукции. Вероятность каждого из этих результатов зависит от того, как группы потребителей различаются по своей готовности платить за продукты{294}.

Чтобы проиллюстрировать эту мысль, представим такую ситуацию. Допустим, группа фанатов Джей-Зи отдает самое большое предпочтение треку-хиту Otis из альбома 2011 года Watch The Throne («Следите за троном»), записанного в сотрудничестве с рэпером Канье Уэстом. Фанаты готовы платить за этот трек до 6 долларов, но не хотят выкладывать больше 50 центов за каждую из других одиннадцати песен. При цене, скажем, по 1 доллару за песню и 10 долларов за альбом продажа только альбомов – стратегия группировки в чистом виде – приводит к повышению доходов по сравнению с продажей и альбомов, и песен. (Вот как это вычисляется: когда доступны песни по отдельности, фанаты купят только Otis, и доходы составят 1 доллар от каждого человека; а при продаже только альбомов потребители «просуммируют» свою готовность заплатить за каждую песню и легко преодолеют порог цены в 10 долларов за альбом – они готовы заплатить 6 долларов за Otis плюс по 50 центов за каждый из других одиннадцати треков, то есть 11,5 доллара в общем; в итоге они покупают комплект.) Но если есть вторая группа фанатов, желающих приобрести три песни – допустим, Otis, Made in America («Сделано в Америке») и Welcome to the Jungle («Добро пожаловать в джунгли») – и заплатить за каждую по 1,5 доллара, а за каждую из других девяти песен – по 50 центов, то стратегия смешанной группировки позволит получить больше доходов с этой группы. Эта гипотетическая группа поклонников купит три песни в целом за 3 доллара, но не захочет приобретать альбом целиком. И когда на рынке существуют обе группы, относительный размер каждой из них определит, какая стратегия приведет к более высоким продажам: пакетное предложение или смешанная группировка.

По крайней мере, теоретически это выглядит именно так. А на практике разгруппировка обычно пагубна для бизнес-моделей традиционных производителей. Мое собственное изучение предмета обнаружило, что разгруппировка оказывает сильное негативное воздействие на доходы от музыки{295}. Внимательно исследовав тенденции продаж произведений более чем двухсот музыкантов почти за два с половиной года в середине первого десятилетия двухтысячных, я обнаружила следующее: доходы от музыкальных записей существенно снизились с ростом популярности загрузок в цифровом формате, даже с учетом роста незаконных загрузок. Суммы в долларах, полученные от продаж новых песен, оказались намного ниже уровня, необходимого для компенсации убытков из-за снижения продаж альбомов. И хотя альбомы крупнейших звезд с большим популярным репертуаром пострадали меньше (очередной показатель их могущества), эти последствия сказались даже на них{296}.

В рассматриваемый период существенное снижение доходов произошло повсеместно. По моим оценкам, еженедельные продажи упали на треть непосредственно в результате того, что потребители переключались на цифровые каналы, где можно было отказаться от пакетной покупки музыки. Вместо альбомов потребители музыки все больше стали выбирать одну или несколько композиций из альбомов, при этом не покупали много песен из других альбомов, чтобы компенсировать эту разницу. То есть не при сегодняших уровнях цен, когда стоимость отдельного трека зачастую меньше 10 % цены альбома. (Лейблы согласились с такими низкими ценами на отдельные песни, когда стали сотрудничать с iTunes Store через несколько лет после появления Napster. Если бы не бурный рост пиратства, лейблы, вероятно, никогда не согласились бы на разгруппировку альбомов.)

Опасаясь, что их доходы постигнет та же участь, солидные игроки в телевизионной отрасли упорно цепляются за свои модели группировки. Существующие телесети мало что выиграли бы, выйдя в мир, где потребителям больше не нужно приобретать пакет кабельных каналов, если их интересует, например, только AMC или ESPN. Точно так же сети сопротивляются идее, что комплекс TV Everywhere, связывающий потребление продукции на телевидении и в интернете, нужно разгруппировать. Это было убедительно показано в 2012 году, когда десятки тысяч поклонников умоляли HBO, премиум-сеть кабельного телевидения, предоставить для продажи ее сервис HBO GO. Объединив усилия в Twitter под хештегом #takemymoneyHBO («возьми мои деньги, HBO»), поклонники требовали от телесети изменить свою политику предоставления доступа только тем, кто может смотреть передачи HBO как абонент кабельного телевидения. Громко выражая свое возмущение, поклонники надеялись, что телезрители без подписки на кабельное ТВ тоже могли бы воспользоваться этим сервисом. Когда президента HBO Ричарда Плеплера спросили, почему телесеть до сих пор отказывается отступать от нынешней модели, он ответил одним словом: «Математика»{297}. Плеплеру известно, что их популярный интернет-сервис позволит HBO оставаться хозяином ситуации, если изменения в медиапространстве потребуют смены стратегии; но пока что реальность такова, что разгруппировка не дает четких экономических выгод.

И последний фактор, угрожающий существующим моделям получения дохода и тоже, возможно, не получивший должного внимания, – взлет огромных интернет-ретейлеров и других контент-агрегаторов, иногда с крошечными прибылями от развлекательных товаров. Так как компании, подобные Amazon, Apple и Google, абсолютно господствуют в своих секторах, их могущество позволяет им влиять на ценообразование развлекательных товаров, а иногда и диктовать цены на них. Что в свою очередь существенным образом сказывается на бизнес-моделях солидных производителей.

И здесь первопроходцем стала музыкальная индустрия. После запуска iTunes Store в 2003 году Apple быстро превратилась в ведущего интернет-ретейлера музыкальных записей в США. К середине 2012 года на iTunes приходилось более 60 % легальных загрузок и почти 30 % всей музыки, продаваемой в розницу{298}. Благодаря тому что преобладающую прибыль Apple получает от компьютеров, планшетов, телефонов и других электронных товаров, компания может позволить себе резко сокращать цены на развлекательный контент, который продает в iTunes Store, имеющем сейчас около четырехсот двадцати пяти миллионов пользователей{299}. После запуска магазина Apple настояла на цене в 1 доллар за песню; у лейблов ушли годы, чтобы убедить компанию согласиться на повышение цены, и в этом свидетельство ее силы. (Сейчас в iTunes Store применяется трехступенчатая структура ценообразования: песни продаются по 69 центов, 99 центов или 1 доллару и 29 центов, но лейблы устанавливают самый высокий уровень цены практически для всех песен, пользующихся наибольшим спросом.)

Книгоиздание – еще одна область, где возросла концентрация ретейлеров. Сдвиг в сторону интернет-каналов, возможно, поможет издательствам лучше справляться с возвратом непроданных книг – а это всегда было серьезной проблемой. Часто как минимум треть всех книг (а иногда – гораздо больше), которые издательства отгружают магазинам, отсылаются обратно, проведя некоторое время на стеллажах. Появление электронных книг полностью устраняет эту недешевую проблему. Но рост интернет-каналов превратил Amazon в неоспоримую силу в книжном ретейле, на компанию сейчас приходится почти 30 % общих продаж книг и около 60 % продаж электронных книг в США (а более одной пятой продаж сегодня происходит в категории электронных книг){300}. В 2011 году огромный ассортимент продукции принес компании доход в 48 миллиардов долларов, и хотя ее чистая прибыль в 630 миллионов долларов было существенной, эта цифра – мизерный 1 % доходов{301}. По-видимому, стратегия главы Amazon Джеффа Безоса – пожертвовать краткосрочными поступлениями ради более высоких прибылей когда-то в будущем.

Традиционным книжным ретейлерам (Borders прекратил деятельность в 2011 году, и Barnes & Noble осталась единственной крупной традиционной сетью книжных магазинов) и небольшим интернет-ретейлерам трудно конкурировать с Amazon. Тем временем в отношении Apple проводится расследование по подозрению в ценовом сговоре с несколькими крупнейшими издательствами электронных книг. Эти тенденции вызывают глубокое беспокойство издательств, которые боятся потерять свое преимущество на переговорах с Amazon по поводу установления цен и других условий. Поэтому вряд ли должно удивлять, что Грау и других издателей волнует нынешнее ограниченное количество крупных отечественных ретейлеров.

В киноиндустрии ближе всего к роли разрушителя сложившегося положения вещей подошла компания Netflix. Компания, несомненно, способствовала падению традицицонных ретейлеров – таких как Blockbuster, тем самым осуществляя давление на стратегию вспомогательных источников дохода голливудских студий, которые раньше могли рассчитывать на продажи и прокат DVD-дисков как на более прибыльные источники дохода. В последнее время влияние Netflix идет на убыль, но этот недорогой сервис с подпиской продолжает использовать свою большую клиентскую базу как средство влияния на производителей контента, предлагая цены на права проката и показа фильмов и телепередач на основе потокового видео.

В результате действия рассмотренных сил, за каждой из которых стоят достижения в цифровых технологиях, стратегия блокбастера становится еще необходимее, чем раньше, но при этом ее труднее осуществлять. Угроза пиратства, заниженные представления потребителей о разумной цене, разгруппировка контента и повышенная концентрация в рознице – все это создает огромное давление на существующие модели получения доходов. Поэтому производителям приходится идти на еще большие риски: только у произведений с массовым спросом есть шансы возместить расходы на производство и маркетинг, а у остальных продуктов довольно сильная вероятность провала. Результатом становится мир, в котором доминируют блокбастеры, и этот перекос, возможно, будет только увеличиваться.

Производители контента могут отреагировать на эту новую реальность, повышая вложения в блокбастеры и уделяя еще меньше внимания более скромным продуктам. Такая тенденция уже наблюдается на нескольких рынках. Например, в киноиндустрии сократилось количество выпускаемых фильмов, но не ставок на тентполы. «Из-за технологий уменьшается размер пирога, поэтому нам, по крайней мере в обозримом будущем, придется сокращать количество средних фильмов или снимать их за меньшие деньги», – прокомментировал это Алан Хорн.

Еще одна возможная реакция – искать помощи для вложения в блокбастер и его широкий выпуск. Здесь решающую роль играет партнерство с крупными брендами. Поэтому неудивительно, что и производители, и суперзвезды все больше полагаются на союзы с глобальными корпорациями. Джей-Зи, он же Шон Картер, – далеко не единственная суперзвезда, которая так поступает. Еще одна поп-звезда, администратор которой тоже носит фамилию Картер, пожинает обильные плоды от своих связей с корпорациями.

Сколько нужно брендов-партнеров, чтобы запустить один успешный альбом? В марте 2011 года администратор Леди Гага надеялся, что получится обойтись без одного из партнеров, чьей поддержкой он пытался заручиться раньше{302}. Ведь Трой Картер, все еще путешествующий с Леди Гага в турне Monster Ball, знал: только что сорвалась запланированная сделка с массовым ретейлером Target, которая должна была помочь при запуске третьего альбома Леди Гага – Born This Way («Я родилась такой»). По условиям сделки, Target получил бы эксклюзивные права на продажу в рознице специальной версии альбома в обмен на поддержку в дистрибуции и маркетинге.

У Леди Гага уже было налажено сотрудничество с несколькими ведущими компаниями по производству потребительских товаров, что отражало ее влияние на поп-культуру. В число таких партнеров входила Beats by Dr. Dre – серия высококачественных музыкальных наушников. Сам бренд Beats, вышедший на рынок в 2008 году, стал результатом партнерства между председателем правления лейбла Interscope Джимми Йовином и легендарным Доктором Дре – известным рэпером и не менее известным продюсером. Через год было выпущено расширение бренда – Heartbeats, в разработке дизайна которого участвовала Леди Гага. Эти внутриканальные наушники за 100 долларов получили теплый прием: один влиятельный сайт в области технологий говорил об их «неоспоримой уникальности» и выражал уверенность, что они «будут повсюду привлекать тех, кто следит за модой»{303}. Другим партнером по маркетингу был мобильный оператор Virgin Mobile. В тот день, когда в магазины поступил The Fame Monster, второй альбом Леди Гага, оператор объявил, что будет спонсором американских концертов в турне Monster Ball, пообещав поклонникам бесплатные билеты, если они согласятся поддержать организации, помогающие бездомной молодежи.

В январе 2010 года к партнерам Леди Гага присоединилась Polaroid – на Международной выставке потребительской электроники компания объявила о назначении Леди Гага творческим директором особой серии готовящейся продукции. Как сказала тогда Гага, она со своей творческой командой планировала принимать активное участие в этом сотрудничестве: «Стиль жизни, музыка, искусство, мода! Я так рада заняться чем-то новым и стать дизайнером! К тому же, как говорит мой отец, у меня наконец-то появилась настоящая работа»{304}. А через месяц с Леди Гага стала сотрудничать компания MAC Cosmetics: звезда предстала в рекламной кампании серии продуктов Viva Glam, средства от продажи которой поступали в фонд борьбы со СПИДом MAC AIDS; компания также выпустила продукцию с именем Леди Гага.

Для выпуска Born This Way певице предстояло сотрудничать с такими брендами, как Amazon, Belvedere Vodka, Best Buy, Gilt Groupe, Starbucks и Zynga. Amazon продавал ее альбом за 99 центов для продвижения своего нового сервиса на основе облачных технологий. Belvedere продвигал свою водку, проведя конкурс, за победу в котором участники вознаграждались билетами на специальное выступление Леди Гага в Лондоне. В сети бытовой электроники Best Buy альбом Born This Way прилагался к покупке мобильного телефона. Интернет-магазин Gilt Groupe предлагал серию продуктов, связанных с Леди Гага, и другие особые товары, включая единственное в своем роде платье, которое надевала сама Гага, и VIP-пропуск на специальные мероприятия. Starbucks включил Born This Way в число альбомов, выставленных в кофейнях, и запланировал несколько интернет-акций. А гигант в области игр для социальных сетей Zynga добавил бренд Gaga в свою популярную игру FarmVille, запустив соседнюю ферму GagaVille, оформленную в стиле певицы, и предоставив эксклюзивный доступ к альбому до его релиза.

Однако от планов сотрудничества с Target пришлось отказаться, потому что ретейлер поддерживал политических кандидатов, выступающих против прав геев. И хотя Target утверждал, что решительно поддерживает однополые отношения, незадолго до того ретейлер подвергался серьезной критике со стороны гей-сообщества. Картер назвал Леди Гага «активисткой» и объяснил: «Мы были просто вынуждены отменить эту сделку». Вице-председатель лейбла Interscope Стив Берман согласился: «Это сотрудничество планировалось с большими деловыми целями, но в сделке все-таки участвует музыкант, и об этом никогда нельзя забывать. Нам нужно сохранять искренность и способность заслуживать доверие».

«Отношения с брендами очень важны для Леди Гага, но она никогда не занималась обычной рекламой, когда она показала бы какой-то продукт и сказала: “Привет, я Леди Гага, покупайте это”. Все продукты, которые она рекламирует, полностью соответствуют ее сущности», – отметил Бобби Кэмпбелл. Но теперь, когда до релиза нового альбома оставалась всего пара месяцев, маркетинговая команда певицы должна была окончательно определиться с планами получения максимальной пользы от этих многочисленных партнеров.

В подходе к партнерству с компаниями у Троя Картера и Леди Гага много общего с Джоном Менейли и Джеем-Зи. Менейли даже описывал сотрудничество Джей-Зи с компаниями в похожих выражениях: «Джей-Зи не участвует в рекламе в ее традиционном виде»{305}. Неслучайно в авангарде таких сделок идут две величайшие на сегодняшний день суперзвезды. Хотя запланированный выпуск Born This Way был не настолько новаторским, как кампания Decoded, сотрудничество с корпорациями тоже сыграло существенную роль. Но, раз Трой Картер уже собрал впечатляющий ряд партнеров для выпуска альбома, почему он считал, что Гага может быть полезен союз с корпорацией Target?

Все очень просто: из-за «колоссальных масштабов» выпуска альбома, как охарактеризовал его Картер. Решающую роль сыграло то, что команде Гага нужно было запустить его с наибольшим возможным размахом, при интенсивной маркетинговой поддержке. Картер попытался объяснить: «Выпуск в таких масштабах невозможен с одним только лейблом – у него нет достаточных ресурсов. Чтобы альбом был повсюду, нам нужны нестандартные отношения с ретейлерами». Берман согласился с этим: «При масштабном выходе фильма одни только расходы на рекламу составляют десятки миллионов долларов, а у нас таких бюджетов нет. А если мы хотим выйти за пределы музыкальных магазинов и других традиционных музыкальных ретейлеров (например, Walmart и Best Buy), нам нужно заключать союзы для маркетинга и работать с ярыми фанатами, блогерами и прессой, причем по всему миру». У деятелей музыкальной индустрии элементарно нет средств, чтобы финансировать масштабные маркетинговые кампании – особенно сейчас, после кардинальных изменений в музыкальном бизнесе, включая потерю традиционных партнеров лейблов из числа ретейлеров (а это, в свою очередь, требует новых и зачастую более дорогостоящих подходов к широким выпускам). Сотрудничая с корпорациями, музыкальные компании могут преодолеть свои недостатки и лучше осуществлять стратегию блокбастера.

В некоторых отношениях сегодняшние союзы напоминают об эпохе зарождения радио и телевидения как средств развлечения, когда производители потребительских товаров, например Procter & Gamble, выступали не только спонсорами, но и продюсерами развлекательных товаров; отсюда, кстати, пошло название «мыльные оперы». Procter & Gamble начала финансировать телепередачи еще в 1949 году через свое подразделение P&G Productions (сейчас оно называется P&G Entertainment){306}. Эта практика существует и поныне: например, на NBC в 2011 году показали два семейных фильма, которые финансировали P&G и Walmart, а Lexus оплатила часть расходов на производство специальной серии телешоу Restaurant Impossible («Невероятный ресторан») телесети Food Network в 2012 году{307}.

Но такое новое сотрудничество с корпорациями отличается по своей схеме и масштабам. Сотрудничество Джей-Зи с Microsoft было разработано так, чтобы решить маркетинговую проблему исполнителя – создать осведомленность о его будущей книге и вызвать интерес к ней, используя колоссальные ресурсы корпорации. Многочисленные партнеры Леди Гага подбирались для того, чтобы решить проблему и маркетинга, и дистрибуции. Цель команды певицы – не только оповестить публику о выпуске альбома, но и обеспечить его легкую доступность, когда потребители готовы его купить; или, что еще лучше, сделать так, чтобы они натыкались на альбом и вспоминали, что его нужно купить, во время своих повседневных дел, когда забегают купить кофе, заходят в магазин или играют в интернете.

Гениальность этой тактики сводится к причинам, по которым стратегии блокбастера работают до сих пор. Рассмотрим сделку с Target. Вот мнение Бермана: «Союз с Target был отличной возможностью. Ретейлер должен был предоставить нам невероятно много места в магазинах, потратить миллионы долларов на рекламу бренда Гага после выхода альбома и помогать нам в продаже лицензионных сувениров и одежды». Так как развлекательные продукты часто покупаются импульсивно, то широкая дистрибуция может стать важным преимуществом. Если потребители видят повсюду выставленный продукт, если от него буквально не уйти, то повышаются шансы на то, что в итоге они купят его. Target помог бы Гага осуществлять стратегию «если товара в зале много, то он будет разлетаться» так, как ни один традиционный музыкальный ретейлер.

На рынках растет глобализация и конкуренция, а мода, похоже, меняется быстрее, чем раньше; и чтобы пробиться к массовой аудитории, когда реклама вас окружает со всех сторон, требуются огромные бюджеты. В киноиндустрии тентпол может выйти в тысячах кинозалов в США, а потом по всему миру. Большинство фильмов-блокбастеров дебютирует на различных территориях за короткое время – отчасти для того, чтобы пиратские копии не успели наводнить рынок до появления легальной альтернативы. Причем на каждом из этих рынков фильму-блокбастеру устраивается роскошная премьера и громкая реклама, что повышает расходы на дистрибуцию и маркетинг. В музыкальной индустрии наблюдается такая же закономерность; лейблы проявляют все больше изобретательности, проталкивая свои продукты на рынок с повышенной интенсивностью, что неизбежно приводит к росту затрат на дистрибуцию и маркетинг. Так как цифровые технологии оказывают давление на доходы и прибыли, вполне естественно, что производители контента горячо приветствуют партнеров, готовых разделить эти растущие затраты, и активно стремятся к такому сотрудничеству.

Еще одна суперзвезда, которая воспользовалась этой тенденцией, – Тейлор Свифт. В конце 2012 года, когда вышел ее альбом Red («Красный»), Свифт «немного помогли ее френды среди брендов», как пошутил журнал Billboard. Target предлагал люкс-версию альбома и стимулировал его продажи с помощью телевизионной кампании. В тысяче шестьсот с лишним круглосуточных аптек Walgreens новый альбом был выставлен на видных местах и выпущен в продажу в полночь даты запуска. Red продавался даже в сети пиццерий Papa John’s: клиенты могли купить большую пиццу с одним наполнителем и CD-альбом за 22 доллара или добавить его к любому заказу за 13 долларов (на два доллара ниже розничной цены). На коробках с пиццей было изображение с обложки Red, а на сайте пиццерий – посвященная Свифт страница, где в потоковом режиме можно было слушать отрывки из нового альбома.

Другие бренды-партнеры Свифт, в том числе Keds, Elizabeth Arden, American Greetings, CoverGirl и Macy’s, тоже помогли повышать осведомленность об альбоме{308}. «Мы все время думаем: как найти новые двери? Как сделать альбом как можно доступнее?» – отметил Скотт Боркетта, директор лейбла, записывающего Свифт, – Big Machine Records{309}. И основное внимание уделялось не только дистрибуции. Партнеры поднимали на новую высоту маркетинг и рекламу: по оценкам Billboard, совокупные затраты брендов-партнеров певицы на рекламу, связанные с Red, несомненно, превысили 15 миллионов долларов. И это даже без учета телевизионной кампании розничной сети Macy’s с участием Свифт. Масштабный выпуск достиг планируемых результатов: Red дебютировал на первой строке чарта Billboard и даже стал первым альбомом после Born This Way, преодолевшим отметку в 1 миллион экземпляров в первую неделю продаж{310}. В Target было продано более четырехсот тысяч экземпляров, что подчеркивает важность стратегии широкой дистрибуции{311}.

Выгодами подобных союзов пользуется и третья дива поп-музыки, Бейонсе. В конце 2012 года она заключила контракт на сотрудничество с Pepsi стоимостью в 50 миллионов долларов, который, по словам представителей компании, был призван «стать новым способом взаимодействия брендов с музыкантами – переходом от спонсорства к партнерству». В этой сделке есть условия, часто встречающиеся в стандартных рекламных контрактах, например, звезда будет изображена на банке Pepsi с ограниченным выпуском, а также сниматься в телероликах и другой рекламе. Но есть и поддержка выбранных певицей творческих проектов. Не удивляйтесь, если немалая часть этой массированной кампании совпадет по времени с выпуском нового альбома Бейонсе. Учитывая давние связи Pepsi со множеством ретейлеров, компания в состоянии помочь певице с маркетингом нового альбома как минимум в таких же масштабах, как у кампаний Born This Way и Red{312}.

Но опора на союзников имеет и отрицательные стороны, как показывает срыв сделки Леди Гага с Target. Применять стратегию партнерства с компаниями трудно: ведь они подходят к этому сотрудничеству с собственными брендами и целями. Эти различные и часто противоречащие друг другу задачи создают множество сложностей. Одна из них – сделать так, чтобы союз звезды с брендом компании был убедительным; а в случае с Леди Гага и Target этого стало невозможно достичь из-за политических разногласий. Еще одна трудность – добиться совпадения графиков с корпоративными партнерами. Картер описал, как это повлияло на планирование, которым занималась команда Гага: «В музыкальной индустрии все делается за считаные месяцы. А мир корпораций живет в других масштабах времени – там маркетинговые стратегии определяются на два года вперед». Необходимость согласования таких графиков стала основной причиной, по которой Картер приступил к составлению плана запуска Born This Way на несколько месяцев раньше обычной даты начала работы над релизом альбома.

Планирование сотрудничества для рекламной кампании Decoded тоже имело свои трудности. Что показательно, команда Spiegel & Grau продолжила работать над тем, что Грау назвала «планом Б», – традиционной маркетинговой кампанией, с раздачей автографов и рекламой в журнале New Yorker, – на случай, если сорвется затея с планом Droga5. К июню 2010 года, за пять месяцев до запланированного выхода книги, было достигнуто первоначальное соглашение, в переговорах участвовали Дрога, Эссекс, Менейли и представитель Microsoft. Корпорации предстояло сыграть важную роль в финансировании кампании, сайт bing.com/jay-z должен был стать центром всех рабочих групп и сообществ участников, а функции поиска и мобильных карт Bing предназначались для офлайнового и онлайнового компонентов запуска игры. Джей-Зи должен был предоставить кампании свое имя и изображение, активно участвовать во всех этапах разработки игры и лично утверждать каждый шаг рекламной кампании, но за это ему не полагалась оплата. Команда Spiegel & Grau отвечала за создание окончательной версии текста, за сложный дизайн книги и должна была держать команды Droga5 и Microsoft в курсе всех изменений, так как завершение производства книги должно было пересечься с планированием кампании. Тем временем Droga5 управляло всей кампанией и отвечало за ее составление и осуществление, а также руководило командой из Microsoft. «У технических специалистов по поисковику Bing не будет независимой команды в этом проекте, они работают под нашим руководством. С их помощью мы будем адаптировать их технологию поиска и карт для кампании», – объяснил Эссекс.

Но одна из ранних презентаций творческой концепции привела к выяснению отношений между Microsoft и Roc Nation. Первой причиной разногласий стал размер логотипа Bing, который печатался на рекламных носителях. Microsoft не впервые участвовала в подобном сражении. «Это известная в рекламе шутка: клиент всегда хочет, чтобы его логотип был больше. И первое, что мы сказали, увидев материалы: “Сделайте наш логотип больше”», – вспоминал Мехди. Менейли быстро возразил: «Нельзя. Это отвлекает внимание от Джей-Зи». Позже он объяснил: «Для участия в этой игре людям все равно нужен Bing. Но нам не следовало с ним заходить слишком далеко. Microsoft даже хочет поместить три логотипа на билборд на Таймс-сквер из трех разных панелей, которые составляют одно изображение! Но им нужно помнить, что без Джей-Зи этой кампании вообще не было бы». Грау заняла сторону своего автора: «Это не кампания Bing, и на первом месте должна стоять книга».

За сложностями с логотипом последовал спор на более широкую тему – кто играет первую скрипку в этом сотрудничестве. «Деньги наши, поэтому мы хотим иметь возможность сказать: “Утверждаем кампанию мы”. Конечно, она должна соответствовать и бренду Джей-Зи, но когда Clear Channel присылает заказ на покупку билборда высотой в три этажа на Таймс-сквер, он идет не в Roc Nation и не в Random House, а в Microsoft», – заметил Мехди. Потом он добавил: «Мы даже не стали бы рассматривать эту сделку, если бы знали, что окажемся на вторых ролях. Мы требуем творческого контроля во всем, что касается нашего бренда. Для нас главное – увеличивать базу пользователей Bing». Менейли выразил несогласие: «В конечном итоге, утверждать эту кампанию должен Джей-Зи. Если в Microsoft хотят мероприятия по случаю выпуска с Джей-Зи в отеле Delano в Майами… пусть они предоставят ему для этого очень убедительную причину. Джей-Зи – это не просто билборд. Мы хотим творческого контроля. Даже если за кампанию платит Bing, ее главная цель – продать книгу Джей-Зи, чтобы она дебютировала в первой строке списка бестселлеров».

Это примеры препятствий и сложностей, которые нужно преодолеть при сотрудничестве с брендами, участвующими в выпуске блокбастеров. Одно дело, что такие сделки по вкусу звездам, например Джей-Зи (рекламная акция стала отличным бесплатным способом привлечь внимание к книге); но почему такие компании, как Microsoft или Target, готовы мириться с хлопотами, без которых часто не обходится подобное сотрудничество? И в этом случае ответ, который мы уже слышали, – из-за математики. Чаще всего союзы с суперзвездами оправданны. За этими сделками стоят многие из тех же причин, по которым производители ставят на проекты-блокбастеры и вкладывают средства в звезд, а бренды потребительских товаров готовы щедро платить за участие тех же звезд в рекламе. Когда рынок переполнен и на нем идет острая конкуренция, сотрудничество с брендами помогает компаниям привлекать внимание к своим продуктам и брендам, охватить новую или более широкую аудиторию либо получить еще какую-нибудь выгоду от влияния таких звезд, как Леди Гага и Джей-Зи. Все это приводит к улучшению финансового климата компаний-партнеров.

В случае с рекламной кампанией вокруг Decoded Microsoft преследовала свои цели: пошатнуть слишком уверенную позицию, которую ее конкурент Google уже двенадцать лет занимал на рынке поисковиков в интернете. Запустив свою новую поисковую систему Bing в 2009 году, для ее продвижения Microsoft провела рекламную кампанию в средствах массовой информации, которая обошлась ей в 100 миллионов долларов. Но и год спустя Google продолжал доминировать на рынке с долей в 66 % (причем в объеме и доле поиска наблюдались тенденции к повышению), тогда как доля Bing составляла менее 10 %{313}. Усугубляло ситуацию то, что основными пользователями Bing были немолодые белые женщины со Среднего Запада США. «Это не растущий сегмент, и он не помогает нам создать имидж новаторской поисковой системы. Следующие шаги в технологиях определяет молодежь. А она выросла с Google как с единственным реальным вариантом», – отметил Мехди. Не опуская рук в попытках улучшить показатели Bing, Microsoft разослала ряду рекламных агентств, включая Droga5, так называемое «открытое задание». В нем компания призывала агентства найти способы повысить популярность Bing. Главной целью, по выражению Мехди, было «отучить людей пользоваться Google».

Казалось, что планы Droga5 по кампании с Джей-Зи идеально подходят для этой цели: «Прелесть нашей идеи “Охоты на мусор” была в том, что она, по нашему мнению, соответствовала заданию Bing и должна была вызвать ажиотаж». «Мы еще знали, что они привыкли работать со знаменитостями и спонсировать рекламные кампании щедрее, чем Google, и выделяли значительный бюджет на такой маркетинг», – объяснил Эссекс. Именно Менейли, администратор Джей-Зи, предложил обратиться к Microsoft. Новая поисковая система Bing не только подходила к идее «Охоты на мусор», но и обладала уникальной функцией мобильных карт, которая могла даже улучшить впечатления от игры. «Я понял, что здесь главное – поиск, и Bing Maps могли занять видное место. А Microsoft спонсирует ежегодный ужин Джей-Зи с баскетболистом Леброном Джеймсом, так что у него уже есть отношения с компанией», – вспоминал Менейли. Эссекс рассказал, что произошло дальше: «Мы позвонили им и сказали: “У нас есть для вас что-то очень интересное. Идея с участием Джей-Зи. Хотите узнать больше?”»

Группа Bing сразу проявила энтузиазм. «Джей-Зи – одна из величайших звезд в мире, он точно привлечет внимание к поисковику. Он прекрасно привлекает афроамериканцев и аудиторию от восемнадцати до двадцати четырех, а эти возрастные группы нам нужны, так как они недостаточно представлены среди пользователей Bing. И кампания выделяет те функции Bing, которые мы хотим подчеркнуть больше всего», – заметил Мехди. Потом признал, что они с командой пошли на смелый шаг: «Я понял, что иногда нужно просто следовать интуиции. Не существует точных данных, доказывающих, что надпись на дне бассейна или на куртке в витрине магазина Gucci заставит людей говорить о вас, но в какой-то момент приходится действовать на свой страх и риск». Мехди прав насчет трудности прогнозирования результатов, и даже после кампании может быть сложно доказать причинно-следственную связь. Но во время кампании Decoded доля Bing достигла 12 % – наивысшего показателя с момента своего запуска, и Bing впервые вошел в десятку самых посещаемых сайтов{314}.

Участие таких звезд, как Джей-Зи и Леди Гага, может повысить известность всех партнеров, связанных с выпуском продукта. Конечно, агентство Droga5 тоже сделало крупную ставку на то, что проект Decoded привлечет к ним новых клиентов: отказ от прибыли с проекта в 2 миллиона долларов был немалым риском, учитывая скромные на то время годовые доходы компании в 24 миллиона долларов. А фактические затраты на подобные единичные проекты трудно оценить заранее, и Эссекс все отлично понимал: «Это не съемки телеролика, стоимость которых мы знаем заранее. Но в том и прелесть уникальных акций, когда одни говорят: “Это будет дорого”, а другие – “Дело того стоит!”» В Droga5 не пожалели о своем выборе: ведь в конце 2012 года известный журнал рекламной индустрии AdWeek назвал Droga5 «Агентством года»{315}.

Starbucks постоянно работает с музыкантами, поэтому неудивительно, что компания проявила интерес к участию в запуске альбома Леди Гага Born This Way. Каждый месяц эта сеть выставляет по три-четыре новых альбома в семи с половиной тысячах кофеен в США и Канаде. По словам Холли Хинтон, управляющего товарами развлечений в Starbucks, выбор альбомов для продвижения делается после того, как сотрудники Starbucks, ответственные за рекомендацию контента, «прослушают всю эту музыку». Хинтон пояснила: «Есть группа любителей музыки, которая принимает эти решения. Мы все время обсуждаем, как нам нравится пластинка группы Alabama Shakes или новые песни Кэти Перри». Так альбом Born This Way и был выставлен на прилавке под надписью «Выбор музыки по вкусу Starbucks», прямо рядом с бисквитом и шоколадом. Из-за впечатляющего географического охвата Starbucks такое размещение – настоящее достижение для музыканта, стремящегося стимулировать продажи; это объясняет, почему специалисты в музыкальной индустрии изо всех сил стараются добиться такого сотрудничества. Хинтон вспоминала, что продюсер Леди Гага произвел большое впечатление, когда устроил предварительное прослушивание альбома для группы, рекомендующей музыку в компании. «Винс Герберт пришел к нам в офис с музыкальным центром и включил музыку так громко, как никто ее здесь не слушал», – рассказала она.

Но с Леди Гага Starbucks вышла далеко за обычные рамки сотрудничества. Компания запланировала, что Леди Гага на один день «захватит» цифровую сеть Starbucks, к которой можно получить доступ с помощью бесплатного Wi-Fi в кофейнях. В ходе этой акции бесплатно раздавалось ограниченное количество загрузок песни The Edge of Glory («На краю славы»), а также можно было бесплатно послушать альбом и посмотреть эксклюзивный видеоролик в потоковом режиме. Следуя примеру Джей-Зи, в Starbucks во время выпуска альбома организовали игру, тоже по мотивам «Охоты на мусор», которую назвали SRCH (search «поиск»). Распространяя подсказки с помощью QR-кодов на баннерах и постерах в своих кофейнях (воспользовавшись тем, что в приложении для iPhone My Starbucks есть ридер таких кодов), компания вела игроков по интернету (включая страницы Starbucks на Twitter и Facebook) в поиске призов.

Для Леди Гага очевидной выгодой от такого сотрудничества стала существенная поддержка в области маркетинга и дистрибуции. Но важные преимущества получала и Starbucks: компания смогла строить отношения с «монстриками» Леди Гага, большой группой нынешних или будущих потребителей кофе. Сделка также позволяла Starbucks интегрировать впечатления посетителей в кофейнях и в интернете, показывая им ценность обоих. «Это был первый раз, когда мы ставили музыку Гага у себя в кофейнях, – заметила Алекс Уилер, вице-президент Starbucks по глобальному цифровому маркетингу. – Мы стремились создать у себя в розничных точках такую атмосферу, чтобы клиенты могли войти и просто услышать эту музыку, купить CD, войти в интернет, посмотреть эксклюзивное видео или поучаствовать в игре. Мы хотели привлечь людей в наши кофейни, чтобы вызвать у них ощущения, которые можно испытать только в Starbucks». С помощью баннеров игры SRCH компания также продвигала свое фраппучино, воспользовавшись ажиотажем вокруг Леди Гага для привлечения дополнительного внимания к сезонному предложению, которое интересует более молодую аудиторию.

Но больше всего масштабный выпуск блокбастера играл на бренд Starbucks. Уилер объяснила: «Нам предстояло участвовать в важном культурном событии мирового уровня. Выход альбома Леди Гага – огромное событие». А звездная привлекательность Леди Гага играла ведущую роль. «Как и наш бренд, она – новатор, активно пользуется интернетом и прочими цифровыми устройствами, у нее есть сообщество преданных поклонников», – сказала Уилер.

Starbucks подходит к таким союзам очень продуманно. «Каждый случай партнерства с брендом уникален, – отметила Уилер. – Мы ищем подходящие для нас возможности». Но в случае с Леди Гага компания решила, что ожидаемые выгоды перевешивают риск. «Мы знали, что мнения о ней могут быть диаметрально противоположными, и подготовили свою организацию к тому, как это может выглядеть и какие чувства вызывать, – вспоминала Уилер. – Но мы все считали, что этот риск оправдан». И она не пожалела об этом – для Уилер это сотрудничество стало любимым проектом.

Руководители компании Zynga тоже очень положительно отзываются о сотрудничестве с Леди Гага. Перед выпуском альбома Born This Way пользователям FarmVille дали шанс включить в свою игру виртуальное фермерское сообщество в стиле Леди Гага – с кристаллами, единорогами и овцами в кожаной одежде, ездящими на мотоциклах (что перекликалось с оформлением обложки альбома). В течение недели перед выпуском альбома в мае 2011 года пользователи могли заслужить первый доступ к песням. Они могли также приобрести специальные игровые карточки Zynga с предоплатой за 25 долларов в Best Buy (третий участник сделки); туда входила бесплатная загрузка альбома, а также эксклюзивные бонус-треки и виртуальные товары.

Между Zynga и компанией Картера Atom Factory не осуществлялось никаких платежей, но Zynga заплатила Interscope, лейблу Леди Гага, за права на музыку. Такое сотрудничество помогло повысить и осведомленность об альбоме, и его продажи. В этой сделке было много преимуществ и для Zynga. Андерс Клеммер, на то время глобальный директор компании по развитию бизнеса, пояснил мне: «Мы всегда искали способы вносить в наши игры элементы поп-культуры, чтобы они были больше связаны с тем, что происходит в жизни наших игроков. Так мы можем сильнее их увлечь и заставить возвращаться к нам снова и снова».

На время релиза альбома FarmVille привлекала сорок шесть миллионов игроков каждый месяц, но этот показатель был гораздо меньше по сравнению с предыдущим годом, когда в нее играло почти вдвое больше людей{316}. «В этом бизнесе главную роль играют хиты, и в нашей игре нужны эти популярные вещи», – отметил Клеммер, который отозвался о сотрудничестве с певицей как о «высоком достижении» для Zynga. Он объяснил, что привлекательность Леди Гага для аудитории стала важной причиной этой сделки: «Тогда Гага была гораздо популярнее остальных артистов в мире и вызывала огромный ажиотаж. Мы хотели с ней работать. А наши аналитики сообщили, что аудитории игроков FarmVille и тех, кто ставил ей лайки в Facebook, во многом пересекаются». Ранее Zynga уже работала с исполнителями хип-хопа Доктором Дре и Снуп Доггом над другой игрой – Mafia Wars. «Показатели были намного выше ожидаемых, и мы подумали, а что если поработать с кем-то очень известным? Чтобы участвовать в таком продвижении, как наше с Гага, нужен особенный артист», – сказал Клеммер.

С какой стороны ни посмотри, вложения в блокбастеры и суперзвезд имеют смысл. Их преимущества на рынке развлечений отрицать трудно. Достижения в области цифровых технологий создают удивительные и даже увлекательные возможности дистрибуции и маркетинга контента, но также могут серьезно навредить традиционным бизнес-моделям. По этой причине осуществлять стратегию блокбастера становится труднее и рискованнее. Но оба последствия никак не уменьшают потребность в крупных вложениях; более того, в цифровом мире блокбастеры только усиливают свое влияние.

В новом мире сотрудничество между производителями контента и другими типами компаний вполне оправданно. Конечно, такие союзы – не универсальное решение для любого продукта в каких угодно условиях, но бренды-партнеры способны помочь производителям контента улучшить систему дистрибуции и маркетинга и эффективнее использовать многочисленные возможности, возникающие благодаря цифровым технологиям. Две известнейшие суперзвезды мира – Джей-Зи и Леди Гага – идут в авангарде этого процесса, создавая яркие прецеденты в музыкальном и книжном бизнесе; их примеру могут и будут следовать другие секторы индустрии развлечений. Корпорации жаждут возможностей ассоциироваться с самыми сильными и интересными брендами, а этому описанию соответствуют многие развлекательные продукты.

Сотрудничество делает возможным соединение лучших брендов, потому что партнеры так и выбирают друг друга – по принципу соответствия и силы бренда. Рост таких союзов будет, видимо, только усиливать тенденцию, присущую рынкам индустрии развлечений, – «победитель получает все». Может быть, в ближайшем будущем мы сможем наблюдать заключение крупнейших сделок с участием величайших звезд планеты и грандиозные выпуски плодов их творчества. Для этих выпусков будут разрабатываться специальные рекламные кампании, которые начнут умело использовать разительные перемены, произошедшие в современном медиапространстве.

Эпилог

Нет бизнеса лучше, чем шоу-бизнес?

Наверное, иногда лучший способ проверить, удалась ли ваша стратегическая установка на блокбастер или нет, – это устроить после его выхода в свет грандиозную вечеринку. Руководители ночного клуба Джейсон Стросс и Ноа Тепперберг поняли, что сделали все правильно, глядя на заполненный до отказа танцпол, где сотни людей с восторгом отмечали возрождение знаменитого нью-йоркского ночного клуба Marquee{317}. Учредители и совладельцы клуба Стросс и Тепперберг выбрали эту ночь в начале января 2013 года для громкого открытия после полугода дорогостоящего ремонта, который должен был вернуть Marquee в число самых востребованных заведений страны. Именно Стросс и Тепперберг способны были вернуть клубу его былую притягательность. Перед своим временным закрытием он процветал почти девять лет – целая вечность для заведения на рынке ночных развлечений, где царит самая жесткая в мире конкуренция и большинство клубов вылетают в трубу всего через полтора года работы{318}.

Стросс и Тепперберг с пятнадцати лет шли к созданию своего клуба и к 2003 году наработали впечатляющую трудовую биографию в индустрии гостеприимства, когда принялись за превращение старого манхэттенского гаража площадью 465 квадратных метров в новый ночной клуб – будущий Marquee. Стросс вспоминал: «Когда мы начинали, район был не ахти какой – сплошные склады и дешевые муниципальные дома. Но мы решили, что нам под силу создать модное заведение, и уже представляли себе его. Тогда мы сняли старый полуразрушенный гараж для мусоровозов. Вы не представляете, что тут творилось – ни водопровода, ни электричества, дыры в крыше, через них лился дождь и залетали голуби!» Но, по словам Тепперберга, они были уверены в своих действиях: «Мы считали, что знаем, чего хотят любители клубов… Мы знали, сколько места нужно под бар, танцпол, где будет гардероб, туалет – все важные подробности».

Вскоре Marquee стал притягивать тусовщиков. Заведение прославилось своей недоступностью: скопление машин и людей часто перегораживало несколько полос дороги, а очередь из желающих обычно растягивалась больше чем на квартал. «Попасть туда могли только модные, знаменитые или хорошо обеспеченные», – заметил один знакомый с ситуацией человек{319}. В следующие несколько лет в окрестностях Marquee стали как грибы после дождя появляться новые и отремонтированные клубы, и в результате это место прозвали «клубный район», «все вечеринки за один заход» и «парк аттракционов для взрослых»{320}. Стросс и Тепперберг прекрасно понимали, какое влияние клуб оказал на округу. «Во всем районе начался бурный рост. Все – от ресторанов до галерей и десятка других ночных клубов – стремились обернуть себе на пользу ту активность, которую мы вызвали в этом районе», – сказал мне Стросс в 2007 году.

К тому времени, благодаря усилиям владельцев, работа клуба была идеально отлажена. Каждую ночь посетителей обслуживали двое управляющих, швейцар, шесть барменов, шесть официанток, тринадцать разных сотрудников и двенадцать охранников. При наплыве посетителей в клуб пускали до тысячи двухсот человек за вечер. Из них четыреста были так называемыми «бутылочными клиентами» – светскими персонажами, банкирами, моделями, знаменитостями и другими богатыми завсегдатаями модных заведений, которые выкладывали круглую сумму за право сидеть за одним из тридцати шести столиков. Их просили купить как минимум две-три бутылки первоклассного алкоголя по ценам в диапазоне от 350 долларов за бутылку Absolut Vodka (розничная цена которой в местном винном магазине была 25 долларов) до 900 долларов за шампанское Cristal. (За такую цену клиентам позволяли самим готовить себе напитки; для этого им приносили сок, тоник и ведерко со льдом.) Остальные клиенты – «массовка» – платили по 20 долларов за вход, заказывали напитки в баре, веселились на главном танцполе и ходили по залам клуба, возможно, надеясь побыть рядом со знаменитостью или VIP-персоной. «“Массовка” создает энергию», – подметил Стросс.

Период работы Marquee до закрытия на ремонт в 2012 году оказался чрезвычайно успешным. Стросс отметил: «Восемь с половиной лет – почти неслыханный срок для ночного клуба в Нью-Йорке. У нас были знаковые события, популярнейшие звезды и прекрасные отзывы в прессе, и мы считаем, что сделали немалый вклад в культуру ночных развлечений. Marquee действительно играл важную роль. Если мы были открыты пять ночей в неделю, люди ходили развлекаться все пять ночей».

Руководя Marquee, Стросс и Тепперберг также значительно расширили свой портфель клубов, открыв три новых заведения в Нью-Йорке: Avenue, LAVO и PH-D в Dream Downtown Hotel, а также управляли популярными TAO, TAO Beach, LAVO и вторым Marquee в Лас-Вегасе и даже открыли австралийский Marquee в Сиднее. Marquee Las Vegas был расположен в новом Cosmopolitan Hotel, построенном за 4 миллиарда долларов. Сам клуб обошелся в 50 миллионов долларов, занимал 5760 квадратных метров и вмещал три тысячи человек; это была особенно огромная ставка, обернувшаяся несомненным успехом. В первый полный год своей работы – 2011-й – Marquee Las Vegas стал самым доходным клубом в Северной Америке; по доступным оценкам, доходы составили 80 миллионов долларов{321}. В отличие от нью-йоркского, в Marquee Вегаса ставили в репертуар электронную танцевальную музыку (electronic dance music, далее – EDM) и каждую ночь выступал известный диджей.

«У нас уже было два клуба в Вегасе, и мы не хотели соперничать сами с собой», – пояснил Стросс, который рано поверил в рост популярности жанра EDM. Cosmopolitan Hotel выложил 3 миллиона долларов за первоклассную световую и звуковую аппаратуру для Marquee Las Vegas. «Зал спроектирован так, чтобы создавалась атмосфера фестиваля, по типу Колизея, чтобы все взгляды устремлялись к месту диджея. Мы создали трон для своих диджеев, как будто говоря: “Давайте дадим Maybach[58] [диджею-суперзвезде] Каскаде”», – объяснил Стросс. Тепперберг добавил: «Не было клуба, где каждый вечер знаменитые диджеи исполняли бы электронную музыку. Нам говорили, чтобы мы даже не пытались это делать, потому что это безумие. Но через месяц один из наших главных конкурентов тоже стал приглашать таких диджеев. Этот рынок стал бурно расти, и теперь в Вегасе главное – диджеи».

Такой успех в Лас-Вегасе заставил этих двух предпринимателей взять курс на новую цель: они захотели перенести модель с упором на EDM и диджеев-звезд в нью-йоркский Marquee. «Нам захотелось несколько уменьшить роль посетителей-звезд и их желание себя показать и на других посмотреть; было желание выдвинуть на авансцену само зрелище и исполнителя. В “бутылочном сервисе” сейчас огромная конкуренция – ведь все скопировали нашу модель», – заметил Тепперберг. На ремонт старого помещения ушло почти 3,5 миллиона долларов (в ходе его у клуба буквально сорвало крышу, потому что ее пришлось поднимать), но упор на диджеев-звезд также предполагал высокие текущие расходы. «Известные диджеи получают до 400 тысяч долларов за ночь», – сообщил Тепперберг; это крупная сумма, учитывая вместительность клуба. Но он верил в новую модель: «Если работать три ночи в неделю, то есть сто пятьдесят раз в год, трудно сделать каждую ночь особенной. Диджеи – это способ создать ориентацию заведения. Идея в том, чтобы открываться, когда у нас есть контент». Стросс рассуждал о стоявшей перед ними задаче: «В индустрии гостеприимства на первом месте стоит качественная работа. Мы умеем управлять деловой стороной заведения. Трудность в том, чтобы сохранять его актуальность».

Возможно ли, чтобы в индустрии гостеприимства тоже делались крупные ставки на потенциальные блокбастеры и суперзвезд? Наверное, нам просто психологически трудно проводить параллель между ночным увеселительным заведением и, скажем, кинокомпанией, телестудией, книжным издательством, студией звукозапии, спортивным клубом и всем тем, что еще есть в индустрии развлечений и о чем мы говорили в этой книге. Но на самом деле у ночного клуба со всем перечисленным гораздо больше общего, чем может показаться на первый взгляд. То же самое относится и к другим секторам экономики. Например, фармацевтические компании давно известны своими продуктами-блокбастерами; более того, выражение «препарат-блокбастер» широко используется в этой отрасли. Но особенности индустрии развлечений переносятся на широкий диапазон других секторов, и примеры этого появляются каждый день.

Для начала стоит внимательнее рассмотреть отрасль ночных развлечений. Все завсегдатаи подобных заведений наверняка слышали как минимум об одном из клубов, которыми управляют Стросс и Тепперберг. Но даже среди самых заядлых тусовщиков не все до конца понимают, насколько успешны два друга-предпринимателя. В бизнесе ночных развлечений клуб в мгновение ока может превратиться из престижного в «отстойный». Лучшая клиентура ходит только в модные клубы, а так как моде свойственно меняться, любой клуб может надеяться на честь носить такое звание лишь некоторое время. Ажиотаж вокруг клуба, как вокруг фильма или нового альбома, может быстро улетучиться. В результате, несмотря на очень высокие доходы при старте, они могут быстро пойти на убыль, и владельцам приходится изо всех сил бороться за то, чтобы окупить высокие начальные затраты.

Но с клубами Стросса и Тепперберга этого не случилось. Marquee в Нью-Йорке и Лас-Вегасе избежали подобной судьбы, но это еще не все. Доходы нью-йоркского Marquee в его первые годы даже стремились к росту: в 2004 году они составили немногим менее 10 миллионов долларов, а через три года – более 15 миллионов долларов, с чистой прибылью примерно в 2,5 миллиона долларов. И хотя в последующие годы доходы снижались, клуб на протяжении всего своего существования оставался прибыльным. Но все же с ремонтом нью-йоркского Marquee Стросс и Тепперберг значительно меняют свою формулу, еще больше приближаясь к приемам, которые применяют некоторые крупные развлекательные компании в мире.

Новая модель, разработанная Строссом и Теппербергом, обещает преобразовать бизнес ночных развлечений: теперь продажа дорогого алкоголя клиентам, сидящим на престижных местах, перестает быть единственным приоритетом; как минимум такую же важность приобретает продажа билетов на активно рекламируемые мероприятия с участием диджеев-суперзвезд. Marquee Las Vegas стал первой территорией, на которой Стросс и Тепперберг решили опробовать новую модель, и результат доказал ценность их идеи. Возможно, одной из причин этой перемены был экономический спад, который не способствовал росту рынка «бутылочных клиентов» (в старом Marquee New York City они составляли треть всей клиентуры, но приносили 80 % доходов). Решение Стросса и Тепперберга, выбравших EDM фактором, определяющим атмосферу, было разумной ставкой на тенденцию, которая возникла много лет назад на Ибице (она до сих пор остается бастионом этого жанра музыки), затем покорила значительную часть Европы и сейчас захватывает США.

«Они уловили то, чего еще не поняли остальные в Вегасе», – рассказал Паскуале Ротелла, который каждый год проводит Electric Daisy Carnival – международный фестиваль EDM. Обеспечив себе место в новом отеле на Лас-Вегас-Стрип благодаря финансированию Deutsche Bank («Крупнейший банк мира решил сделать ставку на семилетний бренд Marquee, а мы как руководители – на новую модель», – сказал Стросс), эти предприниматели решили обслуживать клиентов, которым нравилось танцевать под музыку в исполнении известных диджеев. Здесь Стросс и Тепперберг уже не полагались на то, что известные тусовщицы вроде Пэрис Хилтон и Ким Кардашян станут привлекать «бутылочных клиентов» и «массовку».

В прежние времена Стросс и Тепперберг много времени уделяли налаживанию отношений с престижными клиентами. А при новой модели с упором на контент эти предприниматели стали важными покупателями на рынке диджеев, так что теперь еще один главный приоритет – строить отношения со знаменитыми и начинающими диджеями. На рынке диджеев есть немногочисленные звезды и тысячи середнячков – подобно ситуации с кино– и телеактерами, писателями, спортсменами и другими творческими работниками. Значимость самых модных диджеев в последние годы резко возросла: теперь они выступают на сценах и стадионах, где раньше царили лишь самые успешные музыканты в жанрах рока, попа и хип-хопа. Райан Рэддон (сценический псевдоним – Каскаде) в 2012 году с аншлагом провел концерт в Стэйплс-центре (спорткомплекс в Лос-Анджелесе), что раньше не удавалось ни одному диджею в Северной Америке. Стросс и Тепперберг прозорливо сделали ставку на способность лучших диджеев привлекать толпы в их новый клуб в Вегасе. Они даже уговорили Каскаде, которого отраслевой журнал DJ Mag описывал как «идущего в авангарде электронной музыки»{322}, подписать годовой ангажемент, по условиям которого он должен был дать двенадцать выступлений в первый год работы Marquee.

Упор на диджеев имеет все те же преимущества, что и ставки на суперзвезд в шоу-бизнесе и спорте. А так как многие популярные диджеи активно присутствуют в социальных медиа, им хорошо удается мобилизовать свою аудиторию. «Диджеи кровно заинтересованы в публике, поэтому у них есть стимул к продвижению мероприятий», – пояснил Лу Эйбин, который вместе с Марком Паркером и Ричардом Вулфом входит в число компаньонов TAO Group – «зонтичной» компании Стросса и Тепперберга. «Если мы пригласим для выступления диджея Тьесто за восемьсот тысяч долларов, тысячи клиентов захотят приобрести билет заранее, – сказал Тепперберг, а затем добавил: – Одни диджеи приводят клиентов “бутылочного сервиса”, другие – покупателей билетов, третьи – и тех, и других».

Но при ставках на диджеев-суперзвезд придется учитывать их силу. Благодаря своему влиянию на аудиторию известные диджеи часто получают такие же огромные гонорары, что и ведущие исполнители в других областях индустрии развлечений. Самые успешные диджеи, например Авичи, Дэдмаус, Дэвид Гетта и Тьесто – могут зарабатывать по одному миллиону с лишним за выступление на фестивале и целых 10 миллионов долларов за ангажемент в престижном ночном клубе Лас-Вегаса{323}. По некоторым оценкам, десять самых высокооплачиваемых диджеев мира заработали в совокупности 125 миллионов долларов в сезоне 2011/2012 года – больше, чем все игроки баскетбольного клуба «Лос-Анджелес Лейкерс»{324}. Чтобы иметь представление о собственном успехе, самые популярные диджеи внимательно следят за своим рейтингом. «Каждый год на сцену выходит новичок, который попадает в этот список», – сказал мне Каскаде в конце 2012 года, добавив: «В прошлом году это был Скриллекс. За год до того – Дэдмаус. В этом году на вершину попадет Авичи».

Влиятельные диджеи часто занимают жесткую позицию в переговорах с руководителями ночных клубов. «Для актрис и рэперов появление в клубе – побочный вид деятельности. Но для диджеев это их хлеб», – пояснил Тепперберг. Так как агенты и управляющие стремятся добиться самых прибыльных условий для своих клиентов, владельцы клубов стоят перед сложной задачей, как объяснил Ротелла: «Все хотят пригласить определенных диджеев, а сейчас многие пытаются заниматься организацией мероприятий. Из-за этого гонорары растут». Живя в Лас-Вегасе, Стросс непосредственно наблюдает за этой динамикой: «Глупые руководители глупо тратят деньги. Для некоторых главное – лишь доля рынка. Они губят наш рынок».

При старой модели затраты повышались из-за промоутеров, чьей обязанностью было привлекать клиентуру, соответствующую имиджу клуба. «Руководителям ночных клубов известно: чем дольше вы работаете, тем выше будут затраты. Каждый год повышается арендная плата, а затраты на персонал и продвижение растут еще быстрее», – сказал мне Тепперберг. Платежи промоутерам, которые приводили примерно треть «бутылочных клиентов» и пятую часть «массовки» в старый Marquee New York City, были основными факторами роста затрат того клуба. «Промоутеры удерживают толпу, создают энергию и придают заведению определенный вид, – пояснил Тепперберг. – Они – хозяева». В старом Marquee New York City у каждого промоутера был свой подход к поиску желательных клиентов: одни активно эксплуатировали собственный круг друзей, а другие полагались на знакомых с основной работы. Средний промоутер зарабатывал по несколько сотен долларов за ночь (похоже, знакомство со множеством моделей и других красивых людей приносит дивиденды во многих отношениях).

Затраты популярного клуба могут подскочить, когда промоутеры начнут осознавать свою важную роль в привлечении нужной клиентуры и станут запрашивать больше денег. Теппербергу эта проблема знакома не понаслышке: «Здесь, в Нью-Йорке, промоутеры обычно начинали со скромной оплаты, но когда их тусовка расширялась и они приводили в клуб все больше людей, другие клубы начинали предлагать им зарплату или комиссии повыше. Тогда промоутеры приходили к нам и заявляли: “Если хотите, чтобы мы и дальше тут работали, платите нам больше”. Мы пытаемся воспитывать собственных промоутеров, но когда они становятся успешнее, в итоге это обходится клубу дороже». Тепперберг со смехом добавил: «Мы порождаем монстров».

По иронии судьбы, с переходом от модели, где в центре внимания – промоутеры, к модели, в которой все сконцентрировано на диджеях, Стросс и Тепперберг могут обнаружить, что диджеи и их представители стали еще большими монстрами, которых нужно укрощать. Об этом не понаслышке знают многие компании в индустрии развлечений, ставящие на суперзвезд.

Чем больше внимания руководители увеселительных заведений уделяют составлению развлекательных программ, тем полезнее становятся для них стратегические принципы лучших компаний в индустрии развлечений. Пока очевидно, что Стросс и Тепперберг делают все правильно. Во-первых, подобно спортсменам, которые желают играть на тех стадионах и в тех командах, где в полной мере можно продемонстрировать свой талант, эти предприниматели осознали ценность вложений в отличные условия – для привлечения лучших диджеев. Решающую роль здесь играет оформление заведения. Стросс и Тепперберг сделали все, чтобы диджеи любили выступать в Marquee Las Vegas. Каскаде считает: «В данный момент это ведущий клуб в Северной Америке. Лучшее, что есть в стране. У них потрясающий звук и свет. А планировка зала – там такая полусфера с ярусами вокруг места диджея – просто класс, потому что самые заядлые фаны – прямо передо мной. Вот где основная энергия, и там ей самое место».

Каскаде сообщил мне, что одного высокого гонорара недостаточно: «Если в зале нет благоприятной обстановки для моих выступлений, я не соглашусь, сколько бы денег ни предлагали». Тепперберг отлично знает, чего диджеи хотят от клуба, и стремится им это обеспечить: «Им нужна подходящая аудитория, отличная звуковая аппаратура, качественная организация выступления в целом и активное продвижение их шоу – заметка в New York Times, которая поможет строить их бренд». Когда диджеи стремятся выступать в определенном клубе, а поклонники знают, что там получат максимальное удовольствие от шоу, у управляющих клуба меньше сложностей с привлечением самых популярных диджеев и заполнением залов до отказа. Поэтому вложения в создание оптимальных условий для шоу, которые вначале кажутся рискованными, становятся способом ограничения текущих расходов и максимизации доходов клуба.

Во-вторых, как с производством и дистрибуцией в индустрии развлечений, масштаб действа приносит свои преимущества. Неслучайно Marquee Las Vegas входит в число клубов с наибольшей площадью в Вегасе и работает не только как ночной, но и как дневной клуб – такие размеры позволяют Строссу и Теппербергу больше ставить на диджеев-суперзвезд и других исполнителей. По той же причине два предпринимателя расширили площадь Marquee New York City при ремонте. Масштаб проявляется и в количестве клубов под «зонтиком» TAO Group: расширяющийся портфель компании помогает Строссу и Теппербергу получать средство влияния на диджеев и других партнеров – во многом подобно тому, как MLB и НФЛ ради укрепления своих позиций прибегали к диверсификации своих каналов дистрибуции.

Ангажементы по типу тех, которые Каскаде подписал со Строссом и Теппербергом, также возникают благодаря масштабам. Когда владелец ночного клуба добивается участия известного диджея – от восьми до двенадцати выступлений, – то действует во многом как голливудский продюсер, заключающий контракт с актерами на сиквелы, или руководитель лейбла, предлагающий долгосрочные контракты музыкантам. Ангажементы помогают руководителям ночных клубов эффективнее управлять рисками, присущими вложениям в лучшие таланты. Естественно, такие сделки увеличивают размер ставки (10 миллионов долларов – не мелочь), но при этом повышают вероятность серьезной отдачи – совсем как голливудские тентполы с участием звезд первой величины.

В-третьих, следуя примеру лучших медиакомпаний и спортивных клубов, Стросс и Тепперберг понимают важность баланса между приобретением суперзвезд и развитием талантов. Ротелла объяснил: «Джейсон и Ноа умно поступают, не приглашая подряд всех популярных диджеев. У них выступает Каскаде и несколько других диджеев-звезд. Некоторые клубы приглашают всех известных исполнителей, но в отсутствие звезды посетителей становится гораздо меньше. А у Ноа и Джейсона в такие вечера выступают начинающие диджеи, уступающие звездам по таланту». Ротелла добавил: «Нельзя отдаваться на милость исполнителей. Нужно быть хозяином положения». Стросс и Тепперберг старательно избегают ситуаций, когда им пришлось бы предлагать диджеям-суперзвездам все больше и больше денег. Понимая, что их заведения могут быть ценной платформой для роста новых звезд, они выстраивают отношения с начинающими, менее известными исполнителями с истинным талантом, которым нужно лишь время, чтобы обзавестись сообществом поклонников; похожим образом руководители телешоу «Субботним вечером в прямом эфире» поступают с талантливыми комедиантами. Чем больше Marquee, TAO, LAVO и другие клубы Стросса и Тепперберга завоевывают признание как самостоятельные бренды – места, где играют отличные диджеи, а у посетителей остаются приятные воспоминания, – тем больше возможностей для такого воспитания талантов.

Конечно, это вовсе не означает, что после ремонта Marquee New York City станет таким же успешным, как Marquee Las Vegas; что-то может пойти не так, как бывает с голливудскими блокбастерами или бродвейскими постановками, которые терпят кассовый провал. Ведь этому сектору присуща неопределенность относительно результатов на рынке и жестокая конкуренция. Чтобы удержать Marquee Las Vegas на вершине, тоже придется постараться. Но, похоже, Стросс и Тепперберг выбрали грамотную стратегию – превращать ставки на блокбастеры в громкие мероприятия и продумывать свои вложения с учетом долгосрочной перспективы. Перейдя в бизнес контента – ведь можно сказать, что теперь они занимаются продвижением концертов в той же степени, что и ночных развлечений, – они живут по тем же правилам, что и медиакомпании.

«Рынок изменился. Люди хотят получить за свои деньги больше, им нужно шоу, настоящая постановка. Они не хотят просто смотреть друг на друга или на красивых посетителей. Мы видели, что сработало в Лас-Вегасе, и теперь хотим перенести это в Нью-Йорк», – заметил Тепперберг. Причем их контент не обязательно должен ограничиваться EDM и диджеями, которые ее создают. Тепперберг отметил: «У себя в новых заведениях мы можем делать и что-то другое, например выступление звезды хип-хопа, вечеринку с участием знаменитости или шоу по типу “Цирка Солнца”. Диджеи, живая музыка, различные представления – мы можем предоставить площадку для всех этих типов контента».

При внимательном рассмотрении принципы и приемы шоу-бизнеса можно найти в широком диапазоне компаний и секторов нашей экономики, причем все больше и больше. Отличительные признаки стратегий блокбастеров и ставок на суперзвезд заметны по всей индустрии гостеприимства: от взлета популярности знаменитых шеф-поваров и кулинарных телешоу до эволюции круизных линий и концепций отелей, которые стремятся вызвать уникальные ощущения у клиентуры{325}. (А в некоторых отношениях Лас-Вегас-Стрип – не что иное, как серия регулярных ставок на блокбастеры в виде постройки новых отелей.) Но приемы компаний в индустрии развлечений применяются и вне сектора гостеприимства.

Например, в отрасли потребительской электроники. Нечто чрезвычайно похожее на стратегию блокбастеров для конкуренции со своими соперниками давно применяет Apple. Я говорю не о медиабизнесе Apple (где компания получает по 30 центов с каждого доллара, потраченного на музыку, видеоклипы и другой контент, продаваемый в iTunes Store и App Store, что само по себе является многомиллиардным бизнесом), а о подходе компании к продаже настольных компьютеров и ноутбуков, дисплеев, смартфонов и другого аппаратного обеспечения. Задумайтесь о следующем: Apple выпускает меньше продуктов и их вариантов, чем практически все ее конкуренты в области компьютерной техники. Например, MacBook Pro выпускается всего лишь с двумя-тремя вариантами диагонали экрана, а возможностей его индивидуальной настройки гораздо меньше, чем у ноутбуков таких производителей, как Sony и Lenovo (у которых также гораздо шире ассортимент техники; например, Lenovo предлагает семь серий одного только ThinkPad, и каждая состоит из ряда различных моделей). А компания Apple каждый год делает всего несколько ставок, сосредоточивая внимание на производстве немногочисленных, наиболее вероятных блокбастеров{326}.

То же самое относится и к маркетингу компании. Apple оказывает всяческую поддержку каждому выпуску своей новинки, тщательно планируя дату и распространение информации о продукте. Все это делается, чтобы получить как можно больше бесплатной рекламы и создать широкую осведомленность о выходе новогой устройства. Этот подход превосходно срабатывает. Каждое объявление о выходе продукта обсуждается и анализируется до мельчайших подробностей и в солидных средствах массовой информации, и в блогах. (При этом трудно припомнить, когда в последний раз новостные медиа в полном составе сообщали о выпуске нового ноутбука, скажем, компаний Dell, Hewlett-Packard или Sony.) А когда в магазины поступает новый продукт Apple, часто возникает впечатление, что компания намеренно создает ощущение дефицита, подогревая настроения «обязательно надо купить» или «нельзя упустить» и побуждая людей стоять перед магазинами Apple в таких очередях, какие часто выстраиваются перед грандиозными кинопремьерами или другими событиями в мире развлечений. Возможно, бывший руководитель Apple Стив Джобс научился кое-чему во время работы в Pixar и пребывания в совете директоров Walt Disney Company.

Казалось бы, у рынка нижнего белья мало общего с компьютерной индустрией, но в нем тоже прижились некоторые маркетинговые приемы блокбастеров. Например, компания Victoria’s Secret намеренно превращает свой ежегодный модный показ во впечатляющее зрелище для медиасреды, чтобы привлечь максимум внимания и создать осведомленность о своей коллекции бюстгальтеров, трусиков и другой женской одежды и аксессуаров. Этот показ обходится в 12 миллионов долларов, транслируется в ста восьмидесяти с лишним странах и служит основной формой рекламы данного бренда нижнего белья{327}.

На мероприятии 2012 года десятки красавиц эффектно демонстрировали серии продуктов Victoria’s Secret на подиуме – что обычно для любого модного показа. Но важными элементами шоу также стали живые выступления поп-звезд первой величины – Рианны, Бруно Марса и Джастина Бибера (танцуя среди моделей, Джастин, наверное, вызвал зависть миллионов других восемнадцатилетних парней). Кроме того, большое внимание было уделено группе моделей-суперзвезд, получивших звание «ангелов» бренда Victoria’s Secret: это Алессандра Амбросио, Даутцен Крус и Кэндис Свейнпол. Они давали короткие интервью и даже участвовали в записи сюжетов за кулисами показа. (На этих видеороликах модели много расхаживают туда-сюда под неусыпным оком как минимум трех костюмеров; впрочем, это к теме не относится.) В США, где CBS покупает права на показ шоу «ангелов» более чем за один миллион долларов, его посмотрели девять с лишним миллионов зрителей{328}. Часовой показ вышел в прайм-тайм 4 декабря – идеальный выбор времени, как раз к началу сезона рождественских распродаж. Это шоу было призвано привлечь зрителей в розничные точки или интернет-магазин компании. Ставка на блокбастер, которая поглощает немалую часть рекламного бюджета компании, каждый год чрезвычайно эффективно вызывает ажиотаж вокруг бренда Victoria’s Secret на массовом рынке.

Victoria’s Secret ежегодно приносит более 5 миллиардов долларов чистой выручки своей материнской компании Limited Brands и, очевидно, получает большую пользу от своих суперзвезд, и не только на этом шоу. Модели, заключившие контракт на получение звания «ангелов» бренда, служат его посланниками целый год: появляются в передачах, участвуют в интервью или посещают пиар-мероприятия от имени Victoria’s Secret. Сами элитарные модели тоже извлекают пользу из такой ситуации. Статус «ангела» не только приносит немалые финансовые выгоды (по сообщениям, до 5 миллионов долларов в год{329}); работа с Victoria’s Secret также помогает этим суперзвездам и дальше улучшать свою репутацию, причем гораздо успешнее, чем обычная рекламная сделка. Когда модель выбирают на позицию «ангела», одно это дает ее карьере мощный толчок; его можно сравнить с выгодой, которую получает футболист, приглашенный в команду «Реал Мадрид» или «Манчестер Юнайтед». Став «ангелом», модели широко освещаются в медиасредствах. «На вас работает реклама стоимостью в миллионы долларов», – поясняет старший вице-президент агентства IMG Models, которое представляет многих «ангелов» Victoria’s Secret. Такая взаимная выгода помогает объяснить, почему стратегия этого бренда настолько эффективна.

Приход цифровых технологий помогает компаниям самых разных типов стать намного ближе к медиакомпаниям и правилам, по которым те играют. Вспомните Starbucks: она не только достает записанную музыку для продажи в своих кофейнях, но и вкладывается в цифровую сеть Starbucks. Обе эти программы помогают компании по продаже кофе давать потребителям контент, который соответствует ее бренду. Или возьмем Red Bull, который, похоже, превращается в медиакомпанию. Этот бренд энергетических напитков известен своими необычными акциями – например, авиашоу и конкурс по клифф-дайвингу; но компания подняла это на новую высоту с программой Red Bull Stratos, в ходе которой парашютист Феликс Баумгартнер выпрыгнул из капсулы на высоте 38,6 километра над поверхностью земли. Это получившее широкую рекламу событие позволило Red Bull охватить аудиторию в десятки миллионов человек по всему миру, включая восемь миллионов зрителей живой трансляции Red Bull на YouTube. Очевидно, компания твердо решила стать серьезным игроком в области развлечений – или продавая контент потребителям, или предлагая права на спортивные мероприятия средствам массовой информации, или строя рекламный бизнес вокруг своего канала на YouTube. Нет гарантий, что какой-либо из этих приемов поможет продавать больше банок энергетика, но все они очень изобретательно обыгрывают слоган «Red Bull окрыляет»{330}.

Или рассмотрим компанию еще в одном секторе: британского ретейлера Burberry с полуторавековой историей, входящего в число ведущих брендов класса люкс и знаменитого своим продуктом-блокбастером – тренчем{331}. Когда я брала интервью у главы Burberry Анджелы Арендтс осенью 2012 года, она назвала свою фирму не компанией по производству одежды, а «компанией цифровых медиа»{332}. Это заявление было неожиданным – ведь Burberry выпускает традиционные, то есть явно «аналоговые», продукты; но оно вполне логично, учитывая, какие преобразования Арендтс проводит в компании с 2006 года.

В стремлении привлечь молодых потребителей и установить с ними связь Burberry недавно резко увеличила свое присутствие в интернете, став, по сути, производителем контента. Опыт и знания в области цифровых медиа теперь обязательны для компании, идущей по современному пути. «Если вы посмотрите на состав нашего совета директоров, то увидите, что в него входят люди, работавшие на позициях директора по маркетингу Time Inc. и СЕО BBC Worldwide. Все, что вы видите на Burberry.com, мы снимаем силами своей организации. У нас работает творческая медиагруппа из ста человек», – сказала Арендтс. С сентября 2010 года Burberry проводит трансляции модных показов на основе потокового видео в формате 3D (кажется, первый опыт в мире моды), что позволяет миллионам зрителей дома смотреть передачу по интернету и писать комментарии в режиме реального времени. Бренд продолжает вводить новшества, например проводя одновременные трансляции показов мод в формате 3D на мировом уровне и предлагая интернет-клиентам возможность покупать товары прямо с подиума.

Burberry также активно наполняет свои аккаунты в Facebook и Twitter полезным контентом; теперь у нее больше поклонников и последователей, чем у любого другого бренда в классе люкс. Кроме того, компания открыла несколько сайтов. Например, на сайт artofthetrench.com потребители могут присылать свои фотографии в легендарном тренче. «Там ничего не продается; это просто сайт, чтобы объединять людей», – заметила Арендтс. На Burberry Acoustic – в рамках сайта Burberry.com – можно найти песни, записанные специально для бренда британскими певцами, с которыми лично договаривался творческий директор Burberry{333}. Причина всех этих начинаний – стремление Арендтс увлекать клиентов и строить сообщества поклонников бренда. Ее стратегия работает: за семь лет с ее прихода в Burberry годовые продажи компании почти утроились, превысив 3 миллиарда долларов.

Возможно, не стоит очень удивляться тому, что все больше компаний из самых разных секторов экономики принимают на вооружение стратегии, успешные в индустрии развлечений, или даже самостоятельно приступают к производству и распространению контента. Ведь каждому сильному бренду есть о чем рассказать, а компании в области развлечений прекрасно умеют убеждать людей смотреть, читать или слушать их истории. Лучшие производители контента отлично понимают, как им делать это снова и снова – как достичь прочного успеха в охвате и привлечении аудитории. Поэтому вполне естественно, что такие компании идут в ногу с миром, где средства коммуникации становятся все изощреннее и где ведется жесткая конкуренция за внимание людей.

Стратегии, которые эффективны в индустрии развлечений, весьма актуальны и для других секторов экономики; а если судить по сегодняшним тенденциям, передовой опыт из этой индустрии будет все больше распространяться на другие рынки. Многим руководителям компаний придется конкурировать на рынках, где победитель получает все. Для этих рынков характерна одна деталь: быть середнячком недостаточно; масштаб играет решающую роль; разумные компании делают ставки на блокбастеры и изо всех сил стараются, чтобы их продукты завоевали благосклонность потребителей; для этого привлекаются ведущие исполнители – суперзвезды мирового уровня. Их вовлеченность обязательна для успеха, но в то же время они оттягивают на себя чуть ли не основную часть потенциальных выгод.

Наверное, пришло время переписать хит Ирвинга Берлина 1954 года, в котором поется, что «Нет бизнеса лучше, чем шоу-бизнес». Оказывается, деловой мир может очень многое воспринять у индустрии развлечений.

Благодарности

Удивительно, какие сюрпризы умеет преподносить жизнь. Придя работать в Гарвардскую школу бизнеса в 2003 году новоиспеченным кандидатом наук, я знала, что впереди у меня много увлекательного и неожиданного, но реальность превзошла все мечты. Скажи мне тогда кто-нибудь: через десять лет ты станешь штатным профессором; будешь изучать деятельность самых ярких звезд и самых успешных руководителей компаний; получишь шанс изложить свои идеи в книге, которую выпустит крупное издательство, – я ответила бы, что из вас получится отличный голливудский сценарист, но только следует слегка умерить полет фантазии и добавить щепотку суровой реальности.

Но все сбылось. «Стратегия блокбастера» – кульминация десяти лет исследования темы, которую я страстно люблю. Миры развлечений, медиапространств и большого спорта. Когда я начала задумываться над тем, не превратить ли собственное увлечение в научное призвание и не приступить ли к изучению механизмов индустрии развлечений – чтобы попытаться занять должность профессора в Гарварде, – я знала, что буду первопроходцем, поскольку мало кто шел до меня этим путем. Некоторые коллеги предостерегали, говоря, что это полное безумие изучать такие легкомысленные секторы экономики. Наверное, в чем-то они были правы. Мне самой казалось довольно рискованным делом создавать в Гарварде курс MBA, целиком посвященный бизнесу развлечений, а тем более уделять столько времени разработке учебных кейсов – хотя меня когда-то учили проводить практические исследования на основе масштабных массивов данных. Можно сказать так: я на блокбастеры поставила все – и если мои исследования не признали бы ни студенты, ни научные сотрудники, ни руководители, то моя научная карьера, вероятно, потерпела бы крах.

Я все-таки решила взяться за эту тему, и тут же вокруг меня начали происходить чудесные вещи. Только я взялась за дело всерьез, как многие стали мне помогать. Руководители компаний, известные актеры, продюсеры, певцы, спортсмены и много других замечательных людей на удивление охотно соглашались беседовать со мной, делиться своими секретами успеха и, что особенно достойно восхищения, объяснять свои провалы. Многие коллеги участвовали в моих исследовательских работах. А студенты записывались на мой курс, даже не понимая толком, что он из себя представляет. Открывалась одна невероятная возможность за другой, ну а остальное, как говорится, вы знаете. Я надеюсь, что в своей работе достойно воспользовалась предоставленным мне шансом и не посрамила усилия тех, кто помогал мне на этом пути.

Я должна выразить признательность многим. Во-первых, многочисленным специалистам, работающим в индустрии развлечений, которые согласились участвовать в моих разработках практических ситуаций, давали интервью для этой книги или каким-то другим образом щедро делились со мной своими знаниями и опытом. Полный список имен, которые я особенно часто упоминаю в своей книге, настолько длинный, что я считаю себя самым везучим человеком на планете – ведь мне посчастливилось работать с наиболее выдающимися и успешными людьми. Мне очень хочется еще раз отметить вклад всех моих собеседников:

Алан Хорн; Карен Коштольник, Питер Макгиган, Вики Майрон и Джейми Рааб; Ави Арад, Питер Кунео и Исаак Перлмуттер; Стив Берман, Бобби Кэмпбелл, Трой Картер, Артур Фогель, Стефани Джерманотта (Леди Гага) и Винсент Герберт; Бен Беркман, Дэвид Боксенбаум и Джеймс Динер; Рамон Кальдерон и Флорентино Перес; Маурисио Макри; сэр Алекс Фергюсон; Том Круз, Гарри Слоун и Пола Вагнер; Макс Айзенбад и Мария Шарапова; Маверик Картер и Леброн Джеймс; Алекс Карлосс; Жан-Поль Колако, Энди Форсселл и Джейсон Кайлар; Питер Гелб; Боб Боумен; Брайан Ролапп и Ганс Шрёдер; Дэвид Дрога, Эндрю Эссекс, Шон Картер (Джей-Зи), Джули Грау, Крис Джексон, Джон Менейли и Юсуф Мехди; Холли Хинтон, Андерс Клеммер и Алекс Уилер; Лу Эйбин, Райан Рэддон (Каскаде), Паскуале Ротелла, Джейсон Стросс и Ноа Тепперберг; Анджела Арендтс, Гарт Ансиер, Скутер Браун и Ричард Плеплер.

Спасибо вам всем – я с удовольствием работала с вами и многому у вас научилась.

В этой книге я еще не упоминала тех, кто сыграл очень важную роль в создании конечного результата. Им я выражаю особую благодарность. Это Джейсон Фергюсон, Эндрю Голдберг, Ли Гоумс, Мишель Горовиц, Джон Маатта, Мартин О’Коннор, Лекс Суванто, Джуди Тепперберг, Пейдж Томпсон и Блэр Вестлейк.

К этому времени уже почти тысяча студентов Гарвардской школы бизнеса прошли мой курс «Стратегический маркетинг в творческих отраслях» (увы, я столько раз повторяла, что не боюсь рисковать своей карьерой, а вот выбрать более впечатляющее название – «в шоу-бизнесе» – у меня не хватило смелости). Студенты стали бесценным источником вопросов, идей и разных заключений. Спасибо, мои дорогие ученики! Вы занимаете особое место в моем сердце, даже если я кому-то из вас и поставила низкую оценку; только благодаря вам моя деятельность настолько увлекательна, что у меня язык не повернется назвать ее просто работой. Вы произвели на меня огромное впечатление, и я с нетерпением жду того момента, когда вы в будущем начнете менять мир к лучшему.

Пятнадцать студентов оказали особенно большое влияние на книгу, помогая написать указанные в ней кейсы. Спасибо за ваш ценный вклад: Райан Барлоу, Джейсон Бергсман, Келси Кэлхоун, Майкл Кристенсен, Том Дай, Маргарита Голод, Дэвен Джонсон, Карен Келлехер, Бретт Лэффел, Джеффри Маккол, Кваме Овусу-Кессе (диджей K.Kess), Крисси Перес, Питер Стоун, Кимбалл Томас и Шелдон Вонг.

Кейсы помогают глубже вникать в предмет изучения, и я продолжаю анализировать количественные данные ради понимания тенденций рынка; часть выводов на основе этого анализа также попала в книгу. Я благодарна тем многочисленным людям и компаниям, которые все эти годы предоставляли мне собственные данные для обработки. Здесь я хотела бы выразить особую благодарность Хью Андерсону, Говарду Аппельбауму и Дэвиду Бакуле из Nielsen Company, а также Биллу Ливеку из Rentrak. Хью, Говард, Дэвид и Билл, я высоко ценю ваше великодушие и готовность помочь.

Я всегда буду признательна своему научному наставнику и соавтору ряда работ Джегошуа Элиашбергу из Уортонской школы бизнеса, чья новаторская работа вдохновила меня на написание кандидатской диссертации о киноиндустрии и чьим советам я с тех пор доверяю. Спасибо, Джош, за вашу постоянную поддержку – да здравствует Кальдерон! Несколько других коллег из научного мира выступили соавторами научно-исследовательских работ, которые попали в «Блокбастеры»: я благодарна Бхарату Ананду, Густаво Эрреро, Сунилу Гупте, Феликсу Оуберхользер-Джи, Кларенсу Ли, Эли Офеку, Джону Квелчу, Дэвиду Швайделю, Йеруну Верлуну и Линлин Чжан за всю их мудрость. И спасибо вам, Джулия Кирби, за ценные уроки того, как следует писать специалисту-практику.

Я выражаю всем своим коллегам по Гарвардской школе бизнеса искреннюю признательность за их поддержку, которую я ощущала все эти годы, за создание замечательной рабочей атмосферы и за то, что они постоянно стремились сохранять актуальность работы для управленческой практики. Я благодарю декана Джея Лайта за советы «мыслить масштабно» и декана Нитина Норию за указания и поддержку.

Если бы не мой литературный агент Крис Пэррис-Лэм – вот кто настоящая звезда! – я, наверное, никогда не стала бы перерабатывать свои исследования в то, что вы сейчас читаете. Почти пять лет назад я неожиданно получила от него письмо с вопросом: «Как, по-вашему, из этого получится книга?» Крис, спасибо вам за вопрос, на который я могла ответить только утвердительно, и за умелое руководство нашим проектом с тех самых пор. Меня потрясло качество вашей работы.

Конечно, эта книга не вышла бы в свет без блестящей команды в издательстве Henry Holt. Мой великолепный редактор Джон Стерлинг помогал мне в течение всего процесса написания книги. Джон, спасибо за вашу веру в этот проект и в меня. Я знаю, что иногда я усложняла вам жизнь, но не сомневаюсь, что ваша первоклассная работа сделала книгу гораздо лучше. Я никогда не забуду ваши уроки о том, как создается книга, – они были бесценными. Стив Рубин, спасибо вам за то, что вы сделали ставку на мою книгу, как на блокбастер! Это высшее проявление доверия – и большая честь для меня. Эми Икканда, спасибо вам за неустанную и терпеливую, не всегда заметную, но очень важную работу, которая позволяла вести работу по плану. Патрисия Айземанн, Эмили Коубел, Кэйти Курцман, Джейсон Либман и Мэгги Ричардс, я благодарна вам за разработку достойной блокбастера стратегии продвижения. Гретхен Крери и Ди-Ди Де Бартлоу, спасибо вам за то, что вы с таким энтузиазмом взялись за дело.

Невероятно много моих друзей и коллег по-своему помогали мне с книгой. Крис Сатти – спасибо за то, что вы уделяли мне больше внимания, чем мэру Бостона. Джеймс Оллворт, я убеждена, что вы – настоящий супергерой Австралии, и я задолжала вам множество ужинов. Крис Аллен и Марк Лабберс – благодарю вас за прекрасное оформление книги. Энтони Аккардо, Джиоти Агарвал, Шейн Биллс, Барбара Клири, Ник Крэсни, Минал Мехта, Дженн Шварц, Рена Ван, Келвин Виллетт, Картер Уильямс и десятки других людей, кто любезно предложил свою помощь в создании или продвижении этой книги – вы показали, что сообщество Гарвардской школы бизнеса всегда готово помочь с выполнением непростой задачи. Я обещаю, что в знак благодарности устрою грандиозную вечеринку в честь выхода книги.

Но больше всего я хочу поблагодарить свою семью, моего пса Мосли за то, что у него хватало мудрости никогда мне не перечить, и моего мужа Майкла за то, что Брэд Питт явно проигрывает в сравнении с ним, и за то, что он мой самый верный друг и всегда готов прийти на помощь – лучшего я и не могла бы желать!

Анита Элберс

Примечания

В своей книге я использую личные беседы, проведенных мною за десять лет сотни раз со многими талантливыми людьми, работающими в индустрии развлечений: крупными руководителями, продюсерами, музыкальными и спортивными агентами, тренерами и режиссерами, актерами, музыкантами и спортсменами. Какие-то интервью я брала в рамках тех исследований, которые проводила, будучи профессором Гарвардской школы бизнеса; какие-то беседы велись исключительно ради этой книги. Согласно стандартной процедуре, существующей в Гарварде при подготовке кейсов, моим собеседникам предоставлялась возможность проверить свои высказывания, приводимые автором. Многие цитаты, на которые вы не встретите специальных отсылок, относятся к таким личным интервью и взяты из гарвардских кейсов. Кроме того, я воспользовалась собственными исследованиями по количественному анализу продаж в сфере индустрии развлечений – некоторые из моих работ на эту тему были опубликованы ранее в научных журналах.

В примечаниях, кроме указания на соответствующие источники, в том числе и собственные работы, приводятся дополнительные сведения, объясняются статистико-аналитические выводы и даются соответствующие комментарии.

Пролог. Индустрия развлечений – это стратегия создания блокбастеров

В книге упоминаются

Абрамович Роман [англ. Abramovich Roman] (1966) – российский миллиардер; владелец «Челси» (см.)

Абрамс Джей Джей (Джеффри Джейкоб) [Abrams J. J.] (1966) – американский сценарист, продюсер, режиссер и композитор (для своих фильмов)

Авичи [шв. Avicii] (1989) – псевдоним шведского диджея; полное имя – Тим Берглинг

Агилера Кристина [Aguilera Christina] (1980) – американская певица, автор песен, танцовщица

Адель [Adele] (1988) – британская певица, композитор, поэт, исполняющая джазовую музыку в стиле соул и ритм-н-блюз (см.); полное имя – Адель Лори Блу Эдкинс

Айгер Боб [Iger Bob] (1951) – американский предприниматель; председатель совета директоров (1999 – наст. вр.) и СЕО (2000 – наст. вр.) Walt Disney Studios (см.)

Айзенбад Макс [Eisenbud Max] – агент Марии Шараповой (см.)

Айзексон Уолтер [Isaacson Walter] (1952) – американский журналист и писатель; автор популярных биографий американских политических деятелей и предпринимателей

Алвес Даниэл [порт. Alves Daniel] (1983) – бразильский футболист, защитник «Барселоны» (см.)

Андерсон Крис [Anderson Chris] (1961) – главный редактор журнала Wired; автор книги «Длинный хвост. Новая модель ведения бизнеса» (см.)

Ансари Азиз [Ansari Aziz] (1983) – американский актер комического жанра

Ансиер Гарт [Ancier Garth] (1957) – американский продюсер и телевизионный функционер

Арад Ави [англ. Arad Avi] (1948) – израильский и американский бизнесмен, продюсер и сценарист; учредитель Marvel Studios (см.), был ее президентом, СЕО и креативным директором (1996–2006); исполнительный продюсер практически всех экранизаций комиксов Marvel

Арендтс Анджела [Ahrendts Angela] (1960) – СЕО (2006–2014) британской компании Burberry (см.)

Аренс Роб [Ahrens Rob] (1970) – американский продюсер театра и кино

Ашер [Usher] (1979) – псевдоним американского певца, исполняющего в стиле ритм-н-блюз; полное имя – Ашер Терренс Реймонд

Безос Джефф [Bezos Jeff] (1964) – американский предприниматель; основатель и глава Amazon (см.)

Бейкер Стивен [Baker Stephan] (1921–2004) – американский предприниматель, работавший в рекламной индустрии; автор нескольких книг по теории и практике рекламы; писал ироническую прозу, автор известной книги «Как жить с кошкой-невротиком» (см.)

Бейонсе [Beyonc] (1981) – американская певица, выступающая в стиле ритм-н-блюз; полное имя – Бейонсе Жизель Ноулз

Бекхэм Дэвид [Beckham David] (1975) – английский футболист, полузащитник; играл за «Манчестер Юнайтед» (см.), «Реал Мадрид» (см.); «Милан» (см.) и др. футбольные клубы; один из самых результативных игроков сборной Англии

Беркман Бен [Berkman Ben] – американский музыкальный продюсер; один из управляющих в Octone Records (см.)

Берлин Ирвинг [Berlin Irving] (1888–1989) – американский композитор, создавший более 900 песен и 19 мюзиклов

Берман Стив [Berman Steve] – американский музыкальный деятель, заместитель председателя Interscope (см.), отвечающий за политику маркетинга и продаж

Бернабеу Сантьяго [исп. Bernabeu Santiago] (1895–1978) – испанский футболист (1912–1927); тренер (1926–1927) и президент (1943–1978) «Реал Мадрида» (см.); в его честь назван стадион «Сантьяго Бернабеу», принадлежащий «Реалу»

Бибер Джастин [Bieber Justin] (1994) – канадский поп-певец

Бини Картер Дуглас [Beane Carter Douglas] – американский драматург и сценарист

Битлз – см. The Beatles

Бледсо Дрю [Bledsoe Drew] (1972) – бывш. игрок в американский футбол

Богданович Питер [Bogdanovich Peter] (1939) – американский кинорежиссер, сценарист, продюсер, кинооператор, кинокритик, писатель

Бойлан Джим [Boylan Jim] (1955) – американскй баскетбольный тренер

Боксенбаум Дэвид [Boxenbaum David] – американский музыкальный продюсер; главный управляющий Octone Records (см.)

Боркетт Скотт [Borchette Scott] (1962) – американский музыкальный продюсер

Боумен Боб [Bowman Bob] – СЕО компании Major League Baseball Advanced Media (см.)

Бош Крис [Bosh Chris] (1984) – американский профессиональный баскетболист, играет за команду «Майами Хит» (см.) (2010 – наст. вр.)

Бранч Мишель [Branch Michelle] (1983) – американская певица и гитаристка

Браун Скутер [Braun Scooter] (1981) – американский бизнесмен и музыкальный продюсер; владелец двух звукозаписывающих компаний

Брукхаймер Джерри [Bruckheimer Jerry] (1945) – американский теле– и кинопродюсер

Брэди Том [Brady Tom] (1977) – игрок в американский футбол, квотербек команды «Нью-Ингленд Пэтриотс» (см.)

Бэйкон Кевин [Bacon Kevin] (1958) – американский актер

Вагнер Пола [Wagner Paula] (1946) – американский продюсер и режиссер

Вальдано Хорхе [исп. Valdano Jorge] (1955) – бывш. аргентинский футболист; тренер, спорт. комментатор; генеральный директор «Реал Мадрида» (см.) (2009–2011)

Ван Перси Робин [нидерл. van Persie Robin] (1983) – нидерландский футболист; с 2012 г. выступает за «Манчестер Юнайтед» (см.)

Вачовски Лана [Wachowski Lana] (1965) – урожденная Лоуренс Вачовски (Ларри); американский режиссер, продюсер и сценарист; Лана и Эндрю Вачовски (см.) больше известны как братья Вачовски

Вачовски Эндрю [Wachowski Andrew] (1967) – американский режиссер, продюсер и сценарист – см. также Вачовски Лана

Вилья Давид [исп. Villa David] (1981) – испанский футболист

Винтур Анна [Wintour Anna] (1949) – главный редактор американского издания журнала Vogue (1988 – наст. вр.).

Гаго Фернандо [исп. Gago Fernando] (1986) – аргентинский футболист