Быть харизматичным лидером: мастерство управления Строцци-Хеклер Ричард

© 2007 by Richard Strozzi-Heckler

© Перевод на русский язык, издание на русском языке. ОАО «Издательская группа „Весь“», 2010

Благодарности

Слишком много страниц потребовалось бы для того, чтобы перечислить всех людей, которые внесли свой вклад в написание этой книги. Поэтому я решил назвать поименно тех, кто оказал особенно глубокое влияние на данную работу и на меня. Выражаю искреннюю благодарность:

• Махараджу Чарану Сингху за его духовное руководство, которое поддерживало меня на протяжении всей жизни;

• доктору Рэндольфу Стоуну, Чогьяму Трунгпа Ринпоче и О-Сэнсею, Морихею Уэсиба за духовное наставничество;

• сэнсеям Саотоме, Надо и Доран за их великолепное преподавание айкидо;

• моим напарникам по Школе Ломи Роберту Холлу, Алисе Холл и Кэтрин Флэксман, которые были свидетелями того, как все это начиналось;

• Джорджу Леонарду и Вэнди Палмер, партнерство с которыми в стенах додзё Тамалпаис я высоко ценю до сего дня;

• моим давним друзьям Сото, Тому Лютесу, Ричарду Лейдеру, Дэну Петерсену, Питеру Лузмору, Ларри Бербеку и Джасперу «Красная хакама» Вассау за их всегдашнюю поддержку и дружеский смех, которые были так необходимы мне;

• Фернандо Флоресу за его строгость и великодушие во внесении новых толкований в язык и действие, за доверительное отношение ко мне его самого, его клиентов и коллег;

• нынешним и бывшим сотрудникам Института Строцци, которые сделали возможным многое: Марку Муни, Элис Кристенсен, Карен Шорт, Гейл Мишель, Кэтлин МакКоли-Анаст, Анне Скотт, Дженнифер Лалор и Кейт Слэйтер;

• многочисленным студентам Института Строцци и школы айкидо «Две скалы», которые искренне включались в практику лидерства и во многом помогли мне разработать мою систему;

• генералу Джиму Джонсу и сержант-майору Ройсу Кофи за их проницательность и поддержку;

• Нэнси Хатсон, Стейси Хэйнс, Сартадж Алаг, Эду Перри, Ариане Строцци-Хеклер, Вуди Аллену и Питеру Лузмору за их советы, указания и проделанную непростую работу;

• Ричарду Гроссингеру, Линди Хоу, Марку Оймету, Элизабет Кеннеди, Пэм Сувински и другим членам редакции North Atlantic Books, которые сделали издание этой книги возможным;

• моим детям и внукам, главным моим вдохновителям: Тифани, Джанго, Уэсли, Паломе, Джеку, Айдену и Чансу; спасибо вам за то, что в моей жизни появляется множество новых путей.

Предисловие

Часто, когда произносится речь в рамках деловых переговоров, докладчиков просят подписать форму о неразглашении, что сразу свидетельствует о вероятности появления какого-либо конфликта интересов. Посему в духе полного разоблачения позвольте мне сразу сказать, что Ричард Строцци-Хеклер – мой горячо любимый друг и один из самых одаренных мыслителей, которых я знаю.

Мыслители в любой области обладают редкой способностью видеть мир в новой перспективе. Часто они также отличаются умением облекать свою точку зрения в слова таким образом, что мы можем взглянуть на мир по-новому. Мнение Ричарда, изложенное в этой книге, помогает нам увидеть в действии принципы телесного лидерства. Он рассматривает их с точки зрения учителя айкидо с тридцатилетним практическим багажом, опытного клинического психолога, исходя из жизненного опыта сочувствующего и мудрого старшего, стоящего на передовых позициях в области изучения лидерства уже в течение многих лет.

Мудрость этой книги основана на реальном практическом опыте. Я обладал редкой привилегией обучаться с Ричардом по программам корпоративного и командного лидерства и убежден в том, что благодаря соматическим методам, которым он учит, раскрываются исключительные возможности. Благодаря нашей совместной работе мне стало совершенно ясно то, что сама по себе информация не влечет изменений в поведении, в отличие от практики. Для меня теперь очевидно, что мы должны включать в понятие «лидер» разум, эмоции, дух… и тело. Когда мы работаем на этом уровне, развитие навыков лидерства идет полным ходом.

Могу сказать, что Ричард открыл телесного лидера и во мне. Я обнаружил, что мысленно постоянно возвращаюсь к тому, чему он меня обучает. Он затронул глубинные струны моей души. Вот несколько откровений Ричарда, которые нашли наибольший отклик во мне, – поистине в этой книге можно найти образчики настоящей мудрости:

• наше тело есть наша жизнь;

• облик лидера – его первостепенный источник власти;

• тело неотделимо от личности: важно, развивая в себе качества образцового лидера, принимать во внимание и тело.

И что со всем этим делать для развития в себе лидерства? В нашем мире, где царит дух соперничества, главным условием для образцового лидерства будет практика, совмещающая в себе активизацию внутренних и внешних лидерских черт и навыков. Конечная задача, в целом, состоит в том, чтобы стать лидером для себя самого. И эта книга вносит решающий вклад в дело самопознания.

Каждый год перед моими глазами проходит множество печатных изданий, но уже давно ничего не впечатляло меня так, как эта книга. Я ценю проницательность и мудрость Ричарда, его особое видение мира. И к тому моменту, когда книга будет вами прочитана, велика вероятность, что и вы оцените это тоже.

Ричард Дж. Лейдер,основатель The Inventure Group,автор книг The Power of Purpose и Repacking Your Bags

Введение

В 1985 году, проработав шестнадцать лет в русле телесно-ориентированной психологии, которой я обучал профессионалов из разных сфер частным образом и в группах, неожиданно для себя я обратился к новому направлению. Я вошел в состав команды, перед которой была поставлена задача провести курс энергичных, новаторских, экспериментальных по своей сути тренировок для солдат войск специального назначения. Наша цель заключалась в том, чтобы улучшить психическую и физическую подготовку военных, развить сплоченность и сформировать командный дух у каждого солдата войск спецназа. Говоря словами одного из офицеров, отвечавшего за программу, это должно было быть «тренировкой солдатского единства».

За полгода наша команда познакомила двадцать пять «зеленых беретов» с новейшими методами интеграции разума – тела – духа, в том числе с айкидо и другими боевыми искусствами, системами питания и физической подготовки, техниками снятия стресса и медитации. Мы дали бойцам представления о воинских ценностях, а также обучили основам искусства самоисцеления, построения команды и умения общаться. Этот секретный эксперимент, получивший кодовое название «Троянский воин», в честь описанных Гомером греческих воинов, которые спрятались внутри деревянного коня, показал неожиданные положительные результаты в каждой из тестируемых областей.

Помимо того что участники эксперимента оказались в итоге наиболее подготовленными солдатами армии США, в результате тренировок у них также существенно улучшилось физическое состояние, возросла умственная активность, наладилось межличностное общение, были достигнуты психологическая устойчивость и этическая целостность. Итоги проекта «Троянский воин» сделали очевидным тот факт, что те исследования касательно возможностей человека, которые я проводил в течение почти двадцати лет индивидуально и в группах, могут применяться в командах и организациях, причем со значительными шансами на успех.

По завершении программы, после того как солдаты вернулись в свои подразделения, мы наблюдали забавную закономерность. Их офицеры один за другим принялись сообщать о значительном повышении лидерских навыков своих подчиненных. Это оказалось более чем неожиданным, так как курс обучения «Троянский воин» специально не преследовал цели развить лидерские качества, он был ориентирован на личность солдата и улучшение его работы в команде. Вскоре в военных кругах на проект «Троянский воин» стали ссылаться как на «лидерскую программу». Последующие тренинги для «морских котиков» и морской пехоты получили аналогичную оценку высшего офицерского состава: участники проектов после их завершения обладали развитой способностью вести за собой, мотивировать и мобилизовать свои отряды. Поскольку я уверен, что на всю нашу жизнь – и профессиональную, и личную, – безусловно, позитивно влияет развитие разума, тела и духа, я заинтересовался, почему проект привел к столь положительным результатам в плане развития качеств лидера. Я стал более внимательно анализировать принципы образцового лидерства и то, как оно может быть развито.

После снятия с проекта грифа секретности я опубликовал книгу «В поисках духа воина», в которой подробно рассказал о том, как были организованы тренировки и каково было их влияние на солдат и инструкторов. Также в этой работе я подверг критике негативные последствия преподавания традиционных воинских ценностей. Книга привлекла внимание не только специалистов из других военных отраслей, но и представителей делового мира. Идея формирования целостной личности вкупе с развитием навыков воина получила отклик в сфере бизнеса. Так как в первой книге не делалось каких-либо заявлений о принципах лидерства, в скором времени меня попросили написать адаптированное для корпоративного обучения переложение программы под заголовком «Развитие лидерских качеств и умения управлять». Это стало настоящей лабораторией для исследования связи между лидерством и тренировкой разума – тела – духа.

Я начал с того, что предложил три вопроса каждой команде и организации, с которыми я работал. К примеру, на первой встрече с сорока топ-менеджерами компании AT&T я задал им вопрос: «Что должен делать лидер?» и получил сорок различных ответов. Среди них были: мотивировать других, выполнять планы, проводить встречи, делегировать полномочия, отдавать приказы, разрабатывать стратегии, составлять организационную структуру, выступать с речью, вдохновлять, формировать бюджет, нанимать толковых людей, заключать договоры, использовать все свое мастерство, сохранять оптимистичный настрой и так далее. Мы заполнили всю доску примерами различных видов деятельности, которыми занимается менеджер. Этот неформальный список был составлен и в других компаниях, и неминуемо принцип его составления оказывался тем же: сколько человек участвовало в семинаре, столько было и разных ответов. Несмотря на то что все эти виды деятельности явно относятся к лидерству, мне стало очевидно, что исполнение этих задач отнюдь не всегда приводит к формированию успешного лидера. Я хотел знать, что за личность, какой человек скрывается за всей этой активностью. Какими специфическими качествами обладает он или она для того, чтобы выполнять все эти действия наиболее эффективно?

Мой второй вопрос: «Какими чертами характера необходимо обладать образцовому лидеру?» – получил абсолютно иной отклик. Все ответы уложились в согласованную и предсказуемую схему. И чилийские управленцы телекоммуникационной сети, и офицеры морской пехоты, и тридцатилетние предприниматели, и финансисты из Европы, и директора некоммерческих организаций, и сенаторы, и руководители компаний Fortune 100, и главы канадских компаний – все единодушно выбрали одни и те же качества. Отличительными признаками лидера раз за разом называли честность, ответственность, целостность, умение видеть перспективу, целеустремленность, эмпатию, смелость, авторитетность и способность к самоконтролю. В литературе, посвященной лидерству, мы находим те же самые характеристики. Похоже, во всем мире существует единое мнение на тему того, какие качества необходимы для того, чтобы быть лидером. Более того, этот список достоинств далеко не нов. В западном мире еще в произведениях Платона и Фукидида, а на Востоке – в индийском эпосе «Бхагават-Гита» и буддийских текстах Абхидхармы вышеназванные черты определялись как краеугольные камни истинного лидерства и образцовой жизни. По-видимому, с тех пор как человечество научилось фиксировать свою историю, существовало общепринятое понимание того, каким должен быть успешный лидер.

Задав свой последний вопрос: «Как развить в себе качества лидера?», я столкнулся с непониманием. Я словно оказался в тупике. Большинство менеджеров и руководителей могли очень мало рассказать о том, как можно обучиться навыкам лидера, и даже самые яркие из них сводили свои ответы к клише вроде: «Они либо есть, либо их нет», «Можно привести лошадь к водопою, но нельзя заставить ее напиться», «Лидерами рождаются, а не становятся». Сложность, по всей видимости, заключается в отсутствии четкого понимания ценностей, а школы бизнеса известны своей нехваткой эмпирического определения. Типичный рефрен в деловом мире: «Если нечто невозможно измерить, не пытайся этим управлять». Тем не менее, суть в том, что мы можем привести примеры поведения лидера, но совершенно не знаем, как этому научиться. Полки книжных магазинов завалены книгами о великих вождях, в которых рассказывается о том, как они поступали в тех или иных ситуациях, однако ничего не пишется на тему того, как обучиться лидерству. Есть немного работ о том, как быть лидером, и нет ни одного упоминания об эффективности рассуждений на эту тему. Это похоже на ситуацию, когда известно, к чему стремиться и что есть в настоящем, но совсем непонятно, как добраться до искомой точки.

Эта книга о том, как обрести человеческие качества лидера. Она явилась результатом непрерывного стремления к обучению и более чем тридцатилетнего наблюдения за тем, как и почему люди превосходят других и достигают мастерства. Данная книга – не пристальное академическое исследование текстов, в ее основу легла непосредственная работа с лидерами и теми, кто готов был ими стать. Это представители самых разных сфер деятельности: командующие морской пехотой (в том числе командиры и помощники командиров МП), руководящий состав войск специального назначения, адмиралы военно-морского флота и многочисленные представители высшего управленческого звена таких международных корпораций, как AT&T, Microsoft, Citibank, Pfizer, British Petroleum, Cisco, Hewlett Packard, Cemex, American Express, а также работники муниципальных и некоммерческих предприятий, небольших фирм в Соединенных Штатах, Канаде, Великобритании, Европе, Азии и Латинской Америке. Работая в различных областях, я понял, что лидерство – такой комплекс умений и навыков, которым возможно овладеть, и формирование необходимых качеств во многом, если не во всем, зависит от отношений с другими людьми. Образцовый лидер – это не случайность, не подходящий набор генов, не должность, не определенная техника и не выигрыш в лотерее, благодаря которому кто-либо оказывается выше других. Образцовый лидер – это способ жизни, и при этом неважно, руководите ли вы кем-нибудь или управляете собственной жизнью. Лидерские качества можно развить в себе; это осознанный выбор и возможность. Это умение и искусство, которые можно усовершенствовать с помощью твердых намерений и практики. Быть лидером – значит жить, ориентируясь на достижение личных целей, будучи при этом тесно связанным с другими людьми. Моя книга – это и конкретное место занятий, и выдающиеся оперативные навыки, и сообщество, и набор практик, ведущих к образцовому лидерству. Благодаря ей руководители и менеджеры обучаются воплощать в жизнь максимум своего потенциала.

В этой книге не рассматривается теория лидерства, вы не найдете здесь списка того, что делают лидеры, или описания их стиля поведения. Несмотря на то что эта книга задумана как практическое руководство, она не является ни справочником, ни набором готовых рецептов и техник типа «десять простых уроков». Утверждения относительно лидерства зачастую сводятся к банальному: «Лидеры сейчас необходимы как никогда», при этом ситуация усугубляется повальными и недолговечными увлечениями и тенденциями, о которых сообщают «эксперты». Мир не нуждается еще в одной книге, полной слоганов на тему лидерства.

В этой работе предлагаются конкретные, тщательно отобранные техники, благодаря которым становится возможным стать настоящим эффективным лидером. Под потребностями я понимаю лежащие в основе личности факторы, необходимые для того, чтобы человек действительно проявил свое лидерское начало в полной мере. В данной работе я обращаюсь к понятию образцовое лидерство, под которым подразумеваю способность организовывать людей, раскрывать в них (и в самом себе) таланты и умения и в итоге выдавать конкретный результат. Все это достигается за счет практической мудрости, отсутствия жалости к самому себе и правильных действий.

Я утверждаю, что факторы, лежащие в основе личности лидера, позитивным образом отражаются на всех его поступках. Под этим я подразумеваю также наше тело, заключающее в себе мудрость, разум и опыт, которые сформировались за три миллиарда лет. Более того, я считаю, что с помощью определенных практик эта телесная мудрость становится доступной любому. Подобно периодической системе элементов, остающейся в течение многих лет основой, на которой мы строим свое понимание физического мира, принципы, изложенные в этой книге, станут со временем базовыми для формирования качеств любого лидера.

Подчеркну, что непременным и основополагающим условием для лидера, который готов вести за собой других и брать на себя ответственность, будет наполненная гармонией жизнь в собственном теле. Если эта идея покажется вам странной, не спешите отбрасывать ее – она исследуется и углубляется в каждой главе книги, которую вы держите в руках. В сущности, эта книга о теле лидера.

Изучая принципы формирования основных умений лидера, мы подробно рассмотрим следующие вопросы.

• Что такое лидерство (первая глава).

• Развитие в себе лидерских качеств (вторая глава).

• Додзё как тренировочная среда для лидеров: обучение действовать, практика, напарники, учитель/инструктор (третья глава).

• Как практика ведет к развитию качеств образцового лидера (четвертая глава).

• Тело лидера (пятая глава).

• Самоощущение образцового лидера и его необходимые навыки: сосредоточение, встреча лицом к лицу, расширение, проникновение и смешивание (шестая глава).

Глава 1. Все мы лидеры

Глава 2. Самосовершенствование

Лидерство не имеет ничего общего с властью и рангом, но связано с самосовершенствованием. Вступи на путь самосовершенствования, и ты откроешь в себе целый мир. Лидерство не имеет ничего общего с богатством и статусом, но связано с гармонией.

Лао-цзы

Поворотный момент в моей жизни наступил с появлением учителя. Это был период, когда я жил в полной неуравновешенности и искал новое направление. Как-то я навестил своего друга, признанного практика китайских боевых и исцеляющих искусств, которого давно не видел. В ходе нашей беседы он высказал предположение, что в скором времени я кого-то должен встретить. В свойственной ему таинственной манере он не пояснил мне, почему это вдруг должно произойти, но я сразу поверил ему и согласился. На следующий день он позвонил мне и сообщил, что мы должны с ним встретиться на будущей неделе.

В назначенный день я приехал заранее и дожидался в открытом кафе. Я устроился так, чтобы видеть главный вход в здание, в котором мы договорились встретиться, и чтобы мой друг тоже мог легко меня заметить. В этот час на улицах почти не было прохожих, и я сидел с чашкой горячего чая, наслаждаясь видом пухлых облаков, безмятежно скользящих по весеннему небу. Ничего конкретного я не ожидал, мне было просто интересно, как развернутся события.

В какой-то момент боковым зрением я уловил движение на аллее рядом со зданием. Двое мужчин спустились по ступенькам боковой лестницы, ведущей к входу, и после быстрого обмена репликами один из них вернулся обратно, а другой медленно пошел в мою сторону. В его внешности не было ничего примечательного за исключением необычайно плавной, полной энергии походки. Какие бы то ни было торжественность и важность в нем отсутствовали, напротив, вся его фигура словно воплощала собой непринужденность и свободу. Мужчина был худощавого телосложения, но казалось, будто он заполнил собой всю аллею. Когда он подошел ближе, я заметил, что этот человек взглядом «вбирает» в себя все окружающее, как если бы аллея была музеем, и любой мусор в его глазах имеет некую необъяснимую ценность. Я почувствовал, что тоже нахожусь в поле его зрения, хотя он не смотрел прямо на меня, и вообще было неясно, заметил ли он меня. В один момент он подобрал деревянную перекладину от упаковки и начал перемещаться тщательно отработанными, круговыми движениями: иногда широко и размашисто, иногда быстро и собранно, крутя перекладину над головой. В этом не было никакой принужденности или натянутости: казалось, он совершает такие движения исключительно ради собственного удовольствия. В грации и самообладании, с которыми он это делал, скрывалась колоссальная внутренняя сила.

По мере того как он двигался в моем направлении, я мог видеть, что ощущение силы от него идет благодаря некоему внутреннему стержню. Этот человек воплощал собой открытость и искренность, он прямо-таки светился теплом, хотя и вел себя очень сдержанно. Я вдруг отметил, что на него легко смотреть, – складывалось впечатление, что он вырезан из цельного куска, в нем нет ничего поверхностного или нарочитого. Дойдя до конца аллеи, он с невозмутимым видом смерил взглядом улицу, как будто был пилигримом, который после долгого путешествия наконец-то достиг святого места. Потом взглянул на меня и улыбнулся. Его лицо как будто осветили фонарем. Затем он повернулся и неспешным шагом вернулся по аллее к боковому входу в здание. Я был просто поражен силой его личности, и мне захотелось узнать, кто же он.

Та встреча, произошедшая уже тридцать пять лет тому назад, произвела на меня сильное впечатление и оставила в моем сознании образ того, что я назвал бы воплощением возможностей человека. Это был просто мужчина, прогуливающийся по пустынной аллее с обломком деревянной рейки в руках, однако мне он явил достоинства облика, силу, сосредоточенность, гармонию, целостность, грацию и безграничное желание проживать во всей полноте каждую секунду своей жизни. Необъяснимым для меня осталось то, что между нами не случилось какого-либо разговора, мы не были в каких-либо устоявшихся взаимоотношениях, которые позволили бы дать такую оценку. И все же таким образом он выразил себя, свое живое присутствие, которое показало мне, что он за личность. Это был именно тот человек, с которым хотел меня познакомить мой друг, и на протяжении тех тридцати лет, что я его знаю, его этическое, нравственное поведение согласуется с тем, что я наблюдал в тот памятный день.

Я рассказал об этом случае потому, что он раскрывает фундаментальное требование книги «Быть харизматичным лидером…»: собственное «Я» есть главнейшая сила лидера и оно неотделимо от тела. То есть наша осанка, телосложение и походка, способности к действию и то, как мы представляем себя через наши тела, отражают, кто мы есть на самом деле, как относимся к другим и к миру. Другими словами, тело является проявлением личной философии. Воплощенное в теле «Я» есть первичный источник власти для лидера, и это качество можно развить путем тренировок.

Сильные лидеры воплощают в себе концентрированную харизму. Именно эта харизма подвигает людей к действию. Она пробуждает скрытые таланты и умения, повышает доверие и развивает чувство товарищества. Это спокойная энергия, которая чрезвычайно притягивает. Я обращаю внимание на отношение между нравственной силой и тем, как мы живем в наших телах. В качестве примера приведу описание Джорджа Вашингтона в его бытность командующим войсками континентальной части США. Нижеприведенный отрывок из дневника сообщает о посещении Вашингтоном в 1778 году больницы в Уэст-Пойнте.

Наружность нашего главнокомандующего сочетает в себе черты истинного джентльмена и совершенного воина. Он примечательно высок, около шести футов ростом, подтянут и хорошо сложен. Сила и пропорциональность его конечностей и мускулов, кажется, сопоставима с выдающейся мощью его интеллекта. Ясность его взгляда и величественная, изящная манера держать себя производят сильное впечатление достоинства и благородства, которые являются его самыми характерными чертами. Никто не может находиться в его присутствии без того, чтобы не чувствовать влияния его ума и чтобы не связывать весь его облик с идеей мудрости, филантропии, великодушия и патриотизма. Прекрасная симметрия черт его лица указывает на кроткую и достойную душу… Он излучает естественную значительность, без каких-либо показных проявлений.[2]

По словам автора, он приводит это описание для того, чтобы «напомнить нам о том, как много значило простое появление Вашингтона среди рассеянных отрядов для поднятия их боевого духа, и о том, насколько он воплощал собой,[3] без преувеличения, саму армию». Важно заметить, что свидетель, младший офицер, до этого случая не был знаком с генералом Вашингтоном. Его заключения не основывались на длительном знакомстве или частых беседах. Он увидел нравственность и другие черты характера Вашингтона в его облике, в том, как тот держал себя. Прочитав любую биографию Вашингтона, каждый сможет с легкостью заметить те же самые качества: он начал развивать их в себе еще в юности и продемонстрировал в дальнейшем, уже будучи президентом. Иначе говоря, наблюдения написавшего дневник согласуются с тем образом Вашингтона, который нам известен. И снова я обращаю ваше внимание на то, как наш телесный облик, наша привычка держать себя неразрывно связаны с тем, что мы представляем собой в этическом, нравственном и духовном отношении.

Мы привыкли думать о характере человека либо как о бросающейся в глаза схеме поведения, либо как о проявлении его общей цели и намерений. Но если мы посмотрим на человека в непростые моменты, когда он должен действовать в соответствии с этическими нормами, то увидим, что все наблюдаемое в нем есть динамическое проявление совокупности ума, тела и духа – его личности, которая должна действовать с достоинством, прямотой и решительностью. Прочные этические и моральные установки неминуемо формируются через тело, которое должно быть внутренне спокойным, а внешне готовым к действию. Такой человек расслаблен без расхлябанности и силен без излишней жесткости, он может эффективно совершать определенные решающие действия или же демонстрировать величественное самообладание. Когда Томас Джефферсон говорил о том, что Вашингтон держался в седле лучше, чем кто-либо из его современников, это не просто дань уважения мастерству Вашингтона-наездника.[4] В этом наблюдении выразилась сила взаимосвязи между внутренней уравновешенностью президента и его нравственным авторитетом. Джефферсон предположил присутствие у президента этих качеств по одному тому, как он ездит верхом, а я добавлю, что то же самое можно сделать, наблюдая за тем, как человек ходит, ведет себя в необычной ситуации или, к примеру, стрижет газон. По всему этому возможно оценить его личную силу, самообладание, уравновешенность, способность к действию, умение слушать и ответственность. Наблюдая, как человек проявляет себя в своем теле, можно многое сказать о том, что он за личность. Это напоминает о высказывании известного гольфиста Арнольда Палмера: «Я могу выяснить все, что мне необходимо знать о человеке, понаблюдав за тем, как он пройдет свои восемнадцать лунок».

Точка зрения, которую я предлагаю здесь, заставляет пересмотреть традиционную интерпретацию личности, в которой основной упор делается на чрезмерное развитие одной-единственной стороны индивидуальности, и зачастую в ущерб другим сторонам. То же самое относится к картезианскому видению, которое разделяет разум, тело и эмоции, что неминуемо ставит характер в зависимость от того, что говорит человек. Более верное толкование предполагает взгляд на личность как на воплощение способа существования, отражающего ее целостность. Кроме того, такое положение дает основу идеи о том, что личность неразрывным образом связана с теми способами, которыми человек выражает себя через свое тело.

Здесь жизненно важно понять, что развитие лидерской харизмы через самосовершенствование не стоит путать с тренировкой самооценки, личностным ростом или саморазвитием. Говорю это потому, что вековая традиция самосовершенствования – жесткая борьба по превращению своих недостатков в достоинства, а добродетелей – в мастерские действия; эта борьба вела к обретению личностью своей истинной сущности и служению другим и деградировала в XX веке в индустрию «быстрых и эффективных» курсов по саморазвитию. Эта тенденция и сопутствующая ей приверженность ко всему материальному, поверхностному, а также нарциссизм, названный Уолтом Уитманом «великим американским экспериментом по сотворению меня», привели к тому, что путь самосовершенствования стал далек от делового мира, армии и правительственных кругов, поскольку ассоциировался с чем-то легкомысленным и не достойным серьезного внимания. Такое отношение стало причиной критической пустоты в деле развития лидерских качеств, пустоты, за которую мы платим утратой нашей человечности, здоровья и способности выявлять лучшее в самих себе и в окружающих.

Лидеры самосовершенствуются, чтобы лучше служить другим.

И на Востоке, и на Западе есть традиция с тысячелетней историей, по которой путь самосовершенствования трактуется как достижение все больших высот в служении людям. Это не способ самовозвеличивания, а путь, на котором мы можем расти и преобразовывать себя, чтобы расширить горизонт наших желаний. Сравните этот подход с тем, что говорил более двух тысяч лет тому назад Платон: «Мы станем лучше и храбрее в том случае, если будем связаны обязательствами и будем стремиться чего-либо добиваться, а не станем потворствовать своей фантазии о том, что все уже знаем, и не сочтем, что нет надобности пытаться узнать то, чего мы пока не знаем».

На пути самосовершенствования главный акцент состоит не в «лучшем» служении, саморазвитии или потакании собственному эго, но в действиях, осуществляемых мастерски. Тренировка самооценки способствует появлению адекватного чувства собственного достоинства. Благодаря этому процессу человек начинает лучше чувствовать самого себя; это очень важно, но необязательно ведет к новым действиям или лучшим поступкам. Также движение на пути «самовчувствования» может при этом быть совершенно оторванным от служения другим. Лидерский же путь самосовершенствования соотносится с подготовкой людей, которые воплощают в себе этику личной ответственности, социальных обязательств, моральное и духовное видение. Это жесткая дисциплина, уходящая корнями в две древние традиции – западную и восточную.

Представитель западной традиции Аристотель в своей «Риторике» говорит об этосе – типе лидерства, который есть «форма влияния на других людей, заставляющая их менять свои ценности, а соответственно, и качество исполнения работы». Далее он характеризует этос как лидерское качество, отличающееся от ораторского искусства и умения убеждать. Этос – это не то, что говорит или обещает человек, это его способ существования в этом мире, его харизма и уникальность, которая заставляет окружающих следовать за ним и воспринимать определенные идеи. В данном случае на ум приходят слова Уильяма Шекспира: «Суди обо мне по моим поступкам». Этос подразумевает, что фундаментальные черты характера индивидуума, которые проявляются в поведении личности, имеют силу вдохновлять и заставлять менять мировоззрение и поступки других людей. Когда человек представляет собой воплощенный этос, окружающие начинают действовать целесообразно и убежденно. Этос – это не просто интеллектуальная составляющая личности, но характерные черты его тела. По словам известного психолога Эриха Фромма, «сами по себе идеи не оказывают глубокого воздействия (на людей), когда они преподносятся лишь как идеи и мысли… Но идеи производят впечатление на людей, когда тот, кто их выражает, живет ими. Если идея персонифицирована учителем, то она облекается в плоть».[5]

В этом случае личность имеет мужество, необходимое для того, чтобы занять нужную ей позицию, а также гибкость, чтобы приспособиться к изменяющемуся миру. Этос – противоположность пафосу, который вызывает лишь жалость и сострадание. Этос будит уважение, вдохновение и ведет к действиям.

В восточной традиции понятие сюгё составляют два китайских иероглифа, обозначающих «учитель» и «практика». Буквально оно имеет смысл «достигать вершин мастерства в практике». В обыденной речи под этим понимается самосовершенствование. В рамках данной традиции основная цель заключается в дисциплинировании духа или характера через тело. В общем смысле сам вид деятельности при этом не столь значим: это может быть ходьба, бег, йога, плавание или гольф. Важно намерение, стоящее за практикой; оно и придает ей значение. Сюгё, или самосовершенствование, воплощает в себе развитие человеческого духа путем физических практик. Его не следует путать со спортивными целями в современном западном мире, такими как развитие навыков управления мотоциклом или координации, когда не принимается во внимание сила гармонии разума – тела – души. Сюгё ставит своей целью достижение такого уровня зрелости, который способствует положительному эмоциональному состоянию и позволяет контролировать негативное. Такой подход противоположен принятому в спорте простому наращиванию силы в теле, дабы оно могло успешно выполнять определенные движения.[6]

Практика сюгё построена таким образом, что личное «Я» в конечном итоге будет поглощено вселенским «Я». Данная фраза может показаться читателю туманной, но означает она лишь то, что добродетель лидера состоит в преодолении личных желаний, стремлений и страстей ради все больших обязательств. Если человек желает достичь мастерства, прожить достойную жизнь и вдохновлять людей, сюгё поможет выйти за пределы аппетитов эгоцентричного «Я». В таком состоянии тело расслаблено, ум свободен от мыслей о личном успехе или провале, а энергия намерения течет легко и беспрепятственно. Сохраняется равновесие между движением вперед и отступлением. В подобном уравновешенном состоянии человек может действовать непосредственно и брать инициативу в свои руки. Такое состояние синхронизации тела и разума более эффективно, нежели единоличное, сконцентрированное на себе «Я». Наивысшей точкой сюгё становится практическая мудрость, мастерское действие и спокойное сочувствие – формирование личности, ведомой не страхом, принуждением или своекорыстием, но действующей во имя добра.

Наши тела определяют наше поведение.

Следующая история поясняет, как развитие личности способствует появлению лидерского чувства, которое ведет к успеху не только саму личность, но и ее компанию.

Джерри – исполнительный директор преуспевающей технологической компании, основанной им десять лет тому назад. Он получил степень МВА в престижном университете и, прежде чем начать свое дело, был первым вице-президентом компании Fortune 100. Как правило, его деловые рекомендации были безупречны, а непосредственные подчиненные подшучивали над его энергичностью и требовательным подходом. В первые семь лет компания Джерри процветала, ежегодный прирост составлял в среднем 15 %. Он привлекал в свою компанию все больше клиентов, как вдруг неожиданный спад в экономике стал причиной резкого снижения продаж. Длительный застой сказался на прибыли и моральном духе служащих. Джерри попытался разрешить эту проблему, все чаще прибегая к жесткому, диктаторскому стилю управления. В результате некоторые из его лучших сотрудников уволились, резко снизились обороты компании, под вопросом оказалось само существование фирмы.

Джерри был известен среди своих сотрудников склонностью к конфронтации и сверхконтролю. Из-за своей непредсказуемости он потерял нескольких ключевых специалистов; оставшиеся же избегали общения с ним и впадали в оцепенение при его внезапном появлении. Эти симптомы нездоровых отношений в команде в какой-то степени можно было наблюдать и в те времена, когда дела у компании шли хорошо; теперь же Джерри окончательно усвоил привычку надевать маску чрезмерного веселья и неестественно широкую улыбку, которая стесняла его сотрудников. Когда для компании настали тяжелые времена, его агрессивность выросла в несколько раз, и, говоря словами одного из его менеджеров, «он отреагировал на возросшее давление тем, что усилил громкость и уменьшил способность к слушанию». Он стал более требовательным и грубым. Такая манера стала причиной отчуждения людей в компании, а клиенты начали воспринимать ее руководителя как бедствующего и доведенного до отчаяния человека. Все старались держаться от него подальше». Джерри чувствовал, что спасением от банкротства компании будет длительная и упорная работа всех и каждого. По мере того как его агрессивность набирала обороты, все больше сотрудников покидало фирму.

Джерри видел источник проблемы снаружи: в необходимости смены технологий или бизнес-процессов. Он искал новые методики и техники, которые могли бы помочь реорганизовать работу менеджеров и рекламного отдела. «Вполне вероятно, – заявлял он, – что нам необходима новая маркетинговая стратегия». Когда я сказал ему, что первым делом необходимо пересмотреть его стиль руководства, Джерри стушевался. Ему не приходило в голову, что, возможно, именно он сам является частью проблемы. «Выслушай историю моего успеха, – сказал он. – Почему я должен меняться?»

Джерри жил в мире, где к людям относились как к пешкам, которые можно лишь передвигать на огромной шахматной доске; в этом мире командный дух, дух товарищества, энтузиазм не имели серьезного значения. Деловая хватка Джерри, его ум, занимаемое на рынке место и жесткий стиль руководства позволили ему добиться соответствующего успеха; поначалу ему было вовсе необязательно непосредственно самому обладать такими фундаментальными человеческими качествами, как умение идти на компромисс, личное достоинство, способность слушать других, доброе расположение духа, доверие к людям, искренность и целеустремленность. Но теперь он оказался на перепутье, в ситуации, которая потребовала от него или смены стиля руководства… или объявления о банкротстве. Поначалу его вывела из себя сама мысль о том, что ему необходимо задуматься о своем поведении, увидеть, что его агрессивная и пренебрежительная манера отделяет его от окружающих, понять, что его чрезмерно авторитарный стиль общения не позволяет ему услышать ни своих сотрудников, ни своих клиентов. Оказалось, что он загнал самого себя в угол, и стало очевидно, что его лидерский стиль в духе «пленных не брать» был корнем всех проблем компании. Джерри был достаточно умным и в своей области имел определенный практический опыт, однако, к несчастью, потерпел крах в сфере организации, не сумев вызвать доверие и создать мотивацию у сотрудников.

Я поделил свою работу с Джерри и его командой на три этапа. На первом этапе я работал с Джерри один на один, а затем вместе с его коллективом. В начале нашей работы Джерри считал, что ему предстоит пройти ряд личностных и инструментальных тестов вроде опросника Майерса – Бриггс, после чего мы их вместе проанализируем, и все сразу изменится. Он был очень удивлен, когда я сказал ему, что собираюсь научить его чувствовать свое тело, преподать основы стиля жизни и лидерства, а потом посмотреть, что из этого выйдет. Я описал ему свое видение того, как он организовал себя в телесном плане, и попросил его прочувствовать это изнутри. Это дало ему возможность осознать, как видят и воспринимают его облик и поведение другие люди. Теперь перед ним открылись новые возможности. Вдобавок Джерри занялся определенными практиками, которые начали менять его манеру преподносить себя, а соответственно, и тот способ, с помощью которого он взаимодействовал с миром.

Джерри обладал чрезмерно развитым, словно бы скрученным в пружину торсом, который покоился на паре тонких, хилых ног. Его пальцы ног напоминали когти, поджатые ступни были подобны лапам птицы, вцепившейся в раскачиваемую ветром проволоку. Грудная клетка, жесткая и неповоротливая, приподнятая вверх, была выпячена вперед словно бы в попытке удержать дыхание внутри. Сутулые плечи казались неотделимыми от шеи, они будто сдавливали горло и голос. Все это вместе создавало впечатление перевернутой пирамиды с основной массой наверху и крошечным основанием внизу. Когда Джерри шел, казалось, что он все время спотыкается, принуждая себя двигаться вперед в попытке обрести равновесие. Ему удавалось это сделать, только сжимая мускулы таза и ягодиц и выбрасывая напряженный корпус вперед. В его теле наблюдался конфликт между стремлением двигаться вперед и попыткой обуздать самого себя. Его тело напоминало сосиску: стянутое сверху и снизу, оно заставляло испытывать своего владельца сильнейшее эмоциональное удушье в грудном отделе, где концентрировалось все возбуждение.

Наша работа продолжалась, и Джерри вспомнил, что, когда его отец умер, мать пристрастилась к алкоголю и отдалилась от детей. Он все время пытался ни в чем не отставать от старшего брата, стремился выглядеть старше, чем был, хотя отчаянно нуждался в поддержке и заботе матери. Он научился подавлять в себе нереализованное желание ласки и вместе с тем заставлять себя машинально двигаться вперед, чтобы быть успешным. Этот телесный конфликт превратился в физическую жесткость и стал причиной узкого эмоционального коридора. Джерри считал, что должен удерживать контроль над собой и при этом двигаться вперед. Такая жесткая скорлупа не позволяла проникнуть в душу юноши ни одному чувству извне и не давала выхода тем эмоциям, которые возникали у него внутри. Он был подобен ребенку, который втайне мечтает, чтобы его поддержали и похвалили, а внешне имитирует образец мужественности – некий гибрид Джона Уэйна и Терминатора.

Джерри говорил о том, что всегда испытывает чувство несоответствия – в то время как преподносит себя миру как высокомерного, властного и авторитарного человека. «Всегда, – делился он со мной, – я ощущаю эту необходимость держать все под контролем. Я должен заставлять себя и окружающих не стоять на месте, несмотря на то, что я никогда не бываю уверен в том, что поступаю правильно». Он осознал, что, сдерживая свое дыхание, преодолевает таким образом приступы страха и обретает способность двигаться дальше на своих одеревеневших ногах. Поскольку Джерри отчаянно нуждался в поддержке, он подавлял это свое желание с помощью поверхностного дыхания и зажатого торса. Такое напряжение мускулов вокруг грудной клетки, сердца и легких создавало у него впечатление, будто он выше и лучше других людей. Подобный стиль самоорганизации уменьшал его беспокойство, но становился причиной недоверия и неприязни со стороны окружающих. Джерри просто давил людей, не моргнув глазом, ничего не чувствуя и не думая при этом. Он загружал себя работой, отказываясь воспринимать собственные чувства, а значит, и чувства других людей. Его страх потерпеть крах обусловил навязчивую потребность в том, чтобы быть самым умным, всегда уверенным в себе и энергичным.

На наших занятиях Джерри сумел увидеть три важных момента в своем стиле лидерства. Во-первых, он осознал, что его телесная организация глубинным образом связана с тем, что он собой представляет как личность, а следовательно, и как лидер. Это позволило понять, что для того, чтобы измениться самому, изменить свое поведение, необходимо поменять форму и двигательную активность тела. Во-вторых, Джерри признал, что, несмотря на самоконтроль, его истинные чувства и мысли все же выражаются и вызывают у окружающих недоверие к нему и даже неприязнь. Он понял, что с помощью определенных практик можно создавать у окружающих иное впечатление, можно стать привлекательным для людей и вызывать в них доверие. Это не просто способ выглядеть в лучшем свете, а способ жизни, который берет свое начало изнутри и изливается наружу. В-третьих, Джерри осознал, что личность в лидерстве важна не менее (если не более), чем уровень интеллекта и технической компетенции. Это позволило ему воспринимать людей с точки зрения их возможностей, как партнеров, а не инструменты, как сотрудников, а не прихлебателей, на которых смотрят свысока.

Как только Джерри изменил свое поведение, мы приступили к работе с его командой. Сначала мы определили, как его сотрудники организуют себя телесно – индивидуально и как команда. На первой стадии мы начали с упражнений, которые показали им их прежний способ существования в этом мире – как отдельных личностей и как команды. В результате мы прояснили определенные паттерны поведения, как позитивные, так и негативные. Увидев себя с этой стороны, люди стали меньше раздражаться и приняли свои личные достоинства и недостатки как факт действительности. Они смогли осознать, какие качества полезны им, а какие были просто обусловлены не имеющими ценности для общего дела реакциями. Все это люди сумели понять, физически взаимодействуя друг с другом при выполнении упражнений из айкидо – японского боевого искусства.

Подобный вид телесной практики гораздо более эффективен, нежели заполнение стандартных бланков личностных опросников, поскольку он предлагает каждому буквально прочувствовать и непосредственно пережить схему поведения другого человека и вызванные ею устремления. Однажды воплощенная, история перестает быть просто интеллектуальной идеей, но становится тем, что пережито и прочувствовано лично. В этом случае есть выбор, тогда как в иных ситуациях остается только непредсказуемая реакция. Личное переживание влечет за собой доверие людей друг к другу, без чего невозможно эффективное сотрудничество и взаимодействие. Упражнения, которые помогли участникам увидеть, что раньше они придерживались автоматического и непродуктивного стиля жизни, не всегда приводили к «жестким» психологическим озарениям. Члены группы помогали друг другу: если кто-то из них возвращался к старым схемам поведения, другие старались тактично указать ему на это.

Теперь у Джерри появилась возможность увидеть, каким образом он создавал в коллективе волну повальных увольнений и недовольства. Он и его команда также смогли понять, как их автоматические реакции влияли на способ общения с клиентами и позиционирования их организации на рынке. Стало очевидно, что личный стиль Джерри превратился в стиль компании, который не позволял руководящему составу замечать открывающиеся перспективы в бизнесе. Политика компании была такова, что на людей смотрели не как на живых существ, способных к сотрудничеству и обладающих целостностью, а как на объекты, которые надо двигать, переставлять или увольнять. Сотрудники фирмы смогли теперь понять, как много совершенных ими ошибок стали причиной разрыва отношений с клиентами и упущенных возможностей на рынке в целом. Однажды в момент веселья, когда Джерри вернулся было к своей прежней манере повышать голос, кто-то назвал его «грузовиком Tonka». Джерри засмеялся, и с тех пор его называли «Tonka» всякий раз, когда он терял контроль над собой.

На втором этапе мы начали внедрять соответствующие практики и бизнес-процессы, направленные на то, чтобы каждый член коллектива был успешен на личном, командном и корпоративном уровнях. Сюда вошли структурированные диалоги, варьировавшиеся от бесед на личные темы до стратегических деловых переговоров. Мы приступили к тренировке навыков, которые бы повышали способность сотрудников координировать деловой процесс. Участники тренинга научились быть правдивыми и мужественными по отношению друг к другу до такой степени, что это подняло престиж компании и добавило успеха каждому ее сотруднику лично. Мы научили их, как нужно высказывать и воспринимать суждения для того, чтобы обеспечивать плодотворное взаимодействие и сотрудничество. Важно отметить, что эти разговорные практики были проведены не просто по заранее написанному сценарию или какой-либо содержащей практические советы книге. Члены группы учились говорить друг с другом из самого центра своей личности, стараясь уделять внимание своему настроению, чувству собственного достоинства, умению слушать, компетенции и умственным способностям. Между ними возросло доверие, а возникшие вслед за этим дружеские отношения обеспечили возможность мыслить стратегически и креативно, чего они никогда не могли представить себе раньше.

На третьем этапе участники занялись упражнениями, направленными на четкое осознание и прогнозирование их деятельности. Эта техника позволила им начать понимать друг друга, своих клиентов, а также увидеть свое место на рынке в новой перспективе. Члены группы беседовали на запретные темы, которые были вызовом их традиционной системе взглядов; они говорили с людьми, которые могли дать им ясное представление об исторически сложившейся картине мира. Также они освоили движения, которые помогли им прийти к самоосознанию, способствующему достижению успеха в быстро меняющейся среде. Заложив основы для доверия и сотрудничества на предыдущих двух этапах, люди смогли начать мыслить, взаимодействовать и творить совершенно иным образом. Такая база дала им возможность сохранять живой ум и способность гибко и динамично действовать на рынке.

Джерри научился управлять своим настроением и стал прислушиваться к своим сотрудникам и клиентам. Он узнал, как набирать в штат ярких, амбициозных людей и увлекать их работой. Управленческий отдел освоил техники, которые позволили ему более эффективно координировать действия сотрудников и вести переговоры с клиентами. Компания полностью сменила курс и стала лидером в своей области. В этот же период, начав использовать новые технологии, компания стала развивать направление интернет-продаж. Как сообщил мне Джерри, а также некоторые из его коллег, успех был бы невозможен без тех перемен, что произошли в нем самом и его команде.

Практика в «Додзё лидерства» стала причиной смены общей политики компании и формирования у Джерри и его коллег следующих способностей:

• быть открытым и искренним, четко осознавать свою цель и действовать в соответствии с нею;

• создавать позитивный настрой и управлять им для плодотворной и гармоничной жизни;

• вызывать и восстанавливать доверие;

• эффективно и слаженно взаимодействовать друг с другом;

• мотивировать и мобилизовать других;

• сохранять эмоциональное равновесие при неблагоприятных обстоятельствах и изменениях условий существования;

• более внимательно прислушиваться к запросам внутренних и внешних клиентов;

• более эффективно разрешать конфликты;

• осознавать то, как важно продолжать учиться всю свою жизнь.

• Эти спобности могут показаться элементарными, и они, конечно же, традиционно считаются необходимыми социальными навыками лидера. Однако целенаправленное развитие является редкостью. Программы «Додзё лидерства» демонстрируют, как это знание воплощается в жизнь…

В третьей главе мы рассмотрим элементы «Додзё лидерства».

Глава 3. Место осознания

Глава 4. Ты есть то, что ты практикуешь