Функциональный менеджмент. Как из хаоса создать порядок, преодолеть неопределенность и добиться успеха Рятов Кадирбай
Таким образом, мы будем рассматривать технологии как способы преобразования ресурсов в объекты потребности человека, сопоставляя их с расширением и развитием человеческих интересов.
3.3.2. Технологии – «знания и опыт» организации
Понятие «технология» происходит от греческих слов techn – искусство, мастерство, умение и logos – учение. Получается, что технология – это буквально «учение о мастерстве», т. е. методика, способ производства чего-либо. В разговорной речи слово «технология» мы часто заменяем словом «ноу-хау» (know-how), которое буквально переводится с английского «знаю как» (имеется в виду «знаю, как делать»).
Технологии организации в широком смысле – это объем знаний, которые она может использовать при производстве товаров и услуг. В узком смысле – это способы преобразования вещества, энергии и информации в процессе изготовления продукции, обработки и переработки материалов, сборки готовых изделий, контроля качества производства и управления.
Технологии включают в себя методы, формулы, схемы, приемы, рецепты и многое другое. Они тесно связаны с применяемыми средствами, оборудованием, приборами, инструментами и материалами.
Каким же образом в организации появляются технологии? Они могут быть разработаны в самой организации или приобретены у другой, которая специализируется на их создании. Так как создание технологий почти всегда связано с финансовыми затратами, они, как правило, имеют определенную стоимость. Технологии, не представляющие большой ценности, могут быть доступны любому желающему: их можно найти в открытых источниках – в книгах, научно-популярных журналах или в Интернете.
Мы будем рассматривать технологии организации с позиции их воздействия на результативность и эффективность ее продуктов – как главный инструмент (арсенал инструментов) владельцев организации, носителей предпринимательской функции.
3.3.3. Результативность и отраслевые технологии
Результативность отражает степень востребованности продукта организации. А востребованность во многом зависит от того, насколько качество предлагаемого продукта будет соответствовать определенному ценностями организации конкретному классу потребительских интересов. Для этого необходимо провести классификацию качества продукта, т. е. определить, какими качественными характеристиками должен обладать продукт, чтобы соответствовать конкретному классу потребительских интересов. Зная основные характеристики качества будущего продукта, можно приступить к его технологическому дизайну. Дизайн включает создание образа продукта, описание его физических и химических свойств, а также – и это самое главное! – отраслевую технологию – способ преобразования исходного материала, сырья и комплектующих в необходимый продукт. Наличие технологического дизайна позволит определить состав технологического процесса производства продукта, его ресурсоемкость, а также качество исходного материала, сырья и комплектующих изделий.
3.3.4. Эффективность и бизнес-технологии
Итак, допустим, посредством отраслевых технологий уже определены класс качества продукта и технологический дизайн. Мы знаем, каким будет новый продукт, из чего его изготовят, каков состав технологического процесса и его ресурсоемкость. Чтобы такой продукт можно было запустить в производство (т. е. поставить на поток), необходимо, используя бизнес-технологии, определить степень его экономической целесообразности – рассчитать потенциальную эффективность продукта. Для этого надо исследовать потенциальные рынки сбыта продукта, оценить их конкурентную среду. Затем изучить предложения на рынках сырья, материалов, комплектующих, оборудования, энергоресурсов, труда, подрядных работ и т. д. Оценить все рыночные, производственные, финансовые и юридические риски, которые могут возникнуть на протяжении всего жизненного цикла продукта.
Все это нужно сделать главным образом для того, чтобы иметь все аргументы в пользу выбора конкретного парного соотношения «цена – качество» для каждого отрезка жизненного цикла продукта. Ведь соотношение цены и качества продукта, как правило, не может оставаться постоянным. Потому что объемы продаж, а следовательно, и объемы производства продукта, вероятнее всего, со временем будут меняться.
Таким образом, необходимо спрогнозировать, какими могут быть объемы продаж и соотношение «цена – качество» на разных отрезках жизненного цикла продукта. Что, в свою очередь, позволит разработать бизнес-модель, рассчитать денежные потоки финансовой модели, определить и согласовать схему финансирования.
Примечание 1. Бизнес-модель – это схематичное отображение предполагаемого участия субъектов рынка (организаций, индивидуальных предпринимателей и физических лиц), а также качественных и количественных показателей такого участия:
• в уставном капитале организации (в случае создания новой организации или увеличения уставного капитала существующей организации для производства и продажи нового продукта);
• в приобретении продукта организации;
• в поставках технологий и инноваций;
• в поставках основного оборудования, энергоресурсов, комплектующих, исходных материалов и сырья;
• в выполнении подрядных работ и услуг;
• в подборе и обучении персонала.
Примечание 2. Финансовая модель – это расчеты всех предполагаемых денежных притоков и оттоков, связанных с производством и продажей продукта организации.
Примечание 3. Схема финансирования – отображение всех предполагаемых источников финансирования процесса производства и продажи продукта (собственный капитал организации, заемный инвестиционный капитал, кредиты банков), а также их долей в процентах от общей суммы.
Примечание 4. Заемный инвестиционный капитал – это инвестиции, привлекаемые организацией посредством выдачи письменных обязательств с указанием сроков возврата инвестиций и фиксированного инвестиционного дохода в процентах от указанной суммы.
Одним словом, отраслевые и бизнес-технологии помогают владельцам организации определить потенциально возможные цели результативности и эффективности каждого продукта. А это, в свою очередь, является необходимым и достаточным условием для принятия положительного или отрицательного решения относительно запуска его в производство.
Если интеграция интересов владельцев, менеджеров, персонала и потребителей – первая функция владельцев организации в рамках процесса создания и реализации продукта, то предпринимательство, т. е. развитие идеи о ценности продукта и идеи о ценности процесса производства и продажи продукта посредством отраслевых и бизнес-технологий, является второй функцией владельцев.
Владельцы организации посредством функций интеграции и предпринимательства создают и идеологию интеграции, и идеологию предпринимательства продукта, которые в совокупности образуют идеологию интеграции и предпринимательства. Ну а если организация производит более одного продукта, то каждый продукт, как правило, является воплощением своей идеологии интеграции и своей идеологии предпринимательства.
Сделаем главные выводы относительно технологий организации.
Технологии как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывают воздействие:
• на результативность продукта (отраслевые технологии):
классифицируют качество продукта;
определяют технологический дизайн продукта и его свойств;
определяют состав технологического процесса, его ресурсоемкость, качство исходного материала (сырья) и комплектующих;
• на эффективность продукта (бизнес-технологии):
оценивают рынки и риски;
определяют рынки сбыта, цены, жизненный цикл, бизнес-модель, финансовую модель и схему финансирования;
• на результативность и эффективность продукта: определяют соотношение «цена – качество», объемы производства и продаж, цели результативности и цели эффективности для каждого отрезка жизненного цикла продукта.
Пример 1. Использование отраслевых технологий для обеспечения результативности на Новоджамбулском фосфорном заводе компании «Казфосфат»
Продукция фосфорной отрасли Казахской ССР (до 1991 г.) более чем на 90 % была экспортно ориентированной. Среди известных зарубежных компаний, импортировавших казахстанский желтый фосфор, были такие крупные химические концерны, как Bayer и Henkel.
Распад Советского Союза по времени совпал с окончанием строительства двух новых фосфорных заводов на территории Китая. Поэтому желтый фосфор китайского производства без особых проблем занял на европейском рынке место, освободившееся после остановки в 1991 г. Чимкентского и Новоджамбулского фосфорных заводов.
В период с 1991 по 1999 г. отгрузки желтого фосфора с этих казахстанских заводов осуществлялись очень редко и носили эпизодический или разовый характер.
В 1999 г. с участием иностранных инвесторов была создана компания «Казфосфат», которая разработала стратегический план «реанимации» всех предприятий, добывающих и перерабатывающих фосфатное сырье в Казахстане. Наряду с техническими задачами по восстановлению основного и вспомогательного производства перед менеджментом встала задача возврата утерянных позиций на европейском рынке желтого фосфора – задача обеспечения результативности компании.
Специалисты европейских химических компаний всегда знали, что качество китайского фосфора существенно уступает качеству казахстанского желтого фосфора. Поэтому его рыночная цена всегда была ниже. Но в тот период, когда все предприятия бывшего Советского Союза работали непостоянно, с частыми перебоями и остановками, поставки из Китая носили стабильный характер. И этот фактор для европейцев был определяющим.
На вопрос, что делать в такой ситуации, был найден ответ: для Европы и европейских производителей приоритетом номер один является сохранение окружающей среды, поэтому важно интегрировать интересы компании «Казфосфат» с экологическими интересами европейских импортеров фосфора. Необходимо новое технологическое решение по повышению качества желтого фосфора, которое может преодолеть фактор накопившегося недоверия к стабильности поставок из Казахстана.
Другими словами, демонстрацию осуществления крупных инвестиций в восстановление и ремонт производства необходимо было подкрепить сильным аргументом – сокращением нежелательных химических примесей в желтом фосфоре.
В компанию были приглашены специалисты, ранее занимавшиеся лабораторными исследованиями и разработками технологий, направленных на сокращение содержания мышьяка в желтом фосфоре. Исследования были возобновлены и успешно завершены в производственных условиях Новоджамбулского фосфорного завода. Была создана и внедрена в производство новая технология, снижающая содержание мышьяка. Это позволило компании осенью 2000 г. организовать в г. Алма-Ате специальную презентацию нового, более «чистого» фосфора с участием всех заинтересованных европейских компаний. После чего были заключены крупные долгосрочные контракты на поставку желтого фосфора в Европу с января 2001 г.
Пример 2. Использование бизнес-технологий для обеспечения эффективности холдинговой компании «АлматыГаз»
Период с середины 90-х гг. прошлого века до середины первого десятилетия века нынешнего в памяти многих казахстанцев останется временем нескончаемых энергетических проблем. Веерные отключения электроэнергии, перебои с поставками природного газа, частое повышение тарифов и «парад» банкротств компаний – поставщиков коммунальной энергетики – вот перечень основных негативных событий тех лет.
Для преодоления трудностей, связанных со снабжением г. Алма-Аты природным газом, на базе действующего предприятия Алматыгоргаз в 1999 г. была создана частная холдинговая компания «АлматыГаз».
Применяя основные положения операционного менеджмента, новая компания сегментировала весь производственный процесс поставки газа на отдельные циклы. Для исполнения каждого цикла были созданы отдельные самостоятельные предприятия. Ранее в одном предприятии было сосредоточено все: закупка природного газа в Узбекистане; транспортировка газа по распределительным сетям города; капитальный и текущий ремонт газопроводов; учет промышленного и бытового потребления газа; пломбирование, ремонт, монтаж и демонтаж приборов коммерческого учета; администрирование базы данных; печать и доставка счетов; прием и обработка платежей. Обеспечить результативность и эффективность такого предприятия было очень трудно. Кроме того, все перечисленные циклы (в рамках одного предприятия) целиком «подпадали» под антимонопольное законодательство.
Новая структура компании позволила сегментировать производственный процесс, а вместе с ним и проблемы. Стало понятно, в какой функциональной зоне сосредоточены основные недоработки, что необходимо предпринять и на ком лежит ответственность. Антимонопольное регулирование теперь стало распространяться только на организацию, поставляющую газ (тариф на газ), и на предприятие, транспортирующее газ по распределительным сетям города (тариф на транспортировку газа).
Такая реструктуризация положительно отразилась на результативности и эффективности организации, но не дала полного эффекта. Причину, по которой компании – поставщики газа несли огромные убытки, еще предстояло устранить.
Происходило следующее. Для покупки газа в Узбекистане компания использовала кредиты банков. Коммерческие потери газа составляли от 10 до 20 % и более в зависимости от времени года. В результате выручка от продажи газа не покрывала сумму взятых кредитов. Возникали проблемы и с закупкой новых объемов газа, и с обслуживанием полученных кредитов.
Владельцам компании предстояло выяснить, где и как возникает проблема и каким образом ее можно устранить. Было принято решение пригласить опытных менеджеров в Абонентский расчетный центр, осуществлявший учет потребления газа предприятиями и населением г. Алма-Аты.
Анализ показал, что причины в следующем. Цены на газ, воду, тепловую и электрическую энергию в период существования СССР были достаточно низкими. Поэтому проблемы с оплатой потребленного газа ни у кого не возникали, коммерческих потерь в магистральных и распределительных сетях практически не было. Это позволяло вести учет потребления газа по упрощенному варианту, без существенных затрат. Использовался так называемый кассовый метод учета, суть которого в том, что каждый абонент самостоятельно фиксирует показания прибора учета, вписывает данные в пустое «окошечко» счета-квитанции и оплачивает рассчитанную таким образом сумму. Кассовый метод исключает необходимость ведения учета дебиторской и кредиторской задолженности, что, в свою очередь, исключает возможность ведения товарного баланса газа по системе алма-атинских газовых сетей.
В 1991 г. в Казахстане начались экономические реформы. Рыночные отношения со временем стали доминировать во всех сферах экономики, включая и энергетику. Цены на энергоносители постепенно росли и приближались к мировым. Теперь они составляли достаточно ощутимую долю в бюджетах всех потребителей. Возник риск резкого роста коммерческих потерь, т. е. использования газа без надлежащей оплаты. Но на этот факт не обратили внимания, что и привело в дальнейшем к нежелательным последствиям. Главное из них – невозможность стабильной и безаварийной поставки газа добросовестным потребителям.
Было решено с июня 2003 г. отказаться от кассового метода учета и перейти на метод начисления, предполагающий ведение полного, достоверного и своевременного учета. Компания обязана был охватить учетом всех абонентов. Все показания должны были соответствовать действительности, а сроки выполнения учетных операций соответствовать требованиям налогового законодательства.
Бизнес-модель Абонентского расчетного центра была коренным образом изменена, производственные процессы существенно оптимизированы, в том числе сокращено число работников (с 326 до 209 человек). В компоненты лицевых счетов (базы данных) были включены показания дебиторской и кредиторской задолженностей, это потребовало изменения всех форм основных отчетов и доработки всего программного обеспечения.
В результате произведенных изменений операционный год компания завершила без коммерческих потерь, с полноценным управленческим учетом, включая товарный баланс газа алма-атинских газовых сетей.
3.4. Элемент 3: структура
3.4.1. «Здоровье и физическая форма» организации
Пример из прошлого. Среди прочих документов, поданных мною при поступлении на математический факультет Казахского государственного университета, была медицинская справка по форме № 286. Особых требований к здоровью и физической форме наша будущая профессия не предъявляла. Поэтому прохождение медицинской комиссии в студенческой поликлинике носило формальный характер – допуск на вступительные экзамены получали практически все абитуриенты. Совсем другое отношение к результатам прохождения медицинской комиссии было в военных и мореходных училищах, учебных заведениях гражданской авиации и МВД, институтах физической культуры и спорта. Немало наших сверстников были вынуждены расстаться с юношескими мечтами о будущей профессии – по состоянию здоровья они не были допущены к вступительным экзаменам.
Этот пример из прошлого может служить неплохим аргументом в пользу следующего утверждения:
Нет человека, своим здоровьем и физической формой пригодного к любому виду деятельности, к любой профессии. Так же как нет и такой профессии, для которой пригодно любое состояние здоровья и физической формы – требования, пусть даже самые минимальные, есть везде.
От состояния здоровья и физической формы зависит способность человека заниматься тем или иным делом. Оно может быть связано с физическими нагрузками, необходимостью преодолевать большие расстояния, подниматься на высоту, выполнять тяжелую или художественную работу. Возможно, вам придется много думать, читать и запоминать. Или хорошо слышать, видеть, различать вкусы, запахи и цвета. …Каждый человек, выбирая профессию, «обрекает» себя на необходимость обладать соответствующими физическими способностями. Причем сам выбор профессии тоже требует способностей.
Как и человек, организация для успешной деятельности обязана обладать соответствующими «физическими способностями». Организация, как мы уже знаем, избирает себе предмет деятельности (какие продукты и для кого производить), опираясь на ценностное восприятие ее владельцев, и формализует его с помощью идеологии интеграции и предпринимательства. А то, какими именно «физическими способностями» должна обладать организация, зависит от процессов создания и реализации продуктов.
Организации обладают различными «физическими способностями», т. е. у каждой из них свои организационные процессы, свои специфические методы, помогающие узнать, понять и «предвидеть» интересы и предпочтения потребителей. У каждой свое видение, восприятие и анализ ситуации в обществе и на рынках. Своя практика рассматривать, сравнивать и отбирать предложения поставщиков и подрядчиков. Свои процедуры закупок, транспортировки сырья, материалов и комплектующих, свои технологии создания продукта. Свои механизмы продвижения на рынки. Свои представления о социальной ответственности, декларируемых ценностях и взятых на себя обязательствах. Свои способы различать низкое качество, недобросовестное отношение, незаконные действия и т. д.
Не каждая организация обладает «физическими способностями» создавать и предлагать продукты такого качества, как, например, Toyota или Mercedes. Для этого нужны великолепно организованные процессы, способные:
• создавать уникальные идеологии интеграции и предпринимательства;
• находить исчерпывающие возможности для реализации каждой новой идеологии интеграции и предпринимательства посредством:
формирования (описания) безупречного алгоритма процесса производства и продажи продукта;
точного исполнения этого алгоритма, специалистами и производственным персоналом организации.
В свою очередь, Toyota и Mercedes вряд ли в состоянии производить и продавать такие самолеты, как Boeing и Airbus. Как, впрочем, вряд ли Boeing и Airbus могут выпускать такие же автомобили, как Toyota и Mercedes. Потому что для производства и автомобилей, и самолетов необходимо иметь соответствующее «здоровье и физическую форму» – нужна своя организация процессов. Кроме того, в авиастроении, как и в автомобилестроении, доминируют свои идеологии интеграции и предпринимательства, которые могут быть созданы и реализованы только в «своих» процессах.
Следовательно, можно согласиться со справедливостью следующих двух утверждений:
1. Нет универсальных организаций, процессы которых были бы пригодны для создания и реализации любых продуктов. Так же как нет и универсальных продуктов, для создания и реализации которых были бы пригодны любые организационные процессы.
2. Каждая идеология интеграции и предпринимательства может быть создана и реализована в условиях «своего» процесса.
3.4.2. Структура как отображение организации процессов
Для создания и реализации продуктов организациям приходится выполнять довольно много различных действий. Причем большинство действий организация вынуждена повторять с различной периодичностью. Все действия организации, как правило, связаны между собой и объединены в процессы, которые состоят из этапов, циклов, фаз и операций.
Старту каждого процесса обычно предшествует описание его алгоритма, т. е. конечного числа действий, а также порядка их следования, необходимых исполнителю для достижения желаемого результата. Чтобы создать и реализовать какой-либо продукт, организации необходимо обеспечить исполнение алгоритма, состоящего из шести этапов (рис. 13):
• создание идеологии интеграции;
• создание идеологии предпринимательства;
• создание алгоритма процесса производства и продажи;
• создание контента процесса производства и продажи;
• процесс производства и продажи продукта;
• потребление продукта.
Примечание. Важно не путать алгоритм процесса создания и реализации продукта с алгоритмом процесса его производства и продажи! Первый описывает действия организации от замысла до его полной реализации, а второй – действия организации, когда замыслы уже одобрены, но еще не реализованы.
Все шесть этапов являются неотъемлемыми частями одного процесса. Без любого из них процесс не может быть полным. Кроме того, порядок следования этапов не может быть другим. Каждый этап состоит из своих циклов, циклы – из фаз, фазы – из операций. Их следование также подчинено определенному порядку. Иными словами, алгоритм процесса создания и реализации продукта – это описание этапов, циклов, фаз и операций, а также порядка их следования.
Раз есть алгоритм процесса создания и реализации продукта, следовательно, кто-то в организации должен его исполнять.
Как мы знаем, все организации, кроме проектных, создаются на неограниченный срок. Это значит, что владельцам организаций необходимо, во-первых, постоянно поддерживать баланс интересов {O, M, S, C} по каждому из продуктов, которые они производят и продают, а во-вторых, создавать новые балансы по новым продуктам.
Для поддержания существующих балансов {O, M, S, C} необходимо время от времени обновлять отдельные качественные характеристики продуктов. Это значит, чт, выполнив однажды первые четыре этапа алгоритма процесса (создав идеологию интеграции, идеологию предпринимательства, алгоритм и контент процесса производства и продажи продукта), организация в дальнейшем будет выполнять их снова и снова.
Рис. 13. Этапы процесса создания и реализации продукта
Например, автоконцерн Toyota осуществил в 2012 г. рестайлинг своей популярной модели Land Cruiser 200. Основные технические характеристики и базовая комплектация автомобиля остались почти прежними. Правда, двигатель заменен новым. Сократился объем его цилиндров и расход горючего. Мощность заметно возросла. Появились дополнительные опции для езды по бездорожью, а также более совершенная навигационная система.
Периодический рестайлинг (обновление) производимых продуктов, а также вывод на рынок совершенно новых продуктов – работа, которую в организации необходимо делать постоянно. Следовательно, организации необходимо постоянно выполнять все шесть этапов алгоритма процесса создания и реализации продуктов, а для этого – выделить отдельные постоянно действующие функции.
Функций, обеспечивающих выполнение шести этапов алгоритма процесса создания и реализации каждого продукта, в организации тоже шесть:
• интеграция;
• предпринимательство;
• управление;
• администрирование;
• производство и продажа;
• потребление.
В процессе создания и реализации продуктов организации каждая из этих шести функций выполняет свою часть работы:
• функция интеграции – создает идеологию интеграции;
• функция предпринимательства – создает идеологию предпринимательства;
• функция управления – создает алгоритм процесса производства и продажи продукта;
• функция администрирования – создает контент процесса производства и продажи продукта (обеспечивает специалистами и производственным персоналом, основными и оборотными средствами);
• функция производства и продажи – реализуя идеологию интеграции и предпринимательства, следуя алгоритму, используя контент, производит и продает продукт потребителям;
• функция потребления – обеспечивает удовлетворение интересов потребителей.
Создание все новых и новых продуктов, их реализация, а также периодическое обновление производимых продуктов посредством шести функций в конечном итоге приведет к возникновению определенного уклада – организации процессов.
Введем следующее определение:
Организационная структура – это отображение организации процессов, обеспечивающей исполнение алгоритма создания и реализации продуктов организации.
Другими словами, организационная структура показывает, каков принятый к исполнению состав этапов, циклов, фаз и операций, а также общий порядок их следования и между какими функциональными зонами ответственности (ФЗО) распределены все этапы процесса, все циклы каждого этапа, все фазы каждого цикла и все операции каждой фазы.
Каждая зона ответственности обеспечивает выполнение определенного набора операций, фаз или циклов. Каждый такой набор требует создания соответствующей группы людей, включающей как рядовых сотрудников и специалистов, так и менеджеров и владельцев организации. Каждая такая группа называется структурным подразделением.
Итак, каждая организация обладает своей структурой, элементами которой являются структурные подразделения. Каждое структурное подразделение – функциональная зона ответственности. Самые крупные ФЗО – это шесть функций организации, которые включают в себя менее крупные зоны ответственности, как этапы включают циклы, циклы – фазы, а фазы – операции (рис. 14).
Рис. 14. Типовая организационная структура
3.4.3. Развитие структуры организации
Каждая структура должна демонстрировать, как организованы процессы, как работает «конвейер» создания и реализации продуктов, т. е. показывать:
• как рождается идеология интеграции и предпринимательства;
• как создается алгоритм процесса производства и продажи;
• как создается контент;
• как эти компоненты, объединяясь, обеспечивают производство и продажу продукта.
Иными словами, исполнение каждого нового алгоритма процесса создания и реализации продукта в определенной степени зависит от состояния действующей структуры организации. С другой стороны, исполнение каждого нового алгоритма, как правило, приводит к определенным изменениям исходной (действующей) организационной структуры. В этом и состоит зависимость структуры организации от нового продукта.
Давайте в общих чертах уточним, какими могут быть изменения исходной структуры.
Новый продукт организации, как нам уже известно, может быть:
• еще одним дополнительным продуктом в одной из существующих линеек продуктов;
• первым продуктом новой линейки одной из существующих матриц продуктов;
• первым продуктом первой линейки новой матрицы продуктов.
В первом случае изменения структуры будут несущественными. Максимальные изменения могут произойти на уровне создания одной (или нескольких) дополнительной фазы существующего производственного цикла. Исходные материалы, средства производства, персонал и управляющие менеджеры в основном останутся прежними. Появится новая группа потребителей, по составу близкая к прежним группам потребителей организации.
Во втором случае изменения структуры будут среднего порядка. Максимальные изменения могут произойти на уровне создания одного (или более) производственного цикла – нового производства. Новый продукт предназначен для совершенно новой группы потребителей и будет выпущен на новом оборудовании с использованием нового исходного материала. Следовательно, с участием иного персонала, но под управлением прежних менеджеров.
В третьем случае структура организации претерпит существенные изменения. Максимальные изменения могут произойти на уровне создания более чем одного производственного цикла – группы новых производств. Новый продукт, предназначенный для новой группы потребителей, будет произведен на новом оборудовании, с использованием нового исходного материала, с участием нового персонала и под управлением новых менеджеров.
Давайте теперь рассмотрим, какое воздействие организационная структура оказывает на процесс производства и продажи каждого нового продукта, на его результативность и эффективность.
3.4.4. Структура организации и результативность продукта
Предположим, идеология интеграции и предпринимательства нового продукта уже разработана. Допустим, она содержит понимание того, какой вид и класс потребительских интересов должен удовлетворять данный продукт, чем он будет ценен для потребителя. Прояснены качественные характеристики продукта, его технологический дизайн, состав технологического процесса, ресурсоемкость и качество исходного материала. Кроме того, идеология уже определила, какими видами и классами интересов должны обладать будущие менеджеры, специалисты и производственный персонал, чем должен быть ценен сам процесс создания и реализации продукта. Также определено, на каких рынках продукт будет продаваться, какова рыночная цена основного оборудования, комплектующих, сырья и энергоресурсов, просчитаны рыночная стоимость услуг менеджеров, специалистов и производственного персонала (обладающих квалификацией, соответствующей требованиям технологического процесса) и соотношение «цена – качество» на каждом отрезке жизненного цикла продукта и т. д.
На основе данной идеологии интеграции и предпринимательства владельцы организации принимают решение о целесообразности «запуска» продукта в производство и о его продаже. И если решение будет положительным, то «эстафетная палочка» передается в руки менеджеров, которые призваны сделать замыслы владельцев осуществимыми на практике.
Менеджеры организации, как носители функции управления, прежде всего создают алгоритм процесса производства и продажи нового продукта. Взяв за основу идеологию интеграции и предпринимательства, они достаточно подробно, вплоть до каждого цикла, каждой фазы и каждой операции, включая порядок их следования, описывают предполагаемый процесс производства и продажи нового продукта.
Алгоритм процесса производства и продажи продукта, как правило, состоит из двух частей: первая описывает все, что нужно делать для производства продукта внутри организации, вторая – все, что нужно делать для производства и продажи продукта вне организации, во внешней среде.
Алгоритм внутренних операционных процессов строится исходя из состава технологического процесса, ресурсоемкости и качества исходного материала. Алгоритм внешних операционных процессов строится на базе бизнес-модели организации. По мере готовности первой и второй части алгоритма они «стремятся навстречу друг другу», а затем объединяются в единое целое – алгоритм производства и продажи нового продукта. Но является ли он полным?
Алгоритм производства и продажи продукта считается полным, если он описывает все циклы, фазы и операции, обеспечивающие фактическую готовность продукта, а также возможность его продажи потребителям. Иными словами, полнота процесса достигается, когда в него включены все циклы, фазы и операции, без которых невозможны производство и продажа продукта.
Полнота алгоритма – необходимое условие результативности, но не достаточное. Помимо полноты должен быть определен порядок, в соответствии с которым разные циклы, фазы и операции «вступают в совместную работу» – одновременно, поочередно или независимо друг от друга, когда операция, фаза или цикл выполняются в удалении от основного процесса, в самом же процессе участвуют «полуфабрикаты» – результаты такой работы. Простейшие примеры такого аутсорсинга:
• производство подрядными организациями комплектующих изделий, используемых организацией-заказчиком для сборки собственной продукции;
• запись оркестрового исполнения музыкального сопровождения, которая используется певцом во время концертов;
• производство ИT-компанией компьютерной программы, которая может быть приобретена любой организацией для использования в собственных бизнес-процессах.
Итак, с одной стороны, есть структура, отображающая действующие процессы производства и продажи всех продуктов организации (рис. 15). С другой – есть алгоритм процесса производства и продажи нового продукта, описывающий все циклы, фазы и операции, а также порядок их выполнения. Структура представляет «здоровье и физическую форму» организации, «показывая», какие циклы, фазы и операции могут выполняться в рамках ее ФЗО, связанных с производством и продажей продуктов. А алгоритм процесса производства и продажи нового продукта указывает, какие циклы, фазы и операции в каком порядке требуется выполнять.
Являясь отображением действующей организации процессов, структура также «показывает», какие изменения необходимо внести, чтобы достичь функциональности, обеспечивающей выполнение всех циклов, фаз и операций, описанных в новом алгоритме процесса производства и продажи продукта, с соблюдением их полноты и порядка следования. Другими словами, организация процессов может быть способна или не способна выполнить новый алгоритм процесса производства и продажи продукта, что, возможно, связано с тем, что организация процессов не предусматривает выполнения каких-то операций, фаз или циклов, входящих в описание процесса производства и продажи нового продукта, или предусматривает их выполнение в другом порядке.
Рис. 15. Организационная структура и алгоритм процесса производства и продажи нового продукта
Таким образом, структура выявляет «белые пятна» в существующей организации процессов, показывая, в какой части процессов какие изменения необходимо произвести, чтобы обеспечить полноту и порядок процесса производства и продажи каждого нового продукта.
3.4.5. Структура организации и эффективность продукта
Эффективность продукта находится в прямой зависимости от оптимальности алгоритма производства и продажи. Что это значит? Оптимальность алгоритма подразумевает, что процесс производства и продажи должен включать только те операции, фазы и циклы, без которых производство и продажа продукта невозможны, а порядок следования операций, фаз и циклов должен обеспечивать минимальные затраты на производство и продажу каждой единицы продукта.
Достичь оптимальности процесса производства и продажи можно посредством исключения из алгоритма всех неоправданных производственных циклов, фаз и операций, а также неоправданного их дублирования. Таковыми будут те циклы, фазы и операции, исполнение которых не оказывает никакого положительного влияния на результативность продукта. Рассматривая каждую ФЗО под таким углом, можно полностью исключить неоправданные затраты энергии, материалов, труда и других ресурсов организации.
Оптимального порядка следования операций можно добиться посредством рассмотрения альтернативных вариантов решений, анализируя расчеты затрат каждого варианта.
Хорошим примером оптимизации алгоритма может служить так называемая задача коммивояжера:
Пример. Грузовик транспортной компании каждое утро доставляет свежие скоропортящиеся продукты питания (хлеб, молоко, фрукты, овощи и т. д.) в несколько магазинов, расположенных в различных частях города. Необходимо, чтобы доставка продуктов осуществлялась в кратчайшие сроки и в удобное для покупателей время с сохранением качества и товарного вида продуктов. Кроме того, необходимо свести к минимуму затраты транспортной компании – пробег, расход ГСМ, износ автотранспорта, затраты рабочего времени водителя и пр.
Для решения задачи следует предварительно измерить расстояния между всеми объектами, а также время на преодоление каждого отрезка пути. Затем рассчитать протяженность всех маршрутов и время передвижения транспорта по каждому маршруту. После чего выбрать самый оптимальный маршрут.
Допустим, менеджеры организации оптимизировали алгоритм (состав и порядок) процесса производства и продажи продукта. Каким образом на оптимальность алгоритма, т. е. на эффективность нового продукта, может повлиять действующая структура организации?
Являясь отображением организации процессов, структура показывает, какие изменения необходимы, чтобы обеспечить выполнение всех циклов, фаз и операций, описанных в алгоритме, не допуская неоправданных производственных операций, фаз или циклов, лишнего дублирования, а также неоптимального порядка выполнения работ.
Способны ли менеджеры на этапе организации процессов или их изменения полностью исключить риск возникновения неоправданных циклов, фаз и операций или их дублирования? Конечно, нет. Менеджеры не застрахованы от ошибок, которых становится меньше только с обретением опыта.
Лишь при тесном сотрудничестве владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала в организации можно достичь максимальной оптимизации процессов. Причем оптимизация будет максимальной, если она будет осуществляться на «встречных направлениях». Иными словами, если менеджеры, внося изменения в структуру организации на уровне производственных циклов, будут оптимизировать процесс «сверху вниз» – от циклов к фазам и операциям. А специалисты и производственный персонал будут предлагать менеджерам варианты повышения производительности труда – оптимизации «снизу вверх» – от операций и фаз к циклам.
Что может обеспечить такое сотрудничество? Конечно, интеграция интересов владельцев, менеджеров, специалистов и производственного персонала на основе общей системы ценностей, а также их профессиональная квалификация.
3.4.6. «Скелет» структуры организации
Каждая организационная структура имеет свой «скелет», строение которого во многом зависит от того, к какому виду относится организация: проектному, линейному, матричному или многоуровневому. Иными словами, структура, являясь отображением организации процессов, должна показывать:
• количество матриц продуктов в организации (сколько групп менеджеров);
• количество линеек продуктов в каждой матрице (сколько групп персонала);
• число продуктов в каждой линейке (сколько групп потребителей).
Говоря языком «структурных подразделений», должно быть четко определено:
• как сгруппированы предприятия организации и сколько таких групп;
• какие предприятия (производства) входят в каждую группу;
• какие цеха, департаменты и службы существуют на каждом производстве;
• какие производственные линии есть в каждом цеху, какие отделы – в каждом департаменте и какие команды – в каждой службе.
Если провести аналогию между крупной организацией и большим симфоническим оркестром, то «скелет» структуры организации показывает, какие типы музыкальных инструментов представлены в оркестре (клавишные, струнные, духовые, ударные, язычковые и электромузыкальные). Затем среди клавишных – какие духовые, а какие струнные; среди струнных – какие щипковые, а какие смычковые. Среди духовых – какие медные, а какие деревянные… В каком количестве есть инструменты в оркестре и т. д., и т. п.
Примечание. Необходимо четко различать процесс создания и реализации продукта и процесс производства и продажи продукта. Процесс создания и реализации включает в себя шесть этапов, одним из которых, а именно пятым, является процесс производства и продажи продукта.
Теперь мы сможем сделать основные выводы относительно структуры организации.
Структура как элемент функциональной модели, участвующий в процессе создания и реализации продукта организации, оказывает воздействие:
• на результативность продукта – обеспечивает полноту и порядок процесса производства и продажи продукта (циклов, фаз, операций);
• на эффективность продукта – обеспечивает оптимизацию процесса «сверху вниз» (от циклов к фазам и операциям).
Пример. Влияние структуры на развитие строительного холдинга BI Group (Астана)
Строительный холдинг BI Group – одна из немногих динамично развивающихся крупных частных компаний Казахстана, которой удалось к 2012 г. добиться пятикратного роста объемов производства в сравнении с уровнем докризисного 2007 г. Такой успех в развитии компании стал возможен благодаря системному подходу к решению вопросов, относящихся ко всем шести функциям организации: интеграции, предпринимательству, управлению, администрированию, производству и продаже, а также потреблению.
В начале 2006 г. фирма чаще именовалась как Группа компаний BI Group. Она не была вертикально интегрированной и представляла собой «дуэт» двух достаточно крупных компаний: АО BI Group и ТОО «Строительная корпорация АБК-Курылыс». Структура группы представляла две отдельные организационные структуры (рис. 16).
АО BI Group занималось земельным и строительным девелопментом и в «дуэте» выступало в роли заказчика проектов. ТОО «СК АБК-Курылыс» являлось генеральным подрядчиком проектов. В его структуре кроме четырех СМУ и нескольких предприятий по выпуску различных строительных материалов были еще компании, оказывающие сервисные услуги строительного профиля.
Первоначально владельцы Группы видели дальнейшее развитие бизнеса в акционировании строительной корпорации и преобразовании ее в строительный холдинг. Но с приходом весной 2006 г. в компанию новых менеджеров возможных вариантов развития стало больше. Менеджеры указали на следующие недостатки:
1. Отсутствие вертикально интегрированной структуры Группы сдерживает развитие портфеля бизнесов АО BI Group, ограничивая его функциями заказчика по проектам жилищного и частично коммерческого строительства в г. Астане.
2. Департамент стратегического маркетинга АО BI Group на деле является лишь департаментом операционного маркетинга в структуре заказчика проектов на строительном рынке г. Астаны. Поэтому он не в состоянии заниматься исследованиями других направлений развития Группы.
3. Действующая структура Группы подразумевает неизбежное дублирование топ-менеджерами АО BI Group функций топ-менеджеров ТОО «СК АБК-Курылыс», и наоборот.
4. Действующая структура Группы ограничивает развитие дочерних предприятий как самостоятельных бизнес-единиц, неоправданно усложняет процессы принятия, исполнения и контроля важных управленческих решений, не обеспечивает баланса ответственности и полномочий менеджеров Группы.
Рис. 16. Структуры АО BI Group и ТОО «СК АБК-Курылыс» (начало 2006 г.)
Рис. 17. Предложение менеджеров по изменению структуры холдинга BI Group (весна 2006 г.)
Рис. 18. Действующая структура холдинга BI Group (2012 г.)
Поэтому они выдвинули следующие предложения:
• Передать от АО BI Group к ТОО «СК АБК-Курылыс» функции заказчика по проектам жилищного строительства, тем самым высвободив владельцев компании для создания других направлений бизнеса – формирования новых идеологий интеграции и предпринимательства.
• Передать от ТОО «СК АБК-Курылыс» четырем строительно-монтажным предприятиям функции генеральных подрядчиков по всем проектам жилищного и коммерческого строительства.
• Утвердить иную вертикально интегрированную структуру холдинга АО BI Group (рис. 17).
Решением совета директоров аргументы менеджеров компании были изучены и признаны обоснованными, а предложенная организационная структура холдинга принята и утверждена.
Новая организационная структура позволила владельцам холдинга сконцентрироваться на основных своих функциях – создании идеологии интеграции и предпринимательства по новым направлениям деятельности, заняться расширением портфеля бизнесов.
Все блоки ТОО BI Group, следуя новой логике, в скором времени выделились в отдельные бизнес-направления. В настоящее время портфель бизнесов холдинга, кроме жилищного и коммерческого строительства, производства строительных материалов и строительных услуг, включает такие динамично развивающиеся направления бизнеса, как дорожное и промышленное инфраструктурное строительство (рис. 18). Годовой объем производства с 2007 по 2012 г. увеличился в пять раз и приблизился к $900 млн.
3.5. Элемент 4: система управления
3.5.1. Система управления – «сознание и характер» организации
Как мы уже знаем, запуску любого продукта в производство предшествует создание идеологии интеграции и предпринимательства, а также алгоритма процесса производства и продажи. Результативность продукта невозможна без полноты циклов, фаз и операций, а также без соблюдения порядка их исполнения. А для эффективности продукта необходима оптимизация состава и порядка процесса производства и продажи. Во-первых, не должно быть неоправданных операций, в том числе и лишнего дублирования. Во-вторых, порядок исполнения всех циклов, фаз и операций должен обеспечивать минимальный уровень всех затрат. Разработка и утверждение алгоритмов относится к функции управления, а ее основными носителями являются менеджеры.
Теперь нам предстоит ближе познакомиться с работой менеджеров, чтобы понять, что такое система управления организацией и какое воздействие она оказывает на результативность и эффективность продуктов организации.
Прежде всего вспомним, что функциональная модель человека включает такой элемент, как «сознание и характер». Человек обладает природной способностью отражать в своем сознании окружающий мир, а также мыслить и рассуждать, определяя тем самым свое отношение ко всему, что происходит.
Реалии, в которых живет человек, постоянно меняются. Эти перемены оказывают определенное воздействие на жизнедеятельность людей. Поэтому сознание человека вынуждено реагировать – формировать суждения, выводы и решения, направленные на реализацию его интересов в условиях изменяющегося мира.
Например, происходит резкое изменение погоды, наступает череда прохладных и дождливых дней. Сознание человека принимает это изменение и определяет, какие ответные действия необходимы. В интересах человека не промокнуть и не замерзнуть – сохранить здоровье и хорошее самочувствие. Поэтому в эти дни он носит теплую одежду, ходит в непромокаемой обуви и берет с собой зонт.
Решения, принимаемые человеком в ответ на изменения окружающего мира, есть не что иное, как попытка сохранить и по возможности развить работоспособность своей функциональной модели. Это стремление обеспечить привычный ход событий, результативность и эффективность деятельности, несмотря на перемены. Так что теплая одежда, непромокаемая обувь и зонт нужны для защиты «здоровья и физической формы» – одного из элементов функциональной модели человека.
Организации, как и человеку, тоже необходимо «сознание». Нужна способность отражать все происходящее вокруг организации и внутри ее. Умение «мыслить, рассуждать и определять свое отношение к происходящему» помогает вырабатывать нужные решения, направленные на реализацию ее интересов в условиях меняющейся реальности.
Читать бесплатно другие книги:
